Master-Arbeit MAS Betriebliches Gesundheitsmanagement

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2 Master-Arbeit MAS Betriebliches Gesundheitsmanagement Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Rückkehrgesprächen im Unternehmen Eingereicht am: 28. September 2013 Vor- und Nachname/n: -Adresse: Von dieser Master-Arbeit wurden am 28. September 2013 eine elektronische Fassung und drei schriftliche Exemplare bei der Hochschule Luzern eingereicht. Diese Arbeit ist Eigentum der Hochschule Luzern. Sie enthält die persönliche Stellungnahme des Autors/der Autorin bzw. der Autorinnen und Autoren. Veröffentlichungen auch auszugsweise bedürfen der ausdrücklichen Genehmigung durch die Leitung Weiterbildung der Hochschule Luzern Soziale Arbeit.

3 Vorwort Das Instrument der Rückkehrgespräche ist umstritten und es gibt hinsichtlich der Umsetzung im betrieblichen Alltag divergierende Meinungen. Mit vorliegender Arbeit sollen die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Einführung des Instrumentes anhand der Hinweise aus der Literatur und dem Pilotprojekt der Siemens Schweiz AG eruiert werden. Eine Herausforderung der Arbeit stellte die Verbindung der theoretischen Erkenntnisse mit denjenigen der Praxis dar. Es konnte hilfreiche Literatur hinsichtlich der Erfolgsfaktoren zur Einführung von Rückkehrgesprächen beigezogen werden. Gleichzeitig galt es, die Wünsche und Ansprüche des Auftraggebers nach einer pragmatischen und umsetzbaren Lösung, zu berücksichtigen. In diesem Zusammenhang möchte ich mich bei der Siemens Schweiz AG und meinem Vorgesetzten Kai Berger herzlich bedanken, dass ich die Möglichkeit erhalten habe, diese praxisnahe Master-Arbeit für das Unternehmen zu schreiben und mir die entsprechenden Freiräume zu nehmen. Durch das entgegengebrachte Vertrauen konnte ich das Pilotprojekt in Eigenverantwortung durchführen. Ebenfalls danke ich Sven Moser, dem Personalverantwortlichen der Piloteinheit, welcher mich bei der Einführung und Umsetzung des Pilotprojektes jederzeit sehr unterstützt hat. Einen besonderen Dank spreche ich meiner Studiengangleiterin Monica Basler aus. Sie stand mir während meiner Master-Arbeit jederzeit bei Fragen und Unklarheiten zur Verfügung und gab mir wertvolle Hinweise. Auch möchte ich das Lektorat und den wertvollen Gedankenaustausch mit Ute Bauckhorn an dieser Stelle anerkennen und meinen ausdrücklichen Dank aussprechen. Abschliessend geht ein spezieller Dank an meinem Mann Boris Krey, für seine tolle Unterstützung, aber auch für seine kritischen Sichtweisen. Er hat mich während des Schreibens dieser Master-Arbeit in Diskussionen immer wieder herausgefordert, was mich persönlich weiter gebracht hat. II

4 Abstract Die Durchführung von Rückkehrgesprächen ist in Grossunternehmen ein gängiges Instrument im Umgang mit Absenzen. Hinsichtlich der Umsetzung und seiner Wirksamkeit löst es jedoch immer wieder kontroverse Diskussionen aus. Doch wie verhält es sich in der Praxis mit den Rückkehrgesprächen? Kann mit einer sorgfältigen Einführung und der richtigen Zielsetzung die Ambivalenz des Instrumentes beseitigt werden? Um diesen Sachverhalt näher zu betrachten, wird innerhalb der Siemens Schweiz AG eine Organisationseinheit die Einführung des Gesamtkonzeptes Absenzenmanagement inklusive den Rückkehrgesprächen pilotieren. Im Zentrum steht die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung von Rückkehrgesprächen im Unternehmen unter Beizug der Leitlinien der Luxemburger Deklaration (Partizipation, Integration, Projektmanagement, Ganzheitlichkeit), welches anschliessend anhand des Pilotprojektes überprüft und mit der Methode der Fokusgruppe evaluiert wird. Die Gegenüberstellung der Erkenntnisse aus der Literatur mit denjenigen aus dem Pilotprojekt bei der Siemens Schweiz AG geben einen umfassenden Überblick, welche kritischen Erfolgsfaktoren bei der Einführung relevant sein können. Einerseits muss eine Unternehmens- und Vertrauenskultur vorherrschen, in der Rückkehrgespräche als Führungsaufgabe wahrgenommen werden. Andererseits ist der Einbezug und die Schulung der Betroffenen bereits ab Projektbeginn unabdingbar. Als dritter Aspekt spielt die Transparenz eine wichtige Rolle. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen informiert werden, weshalb der Prozess eingeführt wird, was die Ziele, die Funktion der Rückkehrgespräche und die Vorteile für die Mitarbeitenden aber auch für das Unternehmen sind. Abschliessend muss die Prozessgestaltung den Zielen entsprechend ausgerichtet werden. Der Prozess muss sinnvoll und angemessen sein, damit er auch gelebt wird. Zu viel Formalismus ist zu vermeiden. Gelingt es, diese Aspekte bei der Einführung zu berücksichtigen, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass das Instrument die nötige Akzeptanz in der Umsetzung erhält. III

5 Inhaltsverzeichnis Vorwort... II Abstract... III Inhaltsverzeichnis... IV Abkürzungs-, Tabellen- und Abbildungsverzeichnis... VI 1 Einleitung Ausgangslage Fragestellung und Ziele Abgrenzung Vorgehensweise Theoretische Grundlagen Prävention und Gesundheitsförderung Betriebliches Gesundheitsmanagement Abgrenzung zur betrieblichen Gesundheitsförderung Absenzenmanagement und Case Management als Pfeiler vom BGM Absenzenmanagement im Unternehmen Absenzen und deren Einflussfaktoren Massnahmen zur Senkung von Absenzen Rückkehrgespräche als Teil des Absenzenmanagements Kontrollinstrument vs. Unterstützungsinstrument Einführung von Rückkehrgesprächen im Unternehmen Voraussetzungen zur Implementierung im Unternehmen Die richtige Vorgehensweise wählen Führungskräfte sind wichtige Akteure im Prozess Die Kommunikation ist entscheidend Nachweis der Wirksamkeit Pilotprojekt bei der Siemens Schweiz AG Die Siemens Schweiz AG Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Siemens Arbeitsschutzbeauftragte Aktionsprogramm gsund fit zfride Sozialberatung Einführung Pilotprojekt Absenzenmanagement Vorgehen bei der Einführung des Pilotprojektes Definition Prozessablauf, Dokumentationen und Hilfsmittel Das Gesprächsprotokoll...22 IV

