True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten Kommentierter Ergebnisbericht

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1 ComTeam Studie 2008 True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten Kommentierter Ergebnisbericht Mai 2008 Academy & Consulting

2 Inhalt ComTeam Studie 2008 True Change Inhalt 03 Vorwort 04 Ergebnisse Was bedeutet Change für Sie? 05 Was sind Gründe für Veränderungsprozesse; unter welchen Titeln laufen sie? 10 Veränderungsprojekte - Daten für 2007 und Changeprojekt das Dritte, Vierte, Fünfte? 12 - Wie lange dauern Projekte? 13 - Wie ist die strategische Bedeutung? 14 - Wie zufrieden sind Beteiligte und Betroffene? 14 Wie sind Veränderungsprojekte in die Unternehmensstrategie eingebettet? 16 Welchen Stellenwert hat systematisches Change Management? 16 Professionell oder dilettantisch wie werden Changeprojekte gemanagt? 18 Was läuft schlecht, was läuft schlechter? 18 Wie könnten Veränderungsprojekte besser laufen? 19 Auffassungen und Einstellungen 21 Werte und wie sie gelebt werden 22 Zusammenfassung 23 Methodik 24 Impressum 27 3

3 Vorwort Der Hamburger Kaffeeröster unterzieht sich nach einem Gewinnverfall seit mehr als einem Jahr einem durchgreifenden Veränderungsprozess, der sowohl interne Abläufe wie auch die Gestaltung der Filialen und das Sortiment betrifft (Süddeutsche Zeitung, ). In den Wirtschaftsteilen seriöser Tageszeitungen finden sich täglich mehrerer solcher Meldungen zu bedeutenden Changeprozessen in Unternehmen. Das Thema Change ist nicht neu, aber nach wie vor aktuell (und gerade bspw. für die Finanzbranche aktueller denn je). Führungskräfte und Mitarbeiter beschäftigten Veränderungen im Laufe ihres Arbeitslebens immer wieder, weshalb ComTeam mit der aktuellen Studie True Change wissen wollte, was Macher und Betroffene wirklich von Veränderungen halten. Was ist unter einem Veränderungsprojekt zu verstehen? Im Fragebogen wurde auf eine Definition verzichtet, ebenso auf eine Ein- bzw. Abgrenzung, um Projekte weder vom Zeitrahmen noch von ihrer Wirkung her auszugrenzen. Die 30-er Regel, die in der täglichen Arbeit von ComTeam Anwendung findet, umfasst einen Großteil von Veränderungsprojekten und kann an dieser Stelle als Anhaltspunkt dienen. Als Changeprojekt gilt, wenn: mehr als ca. 30 Leute direkt involviert und betroffen sind bei den Betroffenen mehr als 30% ihres Arbeitsfeldes (Aufgaben, Rollen, Bedingungen, Umfeld etc.) verändert werden es von Anfang bis Ende mindestens 30 Wochen läuft. Wesentliches Kennzeichen von Veränderungsprojekten ist - im Gegensatz zu Anwendungsprojekten, für die ein gutes Projektmanagement ausreicht - dass sie einen deutlich größeren Anteil von Ungewissem beinhalten. Statt in erster Linie Zeit, Themen und Ressourcen zu managen, benötigen Veränderungsprojekte Changemanagement: das Managen von Potenzialen, Chancen, Kräften, Kontakten, Konflikten steht im Vordergrund. Die neue ComTeam Führungsstudie zeigt auf, wie die Einstellungen zu Wandel sind und wie es Beteiligten dabei (er-)geht. Sind Veränderungsprozesse tatsächlich so schlecht wie der Ruf, der ihnen voraus eilt, oder sind Beteiligte froh, das sich etwas ändert? Welchen Stellenwert hat systematisches Change Management, wie ist die Einbettung in die Unternehmensstrategie und die Ausstattung mit Ressourcen? Sind Veränderungsprozesse planbar und/oder können sie nur flexibel begleitet werden? Aktuelle Fragen, auf die diese Studie überraschende Antworten gibt. 4

