Ergebnisse und Konsequenzen aus der Studie. Controlling im deutschen Krankenhaussektor Berliner Krankenhausseminar

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1 Ergebnisse und Konsequenzen aus der Studie Controlling im deutschen Krankenhaussektor Berliner Krankenhausseminar Aktuelle Umfragerunde jetzt: Berlin, 3. Juni 2015

2 1 Einführung 2 Wiederkehrende Fragen: Entwicklungstendenzen 3 Ergebnisse und neue Erkenntnisse 4 Konsequenzen aus Ergebnissen Controllingstudie

3 Die Studie Controlling im deutschen Krankenhaussektor ist eine mehrjährig angelegte Studie, die den Status Quo und Entwicklungen im Controlling erhebt Ziele und Studiendesign Ziele Studiendesign 2014 Erhebung von Status Quo und Entwicklungstendenzen im Krankenhauscontrolling Jährliche Durchführung seit 2011 Studiendesign ist in diesem Themengebiet bislang einzigartig Wiederholung der Fragen zur Ableitung von Entwicklungstendenzen sowie Aufnahme weiterer interessanter Themengebiete Publikationen: Erstellung Studienschrift, FachpresseVeröffentlichungen, Vorträge Diskussion neuer Themengebiete auf dem Deutschen Krankenhaus-Controller-Tag Bereitstellung Onlineplattform und Papierfragebogen mit max. 76, teilweise bedingten, Fragen Zeitraum: Adressaten 2014 Kaufmännische Geschäftsführung bzw. Bereichsleitung Controlling aller Akutkrankenhäuser und Psychiatrien/ psychosomatischen Einrichtungen in Deutschland Versand von ca Anschreiben Anzahl verwertbare Antworten: Controllingstudie

4 Die abgefragten Themenkomplexe wurden von Jahr zu Jahr weiterentwickelt, um neue Aspekte aufzunehmen oder zu vertiefen Themenbereiche und wesentliche Fragestellungen 1 Organisation des Controllings Wie viele Mitarbeiter sind mit Controllingtätigkeiten beschäftigt? Erfolgen medizinisches und kaufmännisches Controlling organisatorisch getrennt? 2 Rollenverständnis des Controllers Welche Tätigkeiten prägen die Arbeitszeit im Controlling? Welche Rolle nehmen Controller gegenüber der Geschäftsführung und den Leistungserbringern ein? 3 Berichtswesen Wie umfangreich, häufig und zeitnah werden Aufsichtsrat, Vorstand und Klinikleiter informiert? Durch welche IT-Lösungen wird das Berichtswesen unterstützt? 4 Planung Wie häufig und wie umfangreich werden Planungen durchgeführt? Welche Planungsgrößen sind Bestandteil der Planungen? 5 Investitionscontrolling Wird eine Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt und wenn ja, mit welchen Methoden? In welchen Abteilungen ist Investitionsplanung/ -kontrolle verankert? 6 Erlös- und Kostensteuerung Wie werden Erlöse und Kosten erfasst und zugeordnet? Übersteigen Kostenarten- und Kostenstellenrechnung die gesetzlichen Standards? Seit 2011 Seit 2012 Seit 2013 Seit Ergebnissteuerung Existiert eine fallbezogene Kalkulation bzw. Kostenträgerrechnung? Wie häufig und auf welcher Ebene werden Ergebnisse ermittelt und analysiert? 8 Liquiditätsplanung Wie umfangreich und über welchen Zeitraum wird die Liquidität geplant? Wie ist die Liquiditätsplanung in die Gesamtplanung integriert? 9 Risiko-Controlling Für welche ökon. und medizin. Risiken existiert ein Risiko-Controlling? Mit welchen Verfahren werden Risiken überwacht und Konsequenzen beurteilt? 10 Ziel- und Anreizsystem Werden Zielvereinbarungen eingesetzt und daran monetäre Anreize geknüpft? Welche Kennzahlen werden den Zielvereinbarungen zugrunde gelegt? 11 Verbundsteuerung In welchen Bereichen werden Verbünde/Konzerne eher zentral oder dezentral gesteuert? Inwiefern wird die Zentralisierung durch einh. Datenbestände unterstützt? 12 Wie Sonderthema: viele Häuser optieren PEPP und/oder haben schon PEPP-Erlöse simuliert? Wie ist der Umsetzungsstand der Leistungserfassung und welche Steuerungsimplikationen werden erwartet? Controllingstudie

