Nachhaltigkeitskommunikation als Motor für die Weiterentwicklung von Stakeholder-Dialogen

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1 Nachhaltigkeitskommunikation als Motor für die Weiterentwicklung von Stakeholder-Dialogen Carolin Friedrich Stakeholder Reporting GmbH Geschäftsbereichsleitung Dialog und Mediation Brunnenstr. 192, Berlin In den letzten Jahren ist das Interesse von Unternehmen an Dialogen mit ihren Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Kontext der nachhaltigen Entwicklung gestiegen. Der Austausch mit unterschiedlichen Stakeholdern, das Zusammenbringen von Wissen und das Kennenlernen von Erwartungshaltungen sind Gründe, die häufig in diesem Kontext genannt werden. Der Stakeholder umfasst grundsätzlich interne (z. B. Mitarbeiter, Shareholder), wie auch externe Stakeholder (z.b. Vertreter von NGOs, Anwohner, Politik ). Der vorliegende Beitrag ist ein drei Teile gegliedert. Im ersten Teil geht es um die Frage, inwieweit die Standards der Nachhaltigkeitsberichterstattung ein Motor für Stakeholder-Dialoge von Unternehmen sind. Im zweiten Teil wird anhand der Berichterstattung in Nachhaltigkeitsberichten aufgezeigt, über welche Dialogformen Unternehmen berichten. Der dritte Teil widmet sich der Frage, wie der wechselseitige Lernerfolg in Stakeholder-Dialogen gesteigert werden kann. Der Artikel gründet auf den Erfahrungen einer Nachhaltigkeitsberatung. Stakeholder Reporting wurde 2002 in Hamburg gegründet. In den ersten Jahren macht die Konzeption und Texterstellung von Nachhaltigkeitsberichten nach internationalen Berichterstattungsstandards den wesentlichen Teil der Geschäftstätigkeit aus. Schon damals bildet die Frage, welche Merkmale ein Nachhaltigkeitsbericht aufweisen muss, um von den Stakeholdern eines Unternehmens als transparent und glaubwürdig wahrgenommen zu werden, einen wichtigen Eckpfeiler der Berichtskonzeption. Ein gestiegenes Marktinteresse in den Bereichen nicht-standardisierte Formen der Berichterstattung, Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien, Stakeholder-Dialoge und Nachhaltigkeitskennzahlen führte 2009 zu einer Neugliederung in vier Geschäftsfelder. Diese sind: Kommunikation & Reporting, Dialog & Mediation, Strategie & Management und Sustainability Accounting. Der Umsatz der Gruppe resultiert nahezu vollständig aus Aufträgen von Unternehmen und Verbänden. Anfang 2013 arbeiteten 20 festangestellte Berater und Redakteure sowie zehn freie Mitarbeiter für die Stakeholder Reporting Gruppe. Für den Aufbau des Geschäftsbereichs Dialog & Mediation war die Nachhaltigkeitsberichterstattung ein wichtiger Motor der Geschäftsentwicklung. Dieser Einfluss soll im nächsten Abschnitt erläutert werden.