4 Ergebnisse Was bedeutet Change für Sie? Was bedeutet Change für Sie? Woran denken Sie bei Daimler, TUI oder Tchibo? Vielleicht an Luxusautos, Urlaub und Kaffeeduft? Alles eher positiv besetzte Begriffe, zumindest für viele Menschen. Und welche Schlagworte kommen Ihnen spontan in den Sinn, wenn Sie das Wort Change oder Veränderungsprozess hören, das für diese Unternehmen genauso bezeichnend ist? Sind es auch eher positive oder aber negative Assoziationen, sehen Sie Chancen oder werden Ängste ausgelöst? Die Befragten der ComTeam Studie assoziieren mit Wandel mehrheitlich positive Begriffe, nämlich Fit werden für die Zukunft, Mitreden und Mitgestalten können sowie die persönlichen Möglichkeiten, die sich aus Changeprojekten ergeben. Abb. 2: Bedeutung von Change Welche Schlagworte verbinden Sie mit Change bzw. Veränderungsprozess? (fünfer Skala der Zustimmung von sehr gering bis sehr stark) Fit für die Zukunft werden Wandel ist doch normal Mitreden und Mitgestalten können Persönliche Chancen Innovationen Positive Spannung Spaß & Lust Zähes vorankommen Erfolgserlebnisse Arbeitsplatz sichern Überlastung Ängste und Sorgen Ausführen müssen, was andere beschließen Alles schon mal da gewesen Frustration Action, Abenteuer Risiko für den eigenen Arbeitsplatz Zeitverschwendung gering mal so, mal so stark Assoziation mit Wandel Eher stark Sehr stark Fit für die Zukunft werden Wandel ist doch normal Mitreden und Mitgestalten können Persönliche Chancen 47% 48% 40% 44% 29% 27% 25% 18% Change ist für Beteiligte demnach nicht, wie so oft vermutet wird, vor allem negativ besetzt! Und: für drei Viertel der Befragten ist Wandel im Arbeitsalltag normal! 5

5 Ergebnisse Was bedeutet Change für Sie? Dennoch bringen Veränderungsprozesse für Beteiligte häufig Nachteile mit sich. So führen Changeprozesse für rund 40% der Beteiligten zu Überlastung, gut ein Drittel empfindet Sorgen oder gar Ängste 1. Frustriert in Verbindung mit Wandel im Unternehmen sind knapp ein Viertel der StudienteilnehmerInnen (20,5% eher stark, 3,8% sehr stark ). Risiken, die sich aus Veränderungsprozessen für den eigenen Arbeitsplatz ergeben können, befürchtet gut ein Fünftel der Befragten (16% eher stark, 5% sehr stark gegenüber 49% eher gering und sehr gering ). Dass Veränderungsprojekte Zeitverschwendung sind, finden allerdings nur gut 10% der Beteiligten 2. Der Anteil von Führungskräften ist in der Studie relativ hoch. Fällt die Beurteilung von Wandel deshalb positiv aus, da Führungskräfte auf Grund ihrer Position im Unternehmen eher Macher von Veränderungen sind und weniger Betroffene? Nachfolgend werden die Einstellungen zu Wandel anhand ausgewählter Schlagworte getrennt nach der Position im Unternehmen, nämlich MitarbeiterInnen ohne Führungsaufgaben sowie Führungskräfte, dargestellt. Abb. 3 a: Assoziation des Schlagwortes Fit werden für die Zukunft mit Change bzw. Veränderungsprozess nach Position im Unternehmen Fit werden für die Zukunft MitarbeiterInnen ohne Führungsaufgabe Führungskräfte Ängste und Sorgen MitarbeiterInnen Führungskräfte 1 Antwort mit eher stark und sehr stark. 2 S. oben. 6

6 Ergebnisse Was bedeutet Change für Sie? Anhand der beiden Schlagworte zeigt sich, dass je nach Position die Bewertung von Wandel unterschiedlich ausfällt: Führungskräfte verbinden mit Change zu über 80% Chance bzw. Fit werden für die Zukunft ; MitarbeiterInnen ohne Führungsverantwortung nur zu knapp 60% 3. Demgegenüber haben Fachkräfte ohne Leitungsfunktion zu 56% Ängste und Sorgen, wenn es um Veränderungsprozesse geht, bei den Führungskräften sind es nur 27% 4. Ergeben sich auch branchenabhängig verschiedene Sichtweisen auf Change? Fast ein Viertel der StudienteilnehmerInnen arbeitet im Bereich Finanzdienstleistung, weshalb deren Einstellung ebenfalls gesondert betrachtet wird: Abb. 4 a: Assoziation des Schlagwortes Fit für die Zukunft mit Change bzw. Veränderungsprozess nach Branche Fit für die Zukunft Finanzdienstleistung Fit für die Zukunft Sonstige Branchen 3 Assoziation mit eher stark und sehr stark. 4 S. oben. 7