6 3.3.4 Die Datengrundlage / Auswertung Planung und Durchführung der Zwischenevaluation/Evaluation Die Fokusgruppe als Evaluationsmethode Ergebnisse aus dem Pilotprojekt - Einführung des Gesamtprozesses Ergebnisse aus dem Pilotprojekt - Nutzen, Stolpersteine, Optimierungspotentiale Ergebnisse aus dem Pilotprojekt - Kommunikation Ergebnisse aus dem Pilotprojekt - Auswertung Kurzfragebogen Ergebnisse aus dem Pilotprojekt - Zusammenfassung Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung des Pilotprojektes Diskussion und Empfehlungen Diskussion Partizipative Erfolgsfaktoren Strategische Erfolgsfaktoren Inhaltliche Erfolgsfaktoren Empfehlungen Fazit Literaturverzeichnis Anhang...44 Anhang 1: Prozess Absenzenmanagement...44 Anhang 2: Vorgehen Absenzenmanagement...46 Anhang 3: Rollen, Verantwortlichkeiten & Aufgaben im Absenzenmanagement...47 Anhang 4: Gesprächsprotokoll...48 Anhang 5: Auswertung Siemens...50 Anhang 6: Tipps & Tricks Rückkehrgespräch...51 Anhang 7: Leitfaden Fokusgruppe...52 Anhang 8: Kurzfragebogen Fokusgruppe...54 V

7 Abkürzungs-, Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis AL ArG BGF BGM BIP CAS ENBGF ENWHP EVASS FK GSS-HRS HR Ifa IC-MOL R&D KKTGV MA MV OR OHSAS SECO Swissmem TL TN UN UVG WHO Abteilungsleiter Arbeitsgesetz Betriebliche Gesundheitsförderung Betriebliches Gesundheitsmanagement Bruttoinlandprodukt Certificate of Advanced Studies Europäisches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung European Network for Workplace Health Promotion Zeiterfassungssystem der Siemens Schweiz AG Führungskraft Global Shared Services Human Resources Services Human Resources Institut für Arbeitsmedizin Infrastructure & Cities, Mobility and Logistics, Research & Development Krankentaggeldversicherung Mitarbeitender Mitarbeitervertretung Obligationenrecht Occupational Health & Safety Advisory Services Staatssekretariat für Wirtschaft Verein der schweizerischen Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie Teamleiter Teilnehmer Unternehmen Bundesgesetz über die Unfallversicherung Weltgesundheitsorganisation VI

8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Gesprächsstufen Siemens...20 Tabelle 2: Teilnehmerstatistik Fokusgruppe...24 Tabelle 3: Ergebnisse Diskussion Einführung Gesamtprozess...27 Tabelle 4: Ergebnisse Diskussion Nutzen, Stolpersteine & Optimierungspotentiale...28 Tabelle 5: Ergebnisse Diskussion Kommunikation...29 Tabelle 6: Partizipative Erfolgsfaktoren...35 Tabelle 7: Strategische Erfolgsfaktoren...36 Tabelle 8: Inhaltliche Erfolgsfaktoren...37 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Betriebliches Gesundheitsmanagement... 6 Abbildung 2: Kosten-Nutzen-Beispiel...12 Abbildung 3: Projektplan Absenzenmanagement...19 Abbildung 4: Gesamtauswertung Kurzfragebogen...30 Abbildung 5: Auswertung Kurzfragebogen Teamleitende...30 Abbildung 6: Auswertung Kurzfragebogen Abteilungsleitende...31 VII

9 1 Einleitung Das Instrument der Rückkehrgespräche hat in den letzten Jahren zusehends Aufmerksamkeit erlangt und wird vermehrt in Unternehmen als Instrument im Umgang mit Absenzen angewandt (Eberhard Ulich & Marc Wülser, 2010, S. 146). Hinsichtlich der Umsetzung und seiner Wirksamkeit sind sich die Fachleute uneinig. Für die Befürworter ist es ein wichtiges Führungsinstrument, welches unter bestimmten Voraussetzungen gesundheitsförderlich ist und die Absenzen im Unternehmen senkt, die Gegner beschimpfen es als Kontrollsystem (Holger Pfaff, Holger Krause & Claudia Kaiser, 2004, S. 47). Ein Unternehmen muss sich von Anfang an im Klaren sein, welche Ziele mit der Einführung der Rückkehrgespräche verfolgt werden sollen und welche Funktion sie haben (Führungsinstrument, Disziplinierungsinstrument, Gesundheitsförderungsinstrument). Sind diese Aspekte geklärt, muss die Einführung sorgfältig geplant werden. Gelingt diese, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass das Instrument die nötige Akzeptanz in der Umsetzung erhält (Rüdiger Piorr, Elke Heller & Rolf Taubert, 2000, S. 272; Gerhard Westermayer & Bertolt A. Stein, 2006, S. 154). Dieser Sachverhalt soll anhand eines Praxisbeispiels in der vorliegenden Arbeit aufgezeigt werden. Nach der Einführung in die Ausgangslage, Fragestellung und Zielsetzung in Kapitel 1 wird in Kapitel 2 ein Überblick über die theoretischen Grundlagen im Gesamtkontext der Prävention und des Betrieblichen Gesundheitsmanagements aber auch in der näheren Betrachtung des Absenzenmanagements und eines seiner Instrumente, das Rückkehrgespräch gegeben. Kapitel 3 beschreibt das Pilotprojekt bei der Siemens Schweiz AG und wie das erarbeitete Konzept in der Praxis eingeführt und in der Startphase umgesetzt wurde. Anschliessend folgen eine Beschreibung des Vorgehens zur Evaluation des Projektes sowie die Präsentation der Ergebnisse. Das Pilotprojekt wird noch bis im Dezember 2013 weitergeführt. Aus diesem Grund ist eine abschliessende Bewertung des Projektes nicht möglich und somit nicht Bestandteil der vorliegenden Arbeit. In Kapitel 4 werden die Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel einander gegenübergestellt, daraus entsprechende Empfehlungen abgeleitet und ein Fazit gezogen. 1

10 1.1 Ausgangslage Anlässlich des CAS Prävention & Gesundheitsförderung wurde von der Autorin eine Projektskizze für die Einführung von Rückkehrgesprächen bei der Siemens Schweiz AG unter dem Titel Schweiz erarbeitet. Es handelte sich hierbei um ein Konzeptionsprojekt, in welchem ein Grobkonzept erarbeitet wurde. Die Umsetzung war nicht Gegenstand der Skizze. Im Rahmen der vorliegenden Master-Arbeit wird dieses Konzept detailliert ausgearbeitet und die Umsetzung anhand eines Pilotprojekts bei der Siemens Schweiz AG in der Praxis überprüft. Zurzeit verfügt die Siemens Schweiz AG über ein Programm zur Gesundheitsförderung gsund fit zfride und einem Eingliederungsmanagement für Langzeitkranke und verunfallte. Es gibt allerdings kein einheitliches und systematisches Vorgehen für den Umgang mit kürzeren Krankheits- und Unfallabsenzen. Mit der Einführung von Rückkehrgesprächen als Teil des Absenzenmanagements wird ein erster Schritt in diese Richtung unternommen und ermöglicht es, arbeitsbedingte Arbeitsausfälle zu erkennen und zu reduzieren. Zudem erhöht eine frühzeitige Unterstützung der Mitarbeitenden die Chance, eine allfällige Langzeitkrankheit zu vermeiden. 1.2 Fragestellung und Ziele Die zentrale Fragestellung der vorliegenden Arbeit ist, welches die kritischen Erfolgsfaktoren für die Einführung von Rückkehrgesprächen im Unternehmen sind. Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit die Prozesse in der Organisation umgesetzt und akzeptiert werden? In diesem Zusammenhang sollen folgende Fragen ebenfalls geklärt werden: Welche Rolle spielen Rückkehrgespräche im Rahmen des Absenzenmanagements bzw. des Betrieblichen Gesundheitsmanagements? Welche Rolle spielt die Kommunikation im Rahmen der Einführung von Rückkehrgesprächen? Wie werden die Betroffenen bei der Einführung miteinbezogen (Führungskräfte, Mitarbeitende, Personalabteilung, Rechtsabteilung, etc.)? Ziel ist es, die oben erwähnten Fragestellungen zu beantworten und anhand theoretischer und praktischer Erkenntnisse aufzuzeigen, unter welchen Umständen die Einführung von Rückkehrgesprächen erfolgreich sein kann. Die Erkenntnisse aus der Praxis beziehen sich auf die Siemens Schweiz AG respektive das durchgeführte Pilotprojekt. Es lässt sich daraus keine Allgemeingültigkeit für alle Unternehmen ableiten. Gleichwohl wird ein umfassender Überblick gegeben, welche kritischen Faktoren bei der Einführung relevant sein könnten. 2

