Den kontinuierlichen Wandel aktiv gestalten Von Katrin Matuschek & Julia Heyl

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1 Veränderungsmanagemen in NPOs Den koninuierlichen Wandel akiv gesalen Von Karin auschek & Julia Heyl Überblick Die Seuerung von Veränderungsprozessen is in vielen Non- Profi-Organisaionen (NPOs) bereis zu einer Daueraufgabe und zur Kernkompeenz nich nur von Führungskräfen geworden. Soziale, wirschafliche, kulurelle und demografische Veränderungen sellen NPOs immer wieder vor neue Herausforderungen und erfordern um die Organisaion zukunfsfähig aufzusellen eine Anpassung an die sich koninuierlich wandelnden Rahmenbedingungen. Diese up-praxishilfe gib Ihnen einen ersen Einblick in die klassischen odelle von Veränderungsmanagemen, sell Ihnen aber auch einen alernaiven flexibleren Veränderungsmanagemen-Ansaz für das Gesalen von komplexen Veränderungsvorhaben vor. Außerdem erfahren Sie, mi welcher Halung sich NPO-Veranworliche auf sich wandelnde Gegebenheien einsellen können. Inhalsverzeichnis Besonderheien bei Veränderungsmanagemen in NPOs Was is Veränderungsmanagemen? Veränderungsmanagemen- Ansäze im Wandel Kompeenzen für Führungskräfe bei komplexen Veränderungsprozessen Quellen und Verweise Veränderungsmanagemen Was is das? Veränderungsmanagemen is ein Begriff aus der Organisaionsenwicklung. Veränderungsmanagemen mein die zielorieniere Seuerung von Veränderungen in komplexen Organisaionen, Insiuionen und Unernehmen, sowie dessen professionelle Gesalung und erfolgreiche Umsezung. á Ziele: Das Konzep möche Wege aufzeigen, wie insiuioneller Wandel, die Veränderung von Sraegie, Srukur und Kulur in Organisaionen, so gesale werden kann, dass Wandel nachhalig als posiiv erleb wird, und die bereffende Organisaion zukunfsfähig aufgesell is. Der besondere Fokus darauf, Wandel nich passiv geschehen zu lassen, sondern bewuss wahrzunehmen, ermöglich eine akive Gesalung des Prozesses. Veränderungen bringen Unsicherheien und Unwägbarkeien mi sich, da es gil, bewähre Pfade zu verlassen und Gewohnheien umzusellen. Daher können sie auf Widersand uner den Beroffenen soßen. Deshalb is es wichig, die Prozesse so zu gesalen, dass sie für die enschen verkrafbar und versändlich sind und der Handlungsbedarf der Organisaionen für sie erkennbar is. So können Beroffene zu Beeiligen werden, die sich für Veränderungen einsezen und Veranworung übernehmen. up-praxishilfe: Veränderungsmanagemen in NPOs 1

