Karsten Güttler Formale Organisationsstrukturen in wachstumsorientierten kleinen und mittleren Unternehmen

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1 Karsten Güttler Formale Organisationsstrukturen in wachstumsorientierten kleinen und mittleren Unternehmen

2 GABLER EDITION WISSENSCHAFT Entrepreneurship Herausgegeben von Professor Dr. Malte Brettel, RWTH Aachen, Professor Dr. Lambert T. Koch, Universität Wuppertal, Professor Dr. Tobias Kollmann, Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, Professor Dr. Peter Witt, Universität Dortmund Entrepreneurship ist ein noch relativ junger Forschungszweig, der jedoch in Wissenschaft und Praxis stetig an Bedeutung gewinnt. Denn Unternehmensgründungen und deren Promotoren nehmen für die wirtschaftliche Entwicklung einen zentralen Stellenwert ein, so dass es nur folgerichtig ist, dem auch in Forschung und Lehre Rechnung zu tragen. Die Schriftenreihe bietet ein Forum für wissenschaftliche Beiträge zur Entrepreneurship-Thematik. Ziel ist der Transfer von aktuellen Forschungsergebnissen und deren Diskussion aus der Wissenschaft in die Unternehmenspraxis.

3 Karsten Güttler Formale Organisationsstrukturen in wachstumsorientierten kleinen und mittleren Unternehmen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Malte Brettel GABLER EDITION WISSENSCHAFT

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Dissertation RWTH Aachen, 2008 D Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Frauke Schindler / Nicole Schweitzer Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

5 Geleitwort V Geleitwort Die Herausbildung von Organisationsstrukturen spielt im unternehmerischen Alltag eine wichtige Rolle. So gelten viele mittelständische Unternehmen als nicht verkaufbar, weil keine Organisationsstruktur implementiert wurde, die unabhängig vom mittelständischen Unternehmer ein Weiterführen des Unternehmens erlaubt. Gerade ist am Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler der RWTH Aachen eine Dissertation erstellt worden, die zeigt, dass sich ein Gründungsunternehmen nur dann positiv entwickeln kann, wenn der Gründer mit zunehmender Größe des Unternehmens sein Micromanagement, d.h. seine direkte Beteiligung im operativen Geschäft reduziert. Das kann er aber nur, wenn ausreichende organisatorische Strukturen vorhanden sind, die es ihm erlauben, sein Unternehmen adäquat weiterzuführen. Vor allem in Phasen des Wachstums scheint es wichtig zu sein, ein junges Unternehmen richtig zu organisieren. Das ist allerdings keine einfache Aufgabe: So ist Organisieren zuerst einmal mit Zeitaufwand verbunden, wobei Zeit eine Ressource ist, die in jungen Wachstumsunternehmen immer einen Engpass darstellt. Darüber hinaus ist zu beobachten, dass junge Unternehmen einen erheblichen Teil ihrer Wettbewerbsfähigkeit durch ihre Flexibilität erhalten. Diese reduziert sich zweifellos, wenn eine zu starre Organisationsstruktur umgesetzt wird. Insofern ist es wichtig, die Entscheidung zwischen Struktur auf der einen Seite und Flexibilität auf der anderen Seite richtig zu treffen. Dies ist besonders dann der Fall, wenn das Unternehmen sich in einer Wachstumsphase befindet. Genau an dieser Stelle setzt die vorliegende Dissertationsschrift von Karsten Güttler an. Sie untersucht formale Organisationsstrukturen in kleinen und mittleren Unternehmen. Dabei möchte sie die Frage beantworten, wie die Situation eines Unternehmens seine formale Organisationsstruktur beeinflusst und was Unternehmer tun sollten, wenn sie unterschiedliche Hinweise zur Ausgestaltung der Organisationsstruktur aus der Literatur erhalten. So kann eine zunehmende Unternehmensgröße beispielsweise eine stärkere Formalisierung nahe legen, gleichzeitig aber auch die Unsicherheit für den Unternehmer noch so groß sein, dass hohe Flexibilität mit einer geringeren Formalisierung von Nutzen ist. Vor allem in diesen widersprüchlichen Kontexten Orientierung bei der richtigen organisatorischen Ausrichtung zu geben, hat sich Karsten Güttler zum Ziel gesetzt. Er erfüllt dieses Ziel in einer beeindruckenden Weise: Die vorliegende Schrift ist nicht nur theoretisch sehr ausführlich und sauber fundiert, sondern auch empirisch in einer beeindruckenden Weise gelöst. Zudem nimmt sich der Autor einer Problemstellung an, die auch in der unternehmerischen Praxis von hoher Relevanz ist.

6 VI Geleitwort So können letztlich auch Praktiker viele interessante Hinweise finden. Eines der Ergebnisse ist beispielsweise, dass es bei Unternehmen bis zu 50 Mitarbeitern wenig erfolgsrelevant ist, wie sie organisiert werden. Das spielt erst ab einer höheren Mitarbeiterzahl eine wichtige Rolle. Die dann richtige strukturelle Aufstellung hängt vor allem von der Gewichtung der Anforderungen an die Organisationsstruktur ab, die sich aus der speziellen Situation eines Unternehmens ergibt. Für den eher theoretisch orientierten Leser bietet die Arbeit ebenso viele relevante Ansatzpunkte. Beispielsweise wird ein guter Überblick über die für junge und mittlere Unternehmen wesentliche Organisationsliteratur gegeben. Darüber hinaus ist die Empirie nach bestmöglichem Standard durchgeführt und kann somit als Vorlage für den einen oder anderen empirisch arbeitenden Doktoranden dienen. Das alles zusammenfassend sei der Arbeit ein großer Leserkreis zu wünschen - aus der Praxis wie aus der Wissenschaft. Malte Brettel

