Dr. Rita Niedermayr-Kruse Geschäftsführerin Österreichisches Controller-Institut

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1 HR-Panel Ergebnisse Dr. Rita Niedermayr-Kruse Geschäftsführerin Österreichisches Controller-Institut In Zusammenarbeit mit dem Institut für Personal- und Wissensmanagement der FH Wien

2 Inhalt HR-Panel 1 Wo ist das Personalcontrolling organisatorisch in den Unternehmen angesiedelt und welche Verbindungen gibt es dadurch zwischen HR- und Controllingabteilung? Welche Aufgaben werden hauptsächlich vom Personalcontrolling übernommen? Wie wird die Wichtigkeit von Personalcontrolling in der Zukunft von österreichischen HR-Managern eingeschätzt? Welche Personalcontrolling-Themen sind relevant? Welche Personalcontrolling-Kennzahlen werden bereits erfasst und welche Bedeutung wird ihnen zugemessen? 2

3 Unternehmen aller Größenordnungen sind in der Stichprobe vertreten. Unternehmensgröße (nach Umsatz) Unternehmensgröße (nach MA) n=8 kleiner 1 Mio 1-5 Mio > 5 Mio < 249 MA MA > 1 MA Umsatzentwicklung in den letzten 3 Jahren positive Entwicklung gleichbleibend negative Entwicklung n=8 3

4 Über 8 % der befragten Unternehmen haben eine eigenständige HR-Abteilung. Die HR-Leitung ist jedoch mehrheitlich nicht Mitglied der Geschäftsführung. Ist eine eigenständige HR-Abteilung vorhanden? Ist die HR-Leitung Mitglied der Geschäftsführung oder des Vorstandes? ja nein k.a. ja nein k.a. Meetings mit Geschäftsführung oder Vorstand Die Bedeutung der HR-Abteilung in Unternehmen wöchentlich monatlich mehrmals wöchentlich 4 seltener 18 k.a nimmt zu bleibt gleich nimmt ab k.a

5 In ca. der Hälfte der befragten Unternehmen ist die HR-Abteilung für mehr als 25 Mitarbeiter zuständig. Zuständigkeit der HR-Abteilung (in MA) weniger als mehr als 2.5 Anzahl MA in HR-Abteilung bis mehr als 15 5

6 Die wichtigsten Aufgaben der HR-Abteilung: Personalbeschaffung und -auswahl sowie Administration/Lohn- und Gehaltswesen Rolle und Funktion der HR-Abteilung in österreichischen Unternehmen Personalbeschaffung und -auswahl 54 Administration/Lohn- und Gehaltswesen 49 Personalentwicklung 35 Abwicklung von Schulungsmaßnahmen Verantwortung des Schulungsbudgets eigene Entwicklung von Schulungsmaßnahmen internationaler Personaleinsatz Personalbedarfsplanung Personalmarketing Entwicklung des Einkommens- und Karrieremodells Strategie- und Organisationsentwicklung sehr stark gar nicht k.a. 6

7 Die Zukunft der HR-Arbeit: Talentmanagement, Förderung von Leadership-Qualitäten und Work-Life-Balance Thematische Schwerpunkte der HR-Arbeit in Zukunft Entwicklung & Bindung der besten MA 73 Recruiting & Staffing 65 Optimierung der HR-Prozesse 59 Vorbereitung auf Veränderung Schaffung der Voraussetzungen in der Organisation (Learning Organization) Anreizsystem entwickeln / HR-Performance in Anreizsystem integrieren Restrukturierung der Organisation (AG-AN-Beziehungen managen) CSR 21 HR-Outsourcing/ Shared services Diversitätsmanagement

8 Es gibt einen starken Austausch zwischen HR-Abteilung und Unternehmenscontrolling bei der Budgetierung und Steuerung. Leistungen der HR-Abteilung an das Unternehmenscontrolling Beiträge im Budgetierungs- und Steuerungsprozess Evaluierung von Social Skills Ausbildungen Unterstützung beim Aufbau von Mitarbeitern im Controlling Bereitstellung von bereits errechneten HR-Kennzahlen Auswahl von Social Skills Ausbildungen Auswahl von Fachausbildungen 17 Evaluierung von Fachausbildungen 1 Bereitstellung von unbearbeiteten Rohdaten sehr zutreffend nicht zutreffend k.a. 8

9 Leistungen des Unternehmenscontrollings an die HR-Abteilung Unterstützung bei Budgetierung und Steuerung rasche und genaue Bereitstellung betriebswirtschaftlicher Informationen Bereitstellung von bereits errechneten HR-Kennzahlen Unterstützung bei Anwendung von betriebswirtschaftl. Tools/ Systemen betriebswirtschaftliche Beratung Bereitstellung von unbearbeiteten Rohdaten 5 12 Hilfe bei der Abstimmung und Koordination mit anderen Unternehmensbereichen sehr zutreffend nicht zutreffend k.a. 9