2 Besonderheien bei Veränderungsmanagemen in Non-Profi-Organisaionen Gerade auch Non-Profi-Organisaionen sehen uner Veränderungsdruck. Sowohl die äußeren (Konkurrenz um Fördermiel, Anforderungen an Qualiäsmanagemen ec.), als auch die inneren Bedingungen (verändere Anforderungen von igliedern und Freiwilligen an den Nuzen ihres Engagemens, flache Hierarchien ec.) ändern sich, und NPOs müssen mi diesem Wandel Schri halen. $ Für die Praxis: Um Wandlungsprozesse erfolgreich zu gesalen, sollen jedoch die srukurellen Besonderheien von NPOs in den Blick genommen werden. Dami gemein is das Zusammenspiel von Haup- und Ehrenamlichen bzw. Freiwilligen, und deren jeweiligen unerschiedlichen Ineressenlagen, die die Dynamik von Veränderungsprozessen beeinflussen. Haupamliche wollen und müssen ihre Koordinaions- und anagemenaufgaben wahrnehmen, und Veränderung is ofmals im Sinne von Effizienz- und Effekiviässeigerung nowendig und anzusreben. iglieder wollen vor allem ihre Ineressen verreen sehen und den größen Nuzen aus den Täigkeien der Organisaion ziehen. Die Nowendigkei Veränderung voranzureiben und zu gesalen erschließ sich ihnen uner Umsänden nich immer. Für Ehrenamliche und Freiwillige is die persönliche oivaion für das Engagemen von besonderem Ineresse, welches durch ungenügend kommuniziere und inransparene Vorgänge beeinrächig werden kann. Parizipaive Planungsprozesse und die ieinbeziehung aller vom Wandel Beroffenen is unerlässlich, um Akzepanz für Veränderungen zu schaffen, und Wandel nachhalig zu gesalen. Besondere achbezüge kommen hinzu: iglieder wählen die Haupamlichen und haben somi erhebliche Enscheidungsmach. Haupamliche haben dagegen wenig Enscheidungsmach, jedoch das größe Informaionskapial und sind of für Veränderungsprozesse veranworlich. Veränderungsmanagemen-Ansäze im Wandel Veränderungsmanagemen is kein saisches Programm, vielmehr ein Ansaz, der sich selbs im Wandel befinde. Sowohl klassische, als auch neuere Veränderungsmanagemen-Ansäze haben ihre Berechigung. Es komm auf die Rahmen- und Umwelbedingungen an. Im Folgenden wollen wir ihnen klassische und neuere Ansäze vorsellen. Klassische Ansäze Klassisches Veränderungsmanagemen geh vor allem von der Annahme aus, dass Veränderung die Ausnahme is, und ein geplaner, konrollierbarer, und in sich geschlossener, zeilich erminierer Prozess is. Demensprechend sind klassische Ansäze auch sreng phasenorienier. up-praxishilfe: Veränderungsmanagemen in NPOs 2

3 Beispiel 1: Das Drei-Phasen odell nach Kur Lewin Das klassische Veränderungsmanagemen bezieh sich überwiegend auf Kur Lewins Drei-Phasen-odell von 1947: Unfreezing Changing Refreezing Unfreezing - Aufauen - Die Veränderung wird vorbereie Changing - Bewegen - Die Veränderung wird durchgeführ Refreezing - Einfrieren - Die Veränderung wird abgesicher In der ersen Phase, der des Aufauens, wird die Veränderung vorbereie, die Beroffenen werden informier und in die Diskussionen mieinbezogen. Zudem werden aßnahmen enwickel, die Beroffenen auf das Neue einsellen. Auch is Teil der ersen Phase eine Besandsaufnahme zur Analyse der Is-Siuaion. Dami wird das zu bereffende Sysem weich und veränderbar. Die zweie Phase is die Phase der Bewegung, in der die eigenliche Veränderung durchgeführ wird. Es wird direk in die Abläufe eingegriffen, Beroffenen solle weierhin der Nuzen der Veränderung verdeulich werden, und sie sollen in der neuen Siuaion rainier werden. Verhalen und Prozesse werden überwach. Im Ergebnis wird das Sysem in dieser Phase ransformier. Phase drei is die Phase des Wiedereinfrierens. Ziel is hier die Veränderung abzusichern. Prozesse und Verhalen werden weierhin überwach, Fehl verhalen wird sankionier. Das verändere Sysem wird so an die Rückkehr zum alen Zusand gehinder. Beispiel 2: odell der Sieben Phasen Lewins Drei-Phasen-odell gil als Grundlage für viele weiere Phasenmodelle im Veränderungsmanagemen. Die meisen davon sellen den Veränderungsprozess kleinschriiger dar und bedienen sich zeigemäßer Begriffe, wie z.b. das odell der Sieben Phasen der Veränderung: 1. Bewusssein schaffen 2. Ziel formulieren 3. Informaionen vermieln 4. Veränderungsschrie planen 5 Erse Erfolge sichbar machen 6. Veränderung insiuionalisieren 7. Veränderung kulivieren up-praxishilfe: Veränderungsmanagemen in NPOs 3