5 Die abgefragten Themenkomplexe wurden von Jahr zu Jahr weiterentwickelt, um neue Aspekte aufzunehmen oder zu vertiefen Themenbereiche und wesentliche Fragestellungen 1 Organisation des Controllings Wie viele Mitarbeiter sind mit Controllingtätigkeiten beschäftigt? Erfolgen medizinisches und kaufmännisches Controlling organisatorisch getrennt? 2 Rollenverständnis des Controllers Welche Tätigkeiten prägen die Arbeitszeit im Controlling? Welche Rolle nehmen Controller gegenüber der Geschäftsführung und den Leistungserbringern ein? 3 Berichtswesen Wie umfangreich, häufig und zeitnah werden Aufsichtsrat, Vorstand und Klinikleiter informiert? Durch welche IT-Lösungen wird das Berichtswesen unterstützt? 4 Planung Wie häufig und wie umfangreich werden Planungen durchgeführt? Welche Planungsgrößen sind Bestandteil der Planungen? 5 Investitionscontrolling Wird eine Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt und wenn ja, mit welchen Methoden? In welchen Abteilungen ist Investitionsplanung/ -kontrolle verankert? 6 Erlös- und Kostensteuerung Wie werden Erlöse und Kosten erfasst und zugeordnet? Übersteigen Kostenarten- und Kostenstellenrechnung die gesetzlichen Standards? Seit 2011 Seit 2012 Seit 2013 Seit Ergebnissteuerung Existiert eine fallbezogene Kalkulation bzw. Kostenträgerrechnung? Wie häufig und auf welcher Ebene werden Ergebnisse ermittelt und analysiert? 8 Liquiditätsplanung Wie umfangreich und über welchen Zeitraum wird die Liquidität geplant? Wie ist die Liquiditätsplanung in die Gesamtplanung integriert? 9 Risiko-Controlling Für welche ökon. und medizin. Risiken existiert ein Risiko-Controlling? Mit welchen Verfahren werden Risiken überwacht und Konsequenzen beurteilt? 10 Ziel- und Anreizsystem Werden Zielvereinbarungen eingesetzt und daran monetäre Anreize geknüpft? Welche Kennzahlen werden den Zielvereinbarungen zugrunde gelegt? 11 Verbundsteuerung In welchen Bereichen werden Verbünde/Konzerne eher zentral oder dezentral gesteuert? Inwiefern wird die Zentralisierung durch einh. Datenbestände unterstützt? 12 Wie Sonderthema: viele Häuser optieren PEPP und/oder haben schon PEPP-Erlöse simuliert? Wie ist der Umsetzungsstand der Leistungserfassung und welche Steuerungsimplikationen werden erwartet? Controllingstudie

6 Die aktuelle Stichprobe bildet die Marktverhältnisse im Großen und Ganzen gut ab öffentliche, größere und Kalkulationshäuser leicht überrepräsentiert Teilnehmerstruktur 2014 (n = 146) und Marktstruktur im Vergleich 2014 Markt Trägerschaft Größenordnung 70% 44% 30% 37% 35% 35% 42% 39% 19% 21% 19% 8% Öffentliche Einrichtung Freigemeinnützige Einrichtung Private Einrichtung bis 299 Betten 300 bis 599 Betten 600 und mehr Betten Zulassung InEK-Kalkulationshaus 88% 83% 66% 80% 6% 2% 6% 5% 1% 34% 20% Hochschul-/ Universitätsklinik Plankrankenhaus Einrichtung mit Versorg.- vertrag Einrichtung ohne Versorg.- vertrag ja nein Controllingstudie