7 Vorwort VII Vorwort Organisieren ist ein allgegenwärtiger Vorgang, der einen geordneten, systematischen Weg hin zu einem bestimmten Ziel beschreibt. Organisiert werden muss insbesondere im Unternehmensumfeld, um eine effiziente Ressourcenverwendung sicherzustellen. Dazu muss der Leistungserstellungsprozess mit seiner Vielzahl an Schnittstellen und Abhängigkeiten durch eine angemessene Aufbau- und Ablauforganisation gesteuert werden. Die Ausgestaltung der Aufbauorganisation, d.h. der offiziellen bzw. formalen Organisationsstruktur, beschäftigte mich direkt oder indirekt in fast allen Projekten, an denen ich im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit bei einer führenden Unternehmensberatung beteiligt war. Obwohl zumeist größere Unternehmen den Schwerpunkt meiner Arbeit bildeten, interessierte mich auch, welche Relevanz die formale Organisationsstruktur in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) hat. Ich war überrascht, wie unvollständig die Erkenntnislage über die Ausgestaltung von Organisationsstrukturen in diesem Kontext ist. Das Interesse an KMU besteht und bestand nicht zuletzt deshalb, da ein Großteil meiner Freunde und Bekannten in mittelständischen Unternehmen und Start-ups in unterschiedlichen Funktionen angestellt ist. In unseren Gesprächen diskutierten wir unter anderem, wie Wachstum Druck erzeugen kann, die Art und Weise der Leistungserstellung zu formalisieren und gleichzeitig klarere Zuständigkeiten zu implementieren. Beides ist wie erwähnt wichtig, um im dynamischen Umfeld arbeitsteilige Prozesse logisch und effizient zu koordinieren, damit eine Vergeudung der in KMU ohnehin knappen Ressourcen vermieden wird. Gleichzeitig ergab der Erfahrungsaustausch am praktischen Beispiel immer wieder, dass ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil von KMU die Fähigkeit ist, sich schnell -d.h. schneller als größere Unternehmen- auf veränderte Kundenbedürfnisse einzustellen bzw. Innovationen zu kommerzialisieren. Diese Kundenorientierung erfordert ein hohes Maß an Flexibilität von KMU. Nun haben Flexibilität und Effizienz nicht zwingend die gleichen Implikationen für die Ausgestaltung der Organisationsstruktur - vielmehr haben beide Anforderungen häufiger einen entgegengesetzten Einfluss auf die Organisationsstruktur. Um im heutigen Wettbewerbsumfeld erfolgreich bestehen zu können, müssen KMU zunehmend sowohl flexibel als auch effizient sein. Das resultierende organisationsstrukturbezogene Dilemma lieferte letztendlich die Anregung zur tiefergehenden wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Thematik am Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Universität (RWTH) Aachen im Rahmen einer Promotionsfreistellung durch meinen Arbeitgeber.

8 VIII Vorwort Die vorliegende Arbeit wurde im November 2008 von der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät als Dissertation angenommen und genehmigt. Mein besonderer Dank gilt meinem Erstgutachter und Betreuer, Herrn Prof. Dr. Malte Brettel. Seine inhaltlichen Anregungen, Diskussionsbereitschaft und konstruktive Kritik haben wesentlich zum erfolgreichen Abschluss der Arbeit beigetragen. Danken möchte ich außerdem Herrn Prof. Dr. Oliver Lorz vom Lehrstuhl für internationale Wirtschaftsbeziehungen für die freundliche Erstellung des Zweitgutachtens. Zum Gelingen der Arbeit haben auch die vielen Gespräche mit meinen Kollegen am Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler beigetragen. Zwei dieser Kollegen möchte ich dabei herausheben. Dr. Florian Heinemann gab mir wertvolle Hinweise und Anregungen bei der Konkretisierung des Themas und dessen theoretischer Fundierung. Dr. Stephan Hungeling sei gedankt für seine Anschubhilfe in Sachen Statistik und Forschungsmethodik, von der ich deutlich profitieren konnte. Im privaten Umfeld gilt mein herzlicher Dank einer ganzen Reihe guter Freunde, die mich mit Beistand und guten Ratschlägen durch alle Höhen und Tiefen der Promotionszeit begleitet haben. Explizit möchte ich an dieser Stelle auch meinen Eltern für ihre tatkräftige Unterstützung währen der Erstellung der Arbeit und hier insbesondere in der Endphase der Promotion danken. Dieses Buch ist meiner Frau Andrea gewidmet, die mich mit Geduld und Verständnis durch die zwei Jahre der Promotion begleitet hat und mir immer trotz ihrer eigenen Berufstätigkeit den Rücken für die Forschungstätigkeit freigehalten hat. Karsten Güttler

9 Inhaltsverzeichnis IX Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...IX Abbildungsverzeichnis... XIII Tabellenverzeichnis... XV Abkürzungsverzeichnis...XIX Symbolverzeichnis...XXIII 1. Einleitung Problemstellung und Relevanz des Themas Forschungslücke und Fragestellungen Vorgehensweise Begriffsabgrenzungen und Definitionen Formale Organisationsstruktur Definitorische Systematisierung Organisation als Institution Organisation als Regelungssystem Begriffsabgrenzung Formale Organisationsstruktur Wachstumsorientierte kleine und mittlere Unternehmen Definitorische Systematisierung Unternehmen Unternehmenswachstum Begriffsabgrenzung Wachstumsorientierte kleine und mittlere Unternehmen Zusammenfassung Theoretischer Bezugsrahmen und Hypothesenbildung Organisationstheorien Deterministische Organisationstheorien Evolutionstheorie Ökonomische Institutionentheorie Kontingenztheorie Auswahl des theoretischen Bezugsrahmens Kontingenztheorie als theoretischer Bezugsrahmen Stand der Forschung Untersuchung von isolierten Kontextfaktoren... 75

10 X Inhaltsverzeichnis Untersuchung von multiplen Kontextfaktoren Equifinalitätsansatz als integrierendes Konzept Hypothesenbildung Funktionale Anforderungen in wachstumsorientierten KMU Formale Organisationsstruktur in wachstumsorientierten KMU Ideale Konfigurationen Equifinale Konfigurationen Untersuchungsdesign und Datenerhebung Forschungsmethodik Selektion der Untersuchungsform Primär- vs. Sekundäruntersuchung Quantitative vs. qualitative Untersuchung Implikationen für die weitere Untersuchung Selektion der Auswertungsmethode Systematisierung statistischer Auswertungsverfahren Multivariate Auswertungsverfahren Strukturgleichungsmodelle als Auswertungsverfahren Operationalisierung Grundlagen Systematisierung latenter Variablen Systematisierung der Skalenniveaus Implikationen für die weitere Untersuchung Formale Organisationsstruktur Unternehmensgröße Unternehmensbezogenes Umfeld Unternehmenserfolg Kontrollgrößen Grundgesamtheit und Datenerhebung Grundgesamtheit und Stichprobengenerierung Durchführung der Datenerhebung Untersuchungsergebnisse Repräsentativität und Verzerrungen Umgang mit fehlenden Werten Repräsentativität der Stichprobe Untersuchung Fragebogenrücklauf Untersuchung Stichprobenstruktur Untersuchung auf Verzerrungen Nonresponse Bias Informant Bias Common Method Bias

11 Inhaltsverzeichnis XI 5.2. Gütebeurteilung von Mess- und Strukturmodell Bildung theoriegeleiteter Teilgruppen Methodik der Gütebeurteilung Spezifikationstest Lokale Gütemaße Globale Gütemaße Überprüfung der Konstruktspezifikationen Güte des Messmodells Lokale Güteprüfung des Gesamtmodells Lokale Güteprüfung der Teilgruppenmodelle Güte des Strukturmodells Detaillierte Ergebnisse der empirischen Untersuchung Typologische Bildung von Konfigurationen Ergebnisse zu equifinalen und idealen Konfigurationen Ergebnisse zum Einfluss der Kontrollvariablen Kontrollvariablen mit regelmäßigem Einfluss in der Organisationsforschung Kontrollvariablen mit potenziellem Einfluss im Forschungskontext Diskussion Implikationen für die Forschung Ergebnisse zu den Forschungsfragen Stabilität der Ergebnisse Restriktionen der Untersuchung Weiterer Forschungsbedarf Implikationen für die Praxis Zusammenfassung Anhang Anhang 1: Tabellen Anhang 2: Anschreiben und Erinnerungsschreiben Anhang 3: Fragebogen Literaturverzeichnis...285