2 Welche Anforderungen haben die Standards der Nachhaltigkeitsberichterstattung an Stakeholder-Dialoge? Freiwillige Standards wie die Global Reporting Initiative (GRI), der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) und der AccountAbility Standard AA1000 strukturieren durch ihre Vorgaben die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen. Auch Berichtsanforderungen in Bezug auf die Einbindung und auf den Dialog mit Stakeholdern sind fester Bestandteil bei GRI, DNK und dem AA1000. Allerdings variieren die Anforderungen an die Berichterstattung über die Stakeholdereinbindung hinsichtlich ihres Detailgrads. So haben sich die GRI-Anforderungen an die Berichterstattung über Stakeholder-Dialoge mit jeder Aktualisierung konkretisiert. Reichte es bis 2002 noch aus, generelle Aussagen über die Einbindung von Stakeholdern zu machen, so werden heute in den Versionen G3 und G3.1 die Bestimmung wesentlicher Nachhaltigkeitsthemen möglichst unter Einbindung externer Stakeholder gefordert. Darüber hinaus verlangt der GRI-Standard Angaben darüber, wie die Einbindung von Stakeholdern geregelt ist. Gegenwärtig wird das GRI-Indikatorenset in einem Multi-Stakeholder Prozess überarbeitet. Nach Abschluss der Kommentierung und Überarbeitung wird 2013 der G4-Standard veröffentlicht. Es ist zu erwarten, dass die Identifikation der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen für Unternehmen weiter an Bedeutung zunehmen wird. Grund ist, dass nach dem G4- Standard nur die für das Unternehmen und ihre Stakeholder wirklich relevanten Angaben berichtet werden sollen. Um den Berichtsgegenstand nachvollziehbar und transparent abgrenzen zu können, müssen Unternehmen eine genaue Analyse ihrer Wertkette durchführen und wesentlichen Auswirkungen auf ihre Stakeholder klar benennen. Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex, der 2011 vom Rat für Nachhaltige Entwicklung einstimmig beschlossen wurde, hat das Ziel, einen transparenten Orientierungsrahmen für Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen zu geben und die Schwelle für die Nachhaltigkeitsberichterstattung durch ein reduziertes Indikatorenset für Unternehmen zu senken. Auch hier werden Stakeholder-relevante Indikatoren abgefragt. Anders als der GRI-Standard, gibt der 2008 veröffentlichte Nachhaltigkeitsstandard AA1000APS kein Indikatorenset für die Berichterstattung vor, sondern fordert die Einhaltung wesentlicher Managementkriterien. Diese sind Einbindung (Inclusivity), Wesentlichkeit (Materiality) und Reaktionsfähigkeit (Responsiveness). Unternehmen, die den AA1000APS anwenden, müssen folglich umfassend und systematisch die Einbindung von Stakeholdern nachweisen. Neben dem Berichterstattungsstandard AA1000 existiert in der AA1000-Familie auch ein eigener Stakeholder-Engagement Standard 1. Der AA1000SES enthält Handlungsempfehlungen für das Management der Stakeholder-Beziehungen er ist aber kein Berichterstattungsstandard. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Anforderungen der vorgestellten Berichterstattungsstandards. 1

3 Tabelle 1: Übersicht Berichterstattungsstandards zur Einbindung von Stakeholdern. Quelle: eigene Darstellung. Berichterstat tungsvorgab en Referenz- Nr. Inhalt Beschreibung Art der Berichte rstattun g Deutscher Nachhaltigkeit skodex DNK 9 Identifizierung der Stakeholder / Stakeholder- Engagement Das Unternehmen legt offen, wie die relevanten Stakeholder identifiziert werden, ein regelmäßiger Dialog mit ihnen gepflegt wird und sie systematisch in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Global Reporting Initiative (3.1) GRI 4.14 Identifizierung der Stakeholder Liste der von der Organisation einbezogenen Stakeholder-Gruppen. Global Reporting Initiative (3.1) GRI 4.15 Identifizierung der Stakeholder Grundlage für die Auswahl der Stakeholder, die einbezogen werden sollen. Global Reporting Initiative (3.1) GRI 4.16 Stakeholder- Engagement Ansätze für die Einbeziehung von Stakeholdern, einschließlich der Häufigkeit der Einbeziehung unterschieden nach Art und Stakeholdergruppe. / Quantitativ Global Reporting Initiative (3.1) GRI 4.17 Stakeholder- Themen Wichtige Fragen und Bedenken, die durch die Einbeziehung der Stakeholder aufgeworfen wurden und Angaben dazu, wie die Organisation auf diese Fragen und Bedenken auch im Rahmen seiner Berichterstattung eingegangen ist. Einbindung (Inclusivity): Nachweis der Einbindung von Stakeholder in die Entscheidungsfindung AA Management ansatz Wesentlichkeit (Materiality): Nachweis einer systematische Bestimmung und Überprüfung der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen eines Unternehmens unter Berücksichtigung der Stakeholder- Erwartungen. Reaktionsfähigkeit (Responsiveness): Nachweis der Fähigkeit Stakeholder- Erwartungen aufzunehmen und zu reagieren. Schließlich wird die Frage der Einbindung von Stakeholder-Erwartungen auch in der Diskussion über die integrierte Berichterstattung also der Verschmelzung von Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht intensiv diskutiert. Ein integrierter Bericht erfordert einen Denkansatz bei dem alle Stake- und Shareholder-Erwartungen berücksichtigt sind. Die Frage, welche Themen in einem integrierten Bericht berichtet werden sollen so die Annahme muss im Dialog und unter Einbindung von Shareund Stakeholdern beantwortet werden. Aus diesem Grund nimmt die sogenannte 2 AccountAbility (2008): AA1000 Accountability Principles Standard, S ; abzurufen unter: (Stand ).