11 1.3 Abgrenzung Die vorliegende Master-Arbeit beantwortet die Fragestellung, welches die kritischen Erfolgsfaktoren für die Einführung von Rückkehrgesprächen im Unternehmen sind. Es wird überprüft, ob die Art und Weise der Einführung für den Erfolg von Rückkehrgesprächen im Unternehmen entscheidend ist. Dieser Aspekt soll anhand des Pilotprojektes bei der Siemens Schweiz AG näher betrachtet werden um anschliessend die kritischen Erfolgsfaktoren in Bezug auf die Einführung zu bestimmen. Die generellen Erfolgsfaktoren, die Rückkehrgespräche langfristig erfolgreich machen, ob Rückkehrgespräche sinnvoll sind, sowie eine umfassende Diskussion über die Vor- und Nachteile sind nicht Bestandteil dieser Arbeit. 1.4 Vorgehensweise Um der unter 1.2 beschriebenen Zielsetzung gerecht zu werden, wurde zuerst die theoretische Thematik aufgearbeitet, um einen Überblick der Expertenmeinungen zu erhalten. Gleichzeitig stand die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung von Rückkehrgesprächen im Unternehmen im Vordergrund. Dazu wurden die Leitlinien der Luxemburger Deklaration - Partizipation, Integration, Projektmanagement, Ganzheitlichkeit beigezogen (Vgl. ENWHP, 2007). Das erarbeitete Konzept wird anhand eines Pilotprojektes bei der Siemens Schweiz AG überprüft und mit der Methode der Fokusgruppe evaluiert. Der Theorie-Praxis Vergleich sowie die Erkenntnisse aus der Projektevaluation sind die Grundlagen für die Ableitung der Empfehlungen und dem Fazit. 3

12 2 Theoretische Grundlagen Dieses Kapitel dient dazu, den Begriff Prävention und Gesundheitsförderung sowie Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und deren Elemente genauer zu beschreiben, und einen Überblick über das Themengebiet zu geben. Den entscheidenden Schritt hat 1986 die Weltgesundheitsorganisation (WHO) mit der Ottawa-Charta eingeleitet, wodurch dem Thema Gesundheit ("a state of complete physical, mental and social wellbeing" - "Zustand des umfassenden körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens") und der damit verbundenen Gesundheitsförderung weltweit ein wichtiger Stellenwert zugeordnet wird (WHO, 1986). Die WHO beschreibt die Gesundheitsförderung wie folgt: Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Mass an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen. Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen sowie ihre Umwelt meistern bzw. verändern können." (WHO, 1986) An der ersten internationalen Konferenz zur Gesundheitsförderung wurde 1986 in Ottawa die Ottawa- Charta mit dem Aufruf Gesundheit für alle bis 2000 und länger verabschiedet. Die Konferenz- Teilnehmer haben dazu aufgerufen (WHO, 1986): an einer gesundheitsfördernder Gesamtpolitik mitzuwirken öffentlichen Gesundheitsschutz, Luftverschmutzung, Gefährdung am Arbeitsplatz, Wohn- und Raumplanung in den Mittelpunkt der öffentlichen Aufmerksamkeit zu stellen gesundheitliche Unterschiede in der Gesellschaft abzubauen Menschen als Träger ihrer Gesundheit anzuerkennen, zu unterstützen und zu befähigen, sich, Familie und Freunde gesund zu halten Gesundheitsdienste auf Gesundheitsförderung umzuorientieren Gesundheit und deren Erhaltung als wichtige gesellschaftliche Investition zu betrachten. Die betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) knüpft an diesem Punkt an. In Europa wird sie geprägt vom Europäischen Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (ENBGF) mit der Vision: gesunde Mitarbeiter in gesunden Organisationen (ENWHP, 2013) hat das Netzwerk die Luxemburger Deklaration verfasst, um ein gemeinsames Verständnis in Bezug auf die betriebliche Gesundheitsförderung zu schaffen. Dabei stehen die Prinzipien Partizipation, Integration, Projektmanagement und Ganzheitlichkeit als zentrale Erfolgsfaktoren für BGF im Vordergrund (ENWHP, 2007), welche in vorliegendem Pilotprojekt (siehe 3.3.1) ebenfalls Anwendung finden. 4

13 2.1 Prävention und Gesundheitsförderung Das Ziel der Prävention ist es, mit frühzeitigen Interventionsmassnahmen das Eintreten oder Ausbreiten von Krankheiten zu verhindern (Klaus Hurrelmann, Theodor Klotz und Jochen Haisch, 2010, S. 14). Die Prävention wird in drei Kategorien eingeteilt (Vgl. Anja Leppin, 2010; Jürgen von Troschke, 2008): - Primärprävention, vor Einsetzen der Krankheiten - Sekundärprävention, zur Früherfassung der Krankheiten (und Verhinderung der Weiterentwicklung) - Tertiärprävention, zur Verhinderung schwerwiegender Folgen von bereits bestehenden Krankheiten (Schutz vor Rückfällen). Martin Hafen (2007, S. 84) spricht indes von Prävention, Früherkennung und Behandlung. Während sich die Prävention eher mit der pathogenen Perspektive beschäftigt, bringt die Gesundheitsförderung die salutogene Perspektive ein (Silvia Deplazes & Hansjörg Künzli, 2010, S. 437). Diese ressourcenorientierte Perspektive (Aspekte die sich positiv auf die Gesundheit am Arbeitsplatz auswirken, wie Anerkennung, Gestaltungsfreiraum, etc.) kommt von Aaron Antonovsky (1987) und setzt sich mit der Frage auseinander, wie ein Mensch gesund bleiben kann. In der systemischen Präventionstheorie, wonach sich soziale Systeme weitgehend selber steuern, lernfähig sind und die relevanten Umwelten miteinbeziehen, wird jedoch darauf hingewiesen, dass eine strikte Aufteilung von problemorientierten Prävention (welche Belastungen wirken sich auf die Gesundheit aus) und ressourcenorientierten Gesundheitsförderung nicht tragbar ist und eine Unterscheidung zwischen Prävention und Gesundheitsförderung in der Praxis nicht besteht (Hafen, 2007, S. 95f). So wird beispielsweise auch in der Prävention nach den stärkenden Ressourcen zur Behebung von aufkommenden Problemen gesucht. Gleichzeitig kann in der Gesundheitsförderung nicht auf die Vermittlung von Informationen oder bei der Suche nach Interventionsmassnahmen den Blick auf die Risikofaktoren verzichtet werden. Es ist vielmehr eine Änderung der Perspektive (Hafen, 2007, S. 95f). Auf die betriebliche Praxis übertragen bedeutet dies beispielsweise, dass bei Sensibilisierungskampagnen zum Thema Stress am Arbeitsplatz zwar die Ressourcen (welche zur Stressbewältigung nützlich sind) aufgezeigt werden, dennoch aber nicht verschwiegen werden kann, welche Ursachen Stress auslösen können (Bsp. Überforderung, Zeitdruck, etc.). 2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement In den letzten Jahren hat das Thema Gesundheitsmanagement auch in den Unternehmen immer mehr an Wichtigkeit erhalten. Nicht zuletzt aufgrund des merklichen Anstieges der Absenztage und dem damit verbundenen Mehrkosten für die Sozialversicherungsbeiträge (Krankentaggeld) (Von Troschke, 2008, S. 21f). Der Anstieg der Prämien aber auch die mit einem Ausfall einhergehenden Kosten für den Arbeitgeber lässt die Bereitschaft der Unternehmen, in die Gesundheit der Mitarbeitenden zu investieren, steigen. 5

