INTERN. Editorial. Inhalt. 2. Ausgabe Juli Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Seite 1:

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1 Z u k u n f t s s i c h e r u n g INTERN 2. Ausgabe Juli 2008 Seite 1: Seite 2: Seite 3: Seite 4: Seite 5: Editorial Der aktuelle Stand der Projektarbeit Neu und innovativ die Kurzliegerstation Kommentar: Aufenthalte werden planbarer Belegungsmanagement Es gibt nicht die eine Lösung Workshop: Erfahrungen aus anderen Häusern Die Visitenkarte des Klinikums: das NAZ Interview: Ich bin in der Notfallmedizin zu Hause Seite 6/7: Seite 8: Inhalt Interview: Ein Projekt muss sich entwickeln Meinungen der Mitarbeiter Impressum Editorial Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie, wusste schon Immanuel Kant. Nachdem wir unsere Köpfe rauchen ließen, in Projektgruppen diskutiert und Ideen entwickelt haben, geht es nun an die Umsetzung von drei besonders innovativen und spannenden Projekten. Dank Ihrer engagierten Mitarbeit, Detailkenntnis und Erfahrung werden wir die Abläufe in unserem Haus entscheidend verbessern. Voraussetzung für die Realisierung der Ideen ist die Einrichtung von zwei weiteren ambulanten OP-Sälen im ehemaligen Ambulanzbereich der Mund-, Kiefer-, Gesichtschirurgie. Statt wie bisher einen Saal, wird es ab Ende dieses Jahres drei Säle für Ambulantes Operieren geben. Das nächste Projekt ist die Kurzliegerstation, die wir mit jeweils acht Betten zunächst für die Urologie und die Mund-, Kiefer-, Gesichtschirurgie einrichten. Auf der Kurzliegerstation werden ausschließlich Patienten aufgenommen, die zu einer geplanten OP zu uns kommen und für weniger als fünf Tage stationär aufgenommen werden müssen. Dabei werden die Operationen und Aufenthalte so geplant, dass spätestens am Freitag um Uhr alle Patienten entlassen werden können am Wochenende ruht also der Betrieb. Im dritten Quartal wird die Kurzliegerstation eröffnet. Weitere werden in Kürze folgen. Das dritte, ebenfalls sehr innovative Projekt ist das NAZ, das Notfallund Aufnahmezentrum. Jährlich kommen rund Patienten über die Zentrale Notaufnahme zu uns und erhalten hier einen ersten prägenden Eindruck unseres Hauses. Bisher wurden Patienten nach der Erstdiagnose zu jeder Tages- und Nachtzeit direkt auf die Stationen verlegt sofern sie stationär behandelt werden mussten. Für die diensthabenden Pflegekräfte auf den Stationen bedeutete dies, dass sie jederzeit Betten organisieren und zur Verfügung stellen mussten und unplanbarer Verwaltungsaufwand entstand. Anfang 2009 soll nach den Umbauarbeiten das neustrukturierte NAZ seine Pforte eröffnen, das in den Räumlichkeiten eigene Betten vorhält und einer eigenen ärztlichen Leitung untersteht. Nur zweimal am Tag werden die Patienten vom NAZ auf die Stationen verlegt. Um die Bettenkapazitäten entsprechend vorhalten zu können, stellen wir den Stationen aktuelle Statistiken darüber zur Verfügung, an welchen Tagen wie viele Patienten eingeliefert werden. Auf diese Weise wollen wir die Pflegekräfte und Ärzte auf den Stationen entlasten, so dass sie sich auf ihre Kernaufgabe konzentrieren können. Die Patienten werden selbstverständlich ebenfalls von den straffen Strukturen und einheitlichen Abläufen profitieren und erleben eine optimal organisierte Aufnahme. Wie immer, wenn Neues eingeführt wird, kann es anfänglich auch einmal zu kurzfristigen Irritationen kommen. Allerdings bringt es große Freude, an der Entstehung und Weiterentwicklung von neuen Strukturen beteiligt zu sein und diese mitgestalten zu können wie Sie es in den Projektgruppen auch schon selbst erlebt haben. Ich möchte Sie deshalb herzlich dazu einladen, auch weiterhin die Abläufe in unserem Arbeitsalltag gemeinsam zu gestalten, sich einzubringen und die anstehende Umsetzung der Ideen zu unterstützen. Auf unsere gemeinsame Arbeit und die spannenden Dinge, die durch unser aller Zusammenwirken entstehen werden, freue ich mich. 1 Ihr Hansjörg Hermes

2 D e r a k t u e l l e S t a n d d e r P rojektarb e i t Gute Fortschritte beim Belegungsmanagement und handfeste Ergebnisse für Kurzliegerstation, Notfall- und Aufnahmezentrum (NAZ) ZuSi dieses saloppe Kürzel kennt im Osnabrücker Klinikum unterdessen jeder: Es steht für die mittel- und langfristige Zukunftssicherung des Klinikums hatte das BAB Institut für betriebswirtschaftliche und arbeitsorientierte Beratung für dieses Projekt zunächst die Wirtschaftlichkeitspotenziale untersucht. Bestehende Konzepte wurden gesichtet, zusammengeführt und weitere zu Papier gebracht. Zu Beginn des Jahres beschlossen die Gremien Arbeitskreis Zukunftssicherung, Kernteam und Projektleitung, welche Teilprojekte tatsächlich bearbeitet werden sollen. Für jedes Projekt wurde jeweils ein Team aus Praktikern und weiteren Experten gegründet, das einen detaillierten Umsetzungsfahrplan erarbeiten soll. Auf einer zweitägigen Fachtagung standen den