7 Ergebnisse Was bedeutet Change für Sie? Abb. 4 b: Assoziation des Schlagwortes Ängste und Sorgen mit Change bzw. Veränderungsprozess nach Branche Ängste und Sorgen Finanzdienstleistung Ängste und Sorgen Sonstige Branchen Die Finanzkrise mit den entsprechenden Umstrukturierungen hinterlässt bei den Betroffenen deutlich ihre Spuren. So haben die Hälfte der Beschäftigten in der Finanzbranche Ängste und Sorgen beim Thema Wandel - gegenüber nur gut 30% in den anderen Wirtschaftszweigen (Assoziation mit eher stark und sehr stark ). Dass Veränderungen die Branche / das Unternehmen fit für die Zukunft macht, meinen dagegen nur 57% der Finanzdienstleister im Vergleich zu über 80% der Beschäftigten in den anderen Branchen. 8

8 Ergebnisse Was bedeutet Change für Sie? Wie stark sind die Befragten aber tatsächlich vom Wandel betroffen? Geben sie ihr Urteil aus der Distanz ab oder stecken sie, wie bei Daimler, TUI oder Tchibo, mitten drin in Veränderungsprozessen? Die Mehrheit ist aktuell von Change betroffen, denn auf einer Skala von 1 = gar nicht bis 10 = absolut stark empfinden die StudienteilnehmerInnen die Auswirkungen von Change im Durchschnitt zwischen 7 und 7,7 : Abb. 5: Auswirkungen von Change und wie stark empfinden Sie die Auswirkungen von Change in Ihrem Unternehmen zur Zeit? (Zehner Skala der Zustimmung von 1 = gar nicht bis 10 = absolut stark) auf Ihre Unternehmenskultur? auf sich persönlich? auf Ihr Team? auf Ihr Gesamtunternehmen? Am stärksten wirken sich Veränderungen dem Empfinden nach auf das Gesamtunternehmen aus (7,7), am wenigsten beeinflussen sie dabei allerdings die Unternehmenskultur (7,0). Ebenfalls eher stark werden die Auswirkungen auf die eigene Person empfunden (7,4). Die Ergebnisse zeigen: die TeilnehmerInnen wissen also, wovon sie reden! 9

9 Ergebnisse Gründe für Veränderungsprozesse Was sind Gründe für Veränderungsprozesse; unter welchen Titeln laufen sie? Warum und unter welchen Titeln werden Changeprojekte in Unternehmen durchgeführt? Sind es klassische Anlässe und Themen oder geht es verstärkt um Innovationen und Qualifizierung? Um auf das erwähnte Beispiel des Kaffeerösters zurückzukommen: das Unternehmen ändert seine Strategie und wird restrukturiert, u.a. deshalb, weil Kosten im Vergleich zum Wettbewerb zu hoch sind, die Gewinne zu niedrig ausfallen und spezifische Angebote auch unter Zielgruppenaspekten nicht mehr konkurrenzfähig sind. Das Beispiel zeigt, dass sich selten ein einzelner Grund für Veränderungsprozesse ausmachen lässt, vielmehr ist es die Kombination verschiedener Anlässe, die sich gegenseitig bedingen: Abb. 6: Gründe für Veränderungsprozesse Was waren oder sind die Gründe für Veränderungen? (Mehrfachnennung möglich) neue Strategie, neue Eigentümer, neues Top-Management Prozesse nicht gut genug zu hohe Kosten im Vergleich zum Wettbewerb zu langsame Organisation, zu lange Reaktionszeiten neue Wertausrichtung (Leitbild, Kultur, Führungsgrundsätze) zu geringe Unternehmens-Gewinne Renditedruck durch Eigentümer Kundenunzufriedenheit Führungsmängel Veränderung rechtlicher / gesetzlicher Rahmenbedingungen zu unattraktive Produkte Kompetenz-Defizite Die drei wichtigsten Gründe für Veränderungen in Unternehmen sind Änderung der Strategie (56%), Verbesserung von Prozessen (52%) und Reduktion von Kosten (51%) also die klassischen Managementthemen. Entsprechend der genannten Gründe werden Changeprojekte auch am häufigsten unter den Überschriften Strategiewechsel, Reorganisation/Prozessoptimierung und Kostensenkung durchgeführt (s. Graphik nächste Seite). Wie eine Studie von Capgemini aus dem Jahr 2005 bzw zeigt, sind dies bereits seit einigen Jahren die Top-Drei der Liste, obwohl sich die wirtschaftliche Situation seit 2003 bzw deutlich verändert hat 5. Es bleibt also die Frage, was wiederum die Auslöser für Strategieanpassung, Prozessoptimierung oder Kostensenkungsprogramme sind. 5 Veränderungen erfolgreich gestalten. Change Management Bedeutung, Strategien, Trends.- Capgemini, Berlin 10