14 Obwohl das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) immer wieder mit dem Wertekonflikt Gesundheitsförderung versus Gewinnorientierung konfrontiert wird. Die Unternehmen sind dem wirtschaftlichen Druck ausgesetzt und müssen Gewinne erwirtschaften, dies erzeugt mehr Druck auf die Mitarbeitenden, was sich wiederum auf deren Gesundheit auswirkt. In Wirklichkeit verhindert BGM aber nicht die Profitabilität der Unternehmen, sondern fördert sie, ja sie ist gar Voraussetzung für den ökonomischen Erfolg der Unternehmen (Westermayer & Stein, 2006, S. 119f). Diese Erkenntnis dringt immer mehr auch bei den Unternehmen ein, was sich auf die Ausbreitung von BGM auswirkt (Georg Bauer & Margareta Schmid, 2006, S. 53) Abgrenzung zur betrieblichen Gesundheitsförderung BGM beinhaltet die Entwicklung von Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozessen im Unternehmen, welche eine gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeit und der Organisation sowie ein gesundheitsförderliches Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben (Bernhard Badura & Thomas Hehlmann, 2003, S. 19). Die betriebliche Gesundheitsförderung stellt wie die Arbeitssicherheit, das Absenzenmanagement und das Case Management, einen Teil des BGM dar (siehe Abbildung 1) und umfasst alle Massnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmenden und der Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz (Georg Breucker & Karin Kunkel, 2000, S. 51). Betriebliches Gesundheitsmanagement Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Betriebliche Gesundheitsförderung Absenzenmanagement Case Management Abbildung 1: Betriebliches Gesundheitsmanagement (Eigene Darstellung) Die Interventionen im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung können danach unterschieden werden, auf wen oder was diese ausgerichtet sind (André Büssing, Jürgen Glaser & Thomas Höge, 2004, S. 101). Grundsätzlich wird zwischen verhaltensorientierten und verhältnisorientierten Massnahmen unterschieden. Die verhaltensorientierten Massnahmen setzen darauf, dass jeder Mensch aufgrund seines Verhaltens selber Krankheiten, Stress und Belastungen abwenden kann. Sie befähigen die Mitarbeitenden, ihr Verhalten gesundheitsbewusst zu gestalten. Beispiele hierfür sind Ernährungsberatung, Entspannungsübungen vor dem Bildschirm etc. (Büssing et al., 2004, S. 101). 6

15 Die verhältnisorientierten Massnahmen hingegen richten sich auf die Gestaltung von Arbeitsplätzen, - aufgaben und -organisation aus (Büssing et al., 2004, S. 101). Ulich und Wülser (2010, S. 28) sprechen in diesem Kontext auch von personenbezogenen (=verhaltensorientiert) und bedingungsbezogenen (=verhältnisorientiert) Interventionen. In der Systemtheorie wird dabei von einem Versuch der Eigenirritation gesprochen. Wobei die Irritation bei der Verhaltensprävention in Form von Informationsanlässen, Kampagnen etc. und bei der Verhältnisprävention aus Beratungssystemen erfolgen (Hafen, 2007, S. 201f). Will ein Unternehmen eine betriebliche Gesundheitsförderung mit nachhaltigem Effekt praktizieren, müssen beide Aspekte berücksichtigt werden. Wie bereits bei der Prävention und Gesundheitsförderung (siehe 2.1) dargelegt, lassen sich auch hier keine strikten Grenzen ziehen (Vgl. Hafen, 2007, S. 196). Beschafft ein Unternehmen höherverstellbare Tische (Verhältnisprävention), erweist es sich als nützlich, die Mitarbeitenden zu schulen (Verhaltensprävention), damit sie lernen, das neue Arbeitsmittel richtig zu nutzen Absenzenmanagement und Case Management als Pfeiler vom BGM Das Absenzenmanagement und das Case Management sind Pfeiler vom BGM. Während sich das Absenzenmanagement mit der systematischen Erfassung und Analyse der Abwesenheiten im Betrieb beschäftigt, steht beim Case Management das Individuum im Mittelpunkt. Es unterstützt verunfallte, kranke oder in sozialen Schwierigkeiten steckende Mitarbeitenden, sich wieder in den Arbeitsalltag zu integrieren (Deplazes & Künzli, 2010, S. 445f). Damit ein gutes Case Management betrieben werden kann, ist es wichtig, ein gut funktionierendes Früherkennungssystem zu haben, beispielsweise durch ein Absenzenmanagement (Hafen, 2007, S. 215). Das Führen von Rückkehrgesprächen ist ein Instrument des Absenzenmanagements. Auf dieses wird in der Folge noch detailliert eingegangen. 2.3 Absenzenmanagement im Unternehmen In der Schweiz bleiben die Arbeitnehmenden durchschnittlich 8.9 Tage im Jahr aufgrund Krankheit, Unfall, Arztbesuche etc. von der Arbeit fern, Tendenz steigend (Bundesamt für Statistik, 2013). Die Gründe dafür sind vielseitig. So kann beispielsweise eine Verlagerung von körperlich anspruchsvollen Tätigkeiten zu psychisch anspruchsvollen Tätigkeiten ausgemacht werden, was sich in der Art der Beschwerden auswirkt. Ferner kann durch das sich ständig im Wandel befindende Umfeld und den höheren Wettbewerbsdruck enormer Druck auf die Unternehmen und die Arbeitnehmenden ausüben (Uwe Lenhardt & Rolf Rosenbrock, 2010, S. 326f). Im Folgenden werden die Arten der Absenzen und deren Einflussfaktoren erläutert und Massnahmen zur Senkung von Absenzen, in diesem Zusammenhang auch das Rückkehrgespräch, vorgestellt. Des Weiteren wird auf die Ambivalenz der Rückkehrgespräche eingegangen. 7