12 Abbildungsverzeichnis XIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Einfluss der Organisationsstruktur auf die Wertschöpfung (schematisch)... 3 Abbildung 2: Aufbau der Arbeit Abbildung 3: Organisationsgrenzen: Konzeptionen Abbildung 4: Merkmale der formalen und informalen Organisation Abbildung 5: Dimensionen formaler Organisationsstrukturen Abbildung 6: Organisationale Zielstellungen Abbildung 7: Einordnung des Unternehmensbegriffs Abbildung 8: Maße der Unternehmensgröße Abbildung 9: Systematisierung von Organisationstheorien Abbildung 10: Theoriekonzept und Theoriebewertung Abbildung 11: Grundmodell der ökonomischen Institutionentheorie Abbildung 12: Grundmodell der Kontingenztheorie Abbildung 13: Fit-Konzepte der Kontingenztheorie Abbildung 14: Kontext-Struktur-Fit im klassischen Ansatz der Kontingenztheorie Abbildung 15: Klassifikation der Equifinalitätssituationen Abbildung 16: Strategische Erfolgsfaktoren als Quelle funktionaler Anforderungen Abbildung 17: Equifinalitätskonzepte im Forschungskontext dieser Arbeit Abbildung 18: Gütemaße in qualitativen und quantitativen Untersuchungen Abbildung 19: Fehlerquellen bei Anwendung der Fragebogenmethode Abbildung 20: Klassifizierung multivariater Auswertungsverfahren Abbildung 21: Allgemeine Komponenten von Strukturgleichungsmodellen Abbildung 22: Einfaktorielle (unidimensionale) Konstrukte Abbildung 23: Mehrfaktorielle Konstrukte Abbildung 24: Reflektive Konstrukte Abbildung 25: Formative Konstrukte Abbildung 26: Skalenniveaus Abbildung 27: Zeitliche Verteilung des Fragebogenrücklaufs Abbildung 28: Statistische Imputationsverfahren für fehlende Werte Abbildung 29: Stichprobenrepräsentativität: Standortverteilung

13 XIV Abbildungsverzeichnis Abbildung 30: Median-dichotomisierte Teilgruppen Abbildung 31: Übersicht Gütemaße zur Beurteilung von Kausalmodellen Abbildung 32: Akzeptable Grenzwerte für lokale Gütemaße Abbildung 33: Detaillierung verwendeter globaler Gütemaße Abbildung 34: Akzeptable Grenzwerte für globale Gütemaße Abbildung 35: Ergebnisse der quantitativen Prüfung der Messmodellspezifikation Abbildung 36: Typologisierung von Konfigurationen: Strukturdimensionsausprägungen Abbildung 37: Häufigkeiten der Konfigurationen (Gesamtmodell) Abbildung 38: Häufigkeiten der Konfigurationen (Teilgruppen) Abbildung 39: Strukturmodell equifinaler Teilmodelle S0I0 und S1I Abbildung 40: Strukturmodell dominanter Teilmodelle S0I1 und S1I Abbildung 41: Objektiver Erfolg: Ideale vs. equifinale Konfigurationen Abbildung 42: Mitarbeiterzahlabhängige Erfolgsrelevanz der Organisationsstruktur Abbildung 43: Strukturmodell für Unternehmen mit 50 bis 150 Mitarbeitern Abbildung 44: Scoring-Modell: Grad der internen Unsicherheit Abbildung 45: Scoring-Modell: Formalisierungsgrad Abbildung 46: Scoring-Modell: Dezentralisierungsgrad Abbildung 47: Scoring-Modell: Spezialisierungsgrad Abbildung 48: Scoring-Modell: Integrationsgrad Abbildung 49: Scoring-Modell: Grad der strukturellen Komplexität Abbildung 50: Entwicklungspfade der Strukturdimensionen (geringer Flexibilitätsbedarf). 265 Abbildung 51: Entwicklungspfade der Strukturdimensionen (hoher Flexibilitätsbedarf)

14 Tabellenverzeichnis XV Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Merkmale varianz- und kovarianzbasierter SEM Tabelle 2: Operationalisierung des Konstrukts Formalisierungsgrad Tabelle 3: Operationalisierung des Konstrukts Dezentralisierungsgrad Tabelle 4: Operationalisierung des Konstrukts Spezialisierungsgrad Tabelle 5: Operationalisierung des Konstrukts Integrationsgrad Tabelle 6: Operationalisierung des Konstrukts Strukturelle Differenziertheit Tabelle 7: Operationalisierung des Konstrukts Unternehmensgröße Tabelle 8: Operationalisierung des Konstrukts Ext. Unsicherheit (Dynamik) Tabelle 9: Operationalisierung des Konstrukts Ext. Unsicherheit (Komplexität) Tabelle 10: Operationalisierung des Konstrukts Int. Unsicherheit (Dynamik) Tabelle 11: Operationalisierung des Konstrukts Int. Unsicherheit (Komplexität) Tabelle 12: Operationalisierung des Konstrukts Objektiver Erfolg Tabelle 13: Operationalisierung des Konstrukts Subjektiver Erfolg Tabelle 14: Operationalisierung der Kontrollvariable Lebenszyklusphase Tabelle 15: Statistical Power der Untersuchung Tabelle 16: Stichprobenrepräsentativität: Branchenverteilung Tabelle 17: Stichprobenrepräsentativität: Größenverteilung Tabelle 18: Stichprobenrepräsentativität: Altersverteilung Tabelle 19: Validierung Wachstumsorientierung der Stichprobe Tabelle 20: Untersuchung Common Method Bias (EFA) Tabelle 21: Indikator-Korrelationen Spezialisierungsgrad Tabelle 22: Indikator-Korrelationen Strukturelle Differenziertheit Tabelle 23: Indikatorreliabilität Formalisierungsgrad (Gesamtmodell) Tabelle 24: Indikatorreliabilität Dezentralisierungsgrad (Gesamtmodell) Tabelle 25: Indikatorreliabilität Spezialisierungsgrad (Gesamtmodell) Tabelle 26: Indikatorreliabilität Integrationsgrad (Gesamtmodell) Tabelle 27: Indikatorreliabilität Strukturelle Differenziertheit (Gesamtmodell) Tabelle 28: Indikatorreliabilität Unternehmensgröße (Gesamtmodell) Tabelle 29: Indikatorreliabilität Externe Unsicherheit (Gesamtmodell)