10 Ergebnisse Gründe für Veränderungsprozesse Die Annahme, dass Maßnahmen zur Kostenreduzierung durch Einbrüche bei den Jahresergebnissen oder radikalen Marktveränderungen ausgelöst werden, lässt sich durch Beobachtung der Wirtschaftsnachrichten belegen und zeigt sich derzeit besonders in der Finanzbranche, in der rund 24% der befragten StudienteilnehmerInnen beschäftigt sind. Strategieanpassungen und Prozessoptimierung können in Zusammenhang mit Marktveränderungen (Strategie) und Kostensenkung (Prozessoptimierung) stehen. Eine weitere mögliche Ursache ist ein Wechsel in der Führung. Denn beides - Anpassung der Strategie und Veränderung von Prozessen - bietet einer neuen Unternehmens-, Bereichs- oder Abteilungsführung die Möglichkeit, gestaltend einzugreifen. Folgende weitere Gründe für Veränderungsprozesse sind relevant: Eine schnellere, schlagkräftigere Organisation zu etablieren ist in 43% der Unternehmen Anlass für Wandel, 40% richten die eigenen Werte neu aus und für mehr als ein Drittel sind zu geringe Gewinne der Grund, Änderungen durchzuführen. Abb. 7: Titel und Themen von Veränderungsprojekten Wenn es in Ihrem Unternehmen ein Veränderungsprojekt gab oder gibt was sind oder waren die Veränderungsthemen / Überschriften für Veränderungen? (Mehrfachnennung möglich) Strategie (neu oder verändert) Reorganisation, Prozessoptimierung Kostensenkung Qualitätsverbesserung, Q-Management Innovation, Implementierungen Fusion, Merger, Akquisition Qualifizierungs-Programm Turnaround, Sanierung 11

11 Veränderungsprojekte Daten für 2007 und 2008 Veränderungsprojekte Daten für 2007 und 2008 Changeprojekt das Dritte, Vierte, Fünfte? Veränderungen im Unternehmen und am Arbeitsplatz gibt es ständig; die Liste der eingangs erwähnten Unternehmen in Changeprozessen ließe sich problemlos seitenweise verlängern; Wandel ist doch normal sagen drei Viertel der StudienteilnehmerInnen. ComTeam wollte wissen, wie häufig solche Projekte konkret sind und wie stark Führungskräfte und Mitarbeiter davon betroffen oder daran beteiligt sind? Abb. 8: Beteiligte in Changeprojekten in 2007 und 2008 In wie vielen Changeprojekten haben Sie aktiv mitgewirkt (als MitarbeiterIn, LeiterIn, TeilprojektleiterIn)? Abb. 9: Betroffene von Changeprojekten in 2007 und 2008 Von wie vielen Projekten waren Sie betroffen? 12

12 Veränderungsprojekte Daten für 2007 und 2008 Nur 16% der Befragten waren oder sind in 2007 und 2008 nicht von einem Veränderungsprozess betroffen oder an diesem beteiligt. Es gibt also nur noch wenige Beschäftigte ohne Veränderungserfahrung in welcher Rolle auch immer. Zu berücksichtigen ist im Hinblick auf die weiteren Studienergebnisse, dass 97% der Befragten (auch) selbst Verantwortung in Changeprojekten haben bzw. hatten, nämlich als (Teil-)ProjektleiterIn oder MitarbeiterIn. Diese aktiv Beteiligten sind häufig in mehreren Projekten tätig: nur 13% waren in ein bis zwei Projekten aktiv, 76% agierten dagegen in drei bis sechs Projekten. Wie lange dauern Projekte? Die StudienteilnehmerInnen wurden gebeten, die zwei bis fünf wichtigsten Projekte, die in ihrem Umfeld in 2007/2008 liefen oder laufen, zu nennen. Insgesamt wurden hier 514 konkrete Projekte angegeben. Die durchschnittliche Laufzeit dieser Projekte beträgt 13,7 Monate, also etwas länger als ein Jahr. Abb. 10: Projektdauer 10 bis 12 Monate 1 bis 2 Jahre 4 bis 6 Monate 7 bis 9 Monate bis 3 Monate 2 bis 3 Jahre 3 bis 4 Jahre Die Mehrzahl der Projekte, nämlich je rund 28% laufen zwischen zehn und zwölf Monaten sowie zwischen einem bis zwei Jahren. Weniger als 3% der Projekte dauern länger als drei Jahre. Projekte, die innerhalb von drei Monaten durchgeführt werden, machen ca. 7% aus. Länge und Häufigkeit von Changeprojekten zeigen: Veränderungsprozesse bestimmen den Alltag von Führungskräften und MitarbeiterInnen, Wandel ist tatsächlich ganz normal. 13