Projektgruppen Kollegen, die bereits ähnliche Prozesse in ihren Häusern umgesetzt hatten, Rede und Antwort. Unterdessen liegen im Klinikum Osnabrück handfeste Ergebnisse für ein neues Notfall- und Aufnahmezentrum (NAZ) vor, die erste Kurzliegerstation geht im Herbst an den Start, und das Belegungsmanagement macht gute Fortschritte. Neu und innovativ: die Kurzliegerstation Die Kurzliegerstation ist ein neues und innovatives Angebot des Klinikums Osnabrück: Von Montag, Uhr, bis Freitag, Uhr, werden hier ausschließlich Elektivpatienten behandelt, deren Diagnosen geklärt sind, die weniger als fünf Tage stationär betreut werden müssen und freitags entlassen werden können. Notfälle oder Menschen mit Isolationspflicht dürfen hier nicht aufgenommen werden. Die Aufgaben sind klar geregelt Die Aufgaben der Kurzliegerstation sind in einem verbindlichen Statut klar geregelt: Die prästationäre Behandlung und die Terminvergabe übernehmen wie bisher die jeweiligen Ambulanzen. Für das notwendige Case- und Entlassungsmanagement ist dagegen die Leitung der Kurzliegerstation zuständig. Patienten, die wider Erwarten nicht am Freitag entlassen werden können, müssen verlegt werden. Der Stationsalltag wird planbarer Für die häufigsten Diagnosen werden medizinisch-pflegerische Behandlungspfade entwickelt. Die verantwortlichen Ärzte, jeweils ein Mitarbeiter der Ambulanzen, ggf. ein OP-Koordinator sowie die Stationsleitung besprechen sich regelmäßig. Die optimierten Behandlungsprozesse und der effektivere Einsatz von Ressourcen tragen nicht nur zur wirtschaftlichen Stärkung des gesamten Klinikums bei. Darüber hinaus wird der stationäre Aufenthalt für die Patienten angenehmer und planbarer. Auch der Alltag der künftigen Mitarbeiter der Kurzliegerstation wird sich verändern: Neben dem geregelteren Stationsleben werden sie sich interdisziplinär in ein bis maximal zwei weitere Fachgebiete einarbeiten müssen und sie haben am Wochenende frei. Pilotprojekt Urologie und MKG Die erste Kurzliegerstation, die im dritten Quartal ihre Türen öffnen soll, bietet je acht Betten für Patienten der Kliniken für Urologie und Mund-, Kiefer-, Gesichtschirurgie. Da mit einem relativ überschaubaren Pilotprojekt begonnen wird, können die Beteiligten schneller Erfahrungen sammeln und auf anfallende Herausforderungen besser reagieren. Gleichzeitig können sich die mit der Kurzliegerstation verzahnten Bereiche, wie zum Beispiel der OP und die Akteure in den Ambulanzen, nach und nach auf die veränderten Anforderungen und die Zusammenarbeit einstellen. Durch die Flexibilität des übersichtlichen Pilotprojekts steigt die Lernkurve, und es können relativ zeitnah die nächsten ein bis zwei Kurzliegerstationen eine konservative und eine weitere chirurgische an den Start gehen. Von den Erfahrungen des Pilotprojekts profitieren somit alle folgenden Disziplinen. Kommentar Aufenthalte werden planbarer Prof. Dr. Dr. S. Jänicke, Chefarzt der Klinik für Mund-, Kiefer-, Gesichtschirurgie, Plastisch-Ästhetische Operationen Das Projekt Kurzliegerstation soll den zukünftigen Herausforderungen im Gesundheitswesen Rechnung tragen: Zielsetzung ist, den Aufenthalt für Patienten verlässlich planbar, kurz und so angenehm wie möglich zu gestalten. Neben der Außenwirkung des Projekts soll die Kurzliegerstation aber auch klinikintern positive Dynamik entfalten: Einerseits können durch die zuverlässige Schließung der Station am Wochenende personelle Ressourcen eingespart werden, andererseits wird das hier tätige Pflegepersonal auch sicher von der Belastung des Wochenenddienstes befreit. In der Anfangsphase sollen zunächst die Klinik für Mund-, Kiefer-, Gesichtschirurgie, Plastisch-Ästhetische Operationen und die Klinik für Urologie und Kinderurologie die Kurzliegerstation betreiben. Diese Station wird dann gleichsam als Pilotprojekt für die Eröffnung weiterer Kurzliegerstationen, z. B. in anderen konservativen oder chirurgischen Bereichen, dienen. Als besonders wichtig erscheint mir in der Anfangsphase insbesondere die enge Kooperation und Kommunikation zwischen ärztlichem und Pflegepersonal, um Schwierigkeiten, die sich bei einer derartigen Neuerung natürlich immer ergeben können, rasch zu erkennen und zu korrigieren. Ich bin davon überzeugt, dass das Projekt sowohl bei Patienten als auch beim Klinikpersonal eine positive Resonanz und Annahme finden wird. 2