4 Zunächs wird Bewusssein für die Nowendigkei der Veränderung geschaffen und es werden Ziele formulier. Transparene Informaionsvermilung über die geplanen Vorhaben und die angesreben Ziele an alle Beeiligen sind dabei von herausragender Bedeuung. Daraufhin werden die Veränderungsschrie geplan. Schon bevor die Veränderung abgeschlossen is, is es wichig, erse Erfolge sichbar zu machen, um alle Beeiligen weierhin zu moivieren. Zum Ende des Prozesses werden die Veränderungen insiuionalisier und kulivier. Die Veränderung is in klassischen Herangehensweisen dann abgeschlossen, wenn eine neue Srukur an die Selle der alen gereen is. Einsaz klassischer Einsäze bei: überschaubaren Veränderungsvorhaben sabilen Rahmenbedingungen und zeilich begrenzen, zielfixieren Projeken Gegenübersellung klassischer und neuerer Ansäze Neuere Ansäze sellen den klassischen Ansäzen ein anderes Versändnis von Wandel gegenüber und formulieren Gegenhesen was das Vorgehen beriff. Die folgende Grafik beschreib die Gängige Change These, die klassischen Ansäzen zugrunde lieg, und sell ihr eine Gegenhese von Wandel gegenüber. Gängige Change These Gegenhese 1. Rhyhmus Veränderung als Ausnahme Veränderung is allägliche Nowendigkei 2. Sysem Veränderung als Eingriff von außen Wandel is [...] endogen, Teil der Sysemprozesse 3. Form Veränderung als beherrschbarer Prozess Wandel vollzieh sich auch auf ungeplanem Wege 4. Ar Veränderung als linearer und kausaler Prozess Wandel und Wandelansöße sind nich mehr eindeuig zu veroren 5. Quelle Veränderung als exklusive Top- Aufgabe Wandel kann von den verschiedensen Sellen in Gang gesez werden Quelle: Schreyögg, G. (1999): Organisaionsenwicklung quo vadis? In: ZOE 3/99, S , eigene Ergänzungen. up-praxishilfe: Veränderungsmanagemen in NPOs 4

5 Agiles Veränderungsmanagemen als neuerer Ansaz Agiles Veränderungsmanagemen is ein neuerer Ansaz, der der zunehmenden Komplexiä und Unplanbarkei Rechnung räg und Lösungssraegien anbiee, die weniger linear geplan sind, sondern sich einer Veränderung schriweise annähern, sich an einem ieraiven bzw. agilen Vorgehen orienier. Ieraiv bedeue, sich durch Wiederholung dem Ziel oder der Lösung anzunähern. Ein ieraives Vorgehen räg Komplexiä und Unsicherhei Rechnung, indem es vorsichiges Experimenieren sowie häufiges Reflekieren über den Prozess vorschläg. Es gib keine fixen Zielvorsellungen, sondern Zielkorridore und Planungen werden immer nur für kürzere Zeiräume gemach, um Zielvorsellung mi der Realiä abgleichen und ggf. nachjusieren zu können. So läd der Veränderungsprozess zu zügigem Handeln und Improvisieren ein, und kann sich Schri für Schri vollziehen. Ein zirkuläres Prozessmodell der Transformaion & Innovaion Cycle uius/inx haben ein ea-odell als konzepionellen Rahmen für die Erneuerungsarbei in Organisaionen enwickel, den Transformaion & Innovaion Cycle. Sie beonen die Bedeuung der Grundhalung in Organisaionen und bei Beroffenen in Bezug auf Veränderung, und leien daraus ein Prozessmodell, sowie Kernkompeenzen für Führungskräfe ab. Das zirkuläre Prozessmodell möche dabei unersüzen, die richigen Fragen zu sellen, sowie eine Grundhalung der Offenhei zu kulivieren (Zuhören, Beobachen und Sondieren). 1. Aufgaben beschreibung u. reformulieren 7. Ergebnis reflekieren u. sabilisieren 2. Fragen u. zuhören, beobachen u. sondieren 6. Das Feld kommunikaiv einsimmen 3. Hypohesen u. Alernaiven skizzieren 5. odellieren, experimenieren u. esen 4. Ideen/Visionen enwickeln, imaginieren u. kombinieren Quelle: Darsellung nach uius/inx (2013), S. 60. up-praxishilfe: Veränderungsmanagemen in NPOs 5