15 XVI Tabellenverzeichnis Tabelle 30: Indikatorreliabilität Int. Unsicherheit (Dynamik) (Gesamtmodell) Tabelle 31: Indikatorreliabilität Int. Unsicherheit (Komplexität) (Gesamtmodell) Tabelle 32: Indikatorreliabilität Objektiver Erfolg (Gesamtmodell) Tabelle 33: Unidimensionaliät: Explorative Faktoranalyse 1 (Gesamtmodell) Tabelle 34: Unidimensionaliät: Explorative Faktoranalyse 2 (Gesamtmodell) Tabelle 35: Konstruktreliabilitäten (Gesamtmodell) Tabelle 36: Diskriminanzvalidität: Indikator-Kreuzladungen (Gesamtmodell) Tabelle 37: Diskriminanzvalidität: Konstruktkorrelation und Root AVE (Gesamtmodell) Tabelle 38: Indikatorreliabilität Formalisierungsgrad (Teilgruppen) Tabelle 39: Indikatorreliabilität Dezentralisierungsgrad (Teilgruppen) Tabelle 40: Indikatorreliabilität Spezialisierungsgrad (Teilgruppen) Tabelle 41: Indikatorreliabilität Integrationsgrad (Teilgruppen) Tabelle 42: Indikatorreliabilität Strukturelle Differenziertheit (Teilgruppen) Tabelle 43: Indikatorreliabilität Objektiver Erfolg (Teilgruppen) Tabelle 44: Unidimensionaliät: Explorative Faktoranalyse (S0I0) Tabelle 45: Unidimensionaliät: Explorative Faktoranalyse (S0I1) Tabelle 46: Unidimensionaliät: Explorative Faktoranalyse (S1I0) Tabelle 47: Unidimensionaliät: Explorative Faktoranalyse (S1I1) Tabelle 48: Konstruktreliabilitäten (Teilgruppen) Tabelle 49: Diskriminanzvalidität: Indikator-Kreuzladungen (Gruppen S0I0 und S0I1) Tabelle 50: Diskriminanzvalidität: Indikator-Kreuzladungen (Gruppen S1I0 und S1I1) Tabelle 51: Diskriminanzvalidität: Konstruktkorrelation und Root AVE (Gruppe S0I0) Tabelle 52: Diskriminanzvalidität: Konstruktkorrelation und Root AVE (Gruppe S0I1) Tabelle 53: Diskriminanzvalidität: Konstruktkorrelation und Root AVE (Gruppe S1I0) Tabelle 54: Diskriminanzvalidität: Konstruktkorrelation und Root AVE (Gruppe S1I1) Tabelle 55: Coefficient of Congruence: Faktorstrukturhomogenität (Teilgruppen) Tabelle 56: Vergleich Pfadkoeffizienten PLS und AMOS Tabelle 57: Nomologische Validität/globale Güteprüfung (Gesamtmodell) Tabelle 58: Nomologische Validität/globale Güteprüfung (Gruppe S0I0) Tabelle 59: Nomologische Validität/globale Güteprüfung (Gruppe S0I1) Tabelle 60: Nomologische Validität/globale Güteprüfung (Gruppe S1I0) Tabelle 61: Nomologische Validität/globale Güteprüfung (Gruppe S1I1) Tabelle 62: Bestimmtheitsmaße der Modelle: PLS und AMOS

16 Tabellenverzeichnis XVII Tabelle 63: ANOVA: Homogenität der Varianzen Tabelle 64: ANOVA: F-Werte und Signifikanzniveaus Tabelle 65: ANOVA: Post-hoc Mehrfachvergleich (Teilgruppe S0I0) Tabelle 66: ANOVA: Post-hoc Mehrfachvergleich (Teilgruppe S1I1) Tabelle 67: ANOVA: Post-hoc Kontrastanalyse (Teilgruppe S0I1) Tabelle 68: ANOVA: Post-hoc Kontrastanalyse (Teilgruppe S1I0) Tabelle 69: Kontrollvariable Branche : Gütemaße Tabelle 70: Kontrollvariable Branche : Vergleich Pfadkoeffizienten Tabelle 71: Kontrollvariable Alter (Jahre) : Gütemaße Tabelle 72: Kontrollvariable Alter (Jahre) : Vergleich Pfadkoeffizienten Tabelle 73: Kontrollvariable Alter (Phasen) : Gütemaße Tabelle 74: Kontrollvariable Alter (Phasen) : Vergleich Pfadkoeffizienten Tabelle 75: Kontrollvariable Alter : Pfadkoeffizienten (Jahres- vs. Lebenszyklussicht) Tabelle 76: Kontrollvariable Eigenkapitalanteil des Managements : Gütemaße Tabelle 77: Kontrollvariable Eigenkapitalmehrheit : Vergleich Pfadkoeffizienten Tabelle 78: Kontrollvariable Gründungsbeteiligung : Gütemaße Tabelle 79: Kontrollvariable Gründungsbeteiligung : Vergleich Pfadkoeffizienten Tabelle 80: Kontrollvariable Externe Unsicherheit : Gütemaße Tabelle 81: Kontrollvariable Externe Unsicherheit : Vergleich Pfadkoeffizienten Tabelle 82: Deskriptive Statistiken für erfasste Variablen

17 Abkürzungsverzeichnis XIX Abkürzungsverzeichnis a.a.o.... am angegebenen Ort ADF... Asymptotically Distribution Free (asymptotische Verteilungsfreiheit) AGFI... Adjusted Goodness-of-Fit Index AMOS... Analysis of Moment Structures ANOVA... Analysis of Variance (Varianzanalyse) AVE... Average Variance Extracted (inhaltsgleich DEV) Bd.... Band BGBl.... Bundesgesetzblatt bspw.... beispielsweise bzgl.... bezüglich bzw.... beziehungsweise CC... Tucker s Coefficient of Congruence (Kongruenzkoeffizient) CFA... Confirmative Factor Analysis (konfirmatorische Faktoranalyse) CFI... Comparative Fit Index CMIN... Minimum Discrepancy (Minimum der Diskrepanzfunktion bzw. Chi- Square-Statistik) COV... Covariance (Kovarianz) CTA... Confirmatory Tetrad Analysis (konfirmatorischer Tetraden-Test) d.a.... Anmerkung des Autors der vorliegenden Arbeit DEV... Durchschnittlich Erfasste Varianz DF oder df... degree of freedom (Freiheitsgrad) d.h.... das heißt DtA... Deutsche Ausgleichsbank EFA... Explorative Factor Analysis (explorative Faktoranalyse) EM... Expectation-Maximization etc.... et cetera ES... Effect Size (Effektstärke) et al.... et alii (und andere) f.... und folgende Seite