16 2.3.1 Absenzen und deren Einflussfaktoren In der Literatur werden verschiedene Begrifflichkeiten (Fehlzeiten, Abwesenheiten, etc.) und Definitionen für Absenzen verwendet. Uwe Brandenburg und Peter Nieder (2009, S. 13) definieren diese wie folgt Unter Fehlzeiten werden hier alle Zeiten verstanden, in denen der Mitarbeiter seine Arbeitskraft dem Unternehmen nicht zur Verfügung stellt.. Die Autorin verwendet in vorliegender Arbeit den Begriff Absenzen und versteht damit die krankheits- oder unfallbedingten Abwesenheiten. Hohe Absenzen können für ein Unternehmen weitreichende Folgen haben (Anstieg Sozialversicherungsbeiträge, Produktionsausfälle, Höhere Arbeitslast für die anderen Mitarbeitenden, etc.) (Ulich & Wülser, 2010, S. 135). Sind die Einflussfaktoren der Absenzen bekannt, können sie allenfalls beeinflusst werden. Im Wesentlichen kann von drei Faktoren gesprochen werden: externe, persönliche sowie betriebliche (Hans Zeltner, 2003, S. 11ff). Externe Einflüsse beinhalten gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Aspekte. Persönliche schliessen Merkmale wie das Geschlecht, das Alter, die familiäre Situation etc. mit ein. Die betrieblichen oder auch arbeitsbedingten Einflussfaktoren sind entscheidend, denn diese kann das Unternehmen mitbeeinflussen und mitsteuern. Das Betriebsklima, die Arbeitsbedingungen sowie die Führungskultur sind von grosser Wichtigkeit in Bezug auf die Absenzen (Vgl. Zeltner, 2003, S. 11ff; Ulich & Wülser, 2010, S. 138). Zeltner geht sogar weiter und sagt Die Höhe der Absenzen ist ein Massstab für das Betriebsklima und umgekehrt (2003, S. 17). Er sieht diese auch als eine Art Frühwarnsystem in Bezug auf allfällige Verbesserungspotentiale in der Arbeits- und Organisationsgestaltung Massnahmen zur Senkung von Absenzen Absenzen infolge Krankheit und Unfall verursachen für die Schweizer Wirtschaft jährlich Kosten (direkte & indirekte) von rund 16 Mia. Schweizer Franken, das sind ca. 6.4% des Gesamteinkommens (Zeltner, 2003, S. 29). Davon sind ca. 25% bedingt durch Stress. Gemäss einer SECO Studie belaufen sich die Kosten von Stress in der Schweiz jährlich auf 4.2 Milliarden Schweizer Franken oder 1.2% des BIP (SECO, 2003). Für ein Unternehmen können somit hohe Absenzquoten mit enormen Kosten verbunden sein. Neben den direkten Kosten (Lohnfortzahlung, Anteil 13. Monatslohn, Produktionsausfall, etc.) belaufen sich die indirekten Kosten (Temporäre Mitarbeitende, Überstundenzuschläge, höhere Sozialversicherungskosten etc.) auf rund das Doppelte (Zeltner, 2003, S. 29ff). Druck von Krankentaggeldversicherungen und höhere Prämien bei schlechtem Risikoverlauf sind die Folge. Zudem gilt es zu beachten, dass die KKTGV nur den Lohnausfall deckt, weitere Kosten wie Produktionsausfall, Kosten für Mehrarbeit etc. nicht (Zeltner, 2003, S. 33). Die Unfallversicherung deckt zu den Lohnausfallkosten auch Sachleistungen ab, wie beispielsweise Hilfsmittel, Rettungskosten etc. Doch wie kann ein Unternehmen gegen die steigenden Absenzquoten vorgehen? In der Literatur wird vermehrt darauf eingegangen, dass ein Mix von Massnahmen entscheidend ist und es kein Patentrezept gibt, um gegen die Absenzen anzukämpfen. Nur wenn die Einführung des richtigen Massnahmenpakets gelingt, können die Absenzen gesenkt werden (Vgl. Zeltner, 2003; Brandenburg & Nieder, 2009). 8

17 Die Prävention beginnt bereits bei der Einstellung und der Einführung von neuen Mitarbeitenden. Das Unternehmen ist auf leistungsfähige und gesunde Mitarbeitende angewiesen und muss bei deren Einführung darauf achten, dass diese gut geplant und fundiert durchgeführt wird. So können Überforderungen, sowie Unfälle durch Sensibilisierung reduziert werden (Zeltner, 2003, S. 43). Auch während der Abwesenheit ist ein regelmässiger gegenseitiger Kontakt wichtig. Das zeigt dem Mitarbeitenden, dass sich das Unternehmen, die Führungskraft um ihn kümmern, bringt ihm Wertschätzung entgegen und es wird ihm verdeutlicht, dass er fehlt. Nach der krankheits- oder unfallbedingten Abwesenheit ist das Rückkehrgespräch ein gängiges Instrument. Schon in den 90er Jahren ergab eine Analyse von Salowsky (1996), dass Rückkehrgespräche 29.4% der Massnahmen zur Reduzierung von Absenzen abdecken. In der Automobilindustrie liegt gemäss Pfaff et al. (2002) die Verbreitung im Jahr 2001 über 80% (zit. in Ulich & Wülser, 2010, S. 146). Die Zielsetzungen der Rückkehrgespräche sind zum einen, dem Mitarbeitenden nach seiner Abwesenheit den Wiedereinstieg am Arbeitsplatz zu erleichtern und zum andern zu klären, ob ein Zusammenhang zwischen der krankheits- oder unfallbedingten Absenzen und den Arbeitsbedingungen besteht (Vgl. Brandenburg & Nieder, 2009; Uta Rohrschneider, 2011; Zeltner, 2003; Bernd Bitzer, 1999). Weitere Massnahmen können beispielsweise ein definierter Umgang mit Arbeits- und Freizeitunfällen, Suchterkrankung, Hausbesuche, Fehlzeitenbriefe an Mitarbeitende, gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen, Zusammenarbeit mit Vertrauensärzten sein (Vgl. Zeltner, 2003; Brandenburg & Nieder, 2009). Diese Aufzählung ist nicht abschliessend. Es gibt noch weitere mögliche Massnahmen, welche an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden Rückkehrgespräche als Teil des Absenzenmanagements Das Rückkehrgespräch ist eine von zahlreichen Massnahmen um die Absenzquote zur reduzieren (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 122) und stellt ein Führungsinstrument dar (Vgl. Rohrschneider, 2011). Die betrieblichen Konzepte der Rückkehrgespräche lassen sich meistens durch die drei Elemente Typisierung (Krankenrückkehrgespräche, gestufte Fehlzeitengespräche, Anwesenheits- und Anerkennungsgespräche etc.), Systematisierung (schriftliches Gesamtkonzept, Stufenpläne etc.) und Flankierung (Massnahmen Fehlzeitenmanagement und Gesundheitsmanagement) charakterisieren (Pfaff et al. 2004, S. 38). In Bezug auf die Typisierung gibt es unterschiedliche Zielgruppen: die allgemeinen Rückkehrgespräche, welche mit allen Mitarbeitenden nach der Abwesenheit geführt werden oder krankheitsbedingte Rückkehrgespräche, welche nur nach einer Krankheit (jeder oder gemäss Definition im Unternehmen) geführt werden. Aber es gibt auch unterschiedliche Funktionen: Führungsinstrument, Disziplinierungsinstrument, Gesundheitsförderungsinstrument. Rückkehrgespräche können entgegengesetzte Zielsetzungen haben. Einerseits die Androhung von disziplinarischen Massnahmen bei Blaumachern, andererseits der präventionsorientierte, fürsorgliche Ansatz (Rüdiger Piorr, 2001, S. 71). In der betrieblichen Praxis wird oft das Konzept der gestuften Rückkehrgespräche verwendet. Diese beginnen mit dem klassischen Begrüssungsgespräch nach der Abwesenheit, gehen über das Unterstützungsgespräch und enden mit der Androhung 9