7 Einführung Wiederkehrende Fragen: Entwicklungstendenzen Ergebnisse und neue Erkenntnisse Konsequenzen aus Ergebnissen Controllingstudie

8 Jedes dritte Haus beschäftigt nur 1-2 Vollkräfte im Controlling Ausbau dient im Wesentlichen zur Stärkung des Medizincontrollings Stellenausstattung der Controllingabteilungen Controllingstellen absolut Entwicklung der Controllingstellen über 7 bis 10 VK über 10 VK 8% 5% 19% bis 1 VK über 3 bis 7 VK 29% 22% über 1 bis 2 VK 17% über 2 bis 3 VK Medizincontrolling Anstieg Reduktion 1% 32% 12% 3% 37% 1% 1% 1% Reduktion Anstieg Kaufmännisches Controlling Controllingstudie

9 Der überwiegende Teil der Krankenhäuser trennt weiterhin das medizinische vom kaufmännischen Controlling Organisation von medizinischem und kaufmännischen Controlling Trennung von kaufmännischem und medizinischem Controlling Nach Größe 72% 84% 89% 28% 16% Keine Trennung 20% Bis 299 Betten Nach Trägerschaft 300 bis 599 Betten 600 und mehr Betten 84% 16% 81% 19% 67% 33% Öffentlich Freigemeinnützig Privat 80% Trennung Nach CMI 72% 84% 28% 16% Trennung Keine Trennung CMI bis 1,0 CMI über 1, Controllingstudie

10 Zwei Drittel der Arbeitszeit von Krankenhauscontrollern werden für die Datensammlung, -auswertung und Berichtserstellung aufgewendet Tätigkeitsprofil von Krankenhauscontrollern Insgesamt zwischen 40 % und 80 %! Anteil an Arbeitszeit in % Oberes Quartil (75%) Median Unteres Quartil (25%) Controllingstudie

11 Standardberichte werden in einem auf die Informationsbedürfnisse abgestimmten Rhythmus bereitgestellt DB-Rechnung und Risikoberichte nicht flächendeckend Reportingempfänger und -rhythmus Aufsichtsrat Vorstand Klinikleiter monatlich 4% 5% 3% 3% 15% 17% 48% 17% 48% monatlich 64% 44% 13% 15% monatlich 26% 25% 25% 67% 64% 74% 92% viertel-/ halbjährlich 19% 39% 49% 19% 27% 15% 67% viertel-/ halbjährlich 37% 22% 31% 20% 13% 27% 17% viertel-/ halbjährlich 17% 24% 21% 6% 22% 20% 19% jährlich 9% 9% 7% 5% 18% 12% jährlich 3% 3% 2% 4% 17% 13% 13% jährlich 4% 15% 1% 1% 3% 13% gar nicht 13% 37% 26% 52% 66% 71% 71% gar nicht 12% 19% 14% 44% 39% 46% 55% gar nicht 13% 4% 1% 36% 44% 43% GuV DB-Rechnung Kostenbericht Med. Leistungskennz. Medizincontrolling Kaufm. Risiko-Reporting Med. Risiko-Reporting Controllingstudie

12 Die Verbreitung von DWH ist mittlerweile auf 60 Prozent gestiegen der Anstieg wird dabei von Häusern aller Größenordnungen gleichermaßen getragen Einsatz von IT-Lösungen zur Berichterstattung EDV-Einsatz im Berichtswesen Einsatz Data-Warehouse- Lösungen nach Bettenzahl 95% 91% 91% 92% 89% 72% 67% 61% 69% 43% 38% 60% 54% 31% 24% 48% 45% 42% 39% 59% 59% 59% 71% 68% Excel KIS DWH bis bis 599 über Controllingstudie