3 Georg Schulte, Stationsleitung 17/18, Stroke Unit und Projektleiter Belegungsmanagement Belegungsmanagement: Es gibt nicht die eine Lösung Wer sich mit dem Thema Belegungsmanagement näher befasst, merkt schnell, dass es sich hierbei um eine komplexe Materie handelt. Es geht nämlich nicht nur darum, die Belegung der Betten kurzfristig zu steuern, das heißt, im Moment der Aufnahme zu entscheiden, welcher Patient in welches Bett kommt. Vielmehr sollte die Belegung vorausschauend geplant werden, um räumliche und personelle Ressourcen optimal nutzen zu können, unnötige Kosten zu vermeiden und dem Patienten die bestmögliche Behandlung zukommen zu lassen. Daher muss ein effektives Belegungsmanagement den Diagnostik- und Therapieprozess, den der Patient im Krankenhaus durchläuft, mit einbeziehen. Unterschiedliche Bedürfnisse erfordern unterschiedliche Konzepte Zentrale Aufgabe unserer Projektgruppe, die Peter Brückner-Bozetti vom BAB-Institut und ich leiten, ist es nun, ein Gesamtkonzept für das Belegungsmanagement im Haus zu entwickeln. Dabei ist allen Beteiligten klar, dass es nicht die eine Lösung geben kann, die allen Fachabteilungen übergestülpt wird, sondern dass die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kliniken auch unterschiedliche, dezentrale Managementkonzepte erfordern, die Teile eines Belegungsmanagements sind. Am Anfang der Projektarbeit stand deshalb zunächst eine Bestandsaufnahme der verschiedenen Modelle, die im Haus gelebt werden. Es folgten eine Ideensammlung und ein Workshop mit Experten aus anderen Häusern. Nach der Sommerpause werden konkrete Lösungsmöglichkeiten erarbeitet und bewertet. Daraus wird dann das Konzept entwickelt, das im Januar 2009 in die Umsetzung gehen soll. Fallsteuerung durch Pfade Bereits heute ist jedoch deutlich, dass die Fallsteuerung am besten mithilfe sogenannter Pfade geschieht, die den Prozess anhand medizinischer Notwendigkeiten darstellen, aber auch ökonomische Kriterien, wie die durch DRGs vorgegebenen Verweildauern, berücksichtigen. Dass dabei viele Schnittstellen, vom OP über die verschiedenen Diagnostik- und Therapieabteilungen bishin zu Sozialdienst und Pflegeüberleitung, berücksichtigt werden müssen, macht die Sache nicht einfacher. Und last but not least kommt ein großer Teil unserer Patienten nicht mit festgelegtem Aufnahmetermin ins Haus, sondern als Notfall, was regelmäßig zu Belegungsproblemen führt. Das Feld, das es zu beackern gilt, ist also ein großes. Unterstützung von vielen Seiten Hinzu kommen Befürchtungen, vielleicht Kompetenzen und Einflussmöglichkeiten zu verlieren. Allerdings ist die Not so groß, dass die Notwendigkeit für eine Verbesserung der Belegungspraxis allgemein gesehen wird. Die zeitraubende Suche nach freien Betten, die Belegung von Nebenräumen und Fluren sowie die Versorgung ausgelagerter Patienten macht Mitarbeitern und Patienten gleichermaßen zu schaffen. Der Projektgruppe ist von vielen Seiten Unterstützung beim Erarbeiten und Umsetzen eines Konzepts zur Bettenbelegung signalisiert worden. Wenn die Mitarbeiter aller Kliniken und Abteilungen ihre Erfahrung und Kompetenz zur Einführung eines effektiven Belegungs- und Fallsteuerungsinstruments einbringen, dann bin ich davon überzeugt, dass wir die Versorgung unserer Patienten auch unter Beachtung wirtschaftlicher Notwendigkeiten weiter verbessern und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter steigern können. Erfahrungen aus anderen Häusern Teil der Projektarbeit Belegungsmanagement war ein Workshop, der Ende Juni in Osnabrück stattfand. Hier berichteten Experten von Erfahrungen mit ähnlichen Prozessen in ihren Häusern, die im Folgenden kurz skizziert werden. Abteilungsübergreifendes Belegungsmanagement Der Aufnahme-, Verlegungs- und Entlassungsprozess erfolge seit der Einführung eines abteilungsübergreifenden Belegungsmanagements in Neuperlach gesteuert, so Astrid Göttlicher, Leitung Pflege- und Servicemanagement Städtisches Klinikum München, in ihrem Vortrag. Dadurch sei eine gleichmäßige Auslastung gesichert. Es wurden interdisziplinäre Behandlungszentren wie Gefäß- und Abdominalzentrum gebildet. Bettenpools ermöglichen Flexibilität. Die Zentrale Notaufnahme wurde von den Fachabteilungen losgelöst und eine Zentrale Serviceeinheit für elektive Aufnahmen eingeführt. Der Prozessablauf wird durch Funktionen, wie z. B. einen Belegungsmanager, optimiert. Case Management über die Grenzen hinweg Fallmanagement plant, implementiert, koordiniert, überwacht und evaluiert den Versorgungsbedarf eines Patienten möglichst über den gesamten Betreuungsverlauf und über Grenzen hinweg. Carola Richarz, Dipl.-Pflegewirtin, berichtete über das Zentrale Case Management am Klinikum Bogenhausen, Städtisches Klinikum München, das fünf Kernaufgaben hat: Aufnahme- und Belegungsmanagement, Klinische Pfade, Prozessmanagement, DRG-Überwachung der Kodierung und Controlling. Ganz konkret wurden hier Einbestelllisten eingeführt, die mit dem OP-Plan und den Kapazitäten der Stationen abgestimmt sind. Monatliche Leistungszahlen werden über Business Warehouse analysiert und Strategien mit Abteilungsleitern abgeleitet. Versorgungspfade für bessere Behandlungsprozesse Versorgungspfade legen die optimale Abfolge oder Terminierung der wichtigsten Interventionen fest, die bei Patienten mit einer bestimmten Diagnose oder Behandlung durchgeführt würden, erklärte Reinhard Spirkl, Abteilung Prozessmanagement, Vivantes. Dadurch könnten Behandlungsprozesse verbessert, die Qualität der Versorgung erhöht und die Verweildauer bzw. Kosten reduziert werden begann man bei Vivantes deshalb, standardisierte Pfade zu erstellen und weiterzuentwickeln. Man etablierte ein Controlling für Pfadnutzung, Verweildauer, Qualitätskennzahlen und Leistungskonsum. Anschließend wurde der Versorgungspfad ins KIS integriert soll die Prozesskostenrechnung eingeführt werden. 3