4 Stakeholder Responsiveness, also die Fähigkeit auf Stakeholder-Erwartungen zu reagieren, einen wichtigen Stellenwert in der Expertendiskussion ein. Die Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung verdeutlichen: Die Auseinandersetzung mit Stakeholder-Erwartungen strukturiert im Idealfall die Auswahl und Beschäftigung mit den Themen im Nachhaltigkeitsbericht. GRI, DNK und AA1000APS fordern die Berichterstattung über Dialogformate mit Stakeholdern und den Nachweis eines systematischen Ansatzes. Sie fordern jedoch keine Differenzierung der Dialogangebote, die einen Hinweis auf die Qualität der Einbindung geben könnten. Unternehmen verfügen daher über einen großen Spielraum in der Berichterstattung über die Einbindung von Stakeholdern. Was berichten Unternehmen über ihr Dialogengagement? Bestandsaufnahme von Stakeholder-Dialogen auf Basis der Nachhaltigkeitsberichterstattung Um einschätzen zu können, welche Formen von Stakeholder-Dialogen von deutschen Großunternehmen praktiziert werden, hat Stakeholder Reporting die Kapitel über Stakeholder-Dialoge in den Nachhaltigkeitsberichten der DAX-30- Unternehmen untersucht. Hierfür wurden Nachhaltigkeitsberichte (Online- und Printberichte) aus den Jahren 2006 bis 2011 ausgewertet. Die Fokussierung der Analyse auf die DAX-30-Unternehmen dient zu Eingrenzung der Studie. Dies führt dazu, dass andere große deutsche Unternehmen, die nicht im DAX gelistet sind, wie die Metro AG, die Schwarz-Gruppe, die deutsche BP AG nicht berücksichtigt wurden. Außerdem sollte beachtet werden, dass die Untersuchung sich ausschließlich auf die Berichterstattung bezieht und somit nur begrenzt Aussagen über den tatsächlichen Umfang von Stakeholder-Dialogen in DAX-Unternehmen treffen kann. Zur Unterscheidung und Einteilung der Dialogaktivitäten wurde die Systematik des AA1000SES angewendet. Der freiwillige Standard AA1000SES gibt Empfehlungen zum Management der Stakeholder-Beziehungen und strukturiert die Ebenen der Stakeholder-Einbeziehung. Die für die Analyse relevanten Ebenen sind: Befragen (Consult), Einbeziehen (Involve), Zusammenarbeiten (Collaborate) und Ermächtigen (Empower). Ausgelassen ist damit die Engagement-Form Verhandeln (Negotiate), unter der die AA1000SES gewerkschaftlich organisierte Aushandlungsprozesse fasst. Die bloße Informationsweitergabe an Stakeholder (wie in Form von Geschäftsoder Nachhaltigkeitsberichten) gehört nicht zum Bereich der Stakeholder-Dialoge, sofern der AA1000SES zugrunde gelegt wird. Die Einteilung setzt ein Aufeinander- Bezugnehmen der Akteure voraus, d. h. beidseitiges Engagement. Jedoch treten bei der beispielhaften Zuordnung von Dialoginstrumenten Unschärfen auf. Zum Beispiel können laut der AA1000SES Online-Umfragen sowohl zur Ebene Beraten als auch zur Ebene Einbinden gehören. Um Unschärfen reduzieren, orientiert sich die nachfolgende Einordnung an der Definition der einzelnen Dialogebenen und nicht an den von der AA1000SES vorgeschlagenen Formatbeispielen. Daraus resultiert eine konservative Einordnung der Dialogmaßnahmen von Unternehmen. Die Abbildung gibt einen Überblick über die Dialogebenen und verdeutlicht die Intensität der