18 XX Abkürzungsverzeichnis ff.... und folgende Seiten FuE... Forschung und Entwicklung GFI... Goodness-of-Fit Index GG... Grundgesamtheit ggf.... gegebenenfalls GLS... Generalized Least Squares Hrsg.... Herausgeber i.e.s.... im engen Sinne insb.... insbesondere i.w.s.... im weiten Sinne Jg.... Jahrgang KMO (-Maß).. Kaiser-Meyer-Olkin Maß KMU... Kleine(s) und mittelständische(s) Unternehmen LISREL... Linear Structural Relationships LV... Latente Variable (Konstrukt) max.... maximal MAX... Maximum MIMIC... Multiple Indicators and Multiple Causes MIN... Minimum ML... Maximum-Likelihood MV... Manifeste Variable (Indikator) n.a.... not applicable (nicht anwendbar bzw. nicht definiert) NNFI... Nonnormed Fit Index n.s.... nicht signifikant o.g.... oben genannt(e) PLS... Partial Least Squares RBV... Resource Based View (Ressourcenansatz) RMR... Root Mean Square Residual RMSEA... Root Mean Square Error of Approximation S.... Seite(n) SBU... Strategic Business Unit (Strategische Geschäftseinheit) SE... Standard Error (Standardfehler)

19 Abkürzungsverzeichnis XXI SEM... Structural Equation Model (Strukturgleichungs- bzw. Kausalmodell) SRMR... Standardized Root Mean Square Residual Sig.... Signifikanz SD... Standard Deviation (Standardabweichung) SQRT... Square Root (Quadratwurzel) TCE... Transaction Cost Economics (Transaktionskostentheorie) TOL... Tolerance (Toleranz) TLI... Tucker-Lewis-Index u.a.... unter anderem ULS... Unweighted Least Squares vgl.... vergleiche VIF... Variance Inflation Factor vs.... versus WLS... Generally Weighted Least Squares

20 Symbolverzeichnis XXIII Symbolverzeichnis... Cronbach s Alpha bzw. Coefficient Alpha (1- )... Statistical Power (Teststärke) cvq 2 R... Cross-validated Redundancy Q 2 i... Pfadkoeffizient... Messfehlervarianz... strukturelle Residualvarianz... Condition Index (Konditionsindex)... Konstruktkorrelation i... Regression Weight bzw. Loading (Indikatorladung) i,cross... Indikator-Kreuzladung FA... Indikatorladung innerhalb einer Faktoranalyse (Faktorladung) N... Stichprobenumfang bzw. Anzahl Datensätze... Konstrukt bzw. latente Variable p... Probability (Irrtumswahrscheinlichkeit)... Korrelation (allgemein) c... Faktorreliabilität c( )... Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV bzw. AVE) R 2... Bestimmtheitsmaß r SH... Split-Half Reliability (Reliabilitätsmaß nach Spearman-Brown) Q 2... Stone-Geisser-Maß i... Noncentrality-Parameter des Nullmodells e... Noncentrality-Parameter der neutralen 2 -Verteilung s... Noncentrality-Parameter des saturierten Strukturmodells t... Student s t-statistik x... Indikator bzw. manifeste Variable 2... Chi-Square Statistik

21 Einleitung 1 1. Einleitung 1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas Formal organizations should be studied systematically inasmuch as we are related to them, directly or indirectly, during most of our lives - DEAN J. CHAMPION 1 Mit Organisationen in der einen oder anderen Form wird jeder Mensch tagtäglich konfrontiert. Während der Arbeit, im privaten Familienkreis sowie bei Sport und sonstigen Freizeitaktivitäten sind Menschen Teil einer Institution bzw. Mitglied einer Organisation. Gleichzeitig ist man beim Behördengang, beim Einkauf oder bei der Arbeit in verschiedenste Abläufe solcher Organisationen involviert, die bestimmte Möglichkeiten bieten, jedoch auch gewissen Restriktionen unterliegen. 2 Anders ausgedrückt nehmen Menschen Organisationen als Systeme von expliziten und impliziten Regeln wahr, die bestimmte Verhaltensweisen hervorrufen bzw. hervorrufen sollen. 3 Organisationen sind besonders dann wichtig, wenn einzelne Individuen ihre Ziele nicht allein erreichen können, sondern dabei auf die Mitwirkung Anderer angewiesen sind. 4 Damit die Kooperation dieser durch ein gemeinsames Ziel verbundenen Individuen zweckmäßig ausgestaltet ist, werden Regelungssysteme -Organisationsstrukturen- als koordinierendes Instrument eingeführt. 5 Die Art und Weise, wie diese Organisationsstruktur ausgestaltet ist, beeinflusst dann die direkten Organisationsmitglieder aber auch indirekt Individuen, die nicht 6 zum Mitgliederkreis gehören. Nicht zuletzt wird durch die Ausgestaltung der Organisationsstruktur Ausmaß und Geschwindigkeit des Erreichens der Organisationsziele beeinflusst, für die das Regelungssystem in erster Instanz geschaffen wurde. 7 Auf Basis dieser allgemein gehaltenen Vorbetrachtungen wird bereits die große Bedeutung von Organisationen und organisiertem Handeln in allen Teilbereichen des gesellschaftlichen Lebens deutlich. Ein solcher Teilbereich, die Wirtschaft mit den dort tätigen Akteuren, stellt den Fokus dieser Arbeit dar. Erwerbswirtschaftliches, arbeitsteiliges Handeln mit dem damit verbundenen Austausch von Gütern zur Bedürfnisbefriedigung, d.h. von materiellen Waren und immateriellen Dienstleistungen, stellt den Wesenskern einer Wirtschaft dar. Die Vgl. Champion (1975), S. 4. Vgl. Scherer (2006), S. 19. Vgl. Luhmann (1995), S und Hoefert (1976), S Vgl. Jost (2000), S Vgl. Jost (2000), S und Mintzberg (1979), S. 2. Vgl. Perrow (1970), S und Kieser/Walgenbach (2007), S Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 11.