4 D i e V i s i t e n kar t e d e s K l i n i k u m s : d a s N A Z Erster Patient wird Anfang 2009 erwartet Aktuell gewinnen in der Zentralen Notaufnahme des Klinikums jährlich Patienten einen prägenden ersten Eindruck: Sind sie zufrieden, ist das die beste Visitenkarte des Hauses. Im Teilprojekt Notfall- und Aufnahmezentrum (NAZ) wurde deshalb ein Konzept dafür erarbeitet, wie der gesamte Notfall-, Ambulanz- und Aufnahmebereich noch effizienter und wirtschaftlicher gestaltet werden kann. Das abgestimmte Papier wurde kürzlich von den Gremien verabschiedet und geht nun in die Umsetzung. Von Anfang an die richtige Diagnose Nach dem Umzug des Ambulanten Operierens und den notwendigen Umbauarbeiten sollen Anfang 2009 die ersten Patienten im Notfall- und Aufnahmezentrum behandelt werden. Der Weg, den dann der Patient geht, der das NAZ betritt, ist klar strukturiert: Er wird in Empfang genommen und erhält eine fachkundige Ersteinschätzung seiner Beschwerden. Nach der administrativen Aufnahme folgen pflegerische und ärztliche Anamnese sowie die Basisdiagnostik. vorsichtshalber doch stationär? nehmen ab. Die Akzeptanz der Diagnostiken steigt bei den weiterbehandelnden Ärzten und Konsile oder Zweitmeinungen werden reduziert. Und durch die kompetente Behandlung können die Patienten nicht nur besser, sondern auch schneller versorgt werden. Aufnahmestation im NAZ Das NAZ erhält in den Räumen Betten und Stretcher, die Raum und Zeit für die Abklärung unklarer Fälle und die Diagnostik stationär aufzunehmender Patienten bieten werden. Diese Aufnahmestation ist ein Kernstück des neuen Zentrums, da rund 40 Prozent aller Patienten, die in das NAZ kommen, stationär aufgenommen werden müssen. Für diese Patienten bereits hier die richtige Diagnose zu stellen und sie der entsprechenden Fachabteilung zuzuführen, hilft, Verlegungen zu vermeiden und die Verweildauer zu verkürzen dies sind wichtige Ziele für das Gesamtprojekt. Prozessbeschreibung NAZ Empfang Administrative Erfassung Ersteinschätzung Patient Von hier an teilt sich der Weg in drei Richtungen: Wer ambulant behandelt werden kann, wird danach direkt entlassen. Wenn dagegen bei medizinischen Notfällen eine spezielle Diagnostik und Behandlung nötig ist, wird der Patient direkt weitergeleitet zum Beispiel auf eine der Intensiveinheiten. Patienten mit besonderen Diagnosen wie Schlaganfall oder Herzinfarkt werden unmittelbar in die spezialisierten Einheiten gebracht. Den dritten Weg gehen alle übrigen Patienten, bei denen eine ambulante Behandlung möglicherweise oder definitiv nicht ausreicht. Auf der neuen, interdisziplinären Aufnahmestation des NAZ, die in den Räumlichkeiten eigene Betten vorhält, werden weitere Ursachen für Beschwerden abgeklärt. Eine spezielle Diagnostik wird eingeleitet und es findet gegebenenfalls eine Anbehandlung statt. Fälle, bei denen sich geklärt hat, dass eine ambulante Behandlung ausreicht, werden direkt von der Aufnahmestation aus entlassen. Wer nach seinem Aufenthalt in der Aufnahmestation nicht entlassen werden kann, wird erst jetzt auf die entsprechende Station verlegt: Die Diagnosen dieser Patienten sind dann in der Regel bereits abgeklärt, und der Patient kann eindeutig einer Fachabteilung zugeordnet werden. Selbstständige Einheit mit eigenem Leiter Pflegerische Anamnese Ärztliche Anamnese Basisdiagnostik Das NAZ ist eine selbstständige Einheit mit einem eigenen Leiter. Die abgeordneten (Fach-)Ärzte arbeiten für mindestens sechs Monate in dem neuen Zentrum. Denn je besser und je routinierter der Diagnostiker ist, der am Anfang der Behandlungskette des Klinikums steht, desto schlanker werden die nachfolgenden Prozesse: Die unklaren Fälle ambulant oder Patient Behandlung und ambulante Entlassung Spezielle Diagnostik & Behandlung auf CPU, Stroke, IMC, HKL Aufnahmestation Abklärung, Einleitung spezieller Diagnostik, Behandlung Patient Patient Mehr Luft zum Atmen für die Stationen Da keine 24-Stunden-Fälle mehr auf die Stationen verlegt werden, sinkt dort die Fluktuationsrate, und der Aufwand für Aufnahme und Entlassung nimmt ab. Auf den Stationen können dann wiederum mehr höher bewertete DRGs behandelt werden. Mit weniger Fällen werden also genauso so viele Erträge erzielt: Dies verschafft den Stationen mehr Luft zum Atmen. Verlegungen nur noch zweimal am Tag Ambulante Entlassung Stationäre Aufnahme Die Patienten werden künftig nur noch zweimal am Tag zu festgelegten Zeiten aus dem NAZ auf die Stationen gebracht. Sie treffen ausschließlich in diesem Zeitfenster ein nachts gibt es keine Verlegungen. Das bedeutet, dass Ruhe auf den Stationen und im gesamten Haus einkehren kann. Darüber hinaus sollen für jede Station Erwartungsfenster eingerichtet werden: Anhand der Statistiken aus dem Haus kann relativ genau umrissen werden, auf wie viele Patienten sich die Stationen jeweils einstellen müssen. Diese sogenannten slots entlasten auch die Mitarbeiter des NAZ von der zeitintensiven Suche nach freien Betten im Haus. 4