13 Stabile Ergebnisse für den Bereich der strategischen Planung jährlicher Planungsturnus über einen Horizont von 5 Jahren in den meisten Häusern üblich Rhythmus und Horizont der strategischen Planung Planungsrhythmus 57% 64% 79% 17% 20% 7% 14% 16% 5% 4% 18% 0% Jährlich bis 299 Sonstiger regelmäßiger Turnus 300 bis 599 Nur anlassbezogen Gar nicht über 600 Planungshorizont 71% 31% 40% 49% 15% 7% 17% 13% 8% 4% 6% 8% 4% 4% 4% 0% bis bis 599 über Jahr 2 Jahre 3 Jahre 4 Jahre 5 Jahre über 5 Jahre Controllingstudie

14 Erlöse werden weiterhin größtenteils pauschal der Entlassabteilung zugeordnet unter den differenzierten Methoden liegen individuelle Ansätze vorn Zuordnung von Gemeinerlösen Zuordnung von Gemeinerlösen % 58% 59% 59% 42% 41% 33% 41% Pauschale Zuordnung Methoden der pauschalen Zuordnung Differenzierte Zuordnung Methoden der differenzierten Zuordnung 79% 75% 69% 73% 26% 25% 19% 25% 0% 6% 2% 3% 53% 43% 43% 45% 22% 13% 18% 17% 5% 24% 26% 25% 19% 19% 19% Entlassabtlg. Hauptabtlg. Aufnahmeabtlg. Individuell AKVD DMI DRG Erlös- Splitting Controllingstudie

15 Der Einsatz der strategischen und operativen Liquiditätsplanung nimmt weiter zu nur noch etwa jedes siebte Haus betreibt keine Liquiditätsplanung Abbildung 13: Liquiditätsplanung Strategische Liquiditätsplanung 68% 73% 62% 52% 55% 38% 32% 27% 42% Ja Nein Operative Liquiditätsplanung 67% 69% 55% 45% 33% 31% 21% 17% 17% 24% 15% 16% 13% 14% 14% Ja Nein strategisch & operativ nur strategisch nur operativ weder noch Controllingstudie

16 Häuser mit standardisiertem Risikomanagementprozess steuern die verschiedenen Risikokategorien deutlich stärker als Häuser ohne einen solchen Prozess Aktiv gesteuerte Risiken Ökonomische Risiken Innerhalb der Gruppe mit Standard- Prozess 89% 80% 84% 78% 76% 80% 74% 81% 80% 68% 74% 74% 66% 55% 59% 0% 0% % 2% 5% 3% Innerhalb der Gruppe ohne Standard- Prozess Finanzielle 61% 64% 63% Personelle 46% 57% 54% Bau & Instandh. 42% 53% 39% Strategische 29% 39% 41% Organisatorische Keine 16% 15% 24% 21% 21% 30% Sonstige 0% 0% 2% Innerhalb der Gruppe mit Standard- Prozess Medizinische Risiken 83% 78% 74% 84% 83% 72% 72% 77% 69% 70% 65% 56% 60% 52% 52% 0% 1% 5% 2% % 1% Belegung Hygiene Behandlung Pflege Arzneimittel Keine Sonstige Innerhalb der Gruppe ohne Standard- Prozess 59% 63% 64% 51% 65% 66% 47% 50% 50% 31% 33% 30% 28% 38% 45% 13% 18% 0% 1% 0% Controllingstudie

17 Die Risikosteuerung erfolgt zunehmend aus einer gemeinsamen Abteilung das Controlling und Stabsstellen nehmen dabei eine zentrale Rolle ein Organisation des Risikocontrollings Integration Risikosteuerung Für Risikokategorien zuständige Abteilungen 46% Eine Abteilung 28% 31% 35% 23% 49% 51% 16% 13% 12% 16% 15% 18% 14% 15% Getrennte Abteilungen Controlling 3% 4% Rechnungswesen Qualitätsmanagement 0% 0% Recht Stabsstelle Sonstige Ökonomische Risiken Medizinische Risiken Rechtliche Risiken Controllingstudie