22 2 Einleitung Realwirtschaft unterteilt sich in die Produktionsseite und die Konsumseite. Auf der Konsumseite sind (Privat-)Haushalte die primären Akteure der Wirtschaft. 8 Haushalte streben durch Konsum von Gütern Bedürfnisbefriedigung an. Die zur Bedürfnisbefriedigung der Haushalte notwendigen Güter werden auf der Produktionsseite durch Unternehmen oder synonym Unternehmungen bereitgestellt. 9 Die Untersuchung von Unternehmen und von mit Unternehmen in Verbindung stehender Phänomene stellt das Erklärungsziel der Betriebswirtschaftslehre dar, die auch gleichzeitig den grundsätzlichen Rahmen für diese Arbeit darstellt. 10 Die Güterbereitstellung zur Bedürfnisbefriedigung der Haushalte erfolgt durch die Unternehmen jedoch nicht zum Selbstzweck, sondern stellt ein indirektes Mittel dar, die eigentlichen Zielstellungen der Organisation Unternehmen zu erreichen. 11 In einem marktwirtschaftlich ausgestalteten Wirtschaftssystem sind dies typischerweise ökonomische Zielstellungen, die sich im angestrebten Gewinn und/oder im angestrebten Wachstum der Unternehmen ausdrücken können. 12 Ökonomische Zielstellungen gehen folglich mit Effizienz oder Wirtschaftlichkeit der Gütererstellung einher. In Form des Maximalprinzips impliziert dies, dass ein maximaler Output an Gütern bei gegebenem Mitteleinsatz erreicht wird. In Form des Minimalprinzips wird dagegen ein bestimmtes Güteroutputniveau bei geringstmöglichem Mitteleinsatz angestrebt. 13 Vor dem Hintergrund, dass die Produktion von Gütern fast ausschließlich nur noch arbeitsteilig erfolgen kann, spielt die Koordination des gemeinsamen Handelns der Unternehmensmitarbeiter für die Wirtschaftlichkeit der Gütererstellung und damit für das Erreichen der ökonomischen Ziele eines Unternehmens eine besonders wichtige Rolle. 14 Dies nicht zuletzt deshalb, weil Koordination mit Aufwand verbunden ist, d.h. Kosten verursacht. Diese Kosten sind zum einen direkter Natur, umfassen damit den Aufwand, der mit der Konzeption und Umsetzung eines koordinierenden Regelungssystems direkt verbunden ist. 15 Zum anderen sind diese Kosten aber auch indirekter Natur und entsprechen inhaltlich Opportunitätskosten.. Letztgenannter Kostentyp stellt den entgangenen Gewinn einer nicht umgesetzten, bezogen auf das Erreichen der Unternehmensziele alternativen Organisationsform dar. Die Kosten der Koordination arbeitsteiliger Gütererstellungsprozesse sind auch der Grund dafür, dass Unternehmen vor dem Hintergrund ihrer Zielstellungen die Auch Unternehmen können als Akteure der Konsumseite der Realwirtschaft fungieren. In diesem Fall dient der Konsum -indem bspw. eine Maschine erworben wird- jedoch indirekt der Erstellung von Gütern zur Bedürfnisbefriedigung der Haushalte. Vgl. zum wirtschaftlichen Teilbereich der Gesellschaft Schierenbeck (2003), S. 1-11; Wöhe (2005), S. 1-8 und Siebert/Lorz (2007), S. 39. Vgl. Schierenbeck (2003), S. 9 und Schweitzer (2000), S. 58. Es wird häufig der Oberbegriff Betrieb statt Unternehmen genutzt, vgl. Grochla (1993). Vgl. Schweitzer (2000), S. 28. Wobei Gewinn und Wachstum eines Unternehmens keine universalen Zielgrößen darstellen. So kann auch die qualitativ hochwertige und möglichst kostengünstige Erstellung von Urkunden ein relevantes Ziel eines Unternehmens darstellen, vgl. Schweitzer (2000), S. 50. Vgl. Wöhe (2005), S Vgl. Jost (2000), S und Mintzberg (1979), S. 2. Vgl. bspw. Williamson (1985), S JOST notiert: Koordinationskosten in Hierarchien umfassen die Kosten, die bis zum Abschluss des Koordinationsplans entstehen. Hierzu gehören Kosten, die für die Errichtung und Unterhaltung der Organisationsstruktur anfallen, vgl. Jost (2000), S. 186.

23 Problemstellung und Relevanz des Themas 3 vorhandenen Organisationsalternativen abwägen und die für ihre Zielerreichung günstigste Option auswählen und umsetzen müssen. 16 Abbildung 1 verdeutlicht den Einfluss der Organisationsstruktur auf die (ökonomische) Komponente der Unternehmensziele. Die realisierte Wertschöpfung eines Unternehmens wird u.a. durch die Kosten der Organisationsstruktur, die Organisationskosten, bestimmt. 17 Abbildung 1: Einfluss der Organisationsstruktur auf die Wertschöpfung (schematisch) 18 Mit der Erklärung von organisationalen Phänomenen wie der Ausgestaltung von Organisationsstrukturen befasst sich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre die Organisationsforschung. 19 Organisationsstrukturen werden zum einen in die formalen und zum anderen in die informalen Organisationsstrukturen unterteilt. 20 Die informale Organisationsstruktur beinhaltet spontan und ungeplant entstehende Spielregeln in einem Unternehmen, die aus den individuellen Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeiter erwachsen und auf emotionaler Verbundenheit beruhen. 21 Diese inoffiziellen Regelungen durchdringen das offizielle Regelungssystem eines Unternehmens zur Steuerung des arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozesses, d.h. die formale Organisationsstruktur. 22 Letztere wird durch eine strukturgebende Stelle im Unternehmen, z.b. Unternehmensleitung oder eine Organisationsabteilung, bewusst mit Blick auf die Unternehmensziele entworfen. 23 Da lediglich die formale Organisationsstruktur bewusst gestaltbar ist, stellt sie auch einen zentralen Vgl. Chaston (1997), S. 830; Kieser (2006a), S. 215; Jost (2000), S und Nelson/Winter (1982), S Vgl. Jost (2000), S und Siebert/Lorz (2007), S Quelle: In Anlehnung an Jost (2000), S Vgl. Astley/Van de Ven (1983), S und Scherer (2006), S. 20. Vgl. Roethlisberger/Dickson (1975), S und Macharzina/Wolf (2005), S Vgl. Lang (2004), S Vgl. Krüger (2001), S. 133; Weinert (2005), S und Stopp (1988), S Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 18. KRÜGER notiert in diesem Zusammenhang: Die Organisation zu gestalten, zählt seit jeher zu den Aufgaben jeder Führungskraft. Dies gilt unabhängig davon, dass selbstverständlich auch für dieses Aufgabengebiet spezialisierte Stellen existieren, die, als Stäbe oder Zentralbereiche organisiert, den Führungskräften diese Aufgabe abnehmen oder sie bei der Aufgabenerfüllung unterstützen, vgl. Krüger (2001), S. 127.