5 Die wesentlichen Ziele des Notfallund Aufnahmezentrums Die Zufriedenheit der Patienten und Mitarbeiter steigern Warte-, Durchlauf- und Liegezeiten verkürzen Verbesserte Raumstruktur durch Umbau des NAZ Verweildauer und präoperative Verweildauer senken Fehlbelegungen und redundante Diagnostik reduzieren Interview mit Dr. Mathias Denter, Ärztlicher Leiter des neuen NAZ I ch bin in der Notfallmedizin zu Haus e Dr. Mathias Denter Mitte Juni wurde der Ärztliche Leiter des Nofall- und Aufnahmezentrums (NAZ) bestimmt: Dr. Mathias Denter ist bereits für 25 Prozent von seiner Aufgabe als Oberarzt der Anästhesie freigestellt, um das Projekt aktiv mitzugestalten. Der heute 50-Jährige ist dem Klinikum Osnabrück seit seinem praktischen Jahr 1984 treu geblieben: 1985 begann er seine Laufbahn in der hiesigen Anästhesie als Assistenzarzt, machte 1995 dort seinen Facharzt und bekleidet seitdem seine Position als Oberarzt. Dr. Denter ist zuständiger Oberarzt für den Rettungsdienst und für innerklinische Reanimation. Neben zahlreichen Seminaren prüft er für die Landesärztekammer Hannover die Qualifikation für die Zusatzbezeichnung Notfallmedizin. Seit 2006 ist er ständiger Oberarzt für die Operative Intensivstation des Instituts für Anaesthesiologie. Z u k u n f t s s i c h e r u n g INTERN: Dr. Denter, was hat Sie persönlich an der Stelle des Ärztlichen Leiters des NAZ gereizt? Dr. Mathias Denter: Zunächst einmal möchte ich mich für das Vertrauen, das man mir entgegenbringt, bedanken. Das NAZ ist ein ganz neues, modernes und zukunftsversprechendes Projekt, das ich durch die relativ frühe Berufung mitgestalten kann. Das ist eine sehr interessante Herausforderung, denn durch das Zentrum wird sich nicht nur die Situation im Notfall- und Aufnahmebereich ändern: Auch die einzelnen Stationen und vor allem die Patienten werden davon profitieren. Da ich in der Notfallmedizin zu Hause bin, kann ich hier einen guten Beitrag leisten sowohl, was die Organisation als auch die Behandlung der Patienten betrifft. Z u k u n f t s s i c h e r u n g INTERN: Was ist aus Ihrer Sicht das Besondere des NAZ? Dr. Mathias Denter: Ich bin seit über 15 Jahren im Rettungsdienst tätig und habe dadurch natürlich auch gesehen, wie die Notaufnahme in anderen Häusern abläuft. Dort steht selten eine medizinische Kompetenz an der Tür, die wirklich beurteilen kann, welchem Fachgebiet ein Patient zuzuordnen ist. Zum Teil entscheidet der Zufall, ob ein Patient links auf die chirurgische oder rechts auf die internistische Seite verlegt wird. Dadurch geht viel Zeit verloren, der Arbeitsaufwand für die Stationen steigt immens, und es entstehen unnötige Kosten. Das geplante NAZ ist einmalig: Durch die Qualifikation der Mitarbeiter, die klare Struktur und die Aufnahmestation mit Bettenpool können wir zum Beispiel Fehlbelegungen innerhalb des Hauses vermeiden. Wir können außerdem unklare Fälle abklären, ohne die Stationen mit diesen Patienten zu belasten. Z u k u n f t s s i c h e r u n g INTERN: Das NAZ soll die Visitenkarte des Klinikums werden. Wie wollen Sie das erreichen? Dr. Mathias Denter: Eine qualifizierte Basisdiagnose, aber auch die Freundlichkeit der Mitarbeiter und der Räume spielen für die Patienten eine wesentliche Rolle bei der künftigen Wahl ihres Krankenhauses. Ebenso wichtig ist die Transparenz von Entscheidungen: Wenn ein Patient weiß, er muss aus bestimmten Gründen länger warten als ein anderer, akzeptiert er das viel eher, als wenn er darüber im Ungewissen gelassen wird. Dafür möchte ich zum Beispiel einen Flyer für Patienten und Angehörige umsetzen, der die international festgelegten Dringlichkeitsstufen in einem rot-gelb-grünen Ampelsystem beschreibt. Den Flyer hat Dr. Peter Petersen, OA der Unfallchirurgie, entworfen. Z u k u n f t s s i c h e r u n g INTERN: Haben Sie weitere konkrete Pläne, die Sie angehen möchten? Dr. Mathias Denter: Aktuell haben wir ein Traumatelefon eingerichtet, so wie es auch die Deutsche Gesellschaft für Unfallchirurgie fordert. Hier war OA Clemens Diessel, Unfallchirurgie, federführend. Die Mitteilung, dass ein Notfallpatient eintreffen wird, läuft im Normalfall noch über mehrere Stellen. Dadurch kann es zu einem Informationsverlust kommen. Im schlechtesten Fall geht sogar der Falsche ans Telefon, der letztendlich nicht viel mehr sagen kann, als dass jemand