13 Veränderungsprojekte Daten für 2007 und 2008 Wie ist die strategische Bedeutung? Welche Bedeutung haben Veränderungsprozesse für das Unternehmen? Sind sie mittel- und langfristig ausgerichtet, oder geht es um kurzfristige Aktionen? Abb. 11: Strategische Bedeutung sehr hoch hoch mittel gering sehr gering Knapp drei Viertel der Projekte sind strategisch angelegt, ihnen wird eine hohe bis sehr hohe Bedeutung beigemessen. Demgegenüber werden nur 12% der Projekte in ihrer strategischen Wichtigkeit als gering bis sehr gering eingestuft. Dies überrascht nicht, bedenkt man Gründe und Titel für Veränderungsprozesse sowie deren Länge: gut 75% der StudienteilnehmerInnen gaben an, dass Wandel im Unternehmen unter der Projektüberschrift neue oder geänderte Strategie läuft oder lief. Auch Reorganisationen sind strategische Projekte, die ihre Zeit zur Durchführung brauchen. Wie zufrieden sind Beteiligte und Betroffene? Ein wichtiges Anliegen der aktuellen ComTeam Studie war es zu erfahren, wie es Machern (ProjektmitarbeiterIn, TeilprojektleiterIn oder LeiterIn) und Betroffenen im Hinblick auf Change (er)geht. Deshalb auch die Frage nach der Zufriedenheit mit bzw. bei konkreten Veränderungsprozessen. Sie ist in zwei Teile gegliedert: erstens wird nach der persönlichen Zufriedenheit jedes Einzelnen gefragt, zweitens nach der Zufriedenheit der Betroffenen. Dies beinhaltet sowohl die Aussagen der Betroffenen selbst sowie die Einschätzung der Macher zur Zufriedenheit der Betroffenen. Zu berücksichtigen ist dabei wiederum, dass 97% der StudienteilnehmerInnen selbst Macher - als (Teil-)ProjektleiterIn oder MitarbeiterIn - in Projekten waren oder sind. 14

14 Veränderungsprojekte Daten für 2007 und 2008 Abb. 12: Persönliche Zufriedenheit sehr zufrieden zufrieden mal so, mal so unzufrieden sehr unzufrieden 16% der Befragten sind persönlich sehr zufrieden mit den Veränderungsprojekten, die sie erleben oder erlebt haben, 32% sind zufrieden. Fast die Hälfte der StudienteilnehmerInnen ist demnach positiv eingestellt. Demgegenüber sind 16% unzufrieden mit Verlauf und/oder Ergebnis, 13% sind sehr unzufrieden. Die Einschätzung, wie zufrieden Betroffene sind, zeigt deutlich eine größere Unzufriedenheit: Abb. 13: Zufriedenheit der Betroffenen sehr zufrieden mal so, mal so unzufrieden sehr zufrieden unzufrieden Nur rund 30% der Befragten beurteilen die Zufriedenheit der Betroffenen positiv, das heißt, ein Zehntel ist mit Veränderungsprozessen sehr zufrieden, ein Fünftel ist zufrieden. 30% der StudienteilnehmerInnen sind unentschieden, weder eindeutig positiv, noch negativ gestimmt. 40% der Befragten beurteilen die Zufriedenheit mit konkreten Changeprojekten jedoch schlechter: 22% sind unzufrieden, 18% sogar sehr unzufrieden. In Projekten läuft demnach etwas schief, wenn die Befragten einerseits eine mehrheitlich positive Einstellung zu Veränderungsprozessen haben, sie in Bezug auf die konkreten Changeprojekte, die sie erleben oder erlebt haben, aber vielfach unzufriedener sind. Was genau schief läuft, wird nachfolgend deutlich. 15

