Genau aufeinander abgestimmt

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1 Betriebswirtschaftslehre Genau aufeinander abgestimmt Strategien durch Balanced Scorecard umsetzen Wie effektiv und leistungsfähig arbeitet eigentlich mein Unternehmen? Diese Frage bewegt Geschäftsführer vielerorts. Sie richtig zu beantworten ist schwer, denn ein einseitiger Blick auf die Finanzen reicht hierfür nicht aus. Ein Controlling-Professor aus Fulda erläutert, wie eine Balance Scorecard helfen kann. Von Professor Dr. Lothar Hans, Hochschule Fulda Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 1990er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton in Zusammenarbeit mit einigen großen amerikanischen Unternehmen entwickelt. [1] Motiv für die Forschungsarbeiten war eines der großen Probleme der Unternehmensführung sowohl in der Theorie als auch in der Praxis - die operative Umsetzung der in der strategischen Planung festgelegten Planstrategien der einzelnen Geschäftsfelder eines Unternehmens. Ursprung dieses Problems: An der Schnittstelle zwischen der strategischen und der operativen Planung besteht eine Lücke bezüglich der Planung und Kontrolle der zur Strategieumsetzung und zur Strategiedurchsetzung innerhalb des Unternehmens erforderlichen Maßnahmen. Kaplan und Norton tragen zur Schließung dieser Lücke mit Hilfe eines kennzahlenbasierten Managementinstrumentes bei, in welchem für alle wesentlichen Bereiche eines Unternehmens aus den Planstrategien abgeleitete Ziele, Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung, Vorgaben für die einzelnen Kennzahlen und Maßnahmen zur Realisierung der festgelegten Größen bestimmt werden. Dieses System soll dann die Aufgabe translating Strategy into Action" - so der Untertitel der Originalausgabe des Werkes der beiden Autoren - gewährleisten. 3/2009 1

2 Nicht nur auf die Kennzahlen blicken Das Managementsystem der Balanced Scorecard zeichnet sich durch folgende spezifischen Merkmale aus: Strategieorientierung: Orientierungspunkte der Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen des Managementsystems stellen die Planstrategien der Unternehmen dar, die wiederum aus deren Leit- und Oberzielen abgeleitet sind. Ausgewogenheit des Systems: Ziele und Kennzahlen beziehen sich nicht nur auf die klassischen Formalziele wie Gewinn und Rentabilität, sondern schließen die vorgelagerten Sachziele in den einzelnen Unternehmensbereichen mit ein. Ursachen-Wirkungs-Beziehungen: Zwischen den Kennzahlen werden im Sinne eines mehrdimensionalen Kennzahlensystems Ursache-Wirkungs-Beziehungen festgelegt. Perspektivenkonzept: Ziele und Kennzahlen werden nach mehreren Perspektiven differenziert, welche die für die Strategieumsetzung wesentlichen Bereiche der Umwelt und der Innenwelt des Unternehmens abbilden sollen. Vier Perspektiven: Der Balanced Scorecard-Aufbau In ihrem Konzept differenzieren Kaplan und Norton das Managementsystem der Balanced Scorecard nach vier Perspektiven, die in der nachfolgenden Übersicht 1 [2] mit den vier grundlegenden Elementen Ziele, Kennzahlen, Vorgabewerte für die Kennzahlen und Maßnahmen zur Realisierung dargestellt sind. Die Finanzperspektive: In der Finanzperspektive werden die gewinn- oder rentabilitätsbezogenen Ziele sowie geeignete Kennzahlen zu deren Messung dargestellt. Beispiele für derartige Kennzahlen sind die Eigen- und die Gesamtkapitalrentabilität sowie der Return on Investment. 3/2009 2

3 Die Kundenperspektive: Bei der Kundenperspektive steht die Frage im Mittelpunkt, wie das Unternehmen in seinen Märkten auftreten muss, um seine Strategien zu realisieren. Kennzahlen dieser Perspektive sind zum Beispiel die Marktanteile, die Kundenzufriedenheit oder die Kundentreue. Die Prozessperspektive: Der Leitgedanke dieser Perspektive betrifft die Frage, wie die Geschäftsprozesse des Unternehmens zu gestalten sind, damit die Ziele der Kunden- und der Finanzperspektive erreicht werden können. Hier kommen Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Liefererfüllungsquote, Ausschussquote etc. zum Einsatz. Die Lern- und Entwicklungsperspektive: Die Lern- und Entwicklungsperspektive umfasst die Infrastruktur des Unternehmens, die erforderlich ist, um die Ziele der drei vorgelagerten Perspektiven zu realisieren. Mögliche Kennzahlen in diesem Bereich sind die Mitarbeiterzufriedenheit, die Fluktuationsrate, die Weiterbildungstage je Mitarbeiter und ähnliches. Anpass- und erweiterbar Die vier genannten Perspektiven können an die spezifischen Belange der Unternehmen angepasst werden, indem einzelne Perspektiven nicht oder in einer über- oder untergeordneten Bedeutung betrachtetet werden. Weiterhin können zusätzliche Perspektiven in das Konzept integriert werden, zum Beispiel eine spezifische Lieferantenperspektive oder eine eigene Perspektive für den Bereich der Forschung und Entwicklung. Übersicht 1 verdeutlicht die vier grundlegenden Elemente, die in der Balanced Scorecard für jede Perspektive konzipiert und anschließend geplant und kontrolliert werden: Ziele: Für jede Perspektive werden die Ziele des Bereichs festgelegt, die gewährleisten, dass dieser Bereich seinen Beitrag zur Realisierung der 3/2009 3

4 Planstrategien leistet. Die Ziele stellen damit das Verbindungsglied zwischen den Planstrategien und den kennzahlengestützten Vorgaben der einzelnen Bereiche dar. Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung: Die Aufgabe der Kennzahlen im Rahmen des Konzepts besteht darin, die vorgegebenen Ziele zu operationalisieren und damit messbar zu machen. Anhand der Kennzahlen können dann Vorgaben festgelegt und die Einhaltung dieser überwacht werden. Planwerte der einzelnen Kennzahlen (Vorgaben): Im Rahmen eines spezifischen Planungsprozesses sind für die einzelnen Kennzahlen Planwerte zu erarbeiten, welche die Erreichung der festgelegten Ziele gewährleisten sollen. Maßnahmen zu Erreichung der Planwerte: Sind die Vorgaben festgelegt, werden als Letztes für die einzelnen Perspektiven Maßnahmen geplant, die zur Erreichung der Vorgaben und damit wiederum der strategischen Ziele zu ergreifen sind. In diesem Zusammenhang ist weiterhin anzugeben, welche finanziellen und sonstigen Mittel (z.b. Personal- oder DV-Ausstattung) zur Realisierung der Maßnahmen bereitzustellen sind. Mathematisch zu verknüpfen - das reicht nicht aus Nach Festlegung der Ziele und Kennzahlen werden zwischen diesen Ursache- Wirkungs-Beziehungen festgelegt. Dies erfolgt aber nicht mit Hilfe mathematischer Verknüpfungen, sondern anhand von qualitativen Hypothesen, in denen die Auswirkungen von Änderungen einer Kennzahl auf andere beschrieben werden. Die nachstehende Übersicht 2 [3] zeigt ein Beispiel für mögliche Verknüpfungen in einer Balanced Scorecard. 3/2009 4

5 Balanced Scorecard beurteilen: Vier innovative Entwicklungen gebündelt Die Balanced Scorecard hat seit ihrer Einführung eine rege fachliche Diskussion ausgelöst und auch eine gute praktische Verbreitung gefunden, wobei insbesondere ihr Einsatz in Organisationen des Non-Profit-Bereichs, wie zum Beispiel öffentliche Verwaltungen, hervorzuheben ist. Ein wesentlicher Verdienst des Managementsystems besteht darin, dass in dem Ansatz vier innovative Entwicklungen der Unternehmensführung gebündelt und zu einem Gesamtkonzept integriert werden: [4] die Orientierung der Formalziele am Unternehmenswert, die Ausrichtung am Kundennutzen, die prozessorientierte Betrachtung der Unternehmensorganisation, der Aufbau und die Nutzung der Wissenspotentiale im Unternehmen (Wissensmanagement). In der praktischen Anwendung des Konzepts sind folgende Sachverhalte zu beachten: Die Zahl der Kennzahlen sollte auf drei bis fünf je Perspektive begrenzt werden, da ansonsten die Übersichtlichkeit verloren geht. Ein Teil der erforderlichen Kennzahlen findet sich nicht in den Datensystemen des Rechnungswesens und der Betriebsdatenerfassung, so dass für diese eigene Erfassungssysteme installiert und gepflegt werden müssen. Die sachgerechte Festlegung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen wird in der praktischen Anwendung einige Probleme bereiten und teilweise zu recht vagen Ergebnissen führen. In der Gesamtbeurteilung ist festzuhalten, dass die Balanced Scorecard durchaus ein geeignetes Instrument zur Schließung der Lücke zwischen strategischer und operativer Planung darstellt. Autor Professor Dr. Lothar Hans ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftlehre an der Hochschule Fulda mit den Schwerpunkten Finanz- und Rechnungswesen. 3/2009 5

6 Literatur Kaplan, R. u. Norton, D.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997 Gilles, M.: Balanced Scorecard als Konzept zur strategischen Steuerung von Unternehmen, Berlin u.a Friedag, H.: Die Balanced Scorecard als universelles Managementinstrument, Hamburg 2005 Wöhe, G.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 23. Aufl., München 2008 Hans. L. u. Warschburger V.: Controlling, 3. Aufl., München 2009 [1] Siehe R. Kaplan u. D. Norton, (Balanced Scorecard 1997) [2] Vgl. G. Wöhe, (Einführung 2008), S. 219, siehe auch R. Kaplan u. D. Norton (Balanced Scorecard 1997) S. 9 und H. Friedag, (Balanced Scorecard 2005) S. 13 [3] Vgl. M. Gilles, (Balanced Scorecard 2002), S. 31. [4] L. Hans u. V. Warschburger, (Controlling 2009), S /2009 6