kommt. Mit dem Traumatelefon steht der Unfallchirurg bzw. später ich oder mein Stellvertreter in direkter Verbindung mit dem Notarzt, der Leitstelle oder dem Rettungshubschrauber. In dem persönlichen Gespräch können wir bereits vorab klären, was erforderlich ist, und ein entsprechendes Team bereitstellen. Und falls der Notfallarzt Fragen zur Behandlung vor Ort hat, ist das Traumatelefon auch für ihn eine Unterstützung. Z u k u n f t s s i c h e r u n g INTERN: Welche Schritte stehen für die Umsetzung des NAZ als nächstes an? Dr. Mathias Denter: Wir wollen zusammen mit Frau Thun vom BAB, die das Projekt als Beraterin betreut, einen Masterplan erarbeiten. In diesem wird genau geplant, wie das Zusammenspiel mit den anderen Projekten innerhalb des Hauses aussieht. Danach müssen sich dann die Umbaumaßnahmen richten. Sie können sich das so vorstellen: Wenn Sie ein neues Haus planen, müssen Sie entscheiden, ob Sie das Esszimmer mit der Küche zusammenlegen oder ob Esszimmer und Küche getrennt voneinander sein sollen. Das muss alles gut durchdacht werden. 5

6 E i n P rojekt muss sich entwickeln u n d f l ex i b e l s e i n Interview mit der Projektleitung über Ergebnisse, Herausforderungen und nächste Schritte Rund fünf Monate nach dem Start der Projektarbeiten werden die ersten Teilprojekte konkret: Die Kurzliegerstation soll im dritten Quartal ihre Pforten öffnen (Seite 2), das Belegungsmanagement macht gute Fortschritte (Seite 3) und das Konzept für das Notfall- und Aufnahmezentrum (NAZ) wurde verabschiedet (Seite 4/5). Andere Teilprojekte haben sich allerdings nach hinten verschoben. Die Projektleitung sprach in einem Interview über die Herausforderungen und die nächsten Schritten im Gesamtprojekt Zukunftssicherung. Anja Behrendt: In der letzten Ausgabe der Projektzeitung haben wir einen Projektfahrplan veröffentlicht, der heute so nicht mehr stimmt. Wie kommt es zu den Veränderungen? Alfred Deitermann: Auch wenn ich mir manchmal wünsche, dass einiges schneller vorangeht, ist es besonders bei den ersten Projekten wichtig, mit allen Leuten ausführlich zu sprechen und auf Ängste und Sorgen einzugehen. Unsere Projekte sind so elementar und wichtig, dass bei der Umsetzung alle am selben Strang ziehen müssen: Wenn wir jetzt nicht wirklich alle Beteiligten mitnehmen, brauchen wir die Folgeprojekte auch nicht anzugehen. Lieber überlegen wir also im Vorfeld einmal länger, als später bei der Umsetzung vor Schwierigkeiten zu stehen, die wir hätten vermeiden können. Meike Thun: Ein Projektfahrplan darf außerdem niemals ein starres Korsett sein. Er ist eine verbindliche Richtlinie, die bei begründetem Bedarf entsprechend angepasst werden muss was bereits relativ am Anfang unserer Projektarbeiten der Fall war: Das Teilprojekt NAZ war zunächst nur als Machbarkeitsstudie gedacht. Jetzt sind wir viel tiefer in die Diskussion eingestiegen und haben mit Mitarbeitern der ZNA im Kernteam und im Arbeitskreis Zukunftssicherung sowie mit weiteren internen Experten ein noch runderes Konzept erarbeitet, in das alle Blickwinkel und Interessen der Betroffenen eingeflossen sind. Da die Beteiligten jedoch gleichzeitig straff im Tagesgeschäft eingebunden sind, können wir für die Projektarbeit nicht unbegrenzt Kapazitäten binden. Auch dadurch haben die Arbeiten länger gedauert als geplant. Anja Behrendt: Ein so großes Projekt bringt immer Überraschungen mit sich. Welchen Herausforderungen stehen Sie denn noch gegenüber? Meike Thun: In meinen Augen sind nach wie vor die Schnittstellen der einzelnen Projekte die große Herausforderung: Ob ein Zahnrad zum richtigen Zeitpunkt in das andere greift und alle weiteren ebenso reibungslos reagieren, hängt nicht nur von einer exakten theoretischen Planung ab, sondern auch davon, wie sich jedes einzelne Teilprojekt entwickelt. Alfred Deitermann: Ein weiteres Thema, das wir zu Beginn unterschätzt haben, sind die begrenzten räumlichen Kapazitäten. Funktionseinheiten, wie die Kurzliegerstation, müssen so platziert werden, dass die neuen Strukturen optimal umgesetzt werden können. Wie fasst man beispielsweise die Stationsbelegung sinnvoll zusammen, sodass ein Arzt jetzt einmal zugespitzt nicht über sieben Stationen laufen muss, um seine Patienten zu finden? Am 5. Juli hat sich das Kernteam deshalb eingeschlossen und in einer Klausurtagung wesentliche Grundzüge der zukünftigen Raumaufteilung für das ganze Haus erstellt. Angelika Simon: So umfassende Änderungen sorgen natürlich für Gesprächsstoff und auch Meinungsverschiedenheiten. Aber das ist bei guter Projektarbeit immer der Fall. Es wäre fast schon merkwürdig, wenn ein Veränderungsprozess ohne Konflikte abliefe. Doch bis jetzt konnten wir diese immer lösen. Für alle Beteiligten stehen die Zukunft des Klinikums und damit auch die eigene Zukunft bei allen anstehenden Entscheidungen im Vordergrund. Anja Behrendt: Wie schätzen Sie die Stimmung