15 Veränderungsprojekte und Unternehmensstrategie Wie sind Veränderungsprojekte in die Unternehmensstrategie eingebettet? Wie gut sind die Veränderungsprojekte in Ihrem Unternehmen in die Strategie eingebettet? Die StudienteilnehmerInnen konnten diese Frage auf einer Skala von 0 bis 10 beurteilen. Im Mittel aller Antworten ergibt sich eine Bewertung von 5,3! Zur Erinnerung: drei Vierteln aller Veränderungsprojekte in 2007 und 2008 wird eine strategisch hohe bis sehr hohe Bedeutung beigemessen. Daraus ließe sich folgern, dass sie entsprechend gut in die Unternehmensstrategie eingebettet sind; nur so machen strategische Projekte ja Sinn. Insgesamt beurteilen jedoch nur 37% die Einbindung in übergeordnete Unternehmensziele mit gut oder sehr gut. Demgegenüber finden 28% der Befragten, Changeprojekte sind weniger gut bzw. gar nicht in die Strategie eingebettet und 35% sind unentschieden. Abb. 14: Einbindung in Unternehmensstrategie Wie gut werden Changeprojekte in Ihrem Unternehmen in die Unternehmensstrategie eingebettet? (Zusammenfassung der Punkteskala von 0 bis 10; 10 = sehr gut) Es zeigen sich Differenzen zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Einerseits sind Projekte von großer strategischer Bedeutung und andererseits fehlt es daran, diese entsprechend einzubetten. Welchen Stellenwert hat systematisches Change Management? Wie kommt es zu dieser Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit? Ein Grund dafür könnte ein gering ausgeprägtes systematisches, also im Unternehmen fest verankertes, Change Management sein. Auf die Frage, welchen Stellenwert systematisches Change Management in den Unternehmen der StudienteilnehmerInnen hat, ergibt sich auf einer Skala von 0 bis 10 ein Mittelwert von 4,4, die Bedeutung ist also eher gering. (In nur 24% der Unternehmen hat systematisches Change Management einen hohen bis sehr hohen Stellenwert; 28% der Befragten schätzen dies in ihren Unternehmen dagegen als niedrig, 15% als nicht vorhanden ein.) Eine exakte Definition von Change Management wurde im Fragebogen dieser Studie nicht vorgestellt. Warum? Sucht man unter Google nach einer Definition für das Schlagwort Change Management erhält man ca Links. 16

16 Stellenwert Change Management? Allen voran heißt es unter Wikipedia: Unter Veränderungsmanagement (englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. In der Fachwelt existiert jedoch keine einheitliche Definition des Begriffes. Je nach Branche, Beratertypus, Managementschule oder ähnlichem werden unterschiedliche Aspekte des Change Management in den Vordergrund gestellt. Das Verständnis von Change Management im Sinne von ComTeam verdeutlicht folgendes Schaubild: Abb. 15: Zieldimensionen von Veränderungsarbeit 17

17 Wie werden Veränderungsprojekte gemanagt? Professionell oder dilettantisch wie werden Veränderungsprojekte gemanagt? Bemängelt wird allerdings nicht nur unzureichendes systematisches Change Management. Noch stärker kritisiert wird die mangelnde Professionalität, mit der Changeprojekte durchgeführt werden. Die Frage, wie professionell gemanagt finden Sie die Changeprojekte in Ihrem Unternehmen, ergibt einen Durchschnittswert von nur 3,8 auf der 10er Skala. Im einzelnen bedeutet dies, über 50% der StudienteilnehmerInnen bewerten die Professionalität mit gering bis sehr gering. Nur für gut 15% ist sie professionell bzw. sehr professionell. Anders ausgedrückt heißt dass, jedes zweite Projekt wird dilettantisch gemanagt. Der Druck zur Veränderung und die Fähigkeit, damit umzugehen, stehen also in einem deutlichen Ungleichgewicht. Woran liegt das? In einer Studie von IBM aus dem Jahr 2007 heißt es: Projektmanagement ist bei rund 80% der Organisationen als Profession mit formalen Methoden verankert Change Management erst bei etwa einem Viertel der Unternehmen 6. Professionelles und systematisches Change Management steckt in den meisten Unternehmen noch in den Kinderschuhen und steht da, wo Projektmanagement vor 20 Jahren war. Es ist also nicht verwunderlich, wenn, trotz positiver Grundhaltung zu Veränderungsprozessen, Beteiligte durch Fehler bei der Planung, Durchführung oder Implementierung zu Kritikern oder Gegnern werden. Was läuft schlecht was läuft schlechter? Was wird konkret bemängelt? Häufigste Kritikpunkte an Changeprojekten sind: Kommunikationsmängel, Information zu spät oder zu gering Beteiligungsmängel, Erfahrung nicht genutzt Ineffizient, zu aufwändig, desorganisiert Zu viele Projekte auf einmal Entscheidungsprozesse zu lange, zu unklar, zu intransparent Unprofessionelles Projektmanagement Zeitdruck, Hektik Am meisten loben die Beteiligten: Richtige Themen angepackt Mitgestaltung möglich Gute Beratungsleistungen Gute Kommunikation und Information Klare strategische Einbettung Anzumerken ist, dass die StudienteilnehmerInnen deutlich häufiger Kritik als Lob aussprachen. So lässt sich die Mängelliste verallgemeinern. Die positiven Rückmeldungen müssen aufgrund der geringen Anzahl von Nennungen jedoch als persönliche Einzelaussagen gewertet werden. 18