18 Drei Viertel der Häuser, die einem Verbund angehören, geben eine eher dezentrale Steuerungsphilosophie an dies spiegelt sich in der Aufgabenverteilung wider Steuerungsphilosophie in Konzernen/Verbünden 74% Zentral 26% Überwiegend zentral Eher zentral Eher dezentral 26% 24% 20% 20% 22% 20% 13% 31% 15% 17% 35% 30% 30% 30% 23% 20% 24% 18% 19% 21% 33% 14% 9% 32% 33% 29% Dezentral 17% 25% 14% Überwiegend dezentral 33% 37% 44% 33% 22% 23% 36% 30% 45% 24% Medizincontr. Berichtswesen Planung Finanzierung EKE- Investitions- Steuerung Steuerung Ziel-/ Anreizsystem Liquiditätsplanung Risiko- Management Methodenhoheit Controllingstudie

19 Einführung Wiederkehrende Fragen: Entwicklungstendenzen Ergebnisse und neue Erkenntnisse Konsequenzen aus Ergebnissen Controllingstudie

20 Mehr als die Hälfte der Controller kommunizieren aktiv mit den Entscheidern, ein Teil wird aktiv in die Entscheidungsfindung einbezogen Rolle von Controllern 38% 32% 29% 25% 26% 18% 13% 5% 6% Controller liefern die nachgefragten Daten Controller verdichten Daten zu Berichten, die als Entscheidungsgrundlage dienen Controller verdichten Daten zu Berichten und kommentieren diese schriftlich im Hinblick auf die anstehende Entscheidung Controller verdichten Daten zu Berichten und kommunizieren diese aktiv Controller verdichten Daten zu Berichten und werden aktiv in die Entscheidungsfindung einbezogen Gegenüber Geschäftsführung/Vorstand Gegenüber leistungserbringenden Einheiten Controllingstudie

21 Investitionsplanung ist weit verbreitet, fast jedes fünfte Haus verzichtet jedoch auf eine Kontrolle der Investitionsprojekte Investitionscontrolling Durchführung Investitionscontrolling Durchführung Quantitative Wirtschaftlichkeitsbewertung von Häusern, die eine Investitionsplanung durchführen 76% Nein 26% 72% 32% 25% 74% Ja Statische Bewertungsmethode Dynamische Bewertungsmethode Sonstige Bewertungsmethode Planung und Kontrolle 14% Nur Planung 5% Nur Kontrolle 5% Weder noch 32% Planungshorizont nach Größe 16% 30% bis % 22% 20% 20% 36% 26% 22% 4% 2% 4% 0% 0% 0% 300 bis 599 über % 3% 1 Jahr 2 Jahre 3 Jahre 4 Jahre 5 Jahre über 5 Jahre Controllingstudie

22 Gut drei Viertel der öffentlichen Häuser setzen Zielvereinbarungen auf Klinikebene ein auf Gesamthausebene werden häufig Ergebniskennzahlen zugrunde gelegt Nutzung und Ausgestaltung von Zielvereinbarungen Nutzung von Zielvereinbarungen nach Trägerschaft Verwendung von Zielkennzahlen (bei Nutzung von Zielvereinbarungen) Gesamthaus 52% 48% 29% 4% 14% 37% 48% 58% Leistungs- 53% kennzahlen 75% Erlös- 52% kennzahlen 48% Klinik/Fachabteilung Ja, mit variabler Vergütung 72% 56% 42% Ja, mit variabler Vergütung Ja, ohne variable Vergütung 9% 4% Ja, ohne variable Vergütung Nein 47% 40% 19% Nein Kosten- 46% kennzahlen 54% Ergebniskennzahlen Qualitätskennzahlen 41% 35% 59% 65% Öffentlich Privat Freigemeinnützig Gesamthaus Klinik/Fachabteilung Controllingstudie