der Mitarbeiter ein? Angelika Simon: Die Stimmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist vom Grundtenor her als durchweg positiv zu bezeichnen. Die Arbeit in den Projekten lebt von dem großen Engagement aller Beteiligten. Doch in letzter Zeit werden die Stimmen derer lauter, die Erfolge sehen möchten. Darum ist es aus meiner Sicht wichtig, dass bald die ersten Projekte umgesetzt werden. Nur so können wir die Motivation weiterhin aufrecht halten. Meike Thun: Auch aus meiner Sicht bringen viele Menschen im Klinikum Osnabrück ein sehr hohes Maß an Engagement mit. Aber es gibt durchaus auch das Pochen auf Einzelinteressen. Insgesamt hält sich dies jedoch in Grenzen, was mich persönlich sehr freut. Ich bin auf jeden Fall ganz positiv eingestellt, was den Projektverlauf betrifft. 6

7 Projektleitung: Meike Thun, Angelika Simon, Alfred Deitermann Alfred Deitermann: Unsere Strategie ist Leistungsausweitung durch Prozessoptimierung und dafür benötigen wir mindestens das gleiche Personal es zeichnet sich sogar ab, dass wir trotz der Optimierung eventuell mehr Leute einstellen müssen. Eine wirklich konkrete Rückmeldung von den Mitarbeitern habe ich persönlich allerdings noch nicht bekommen. Aber wie heißt es so schön: Keine Nachricht ist eine gute Nachricht? Anja Behrendt: Welche Schritte stehen aktuell an? Angelika Simon: Das Konzept NAZ ist von allen Gremien also Arbeitskreis, Kernteam und Projektleitung bestätigt worden und der Ärztliche Leiter steht fest. Dr. Mathias Denter wird nun in die Detailplanung einsteigen und gemeinsam mit uns, der Projektleitung und einer Projektgruppe einen konkreten Umsetzungsplan erarbeiten. Alfred Deitermann: Um mehr räumliche Kapazitäten für das NAZ zu schaffen, wird das Ambulante Operieren, das jetzt noch direkt neben der Notaufnahme liegt, in die Räume der ehemaligen MKG-Ambulanz umziehen. Der Bauantrag für die neuen Räume ist Ende Juni herausgegangen. Parallel dazu wird ein Architekt eingeschaltet, der den Umbau des NAZ umsetzt. Wenn die notwendigen Umbauarbeiten so reibungslos vorangehen, wie wir uns das wünschen, wird Anfang 2009 der erste Patient im NAZ behandelt. Außerdem steigen Dr. Hanisch und ich jetzt in die Gespräche mit den Chefund Oberärzten der einzelnen Kliniken zum Thema Behandlungspfade ein. In einem ersten Schritt werden wir Informationen dazu sammeln, welche Behandlungspfade vorhanden sind und inwiefern diese systematisch angeglichen werden können. Meike Thun: Im dritten Quartal soll außerdem das Pilotprojekt Kurzliegerstation für die Kliniken für Urologie und Mund-, Kiefer-, Gesichtschirurgie an den Start gehen. Dementsprechend wurden und werden jetzt die Leitung und Pflegekräfte gesucht. Anja Behrendt: Und welche Veränderungen kommen in diesem Jahr außerdem noch auf Mitarbeiter und Patienten zu? Meike Thun: Mit der Realisierung der Kurzliegerstation wird es ganz konkret zu den ersten Bettenverschiebungen kommen. Indem wir jedoch das erste Bett anfassen, lösen wir eine Kettenreaktion im gesamten Klinikum aus. Angelika Simon: Wir wollen damit aber auf keinen Fall einen Bettenverschiebebahnhof provozieren, das heißt, die Betten sollen nicht nach Belieben hin- und hergeschoben werden. Allerdings sprechen wir von einem lebenden Projekt, das sich entwickeln wird und auf Probleme flexibel reagieren muss. Es wird Zwischenlösungen geben die vorübergehend auch zu Unannehmlichkeiten und Unruhe führen können. Dies wird leider auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung des Gesamtkonzepts nicht zu vermeiden sein. Alfred Deitermann: Für unsere Patienten wird sich durch all unsere Arbeit jedoch schon in naher Zukunft einiges verbessern. Durch die neuen Strukturen von NAZ, Kurzliegerstation und Belegungsmanagement verringern sich die Wartezeiten. Doppeluntersuchungen werden vermieden und ein Patient wird sofort in die richtige Klinik weitergeleitet. Der Patient kann seinen Aufenthalt und das, was ihn erwartet, besser abschätzen. Dadurch wird er hoffentlich noch zufriedener sein und davon profitieren wie am Ende alle. 7

8 Mareile Jannaber, Stationsleitung Station 27, Allgemeinchirurgie Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut Im Rahmen des Arbeitskreises Zukunftssicherung (2007) und jetzt als pflegerisches Mitglied der Projektgruppe Kurzliegerstation bin ich eingebunden, an der Verbesserung der Strukturen und Organisation in unserem Klinikum mitzuwirken. Ja, das hört sich wichtig an, und wichtig ist diese Arbeit auch. Nicht nur für mich, sondern auch für alle Projektmitglieder ergab sich ein großer Arbeits- und Zeitaufwand, aber meines Erachtens hat sich diese Zukunftsarbeit gelohnt. Ein Konzept, eine Geschäftsordnung und Stellenbeschreibungen liegen vor. Dass Rom nicht an einem Tag erbaut wurde, ist uns allen bekannt, und so wird es sicherlich nochmals ein großes Stück Arbeit, bis alles eingerichtet ist und