10 Personalcontrolling ist in den befragten Unternehmen ein Thema, jedoch organisatorisch noch schwach verankert. Personalcontrolling in Unternehmen vorhanden ja in Grundzügen nein k.a. 1

11 Das Personalcontrolling ist im Unternehmen. eine Aufgabe (keine Stelle) in der HR-Abteilung 28 eine Aufgabe (keine Stelle) in der Controlling-Abteilung 17 eine Stelle in der HR-Abteilung eine Stelle in der Controlling-Abteilung 1 durch eine Matrix/Stabstelle zwischen HR und Controlling angesiedelt 1 k.a

12 Die zukünftige Rolle des Personalcontrollers: Unterstützer eines am Business orientierten Personalmanagements Erwartungen an das Personalcontrolling Bereitstellung von HR-Kennzahlen rasche und genaue betriebswirtschaftliche Informationen 22 Unterstützung bei Budgetierung und Steuerung 21 Bereitstellung von HR-spezifischen Rohdaten 13 betriebswirtschaftliche Beratung und Entscheidungsunterstützung 1 21 Unterstützung bei der Anwendung von betriebswirtschaftlichen Tools und Systemen 1 Hilfe bei der Abstimmung und Koordination mit anderen Unternehmensbereichen sehr zutreffend nicht zutreffend k.a. 12

13 Personalcontrolling wird in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Die Bedeutung des Personalcontrollings wird in Zukunft steigen gleich bleiben sinken k.a. 13

14 Kennzahlen Organisationsentwicklung Kennzahlen Organisationsentwicklung: BSC ja nein k.a. 14

15 Kennzahlen Personalstruktur und -bedarf Kennzahlen Personalstruktur und -bedarf Nationalitätenstruktur Frauenanteil Durchschnittsalter Arbeiter/Angestellte Teilzeitquote Personalstand 15

16 Kennzahlen Personaleinsatz Kennzahlen Personaleinsatz Entsendungsquote Überstunden / MA Resturlaubsstand / MA 16

17 Kennzahlen Personalbeschaffung Kennzahlen Personalbeschaffung Durchlaufzeit bis Besetzung Besetzungskosten Initiativ-Bewerbungen Bewerber pro Stelle Frühfluktuationsrate 17

18 Kennzahlen Personalkosten Kennzahlen Personalkosten Kosten Leihpersonal Personalintensität Personalproduktivität Personalkosten / MA 18

19 Kennzahlen Personalerhaltung und Anreizsysteme Kennzahlen Personalerhaltung und Anreizsysteme Verweildauer Arbeitsunfälle MA-Zufriedenheit Fluktuationsrate Nichtanwesenheitszeiten Krankenstandstage / MA 19

20 Kennzahlen Personalentwicklung Kennzahlen Personalentwicklung indirekte Bildungskosten Anteil MA in Schulung Bildungsinvestitionen Talentquote Ausbildungstage / MA Anteil Lehrlinge Bildungskosten / MA

21 Kennzahlen Personalfreisetzung Kennzahlen Personalfreisetzung Outplacementkosten Freisetzungskosten Abgebaute MA 21

22 Kennzahlen aus den Bereichen Personaleinsatz, Personalstruktur und -bedarf sowie Personalerhaltung und Anreizsysteme kommen am meisten zum Einsatz. Kennzahlenüberblick - Top 1 Resturlaubsstand / MA 73 Personalstand 73 Krankenstandstage / MA 68 Überstunden / MA 67 Personalkosten / MA 61 Nichtanwesenheitszeiten 61 Fluktuationsrate 61 Teilzeitquote 59 Personalproduktivität 57 Arbeiter/Angestellte

23 Kennzahlen mit der stärksten Steigerung von 9 auf 1 Kennzahlen Personalstruktur und -bedarf: Personalstand 9 1 Veränderung in Prozentpunkten k.a. 73% k.a. Einschätzung Sehr wichtig und Wichtig Kennzahlen Personaleinsatz: Resturlaubsstand/MA Überstunden/MA 63% 57% 73% 67% + 1% + 1% 46,3% 42,7% Kennzahlen Personalbeschaffung: Frühfluktuationsrate 26% 5% + 24% 32,9% Kennzahlen Personalkosten: Personalproduktivität 33% 57% + 24% 45,1% Kennzahlen Personalerhaltung und Anreizsysteme: Krankenstandstage/MA 52% 68% + 16% 32,9% Kennzahlen Personalentwicklung: Talentquote 15% 38% + 23% 39% 23