18 von arbeitsrechtlichen Schritten (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 122). Gerade die motivationsbedingten Abwesenheiten können durch eine systematische Gesprächskonzeption beeinflusst werden (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 15). Die klassischen Blaumacher, für diejenigen die sanktionierenden Gespräche durchaus nachvollziehbar sein können, sind allerdings die Ausnahme (Bernhard Weiss, 2000, S. 123). In erster Linie sollten Rückkehrgespräche einen fürsorglichen Charakter haben und nicht ein Disziplinierungsinstrument sein (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 122; Bitzer 1999, S. 26; Felix Borowiak & Rolf Taubert, 1997, S.1091). Im Vordergrund stehen die Belange und die Gesundheit des Mitarbeitenden, welche auch im Interesse der Führungskraft sein sollten und Teil der gesundheitsgerechten Führungsaufgabe darstellt (Holger Pfaff; 2002, S.14). Im Gegenzug kann das Unternehmen auf leistungsfähige, motivierte und gesunde Mitarbeitende zählen (Peter Nieder, 2010, S. 124). Idealerweise kommt noch der gesundheitsförderliche respektive präventive Charakter zum Zuge. Voraussetzung dafür ist, dass in den Gesprächen eine Analyse der arbeitsbedingten Krankheitsursachen stattfindet. So sollte schriftlich festgehalten werden, ob die krankheits- oder unfallbedingte Absenz im Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz respektive den Arbeitsbedingungen steht. Dies bildet die Grundlage um betriebliche Massnahmen einzuleiten (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 123, Bitzer, 1999, S. 17). Eine zeitnahe Umsetzung der aufgedeckten Verbesserungspotentiale ist essentiell für die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden und Voraussetzung, um den gesundheitsförderlichen Charakter zu erfüllen (Weiss, 2000, S. 124). Nichtdestotrotz besteht die Gefahr, dass die Mitarbeitenden dies als Kontrolle wahrnehmen und Schuldgefühle entwickeln. In diesem Fall kann sich dies negativ auf die Gesundheit der Mitarbeitenden auswirken und eher gesundheitsschädlichen als gesundheitsförderlichen Charakter haben (Weiss, 2000, S. 123). Auf diese Problematik wird unter noch vertieft eingegangen. Wie bereits eingangs erwähnt, sind Rückkehrgespräche eine von vielen Massnahmen des Absenzenmanagements. Entscheidend ist, dass es einen Mix von Massnahmen gibt, um gegen die Absenzen, welche vom Unternehmen beeinflussbar sind (siehe 2.3.1) anzukämpfen. Nur wenn dies gelingt, können die Absenzen gesenkt werden (Zeltner, 2003, S. 39). Was bei allem aber nicht vergessen gehen darf, sind die anwesenden Mitarbeitenden. Gerade Unternehmen welche eine Anwesenheitsquote von > 97% haben (in der Schweiz ist gemäss Bundesamt für Statistik (2013) die Absenzquote unter Vollzeitbeschäftigten im Durchschnitt bei 3.7%) sollten sich in erster Linie um das Wohlbefinden und die Produktivität derjenigen Mitarbeitenden kümmern, die anwesend sind (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 137). Die blosse Anwesenheit sagt jedoch noch nichts über das Leistungsvermögen derjenigen Arbeitskraft aus (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 138; Ulich & Wülser, 2010, S. 137). Eine Bevölkerungsumfrage der Berteslmann Stiftung (2007) hat gezeigt, dass 71% der Deutschen in den vergangen zwölf Monaten mindestens einmal zur Arbeit gegangen sind, obwohl sie sich krank gefühlt haben (zit. in Ulich & Wülser, 2010, S. 140). Gründe für den sogenannten Präsentismus sind nach Ulich & Wülser (2010, S 142) unter anderem Pflichtbewusstsein, Rücksicht auf Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen, Überlastung mit Projekten, Angst vor Arbeitsplatzverlust etc. Das Unternehmen hat auch hier seine Fürsorgepflicht wahrzunehmen. 10

19 2.3.4 Kontrollinstrument vs. Unterstützungsinstrument Wie bereits mehrfach erwähnt, sind Rückkehrgespräche sowohl in der akademischen Welt wie auch in der Praxis unter Experten sehr umstritten. Dabei sprechen die Kritiker von einem Instrument der Fehlzeitenkontrolle, welches nichts mit Gesundheitsförderung und Prävention zu tun hat. Es werde allgemein davon ausgegangen, dass die Abwesenheiten motivationsbedingt seien, die Mitarbeitenden blau machen und zu Hause blieben. Befürworter halten dagegen, es sei ein wichtiges Instrument für die Personalführung, welches unter bestimmten Voraussetzungen seine gesundheitsförderliche Wirkung entfaltet und damit auch Absenzen reduzieren kann (Pfaff et al., 2004, S. 47). Zeltner (2003, S.46ff) sieht das Scheitern der Akzeptanz der Rückkehrgespräche darin, dass sie nicht richtig umgesetzt werden. Führungskräfte verfallen oft im Gespräch in Vorwürfe gegenüber den Mitarbeitenden. Hierbei ist die richtige Gesprächsvorbereitung ausschlaggebend: Die Führungskräfte müssen geschult werden und Hilfsmittel zur Verfügung gestellt bekommen, damit sie diese wichtige und anspruchsvolle Aufgabe auch erfüllen können (Piorr et al., 2000, S. 272f.). Das Hauptproblem ist jedoch auf die Anwendung des Stufenmodells zurückzuführen, in welchen das Rückkehrgespräch zuerst einen unterstützenden, fürsorglichen und im Laufe der Zeit einen sanktionierenden, disziplinarischen Charakter erhält. Dieses Dilemma kann nur beseitigt werden, wenn die Gespräche nicht unterdrückend und autoritär geführt werden, sondern auf die integrativen Aspekte abzielen. Dies wiederum wirkt sich aber auf die Wirksamkeit der Gespräche und die Absenzquote aus (Piorr et al., 2000, S. 271). 2.4 Einführung von Rückkehrgesprächen im Unternehmen In der Literatur sind verschiedene Hinweise und Erfolgsfaktoren für die Einführung von Rückkehrgesprächen zu finden (Vgl. Piorr et al., 2000, Pfaff et al., 2004, Westermayer & Stein, 2006). Die Erfahrung zeigt, dass diese Hinweise bei einer Konzeptentwicklung sehr hilfreich sind. Die jeweilige Unternehmenskultur und das Umfeld, in welchem sich das Unternehmen gegenwärtig befindet sind jedoch ausschlaggebend (Westermayer & Stein, 2006, S. 154). Dementsprechend kann die Theorie nicht einfach in die Praxis übertragen werden. Nachstehend werden wichtige Aspekte in Bezug auf die Einführung von Rückkehrgesprächen näher erläutert. Eine detaillierte Aufstellung der kritischen Erfolgsfaktoren ist in Kapitel 4 vorzufinden Voraussetzungen zur Implementierung im Unternehmen In einem ersten Schritt geht es darum, die wichtigen Entscheidungsträger (Geschäftsleitung, Personalleiter) von der Einführung von Rückkehrgesprächen zu überzeugen. Hier gilt es, die entsprechende Argumentation vorgängig aufzubereiten. Diese führt nicht an der Darstellung der Kosten für Absenzen vorbei: Die direkten Kosten von Absenzen (Krankheit, Unfall, motivationsbedingte Absenzen) werden in der Schweiz auf ca. 8 Milliarden Schweizer Franken geschätzt. Hinzu kommen die bereits unter erwähnten indirekten Kosten, welche nochmals mindestens so hoch sind (meistens wird gar mit einem Faktor 11