5 Interaktion mit Stakeholdern in Bezug auf ihr Einflusspotenzial. Je größer also der Gestaltungsspielraum, desto größer die Erwartung an das Einflusspotenzial von Stakeholdern. Abb. 1: Ebenen der Stakeholder-Kommunikation und des Stakeholder-Dialogs (eigene Darstellung) Unter Befragen werden nach dem AA1000SES Einbeziehungsformen verstanden, die nach dem Frage-Antwort-Schema aufgebaut sind: Unternehmen fragen - Stakeholder antworten. Beispiele dafür sind Umfragen, Online-Feedback, Materialitätsanalysen, oder Dialogveranstaltungen, die auf den Informationsaustausch ausgerichtet sind. Von den 30 DAX-Unternehmen sind 27 auf dieser Ebene aktiv. Auch unter dem Eindruck der Entwicklungen im Online-Bereich lässt sich hier die stärkste Zunahme im Dialogbereich verzeichnen. Nur in den Nachhaltigkeitsberichten von Continental, Infineon Technologies und Thyssen Krupp finden sich bislang keine Informationen über die beratende Einbindung von Stakeholdern. Die Ebene Einbinden beschreibt einen darüber hinausgehenden Lernprozess, bei dem Unternehmen und eine oder mehrere Stakeholdergruppen bereit sind, ihre Positionen aufgrund des Informationsaustauschs im Dialog zu hinterfragen. Die beteiligten Akteure handeln jedoch weiterhin getrennt voneinander. Beispiele für diese Dialogform können sein: Dialogveranstaltung mit einer klar definierten Fragestellung, Fokusgruppen und gemischte Beratungsausschüsse. 21 der 30 DAX- Unternehmen berichten über eigene Aktivitäten auf dieser Stufe. Beiersdorf, Continental, Fresenius (inklusive Medical Care), Heidelberg Cement, Infineon Technologies, Linde, Lanxess, Münchner Rückversicherung und Thyssen Krupp berichten nicht über Formate auf dieser Dialogebene. Unter Zusammenarbeiten werden Dialogformen gefasst, die nicht nur auf gemeinsames Zuhören und Lernen setzen, sondern auch auf gemeinsames

6 Entscheiden und Handeln. Aufgrund dieser weiten Definition der AA1000SES fallen hierunter neben Multi-Stakeholder-Initiativen auch Public-Private-Partnership- Projekte und Partnerschaften mit einer oder mehreren Stakeholder-Gruppen. Von den 30 DAX-Unternehmen berichten sieben Konzerne in ihrer Berichterstattung über Dialogaktivitäten, dass sie Stakeholder auf diese Weise einbinden. Diese sind: Adidas, Allianz Deutsche Telekom, Deutsche Post, E.ON, Henkel, und Volkswagen. Die nach der AA1000SES höchste Ebene der Stakeholder-Einbindung heißt Ermächtigung. Hier geht es um die Delegation von Kompetenzen an eine oder mehrere Stakeholdergruppen, die Entscheidungen unabhängig von der Konzernleitung treffen können. Diese Form der Einbeziehung von Stakeholdern taucht in den Berichten der DAX-30-Unternehmen nicht explizit auf. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Dialoge auf den Ebenen Beraten oder Einbinden weitgehend fester Gegenstand in der Nachhaltigkeitsberichterstattung der DAX-Unternehmen sind. Fast alle untersuchten Konzerne haben Instrumente entwickelt, um die Fremdeinschätzung durch die Stakeholder systematisch einzuholen. Zweidrittel der DAX-30-Unternehmen gehen einen Schritt weiter und beziehen Stakeholder aktiv in Meinungsbildungsprozesse mit ein. Je größer der potenzielle Gestaltungsspielraum für Stakeholder, desto seltener finden sich Beispiele zu den Ebenen Zusammenarbeiten und Ermächtigen in den Nachhaltigkeitsberichten der DAX-30-Unternehmen. Der Vergleich der Berichterstattung zwischen 2006 und 2011 zeigt jedoch auch, dass seit 2010 vier Unternehmen angekündigt haben, den Dialogbereich auszubauen. Diese sind: Deutsche Börse, Deutsche Telekom, Deutsche Post und E.ON. Wie kann die Partizipation in Stakeholder-Dialogen unterstützt werden? Die Erfahrung von Stakeholder Reporting zeigt, dass mit zunehmender Frequenz von Dialogveranstaltungen, auch die Erwartung an Partizipation und wechselseitiges Lernen sowohl auf Seiten der Anspruchsgruppen als auch auf der von Unternehmen steigt. Weder Vertreter von Nichtregierungsorganisationen noch Mitarbeiter von Unternehmen sind bereit, ihre Zeit und ihr Wissen in Veranstaltungen mit geringem Erkenntnisgewinn oder