24 4 Einleitung Teil einer speziellen funktionalen Betriebswirtschaftslehre, der Betriebsführungslehre dar. 24 In diesen wissenschaftlichen Kontext ist somit der thematischer Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit einzuordnen, die Untersuchung der Ausgestaltung formaler Organisationsstrukturen und deren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Für größere Unternehmen wurde die Thematik der Ausgestaltung formaler Organisationsstrukturen bereits umfassend untersucht. 25 Aus gesellschaftlicher Sicht sind jedoch mittelständische Unternehmen bzw. kleine und mittlere Unternehmen (KMU) besonders relevant und stehen daher auch in dieser Untersuchung im Fokus. 26 Diese Relevanz mittelständischer Unternehmen ergibt sich aus der prominenten Rolle, die diese Unternehmen in der Wirtschaft einnehmen. Mittelständische Unternehmen repräsentieren bspw. in Europa: 27 99,5 % aller Unternehmen 70 % der Arbeitsplätze 50 % der Wertschöpfung 80% der Ausbildungsplätze. 28 Innerhalb der mittelständischen Unternehmen haben die wachstumsorientierten kleinen und mittleren Unternehmen, d.h. Unternehmen die ein explizites oder implizites Wachstumsziel verfolgen aus gesellschaftlicher Sicht einen besonders hohen Stellenwert. Diese Unternehmen schaffen auf Grund ihrer vergleichsweise hohen Innovativität besonders viele hochwertige und nachhaltige Arbeitsplätze, tragen zum Strukturwandel einer Volkswirtschaft bei und sichern dadurch deren nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit. 29 Vor dem Hintergrund der besonderen gesellschaftlichen Bedeutung des Unternehmenswachstums stellt sich die Frage, warum beispielsweise allein in den USA von jährlich rund Unternehmensgründungen lediglich ein kleiner Teil der Unternehmen einen nachhaltigen Wachstumspfad betritt, der diese Unternehmen eine substanzielle Größenordnung bei Umsatz und Beschäftigung errei Vgl. Wöhe (2005), S. 20. Vgl. Metaanalyse von WALTON zu den Dimensionen formaler Organisationsstrukturen, die allein für den Zeitraum Studien zu dieser Fragestellung berücksichtigte, vgl. Walton (2005), S sowie die interkulturelle Metaanalyse von MILLER zur Wirkung der Unternehmensgröße auf die formale Organisationsstruktur mit 27 Studien aus 11 verschiedenen Ländern im Zeitraum , vgl. Miller (1987), S Da dieser größenbezogene Unternehmensbegriff an sich äußerst unscharf ist, werden KMU typischerweise anhand von Mitarbeiteranzahlen und/oder Umsatzgrößen abgegrenzt, vgl. Mugler (2007), S In dieser Arbeit wird der Definition der Europäischen Kommission und damit den EU-Statistikämtern gefolgt. Unternehmen ab 250 Mitarbeitern werden nicht mehr als mittelständisch angesehen, vgl. detailliert zur europäischen Definition von KMU Empfehlung der Kommission vom zur Definition der kleinen und mittleren Unternehmen, vgl. Aktenzeichen 96/280/EG, Amtsblatt L107 vom sowie dessen Ergänzung, vgl. Aktenzeichen K (2003) 1422; Amtsblatt L124 vom Vgl. European Commission (2003), S. 26. Vgl. Hennerkes/Pleister (1999), S Vgl. zu den gesellschaftlichen Wirkungen wie Schaffung von Arbeitsplätzen und insb. von hochqualifizierten Arbeitsplätzen, Steuerzahlungen, Investitionen etc. Sherman (1999), S ; Ridinger (1997), S und Paulini (1997), S Siehe ergänzend Siebert/Lorz (2007), S ; Jung (2004), S. 8; Purle (2004), S. 1; Pleschak et al. (2002); Almus (2000), S. 1 und Heil (1999), S

25 Problemstellung und Relevanz des Themas 5 chen lässt. 30 Eine Antwort auf diese Fragestellung (neben sicherlich vielen weiteren) sei mit folgendem Zitat eingeleitet: The organizational challenge to provide both structure and flexibility is greater than ever in our constantly changing world. 31 Diesem Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Struktur bzw. (Koordinations-)Effizienz sehen sich wachstumsorientierte KMU in besonderem Maße ausgesetzt. Wachstum erfordert einerseits, dass diese Unternehmen schnell und flexibel Nischen identifizieren und besetzen. 32 Dementsprechend weisen wachstumsorientierte KMU typischerweise organische Organisationsstrukturen auf. 33 Sie sind insb. durch offene, informale Kommunikation, kurze Entscheidungswege, geringe Spezialisierung, und geringe Formalisierung gekennzeichnet. 34 Diese Wachstum ermöglichende Flexibilität kann jedoch schnell zu einem unkoordinierten Sog des Wachstums führen, der die Ressourcen und Koordinationskapazitäten des Unternehmens überfordert und im günstigen Fall lediglich zur Stagnation eines KMU führt. 35 Eine Wachstumskrise tritt auf, die hier, sofern durch inadäquate Organisationsstrukturen hervorgerufen, als strukturell bedingte Wachstumskrise bezeichnet wird. In diesem Fall führen nicht unzureichende Ressourcen zur Wachstumskrise, sondern ungeeignete strukturelle Koordinationsmechanismen, die die Unternehmensressourcen wertschaffend auf einander abstimmen. 36 Bspw. stellten in der empirischen Erhebung von BERGAUER ungeeignete formale Organisationsstrukturen mit einer Häufigkeit von rund 40% der befragten, in Schieflage geratenen Unternehmen den Krisen auslösenden oder verstärkenden Faktor dar. Die strukturell bedingte Wachstumskrise nahm damit den dritten Platz der nach Relevanz geordneten Wachstumskrisenarten ein. 37 Um erneut den Wachstumspfad einzuschlagen sind Anpassungen an der Organisationsstruktur vorzunehmen. 38 Das eingangs erwähnte Spannungsfeld zwischen Flexibilität und (Koordinations-)Effizienz bringt SWINTH auf den Punkt: [ ] the organizational design for achieving efficiency is different than the design for achieving Vgl. Cassar (2006), S. 612 und Acs/Armington (1998). Für Deutschland 1994: Gründungen und Geschäftsaufgaben. Ein Wachstum über 20 Mitarbeiter hinaus ist auch hier selten, vgl. Paulini (1997) und Leicht (1997). Vgl. Englehardt/Simmons (2002), S Dahinter verbirgt sich die Annahme, dass kleinere Unternehmen in Segmenten, die durch Economies of Scale und/oder Scope bestimmt sind, nicht mit großen Unternehmen konkurrieren können, während letztere bei der Erstellung individualisierten Lösungen gegenüber kleineren Unternehmen im Nachteil sind, vgl. Mugler (2005), S ; Wholey/Brittain (1986), S und Ebben/Johnson (2005), S Vgl. Filley/Aldag (1980) und Perez-Sanchez/Barton/Bower (2003), S. 72. In größeren Organisationen wird dagegen typischerweise eine bürokratische Struktur mit spezialisierten, standardisierten Abläufen und hoher Formalisierung beobachtet, vgl. Ghobadian/Gallear (1996), S. 87. Vgl. Wittlage/Dornieden/Schulte (1987), S. 83; Köhler/Tebbe (1986); Thom (1990), S. 21 und Meyer (1991), S. 49. Vgl. Michalk (2005), S. 4. Vgl. Filley/Aldag (1980), S Vgl. Bergauer (2001), S Als häufigste Ursachen für Wachstumskrisen wurden Unternehmensführung und Unternehmensfinanzen benannt. Vgl. Galbraith/Vesper (1982); Greiner (1972) und Kazanjian/Drazin (1990).