6 $ Für die Praxis: Im Folgenden sellen wir Ihnen einzelne Schrie des Prozessmodelles ewas genauer vor, die eher als Anhalspunke dienen, denn als sarr zu durchlaufende Sufen zu versehen sind, sowie mögliche Fragen, die Sie sich in diesem Zusammenhang sellen können. 1. Aufgabenbeschreibung und Reformulierung Besandsaufnahme, Problembeschreibung und Reformulierung als posiive Frage. 2. Fragen und zuhören, beobachen und sondieren Erkundung und Beobachung des Umfeldes, genaues Hinhören und Sondieren. 3. Hypohesen und Alernaiven skizzieren Analyse der Enwicklung, Bildung von Hypohesen und Skizzierung möglicher alernaiver Wege. 4. Ideen/Visionen enwickeln: imaginieren und kombinieren Absand nehmen, um auf neue Gedanken zu kommen. Wie können wir erreichen, dass...? Wie können wir uns öffnen? Was können wir mi unseren Ressourcen gemeinsam mi anderen machen? Wie sehen es andere? Von wem können wir lernen? Welches Wissen können wir nuzen? Wie is es zur heuigen Siuaion gekommen? Welche Szenarien sind denkbar? Welche Widersprüche und/oder Widersände sind Ansazpunke einer neuen Enwicklung? Was passier wenn wir ganz loslassen? Was läss sich kombinieren und reduzieren? Was sind gue Lösungen? Haben wir eine Vision? up-praxishilfe: Veränderungsmanagemen in NPOs 6

7 5. odellieren, experimenieren und esen odellieren einer ragfähigen Sraegie, Ausprobieren, Experimenieren, Tesen. Is die gefunden Lösung bzw. das Konzep anschlussfähig? Wird sie bzw. es versanden? ach sie bzw. es einen Unerschied? Nuz sie auch unseren Umwelen? 6. Das Feld kommunikaiv einsimmen Umsezung oder Einsimmung des Feldes. Wie können wir wen erreichen? Wen können wir einbeziehen? Wie gehen wir mi Widersänden um? Wie schaffen wir Resonanz? Wir können wir die gefunden Lösung/das Projek/den Prozess weier verbessern? 7. Ergebnis reflekieren und sabilisieren Die Sabilisierung der gefundenen Lösung und das bewusse Verarbeien der Erfahrungen. X Wie können wir wen erreichen? Wen können wir einbeziehen? Wie gehen wir mi Widersänden um? Wie schaffen wir Resonanz? Wir können wir die gefunden Lösung/das Projek/den Prozess weier verbessern? Veränderung is ein zirkulärer Prozess. Anfang und Ende sind Elemene eines endlos geflochenen Bandes. Aus: uius/inx (2013), S. 61. Nur vermeinlich liegen Sar- und Endpunk des Veränderungsprozesses auf einem Niveau. Wurde eine Veränderung durchlaufen, lieg jedoch der Endpunk wünschenswererweise auf einem höheren Niveau, und is wiederum Anfangspunk eines weieren Veränderungsprozesses. up-praxishilfe: Veränderungsmanagemen in NPOs 7