Gestaltungsspielraum zu investieren. Galt dies bislang verstärkt für die Dialogebenen Zusammenarbeit und Ermächtigung, so betrifft dies zunehmend auch weniger verbindliche Dialogformen auf den Ebenen Beraten und Einbinden. Anhand von Erfahrungen aus der Praxis sollen die Voraussetzungen zur Förderung wechselseitiger Lernprozesse auf den Dialogebenen Beraten und Einbinden beschrieben werden. Glaubwürdigkeit des Dialogangebots Um in Stakeholder-Dialogen auf den Ebenen Beraten und Einbinden den Informations- und Wissensaustausch zu fördern und so die Grundlage für wechselseitiges Lernen zu legen, sollte die richtige Balance zwischen Informationsvermittlung und Partizipation gefunden werden. Zum einen erwarten die

7 Stakeholder vom Unternehmen Inhalte mit Neuigkeitswert und Einblicke in die Planungen von Vorstand oder Führungskräften. Zum anderen, muss eine oder mehrere Fragen identifiziert und kommuniziert werden, die von Erkenntnisinteresse für den Gastgeber und die Teilnehmer sind. Zur Identifizierung dieser Fragen bietet es sich an, die Stakeholder bereits in Bezug auf ihre Erwartungshaltung z. B. im Zuge des Anmeldeprozesses oder über online-basierte Dialogmöglichkeiten zu befragen. Dieses Verfahren erlaubt dem Projektteam schon in der Konzeption die Erwartungen konkret zu berücksichtigen und in den Programmverlauf einzubinden. Dialog-Fragen mit Gestaltungsspielraum Wechselseitiges Lernen setzt Gestaltungsspielraum in der Beantwortung der Dialogfrage voraus. Um geeignete Fragen zu identifizieren, ist die systematische Beschäftigung mit möglichen Fragenstellungen hilfreich. Durch die Entwicklung von Fragen mit unterschiedlichem Konkretisierungsgrad, kann im Vorfeld mit dem Auftraggeber systematisch geprüft werden, wo Gestaltungsspielräume bestehen. Zusätzlich welche internen und externen Experten in den Dialog eingebunden werden sollten und welche Fragen für Stakeholder besonders attraktiv sind. Nicht immer sind Unternehmen bereit und in der Lage die neue Nachhaltigkeitsstrategie mit Stakeholdern zu überprüfen oder ein Projekt zu entwickeln. Um dennoch Gestaltungsspielräume anzubieten, bieten sich oft konkretere Nachhaltigkeitsfragen aus dem Arbeitsalltag an zeigen sie neben dem Gestaltungsspielraum beim näheren Hinsehen häufig auch die Komplexität nachhaltiger Fragestellungen auf. Die Entscheidung für die Fragestellung ist ein essentieller Vorgang, denn aus ihr leiten sich nicht nur die Wahl der Dialogmethoden, sondern auch die Möglichkeiten zur Fortführung des Dialogs ab. Einbindung von Mitarbeitern aus dem Kerngeschäft Die Beschäftigung mit geeigneten Fragen für einen Stakeholder-Dialog zeigt, dass gerade Nachhaltigkeitsfragen aus dem Arbeitsalltag die Chancen zu wechselseitigem Lernen bieten. Daher beinhaltet die Einbindung von Mitarbeiten aus Abteilungen mit Nachhaltigkeitsbezug, sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Stakeholder, vielfältiges Lernpotenzial. Mitarbeiter haben anhand bestimmter Fragestellungen die Möglichkeit, Stakeholder praxisbezogen an ihren Herausforderungen teilhaben zu lassen und ihr Problem aus mehreren Perspektiven betrachten zu lassen. Für Stakeholder ist es zudem ein Signal für die Integration von Nachhaltigkeit im Kerngeschäft. Aufzeigen von neuen Perspektiven Lernen findet statt, wenn neue Perspektiven zum Hinterfragen des eigenen Standpunkts führen. Um dies zu erreichen, sollten in Veranstaltungen der Dialog zwischen Gruppen, die sich bislang nicht ausgetauscht haben, zielgerichtet unterstützt werden. Dies kann sich auf unterschiedliche Hierarchieebenen beziehen oder auf die bewusste Einbindung von Stakeholdern, die häufig nicht berücksichtigt