18 Wie können Veränderungsprojekte besser laufen? Zusammenfassend lässt sich folgendes festhalten: Frust statt Lust entsteht bei Veränderungsprozessen auf der Verfahrensebene durch - mangelnde Verankerung in übergeordnete Unternehmensziele - fehlendes systematisches Change Management bzw. - mangelnde Professionalität und auf der zwischenmenschlichen Ebene durch - zu wenig Kommunikation und Information - zu wenig Beteiligung Wie könnten Veränderungsprojekte besser laufen? Wie aber könnte es besser laufen? Wie stellen sich Beteiligte Veränderungsprojekte vor, was wünschen sie sich konkret? Auch danach wurde in der ComTeam Studie gefragt. Abb. 16: Ich persönlich wünsche mir in Veränderungsprojekten (1 = überhaupt nicht; 10 = unbedingt) mehr Vorleben durch die Vorgesetzten mehr Klarheit über Sinn und Zweck mehr Ressourcen (Personal, Budget, Zeit) mehr Möglichkeiten zur Mitwirkung mehr Zutrauen in mein Commitment mehr Vertrauen auf meine Loyalität mehr Coaching/ Qualifizierung für meine Rolle Überragende Bedeutung nimmt die Vorbildfunktion der Vorgesetzten ein. Allein 46% der Befragten wünschen dies unbedingt (Wert 10). Die Chefs sollen vorleben, was andere umsetzen bzw. wovon andere betroffen sind. Dahinter steht nicht zuletzt ein elementares Bedürfnis, nämlich der Wunsch nach Orientierung, die noch stärker verlangt wird, als bspw. konkret in Veränderungsprojekten mitwirken zu können. Auch der Wunsch, mehr Klarheit über Sinn und Zweck von Aktionen bzw. Projekten zu bekommen, zielt auf Orientierung und Orientierungsmöglichkeiten. Er verlangt eine entsprechende Informationsund Kommunikationspolitik, allerdings im Sinne von Dialog statt Ein-Weg-Kommunikation. 19

19 Wie können Veränderungsprojekte besser laufen? An dritter Stelle wird ein Aspekt genannt, der bisher unerwähnt blieb, nämlich die angemessene Ausstattung mit Ressourcen. Vielfach fehlt es in Unternehmen noch an professionellem Change Management und demnach auch an dem Bewusstsein für dessen Notwendigkeit bei der Durchführung von Veränderungsprozessen. Von LeiterInnen und MitarbeiterInnen in Changeprozessen wird zu häufig erwartet, ihre Projektaufgaben mehr oder weniger nebenbei wahrzunehmen, eben ohne die notwendige Ausstattung mit Personal, Zeit und finanziellen Mitteln. Auch ist das Budget von Change Management bei Zeit- oder Kostendruck häufig das erste, wo der Rotstift angesetzt wird, nach dem Motto den Beteiligungs-Workshop brauchen wir nicht unbedingt, ist ja inhaltlich alles klar Erst an vierter Stelle steht bei dieser Abfrage der Wunsch nach mehr Möglichkeit zur Mitwirkung, wenn er mit einem Wert von 7,0 dennoch von großer Bedeutung ist. Mitwirken oder beteiligt werden heißt in diesem Zusammenhang weder bei allem mitentscheiden zu können, noch nur eine Mail über die Veränderung erhalten. ComTeam differenziert unterschiedliche Intensitäten von Beteiligung. Je nach Thema bzw. Personenkreis muss die angemessene und sinnvolle Intensität definiert werden: Abb.17: Intensität von Beteiligung 20