26 6 Einleitung adaptability [ ] the demand for some combination of efficiency and adaptiveness potentially generates incompatible design needs. 39 Design Needs bzw. die Flexibilitäts- und/oder (Koordinations-)Effizienzanforderungen an die formale Organisationsstruktur eines KMU beeinflussen dessen Wachstum. Die Ausgestaltung der formalen Organisationsstruktur zur Sicherstellung nachhaltigen Wachstums ist folglich eine zentrale Führungsaufgabe. Nachhaltiges Wachstum erfordert in diesem Kontext, dass durch die gewählten organisationsstrukturellen Rahmenbedingungen eines KMU dessen Ressourcen jederzeit so koordiniert ausgerichtet werden, dass die Treiber nachhaltigen Unternehmenswachstums bestmöglich ihre Wirkungen entfalten können. 40 Die mit der Beeinflussung der Wachstumstreiber einhergehenden Management- bzw. Führungssysteme sind jedoch nicht voneinander unabhängig, sondern sollten für größtmögliche Erfolgswirkung abgestimmt integriert werden. 41 Die Art und Weise der Integration der verschiedenen Managementsysteme wird als deren Architektur bezeichnet. 42 Die formale Organisationsstruktur oder Konfiguration stellt eine solche grundlegende Architektur dar, in die sich die 43 Abläufe in einem Unternehmen koordiniert einordnen. Zum einen dienen Organisationsstrukturen somit der effizienten Realisierung der Unternehmensziele (z.b. Unternehmenswachstum) durch Definition von Zielerreichungsstrategien, die bestimmte verbindliche Verhaltensregeln aller Mitarbeiter erfordern. In diesem Fall gilt Structure follows Strategy. 44 Zum anderen beeinflusst die Organisationsstruktur den Zielbildungsprozess an sich, da sie den institutionellen Rahmen bildet, in dem der Zielbildungsprozess mit seinen Abstimmungsprozessen stattfindet. Es gilt gleichzeitig Strategy follows Structure. 45 Nicht zuletzt wegen dieser zentralen Bedeutung der formalen Organisationsstruktur für Unternehmen bildete und bildet die Untersuchung von Organisationsstrukturen einen Schwerpunkt in der betriebswirtschaftlichen Forschung. Dass diese zentrale Bedeutung formaler Organisationsstrukturen auch im Kontext wachstumsorientierter KMU gilt und damit eine begründete Themenstellung für die vorliegende Arbeit ist, untermauert nachfolgendes Zitat: Bemerkenswert ist, dass die schnell wachsenden Unternehmen [...] mehr als andere Unternehmen [...] auf die koordinierende Vgl. Swinth (1974), S Als drei bedeutende Treiber für nachhaltiges Unternehmenswachstum wurden in der betriebswirtschaftlichen Forschung Mitarbeiter-, Innovations- und Kundenorientierung identifiziert, vgl. Woywode (2005), S Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S Vgl. Schreyögg (2003), S. 5 und Bamberger/Wrona (2004), S Vgl. zu diesem Paradigma insb. Rumelt (1986) und Chandler (1998), S Letzterer notiert a.a.o: Unless structure follows strategy, inefficiency results. Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S Die Organisationsstruktur beeinflusst z.b. gemäß ihrer individuellen Ausgestaltung die Kommunikationsweise, die Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen, die Innovationsfähigkeit, die Machtstrukturen, die Reaktionsgeschwindigkeit eines Unternehmens auf Veränderungen. Siehe ergänzend zu diesem Paradigma Bobbitt/Ford (1980), S. 19 und Hall/Saias (1980), S HALL & SAIAS fassen a.a.o. zusammen: [ ] the hypothesis of a dependent relationship between strategy and structure could be made in both directions: one can in fact accept that structure follows strategy but equally that strategy follows structure.

27 Forschungslücke und Fragestellungen 7 Kraft von formal festgelegten Regeln und Prozeduren setzen und gleichzeitig weniger bereit sind, diese zu durchbrechen. [...] Spiegelt man diese Aussagen an Elementen, die die formale Organisation und die Standardisierung von Prozessen in Unternehmen betreffen, so zeigt sich eine zwar feine, aber sichtbare Tendenz der schnell wachsenden Unternehmen zu [...] Elementen organisationaler Unterstützung von Koordination und Kontrolle Forschungslücke und Fragestellungen Häufiger auftretende Typen formaler Organisationsstrukturen ergeben sich aus der Kombination bestimmter Ausprägungen von Strukturdimensionen wie Formalisierung der Prozesse, Delegation von Entscheidungskompetenzen, Grad der Arbeitsteilung etc. 47 In diesem aggregierten Sinn hat sich in der Organisationsforschung der Begriff Configuration bzw. Konfiguration etabliert. 48 Der Rückgriff auf diese aggregierte Sichtweise statt jede einzelne Strukturdimension separat im Forschungskontext zu betrachten hat den Vorteil, Forschungen auf wesentliche und häufig auftretende Erscheinungen zu fokussieren und damit 49 eine Marginalisierung des Erkenntnisgewinns zu vermeiden. Aus Sicht eines Forschungsprogramms wird vom Konfigurationsansatz der Organisationsforschung gesprochen. Der Konfigurationsansatz repräsentiert einen Ansatz innerhalb der Kontingenztheorie, deren Schwerpunkt die Erforschung formaler Organisationsstrukturen ist. Die Kontingenztheorie ist in der Organisationsforschung eine der verbreitetsten Theorien. 50 Der Begriff Kontingenztheorie bildet die Grundlage für mehrere in der aktuellen Forschung angewandte Theorieansätze. 51 Als Oberbegriff gesehen, können der Kontingenztheorie zum einen der klassische Ansatz und zum anderen der eingangs beschriebene Konfigurationsansatz zugerechnet werden. Erster untersucht die Wirkung eines strukturbestimmenden Kontextfaktors auf bestimmte Dimensionen der formalen Organisationsstruktur. 52 Dabei kann die Ausprägungsstärke der Vgl. Ganz/Tombeil (2005), S Vgl. Miller (1996), S. 506 und Breilmann (1995). Vgl. Miller (1996), S. 506; Snow/Miles/Miles (2005), S. 343 und Meyer/Tsui/Hinings (1993), S Alternative Bezeichnungen sind Typologies, vgl. bspw. Mintzberg (1979), S. 473, Taxonomies, vgl. bspw. Rich (1992), S. 761, Archtypes, vgl. bspw. Miller/Friesen (1978), S. 921 und Gestalts, vgl. bspw. Miller (1981), S. 3. Vgl. Dess/Newport/Rasheed (1993), S Die Autoren notieren a.a.o.: An important role of configuration research is the classification of organizations. By aggregating and organizing a large body of facts and data into a meaningful set, propositions and theories may be developed. Also, classification provides a means for further developing organization science to help ascertain and explain why some organizations are relatively unique and some have strong commonalities with others. Contingency theory has a rich past. It also has a promising future, vgl. Donaldson (2001), S Vgl. Donaldson (2001), S. 1-6; Pennings (1992); Scott (1998); Walton (2005), S Zur kritischen Würdigung der Kontingenztheorie vgl. Schoonhoven (1981); Kieser (2006a); Frese (1992), S und Schreyögg (1995). Vgl. Donaldson (2001), S. 30. Strukturbestimmende Faktoren innerhalb der Kontingenztheorie sind typischerweise Unternehmensgröße, Produktionstechnologie oder das externe Unternehmensumfeld, vgl. Mintzberg (1979), insb. Teil 3: Contingency Factors.