20 zwei gerechnet). Somit ergeben sich ca. 16 Milliarden Schweizer Franken, welche die Schweizer Wirtschaft tragen muss (Zeltner, 2003, S. 29). Gerade in der heutigen Zeit, in welcher Unternehmen immer mehr dem Kostendruck ausgesetzt sind, kann die Argumentation, durch die Einführung eines neuen Instrumentes Kosteneinsparungspotentiale zu nutzen, zielführend sein. Die Kosteneinsparungspotentiale bei der Reduktion von Absenzen sind nicht zu vernachlässigen, wie das Rechenbeispiel in Abbildung 2 aufzeigt: Kosten-Nutzen-Beispiel Anzahl Mitarbeitende 3247 Senkung Absenzquote um 15% Lohnsumme in Mio CHF (Brutto) (von 3% auf 2.55%) Absenzquote in % (7.8 Tage) 3.0 Direkte Lohnausfallkosten in Mio CHF Mio CHF direkte Kosten Indirekte Lohnausfallkosten in Mio CHF Mio CHF indirekte Kosten TOTAL Lohnausfallkosten in Mio CHF Mio CHF Einsparpotential/Jahr Abbildung 2: Kosten-Nutzen-Beispiel (Eigene Darstellung) Zu beachten ist, dass es sich bei den Mitarbeitenden um eine heterogene Gruppe handelt, so sind die Kosten für den Ausfall einer hochqualifizierten Arbeitskraft wesentlich höher, als diejenigen eines Produktionsmitarbeitenden. Idealtypischerweise sollten die Kosten jedoch nicht im Vordergrund stehen. Ein Unternehmen ist auf leistungsfähige, motivierte und gesunde Mitarbeitende angewiesen, um den Anforderungen der heutigen profitorientierten Geschäftswelt nachkommen zu können. Bleiben diese krankheits- oder unfallbedingt zu Hause, hat dies Einfluss auf die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Entscheidend ist, diesen Sachverhalt zu vermitteln und das Bewusstsein zu stärken, dass die Notwendigkeit besteht, in diesem Bereich aktiv zu werden. Ist die erste Überzeugungsarbeit geleistet, gilt es, dem Einführungskonzept und der Einführungsphase volle Aufmerksamkeit zu schenken Die richtige Vorgehensweise wählen Gemäss Piorr et al. (2000, S. 272) geht es nicht um das ob, sondern wie Rückkehrgespräche eingeführt werden. Die Einführung von einem neuen Instrument bedeutet eine Veränderung und kann bei den Betroffenen oft Angst und Unsicherheit auslösen (Gisela Ullmann-Jungfer, 2012, S. 134). Aus diesem Grund müssen sie von Anfang an miteinbezogen werden. Gestützt auf die Leitlinien der Luxemburger Deklaration (ENWHP, 2007), wonach BGF gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen dadurch erreicht werden kann, wenn bei der Umsetzung auf Partizipation, Integration, Projektmanagement und Ganzheitlichkeit geachtet wird, kann dies auch auf die Einführung für Rückkehrgespräche erfolgsversprechend sein. Eine frühzeitige Kommunikation und Einbeziehung der Schlüsselpersonen (Führungskräfte, Mitarbeitende, Personalabteilung, Rechtsabteilung, etc.) können aufkommende Widerstände verhindern und 12

21 mit der Unterstützung des Managements sowie einer systematischen Herangehensweise ist der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt gelegt (Eric Lippmann, 2012, S. 144f.) Führungskräfte sind wichtige Akteure im Prozess Eine entscheidende Rolle bei der Einführung von Rückkehrgesprächen haben die Führungskräfte. Sie sind schlussendlich diejenigen, die Gespräche mit den Mitarbeitenden führen und den Prozess anstossen (Piorr et al., 2000, S. 270f). Bei der Auswahl von neuen Führungskräften wird oft zu sehr auf die fachliche Qualifikation geachtet (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 84). Die sozialen Aspekte kommen zu kurz. Führungskräfte müssen jedoch in der Lage sein, mit ihren Mitarbeitenden zu kommunizieren. Gerade die Gesprächsführung ist ein wichtiges Führungsinstrument (Nieder, 2010, S. 123). Vielen Führungskräften fällt es schwer mit ihren Mitarbeitenden gerade die unangenehmen Themen anzusprechen (Vgl. Piorr et al., 2000, S. 271; Westermayer & Stein, 2006, S. 154). In Bezug auf die Rückkehrgespräche kämpfen sie zudem mit einem Zielkonflikt, wenn die Gespräche wie bereits mehrfach erläutert einerseits einen fürsorglichen, andererseits einen sanktionierenden Charakter aufweisen. Aus diesem Grund ist es wichtig, sie entsprechend mit Schulungsmassnahmen zu qualifizieren und zu befähigen, ihre Aufgabe auch entsprechend wahrnehmen zu können (Piorr et al., 2000, S. 272). Sie müssen wissen, was ihre Rolle und Verantwortlichkeiten, aber auch wo die Grenzen im Prozess sind und sie auf weitere Unterstützung zurückgreifen können. In diesem Fall kann die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Unterstützungsstellen wie der BGF, der Sozialberatung, der Personalabteilung, der Mitarbeitervertretung etc. von Bedeutung und für die Führungskräfte eine grosse Unterstützung sein (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 55) Die Kommunikation ist entscheidend Die Kommunikation ist massgeblich für den Erfolg und die Akzeptanz von Veränderungsprojekten (Lippmann, 2012, S. 145). Eine frühzeitige Information und Kommunikation über das neue Instrument kann Widerstände verringern. Dabei ist es wichtig, transparent zu machen, wieso dieses Instrument, zu welchem Zweck, mit welchem Ziel und welcher Zielgruppe eingeführt wird (Rohrschneider, 2011, S. 186). Mangelt es an Transparenz, besteht gemäss Kowalski (1998) die Gefahr, dass seitens Mitarbeitenden Misstrauen entsteht, was sich negativ auf den gesamten Prozess, aber auch auf das Vertrauen gegenüber den Führungskräften auswirken kann (zit. in Pfaff et al., 2004, S. 50). Bei der Gestaltung des Kommunikationskonzeptes ist zudem darauf zu achten, die richtigen Kommunikationskanäle zu wählen. Es sollen möglichst viele der zur Verfügung stehenden Medien genutzt werden, um möglichst alle Beteiligten zu erreichen (Rohrschneider, 2011, S. 186). Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass das Instrument an sich hohe Kommunikationsfähigkeiten der Führungskräfte, welche die Rückkehrgespräche führen voraussetzt, wie bereits schon unter erläutert. 13