20 Auffassungen und Einstellungen Auffassungen und Einstellungen Abschließend zu diesem Themenkomplex wurden die StudienteilnehmerInnen nach Auffassungen und Einstellungen gegenüber Change gefragt. Demnach sind sich die TeilnehmerInnen der ComTeam Studie weitgehend einig, unter welchen Voraussetzungen Changeprojekte funktionieren können bzw. warum sie scheitern. Abb. 18: Wie sehr stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Ohne die aktive Mitarbeit der Betroffenen funktioniert ein Changeprojekt nicht. Nur wenn wir möglichst viele MitarbeiterInnen einbinden, wird die Veränderung erfolgreich gelingen. weiß gar eher nicht eher sehr nicht nicht recht schon Externen Rahmenbedingungen muss sich jeder anpassen. Die MitarbeiterInnen müssen sich an die Vorgaben von oben halten. Wer nicht mitmacht, hat in dieser Firma keinen Platz. Veränderungsprozesse können und müssen im Vorfeld detailliert geplant werden. Sie sind zeitlich (eng) terminiert und werden in jedem Fall abgeschlossen. Veränderungsprozesse sind situativ zu begleiten und flexibel zu gestalten. Denn soziale Systeme lassen sich nie genau vorausplanen, weder vom zeitlichen Rahmen, noch vom Ergebnis her. Einen definitiven Projektschluss zu setzen ist kaum möglich, da dem Wandel immer neue Veränderungen folgen. Veränderungsprozesse gehören in einer globalisierten Wirtschaft einfach dazu. Das ist eigentlich allen klar und selbstverständlich. Deshalb tragen sie Veränderungsprojekte schon automatisch mit. 93% der Befragten stimmen der Aussage zu, die Einbeziehung möglichst vieler Betroffener trägt bei Veränderungsprozessen wesentlich zum Erfolg bei, ein Durchdrücken von oben lehnen dagegen knapp 55% eindeutig ab (s. erste und zweite Aussage in der Graphik). Wie plan- und terminierbar Veränderungsprojekte sind, darüber gehen die Meinungen allerdings auseinander bzw. hier teilt sich die Gruppe in zwei Lager oder auch Change-Management Philosophien. Die Einen sind der Auffassung, eine detaillierte Planung im Vorfeld ist notwendig. So können Changeprojekte zeitlich fixiert und auf jeden Fall auch abgeschlossen werden (s. dritte Aussage). Die Anhänger der anderen Gruppe, die etwas stärker vertreten sind, bezweifeln die Möglichkeit genauer (Voraus-) Planung, da der Mensch bzw. soziale Systeme im Focus stehen, auf die flexibel zu reagieren ist. Da sich aus Veränderungsprozessen neue Veränderungen ergeben, fällt es zudem schwer, einen definitiven Schlusspunkt zu setzen (s. vierte Aussage). Die fünfte Aussage, dass Veränderungsprozesse in unserer globalisierten Wirtschaft selbstverständlich sind und sie aus diesem Grund auch von allen automatisch mitgetragen werden, findet etwas mehr Anhänger als Gegner: knapp 47% stimmen ihr zu, knapp 39% lehnen sie ab. 21

21 Werte und wie sie gelebt werden Werte und wie sie gelebt werden Wie bereits in den Jahren zuvor, schließt auch die diesjährige ComTeam Studie mit der Frage nach Werten und welche Bedeutung sie im Unternehmen haben: Abb. 19: Wie stark werden diese Werte in Ihrem Unternehmen gelebt? Transparenz Ehrlichkeit Balance Integrität Unterstützung Fairness Lernbereitschaft Ges. Verantwortung Respekt Insgesamt zeigt sich, dass Werte generell im Vergleich zum letzten Jahr an Vitalität verloren haben; bis auf zwei Aspekte wird allen Einzelwerten geringere Bedeutung beigemessen als in Der Wert gesellschaftliche Verantwortung wird wieder leicht stärker gewichtet als im Vorjahr; die Lernbereitschaft verharrt auf gleichem Niveau. Integrität, das heißt, Handeln und Reden sind eins, Zusagen werden erfüllt, Verantwortlichkeit ist spürbar, ist von allen aufgeführten Werten am deutlichsten in seiner Bedeutung gefallen. Damit lässt sich die deutliche Steigerung zwischen 2006 und 2007 sowie die These, dass langsam umgesetzt wird, was von TeilnehmerInnen der ComTeam Studie 2005 gefordert wurde, nicht bestätigen: Damals wurde auf die Frage, welche Werte in den nächsten Jahren noch viel deutlicher in den Vordergrund treten und sich noch viel deutlicher im Führungsverhalten widerspiegeln sollten, Integrität an erster Stelle von insgesamt ca Begriffen genannt! Die drei wichtigsten Werte sind, wie auch in den Jahren zuvor: - Respekt - gesellschaftliche Verantwortung - Lernbereitschaft 22