23 Mehr als die Hälfte der Häuser haben inzwischen eine Erlössimulation durchgeführt weiterhin wird überwiegend eine Erlösreduktion erwartet Wahrnehmung der Optionsphase und Steuerungsimplikationen Nutzung der Optionsphase Simulation der Erlösentwicklung unter PEPP 34% 26% 100% 33% 53% 25% 26% 75% 74% 10% 16% 14% 40% Erlössimulation durchgeführt Optiert 2013 Optiert 2014 Optieren geplant Nicht entschieden Nicht geplant Erlöserhöhung Erlösreduktion Nutzung PEPP-bezogener Leistungskennzahlen Erwartete Anpassungen in der Steuerung 45% 53% 35% 82% 47% 45% 20% 12% 14% 76% 74% 16% 20% 8% 6% 30% 51% 37% 33% 31% 18% Daymix DMI CMI VWD Anz. ND Anz. FZF Kod. Kosten Keine Arbeits- je zeit Daymix Überarbeitung Einführung Berichtswesen ergebnisorient. Kennz. Umgesetzt Einführung Kostenträgerrechnung Geplant Einführung stationsbez. DB-Rechnung Nicht geplant Controllingstudie

24 Häuser tendieren zunehmend zu einer kleinteiligeren Leistungserfassung Kodierfachkräfte stellen dabei bereits eine wichtige Säule im Kodierprozess dar Umsetzungsstand Leistungserfassung und Kodierung Schwellenwerte für die Leistungserfassung Erfassung nicht OPS-relevanter Leistungen 29% 57% 50% 48% 50% 52% Nein 29% 71% Gründe 66% 54% 17% <25-Minuten- Intervalle / 5-Minuten-Intervalle 10- / 15- / 20-Minuten-Intervalle Ja Kostenträger- MDKrechnung Absicherung Zuk. OPS-/ PEPP-Anpassungen Hauptsächlich an der Kodierung Beteiligte 90% 71% 86% 20% 0% 2% 22% 25% 2% 4% 33% 45% 14% 8% 14% 51% 14% 0% 0% 37% Aufnahmediagnose Verlaufsdiagnosen Prozeduren Entlassdiagnose Ärzte Psychologen Therapeuten Pflege Kodierfachkräfte Controllingstudie

25 Einführung Wiederkehrende Fragen: Entwicklungstendenzen Ergebnisse und neue Erkenntnisse Konsequenzen aus Ergebnissen Controllingstudie

26 Im Rahmen der Weiterentwicklung des Steuerungssystems in Krankenhäusern sollten verstärkt drei wesentliche Handlungsfelder sichergestellt werden Handlungsfelder Elemente des Steuerungssystems Handlungsfelder Steuerungsobjekte Zielkennzahlen Steuerungsinstrumente und -methoden Planungs- und Steuerungsprozesse Adressatenorientiertes Berichtswesen Schaffung von Transparenz durch Integration von Erlösen UND Kosten Anpassung der Steuerungsinstrumente an die Bedürfnisse des medizinischen Dienstes HS Osnabrück - Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen Krankenhaus-Controlling-Studie - 26

27 Ihre Ansprechpartner Prof. Dr. Björn Maier Vorsitzender des Vorstandes DVKC Phone DVKC e.v. Alt-Moabit Berlin Dr. Christian Heitmann Partner Leiter Bereich Health Care Phone zeb Hammer Straße Münster Prof. Dr. Nils Crasselt Lehrstuhlinhaber, Lehrstuhl für Controlling, Schumpeter School of Business and Economics Phone Bergische Universität Wuppertal Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Gaußstraße Wuppertal Bestellung der Studienschrift unter