22 2.4.5 Nachweis der Wirksamkeit Tragen Rückkehrgespräche wirklich zur Reduktion von Absenzen bei? Die Wirksamkeit dieses Instrumentes wird in der Literatur immer wieder kontrovers diskutiert (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 124). Die Schwierigkeit der Nachweisbarkeit der Wirksamkeit liegt darin, dass es oft nicht nur ein Einflussfaktor auf die Gesundheit des einzelnen Mitarbeitenden gibt, sondern ganz viele (eigene körperliche Konstitution, betriebliches Umfeld, soziales Umfeld, physikalische Umwelt etc.) (Hafen, 2007, S. 217). So kommt auch Piorr et al. (2000, S. 278) zum Schluss, dass die Wirkmechanismen trotz Verbreitung der Rückgespräche im Verborgenen bleiben. Sie gehe allerdings davon aus, dass sich die Beziehung zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitenden dadurch intensiviert und die daraus entstehende soziale Verbindlichkeit sich wiederum positiv auf die Anwesenheit, die Gesundheit und das Leistungsvermögen der Mitarbeitenden auswirkt. Pfaff et al. (2004, S. 232) folgern zwei Jahre später in ihrer Studie, dass wenn das Konzept der Rückkehrgespräche konsequent und systematisch angewandt und umgesetzt wird, die Anwesenheit verbessern kann. Auch spätere Publikationen verweisen auf die mangelnden empirischen Erkenntnisse diesbezüglich. Es wurden zwar neuere Studien durchgeführt, welche Indizien für eine fehlzeitenreduzierende Wirkung von Rückkehrgesprächen geben, aber auch hier wird darauf hingewiesen, dass es weitere Untersuchungen zur wissenschaftlicher Aufarbeitung der Wirkmechanismen bedarf (Pfaff et al., 2004; Harald Reuter, 2011). 14

23 3 Pilotprojekt bei der Siemens Schweiz AG Zu Beginn dieses Kapitels wird kurz auf die Siemens Schweiz AG und die vorhandenen Strukturen in Bezug auf BGM eingegangen. Anschliessend wird das Pilotprojekt vorgestellt und ein Einblick in die Einführungsphase des Gesamtkonzeptes Absenzenmanagement inklusive der Rückkehrgespräche gegeben sowie die Durchführung der Zwischenevaluation beschrieben und die Ergebnisse präsentiert. 3.1 Die Siemens Schweiz AG Die Siemens AG beschäftigt weltweit über Mitarbeitende in 190 Ländern. In der Schweiz gehört die Siemens mit über Mitarbeitenden zu den grössten industriellen Arbeitgebern. Das Unternehmen fokussiert sich heute auf die Sektoren Industry, Energy, Healthcare und Infrastructure & Cities. Unter dem Dach der Siemens Schweiz AG sind die Regionalgesellschaft sowie die Siemens- Division Building Technologies vereint. Zudem sind in der Schweiz weitere Tochter- und Schwestergesellschaften aktiv (Siemens, 2012a). Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird Siemens Schweiz AG und Siemens in der Folge als Synonym verwendet. 3.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Siemens Die Personalverantwortlichen bei Siemens haben schon früh erkannt, dass die Motivation der Mitarbeitenden entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt. Aus diesem Grund wurde im Jahre 1998 das Programm gsund fit zfride ins Leben gerufen, mit dem Ziel, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Die Einführung von Sportangeboten über Mittag, Grippeschutzimpfungen oder Informationsveranstaltungen über Mittag sind seit dem feste Bestandteile des Programmes. Gleichzeitig ist die firmeninterne Betriebssanität gegründet und aufgebaut worden. Des Weiteren verfügt die Siemens über eine Arbeitsschutzbeauftragte und eine Sozialberatung. Im Folgenden werden diese Bereiche näher erläutert Arbeitsschutzbeauftragte Das Thema Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ist im Gesetz verankert. Unternehmen sind gesetzlich dazu verpflichtet, den Schutz der Persönlichkeit ihrer Arbeitnehmenden zu wahren, dazu gehört auch der Schutz der Gesundheit (Art 328 OR). Dies wird zum einen im Unfallversicherungsgesetz (UVG) in Artikel 82 aber auch in der Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArG) Art. 2 präzisiert. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sind bei Siemens Bestandteil des integrierten Management- Systems für Qualität, Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz. Es stellt die Basis für die ISO- Zertifizierung 9001 (Qualitätsmanagement) und (Umwelt) sowie OHSAS (Arbeitssicherheit 15

24 und Gesundheitsschutz) dar. Als Grundlage dienen zudem die internen, international gültigen EHS Principles (Siemens AG, 2013) vom Siemens Konzern, bestehend aus allgemeinen Grundsätzen und Strategien, welche unter Berücksichtigung der landesspezifischen, rechtlichen Regelungen anzuwenden und umzusetzen sind. Einen Teil der Verantwortung wird aber auch direkt an die Mitarbeitenden übertragen. Sowohl in den Siemens Business Conduct Guidelines (Siemens AG, 2009, S. 22) als auch im Reglement Betriebsordnung für Mitarbeitende der Siemens Schweiz (Siemens Schweiz, 2012b, S. 3f) werden die Mitarbeitenden auf ihre Mitverantwortung, sichere Arbeitsbedingungen zu schaffen und die Geschäftsleitung bei der Durchführung der Massnahmen im Bereich des Gesundheitsschutzes und Unfallverhütung zu unterstützen, hingewiesen. An dieser Stelle sei erwähnt, dass die Siemens AG die Luxemburger Deklaration ebenfalls unterzeichnet hat und sich damit verpflichtet, die in der Deklaration beschriebenen Grundsätze zu teilen und ihren Arbeits- und Gesundheitsschutz im Sinne der Deklaration fort- und durchzuführen (ENWHP, 2007) Aktionsprogramm gsund fit zfride Im Gegensatz zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz gibt es in der Schweiz in Bezug auf die betriebliche Gesundheitsförderung bis heute noch keine gesetzlichen Grundlagen. Trotzdem engagiert sich Siemens in diesem Bereich. Was 1998 noch als Programm zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit lanciert wurde, versteht sich heute als ein wichtiges Instrument für die Vorantreibung der systematischen BGF von Siemens und hat über die Jahre einen immer wichtigeren Stellenwert erhalten. In den vom Konzern vorgegebenen Bereichen Gesunde Arbeitswelt, Psychische Gesundheit, Gesunde Ernährung, Bewegungsförderung und Medizinische Betreuung wird jährlich in Zusammenarbeit mit dem Institut für Arbeitsmedizin (ifa) in Baden das Programm analysiert, evaluiert und basierend auf diesen Erkenntnissen die Interventionen für das kommende Jahr geplant. Dazu gehört auch die Entwicklung von neuen Prozessen, welche in den Bereich der Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz einfliessen. Die Geschäftsleitung entscheidet schlussendlich über die Umsetzung der vorgeschlagenen Prozesse/Massnahmen und gibt das Budget frei Sozialberatung Siemens stellt ihren Mitarbeitenden eine kostenlose Sozialberatungsstelle zur Verfügung. Das Aufgabenportfolio beinhaltet die Unterstützung bei betrieblichen oder privaten Problemen sowie die berufliche Wiedereingliederung von Mitarbeitenden mit unfall- oder krankheitsbedingten Langzeitabsenzen. Die zwei Sozialberaterinnen sind neutral und diskret, wobei sie dennoch fest in der Organisation verankert sind. 16