8 Hinweis: Das up-trainingsbuch Change Veränderung. Vorgehen, Halung und Organisaion bei Veränderungsvorhaben in NPOs sell einen weieren modernen Ansaz, den ieraiven, mi dem Vorgehensmodell der flow- urn-map genauer vor, ebenso wie viele weiere prakische Werkzeuge! Kompeenzen für Führungskräfe bei komplexen Veränderungsprozessen Veränderung bring den Bruch mi Gewohnheien und eingeüben usern mi sich. Eine Organisaion muss neue Handlungsabläufe und Kommunikaionswege einüben, und brauch dafür Anleiung und Führung. Führungskräfen komm dabei besondere Veranworung zu, sie müssen den Wandlungsprozess miragen und Orienierung geben. Realisische Erfolgseinschäzungen sind wichig, und das ieinbeziehen der Beeiligen is esseniell. Nich zulez spiel auch die Analyse von Risiken eine Rolle. Um Erneuerungsarbei in ieraiven Wandlungsprozessen anzuleien und zu begleien, sind vor allem sieben Kompeenzmuser als ea-fähigkeien von Führungskräfen für die Gesalung von inelligenen, lernfähigen Organisaionen von Bedeuung: 1. Achsamkei Das Nichwissen im Wissen akzepieren, Achsamkei für das Nich-Offensichliche schulen, respekvolle, werschäzende Fragen sellen und scheinbar Unanasbares in Frage sellen. 2. Offenhei An Grenzen gehen und diese überschreien und dadurch Neues endecken, Wissen eilen, gu beobachen und zuhören, jenseis der eigenen Disziplinen nach Lösungsansäzen und Impulsen suchen. 3. Pfadunabhängigkei Fähig bleiben, die bisherigen Bahnen zu brechen, Zukunfsszenarien enwickeln, dadurch in Alernaiven denken und Abzweigungen gehen. 4. Kombinaorische Inelligenz Eigene Sichweisen verrücken und mi anderen verknüpfen, Sowohl-als-auch denken, neue kreaive Kombinaionsmuser endecken. 5. Gesalungsfähigkei Für eine gue Idee, eine gue Form oder Gesal finden. odellierung einer Sraegie bis zur Formulierung einer simmigen Gesalung von Zukunfsräumen. Einen Unerschied machen, und zugleich anschließen an die Vorsellungen und Bedürfnisse der Umwel. 6. Kooperaionsfähigkei Vielfal, Dialog und Kooperaion hersellen, Kommunikaion und neues Zusammenspiel organisieren, Vielfal zum Klingen bringen. 7. Geduld und Ausdauer Scheiern als Ressource sehen und aus Erfahrungen des Scheierns lernen können, Geduld und Ausdauer üben, aus dem Nichgelingen lernen. up-praxishilfe: Veränderungsmanagemen in NPOs 8

9 X Es geh [...] um die Vorsellung eines Prozesses, der radikaler und zugleich realisischer, offener und breier angeleg is und särker auf Selbsorganisaion und Parizipaion sez. Ein Prozess, bei dem wir neue Räume, Ore und Formae schaffen, in denen experimenier, Geschichen erzähl und in alernaiven Szenarien für die Zukunf gedach werden kann. [...] Es geh darum, die Blickrichung zu ändern und andere Fragen zu sellen. [...] Aus: uius/inx (2013), S. 58f. Quellen und Verweise Bacher, Rober; Vahs, Diemar (2007): Change anagemen in Nonprofi-Organisaionen. Schäffer-Poeschel-Verlag, Sugar. Berger, ichael; Chalupsky, Jua; Harmann, Frank (2008): Change anagemen. (Über-)Leben in Organisaionen. Verlag Dr. Göz Schmid, Wienberg. anagerkreis der FES: Reformpoliik als poliisches Change anagemen - Hinweise aus der unernehmerischen Praxis. Hier aufrufbar. (zulez aufgerufen 2014) uius, Bernhard von; inx, Eckard (2013): Kreisförmiger Forschri - Ein zirkuläres Prozessmodell für die erneuerungsfähige Organisaion. In: Zeischrif für Organisaionsenwicklung, Nr.1/2013. S Veränderungsmanagemen als Prozess. Skrip zum up-training, ersell von flow consuling. Weiere Informaionen rund um das Thema Veränderungsprozesse in NPOs gesalen finden Sie auf unserer up-webseie. Das up-trainingsbuch Change Veränderung. Vorgehen, Halung und Organisaion bei Veränderungsvorhaben in NPOs finden Sie auf unserer up-webseie. i welchen ehoden man auch Veränderungen parizipaiv gesalen kann, erfahren Sie in den up- Praxishilfen Parizipaionsverfahren auf unserer up-webseie uner Publikaionen. up-praxishilfe: Veränderungsmanagemen in NPOs 9