8 werden wie Auszubildende, Kunden oder auch Künstler und andere Berufsgruppen. Auch innerhalb des Dialogs können mit Hilfe von Workshop-Methoden, wie dem 6- Hüte-Konzept von de Bono, neue Perspektiven aufgezeigt und das wechselseitige Verständnis von Positionen unterstützt werden. Darüber hinaus erweitern technische Lösungen wie Livestreams und Web-Chats die physischen Grenzen von Präsenzveranstaltungen und erlauben die Einbindung der Online-Community. So können die Meinungen und die Fragen der Online-Community über einen moderierten Web-Chat zu einem lebendigeren Diskurs beitragen. Transparenz der Ergebnisumsetzung Eine große Herausforderung für die meisten Stakeholder-Dialoge besteht darin, im Nachgang die Dialogergebnisse zu konsolidieren und über den Umsetzungsstand kontinuierlich zu berichten. Häufig endet der Stakeholder-Austausch mit dem Ende der Veranstaltung. In der Kommunikation darüber inwieweit der Austausch zu neuen Gedankenanstößen, konkreten Maßnahmen und persönlichem Lernen bei Mitarbeitern und im Unternehmen geführt hat, besteht viel Verbesserungspotenzial, denn darin zeigt sich auch die Wertschätzung von Stakeholder-Beiträgen. So könnte das Internet als Plattform genutzt werden, um regelmäßig über die Umsetzung der Ergebnisse zu berichten und zu diskutieren. Dies schafft auch eine Möglichkeit zur Fortführung des Dialogs bis zur nächsten Veranstaltung. Ausblick Stakeholder-Dialoge sind aufwändige Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements. Um diesen Aufwand zu rechtfertigen, muss deutlich sein, welchen Nutzen ein Dialog für das Unternehmen und seine Stakeholder hat. Der Austausch von Meinungen und Erfahrungen wird nicht ausreichen, um Stakeholder-Dialoge zu einem festen Bestandteil des Nachhaltigkeitsmanagements zu machen. Ungenutztes Potenzial besteht vor allem im Bereich der Innovation und friedlichen Konfliktbeilegung (Mediation). So konstatiert eine Studie von Globascan und SustainAbility von 2012, dass Kunden weltweit bereit sind, ihr Wissen mit Unternehmen in Bezug auf die Entwicklung und Vermarktung von nachhaltigen Produkten zu teilen. Am trat zudem das Mediationsgesetzt in Deutschland auf Basis einer Richtlinie der EU- Kommission in Kraft. Ziel ist es, Gerichtsentscheidungen durch ein strukturiertes Verfahren bei zivilrechtlichen Streitigkeiten zu vermeiden. In diesem hat der Mediator die Aufgabe, die Kommunikation zwischen den Parteien so zu unterstützen, dass eine gemeinsame und einvernehmliche Lösung erzielt werden kann. Gelingt dies, so können langwierige Gerichtsverfahren und reputationsschädigende öffentliche Proteste durch Lösungen vermieden werden, die für beide Seiten einen Vorteil darstellen.

9 Literatur AccountAbility (2011): AA1000 Stakeholder Engagement Standard 2011 (Final Exposure Draft), abzurufen unter: T.pdf, S. 27 (Stand ). Deutscher Nachhaltigkeitskodex abzurufen unter: kodex_dnk_texte_nr_41_januar_2012.pdf Global Reporting Guidelines G3.1 abzurufen unter: Protocol.pdf Globescan, SustainAbility (2012): Rethinking Consumption. Consumers and the Future of Sustainability, abzurufen unter: Kuenkel Petra; Gerlach Silvine, Frieg; Vera (2011): Working with Stakeholder Dialogues, Norderstedt Philips Louise, Carvalho; Anabela, Doyle ; Julie (2012): Citizen Voices. Performing Public Participation in Science and Environment Communication, Bristol/ Chicago. Sachs, Sybille (2011): Stakeholders Matter: A New Paradigm for Strategy in Society (Business, Value Creation, and Society) Williams, Isaac (2012): Assessing Genuine Dialoge, abzurufen unter: