Balanced Scorecard. Die Unternehmung in ihrer Umwelt. Strategie Technologien. Management. Soll-Wert. Ist-Wert. Markt/ Wettbwerb.

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1 Balanced Scorecard Knut Hinkelmann Fachhochschule Nordwestschweiz 4600 Olten Die Unternehmung in ihrer Umwelt Markt/ Wettbwerb Strategie Technologien Soll-Wert Management Ist-Wert Welche (Kenn-)zahlen benötigt das Management für eine adäquate Steuerung? Lieferant, Partner Unternehmung Kunde, Kundin Prof. Dr. Knut Hinkelmann 2

2 schaffen Transparenz durch Konkretisieren der Vorstellungen über strategische und operative Ziele Entwicklungsperspektiven strategische Aktionen und Projekte als Indikator für Entwicklungen zur Kommunikation untereinander (Katalysator für die Lösung von Problemen) zum Selbstcontrolling Wichtig: Verknüpfung der mit den Unternehmenszielen Prof. Dr. Knut Hinkelmann 3 Zielfindung im Unternehmen Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt! (Mark Twain) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 4

3 Geschichte und Ziele der Balanced Scorecard Entwickelt anfangs der 90er Jahre von Robert Kaplan und David Norton in Zusammenarbeit mit einer Reihe amerikanischer Unternehmen Vormals strukturierte Liste von Messgrössen. Entwickelte sich zu einer in Ursache-Wirkungs-Beziehungen stehenden Menge von strategischen Zielen. Ziele: Verbesserte Umsetzung der Strategie durch Kommunikation und Transparenz Planung von Massnahmen und Aktivitäten im Hinblick auf ihren Beitrag zu strategischen Zielen Transform strategy into action (Kaplan, Norton) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 5 Die Balanced Scorecard ist ein Performance Measurement System strategisches Management- Instrument Kommunikations- Mittel Quelle: (Niven 2003) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 6

4 Ableitung von Initiativen zur Umsetzung der Strategie Strategie Ableitung der strategischen Ziele Auswahl der Messgrössen Einigung über Zielwerte Festlegen der strategischen Initiativen Quelle: (Niven 2003) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 7 Von der Strategie zu Strategie: Was strebt die Organisation an? Zielsetzungen: Wie kann man die Strategie erreichen? Messung: Wie steht es um die Zielerreichung? Prozesse Innovation Quelle: (Niven 2003) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 8

5 Perspektiven der Balanced Scorecard Ziele Vorgaben Massnahmen Wie sollen wir uns unseren Anteilseignern präsentieren, um als finanziell erfolgreich zu gelten? Ziele Vorgaben Massnahmen Wie sollen wir gegenüber unseren auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Vision Mission Leitbild Ziele Interne Prozesse Vorgaben Massnahmen In welchen Geschäftsprozessen müssen wir herausragende Leistungen bringen, um und Shareholder zu befriedigen? Lernen und Entwicklung Ziele Vorgaben Massnahmen Wie müssen wir unsere Veränderungs und Verbesserungspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Prof. Dr. Knut Hinkelmann 9 Ausgewogenheit der Balanced Scorecard Ausgewogene Berücksichtigung finanzieller und nichtfinanzieller Integration interner und externer Sichten intern: Prozesse, Entwicklung extern: Ausgleich zwischen historischer Korrektheit und zukünftiger Performance Ausgewogenheit harter und weicher Faktoren Prof. Dr. Knut Hinkelmann 10

6 Beispiel: Strategische Ziele, Messgrössen und Zielwerte einer BSC Strategische Ziele Zielwerte Rapides Wachstum Marktführerschaft treue Imageverbesserung Wettbewerbsfähige Preise Umsatzwachstum -Umsatz je Kunde Anzahl Wiederkaufrate Positive Berichte in Fachpresse Preisindex 15% + 14% + 10% 70% + 5% Interne Prozesse Innovationsführer am Markt Höchste Qualitätsstandards Zeitspanne bis zur Entwicklung der nächsten Produktgeneration Anteil Reklamationen 3 Monate <2% Lernen und Entwicklung Vorschlagswesen ausbauen Mitarbeiter-zufriedenheit Wissenstransfer Vorschläge pro Mitarbeiter, Prämiensumme Anzahl interner Bewerbungen Anzahl erfolgreiche Schulungen pro Zeiteinheit + 30% + 20% +40% in Anlehnung an: (Schedl 2002) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 11 Zukunftsorientierung mit? sind normalerweise Spätindikatoren: messen die Wirkung von Aktionen. werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Wirkungen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Den Zusammenhang zwischen heute messbarer und daraus zukünftig erwarteter Wirkung erfassen wir entweder intuitiv (Normalfall) oder reflexiv als - Korrelation (statistischer Zusammenhang) - Kausalität (logischer Zusammenhang) - Algorithmus (mathem. Zusammenhang) Haufe Verlagsgruppe Prof. Dr. Knut Hinkelmann 12

7 Beispiel: Strategische Ziele, Messgrössen, Zielwerte und Ursache-Wirkungszusammenhänge Strategische Ziele Zielwerte Rapides Wachstum Marktführerschaft Umsatzwachstum -Umsatz je Kunde Anzahl 15% + 14% + 10% treue Imageverbesserung Wettbewerbsfähige Preise Wiederkaufrate Positive Berichte in Fachpresse Preisindex 70% + 5% Interne Prozesse Innovationsführer am Markt Höchste Qualitätsstandards Zeitspanne bis zur Entwicklung der nächsten Produktgeneration Anteil Reklamationen 3 Monate <2% Lernen und Entwicklung Vorschlagswesen ausbauen Mitarbeiter-zufriedenheit Wissenstransfer Vorschläge pro Mitarbeiter, Prämiensumme Anzahl interner Bewerbungen Anzahl erfolgreiche Schulungen pro Zeiteinheit + 30% + 20% +40% in Anlehnung an: (Schedl 2002) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 13 In der Regel: Ursache-Wirkungszusammenhänge auf Unternehmenserfolg ausgerichtet Produkte/ Prozesse Innovation/ Entwicklung Prof. Dr. Knut Hinkelmann 14

8 Beispiel: Strategische Ziele, Messgrössen, Zielwerte und Ursache-Wirkungszusammenhänge und strat. Massnahmen Strategische Ziele Zielwerte Strategische Massnahmen Rapides Wachstum Marktführerschaft treue Imageverbesserung Wettbewerbsfähige Preise Umsatzwachstum -Umsatz je Kunde Anzahl Wiederkaufrate Positive Berichte in Fachpresse Preisindex 15% + 14% + 10% 70% + 5% Aggressive Wachstumsstrategie 10 neue Mitarbeiter im Verkauf, Analyse der struktur Neue Event-Marketing Berater Preis-Monitoring einführen Interne Prozesse Innovationsführer am Markt Höchste Qualitätsstandards Zeitspanne bis zur Entwicklung der nächsten Produktgeneration Anteil Reklamationen 3 Monate <2% 20% mehr Forschungsbudget Schulungsabteilung reintegrieren, 10% mehr Budget Lernen und Entwicklung Vorschlagswesen ausbauen Mitarbeiter-zufriedenheit Wissenstransfer Vorschläge pro Mitarbeiter, Prämiensumme Anzahl interner Bewerbungen Anzahl erfolgreiche Schulungen pro Zeiteinheit + 30% + 20% +40% Kommunikation in internen Medien, Vorschläge umsetzen Mitarbeiterförderprogramme, Karreibplanung Mitarbeitergespräche, mehr Weiterbildung in Anlehnung an: (Schedl 2002) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 15 Ebenen von Balanced Scorecards Balanced Scorecards können auf verschiedenen Ebenen erstellt werden Management-Scorecard auf Unternehmensebene Untergliederung in Scorecards für Niederlassungen Abteilung Geschäftsbereiche Prof. Dr. Knut Hinkelmann 16

9 Cockpit: Performanzmessung Aktueller Stand der Zielerreichung Prof. Dr. Knut Hinkelmann 17 BSC Lebenszyklus 1. Erstellung der Balanced Scorecard Unternehmensführung, Abteilungsleiter 2. Anbindung operativer Systeme zur gewinnung Informatik, Fachverantwortliche 3. Periodische Aktualisierung der und des Cockpits Fachverantwortliche Prof. Dr. Knut Hinkelmann 18

10 Umsetzung des BSC-Konzepts mit ADOscore *) Definition der Balanced Scorecard (einmalig) Aktualisierung der (periodisch) Generierung des Management Cockpits (periodisch) Vision und Strategie Erfolgsfaktoren Ursache-/Wirkungsdiagramm EXCEL- Tabellen relationale Datenbanken *) ADOscore ist ein Produkt der BOC GmbH, Prof. Dr. Knut Hinkelmann 19 Entwicklung einer Balanced Scorecard Strategie definieren Perspektiven, Erfolgsfaktoren und Ziele erarbeiten Ursache-Wirkungszusammenhänge bestimmen und Zielwerte festlegen Scorecard auswerten Welche Strategie wollen Sie verfolgen? Auf welche Bereiche müssen Sie sich konzentrieren? Was müssen Sie gut können um erfolgreich zu sein? Wie hängen die Ziele und Erfolgsfaktoren zusammen? Was müssen Sie messen? Wann ist Ihr Ziel erreicht? Wann ist der Zustand kritisch? Wie werten Sie die Scorecard aus? Massnahmenpläne erstellen Management u. Weiterentwicklung der Scorecard Welche Aktivitäten müssen sie einleiten, um Ihre Ziele zu erreichen? Welche Strategie wollen Sie verfolgen? Auf welche Bereiche müssen Sie sich konzentrieren? Prof. Dr. Knut Hinkelmann 20