reibungslos abläuft. Wenn jedoch erst alle Projekte abgeschlossen sind, ineinandergreifen und vorausgesetzt, dass sich auch alle Beteiligten an die getroffenen Abmachungen und Spielregeln halten dann wird die Kurzliegerstation erfolgreich sein und im Zusammenspiel mit den anderen Projekten zu den gewünschten Einsparungen führen. Das ist gut für das Klinikum und gut für uns Mitarbeiter. Margret Borgmeyer, Anästhesieschwester, Ambulantes Operieren Umzug Ambulantes Operieren: künftig drei OP-Säle Das Ambulante Operieren wird voraussichtlich gegen Ende des Jahres ein Stockwerk tiefer in größere, übersichtlichere Räume umziehen: Statt einen Operationssaal werden wir dann drei Säle haben. Das ist natürlich eine große Verbesserung für uns alle. Wir können dann wesentlich mehr Patienten versorgen, was in meinen Augen sinnvoll und wichtig ist, da der Bedarf immer größer und der Patientenandrang immer stärker wird. Dadurch, dass wir die Patienten parallel behandeln können, wird für uns außerdem der Ablauf geregelter: Geplant ist zum Beispiel, dass wir nur noch vormittags operieren und nicht mehr wie bisher an zwei Tagen pro Woche auch nachmittags. In den neuen Räumen wird es insgesamt ruhiger werden, denn es werden keine fremden Patienten mehr durch die Station kommen, die nicht zum Ambulanten Operieren gehören. Natürlich kommt im ersten Moment auch mehr Arbeit auf uns zu: Wir müssen neue Standards für Arbeitsabläufe entwickeln, wie zum Beispiel beim Einschleusen. Die Vorbereitung der Patienten wird viel schneller gehen und wir müssen schneller sein, was bedeutet, wir müssen weiter vorausplanen. Ich denke, ich spreche jedoch für alle, wenn ich sage, wir freuen uns auf den Umzug. Dr. Elmar Arlinghaus, Unfallchirurg Einsparungspotenziale beim Belegungsmanagement Als Vertreter des Betriebsrats und in Vertretung für meinen Chef bin ich in unterschiedliche Projektgruppen einbezogen. Das verschafft mir einen recht guten Überblick über verschiedene Denkansätze. Bedauerlicherweise sind auch andere Chefs der einzelnen Abteilungen mitunter aus beruflichen Gründen verhindert, was die Nachhaltigkeit der im Projekt getroffenen Entscheidungen mindert. Diese sind dann in der Chefarztrunde wohl nicht so gut zu vermitteln. Dennoch: Es geht voran in der Aufarbeitung der gestellten Aufgaben. Vor allem im Belegungsmanagement sehe ich tatsächlich Einsparungspotenziale, denn bei weitem nicht alle Kliniken unseres Hauses sind hier derzeit top. Ich selber favorisiere eine verbesserte vorstationäre Diagnostik mit dem Ziel, Patienten möglichst erst am OP-Tag in stationäre Behandlung zu nehmen. Herausforderungen kommen auf den Sozialdienst, die Pflegeüberleitung und die Physiotherapie zu. Schnellere Entlassungen sind bei gleichbleibender Qualität nur dann möglich, wenn die Physiotherapie für sich erkennen könnte, dass Therapiebedarf auch am Wochenende besteht. Impressum Klinikum Osnabrück GmbH Am Finkenhügel Osnabrück Fon Fax Herausgeber: Klinikum Osnabrück GmbH Geschäftsführer: Dr. Hansjörg Hermes Redaktion: Anja Behrendt, Peter Brückner-Bozetti, Meike Thun Grafik: Isa Fischer Druck: A. Staperfeld GmbH, Osnabrück 8 Prof. Dr. Dieter Lüttje, Ärztlicher Direktor Die Phase der Umsetzung beginnt Nach intensiver Vorbereitung, einem Jahr vorrangig theoretischer Diskussion und einem halben Jahr der zielgerichteten konkreten Planung stehen jetzt die ersten zwei Projekte aus dem Arbeitskreis Zukunftssicherung vor der konkreten Umsetzung: 1. Umbauplanung und Umstrukturierung der Notaufnahme sowie 2. eine erste operative Kurzliegerstation. Der Weg hierher war geprägt von zunächst deutlichem Vorbehalt, der jedoch über die intensive Diskussion mit allen Mitarbeitern (Workshops) sowie in allen Führungskreisen mit der Bitte der Kommunikation an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlich abgenommen hat. Die weiteren Projekte im Arbeitskreis Zukunftssicherung sind unverändert in der breiten Diskussion in den entsprechenden Arbeitskreisen. Alle interessierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten aktiv auf ihre Vorgesetzten zugehen, um sich hier über den Stand informieren zu lassen. Von wenigen kurzen Phasen abgesehen, in denen halbfertige Vorschläge bewusst noch nicht öffentlich diskutiert werden, da sie einfach noch keine Kommunikationsreife haben, ist und das ist aus meiner Sicht besonders angenehm das gesamte Projekt Zukunftssicherung wirklich sehr öffentlich und mitarbeiternah. Die Erfahrungen der Beteiligten aus allen Berufsgruppen fließen in die Entscheidungsfindung mit ein. Ich wünsche Dr. Denter als neuem Leitenden Arzt der zukünftig inhaltlich wie baulich veränderten Notaufnahme sowie Prof. Dr. Dr. Jänicke und Prof. Dr. van Ahlen als zukünftige gemeinsame Betreiber eines Kurzliegerbereichs viel Erfolg mit ihren neuen Projekten und bin sicher, dass sie von allen Seiten ungeteilte Unterstützung erhalten werden.