Prozess- und Projektmanagement

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1 Prozess- und Projektmanagement Leistungsbewertung und Projektfortschritt 2011 Manfred Bauer

2 Die Feststellung des Projektstatus zu einem aktuellen Stichtag setzt einerseits eine detaillierte Planung voraus und andererseits eine realistische, messbare Projektfortschrittskontrolle. Die Qualität der Planung und des Soll-Ist- Vergleiches ist entscheidend für realistische Prognosen auf das Projektende. Die Methoden zur Bestimmung des Fortschrittsgrades sind in ihrer Aussage und Wirkung sehr unterschiedlich. Auswahl und Einsatz für den speziellen Projektfall erfordern entsprechende Erfahrung der Projektbeteiligten. 2

3 Definition nach DIN Projektfortschritt nach DIN Vergleich zweier Stände eines Projekts, Arbeitspaketes oder Vorgangs, wobei die geplanten Ziele mit der jeweiligen Situation verglichen werden. En: project success 3

4 Fragen zum Projektfortschritt Welche Ergebnisse (Sach- und Dienstleistungen) waren bis zum Stichtag geplant? Welcher Aufwand (Stunden und Kosten) war bis zum Stichtag geplant? Sind die bis zum Stichtag geplanten Ergebnisse realisiert (zu wie viel Prozent)? Welcher Aufwand ist bis zum Stichtag angefallen? Welcher Aufwand hätte bis zum Stichtag für die realisierten Ergebnisse anfallen dürfen? 4

5 Probleme bei der Fortschrittsmessung Fehlende (Mengen-) Maßstäbe Messen, Zählen, Wiegen, Zeitverzögerte Feststellung der Zielerfüllung Falsche oder unzureichende Rückmeldungen zu Terminen, Fertigstellungswerten etc. Datenmengen werden nicht bewältigt Detailanforderungen, die nicht der Planung entsprechen. 5

6 Detaillierungsgrad Leistungsbeschreibung Sach- und Dienstleistungen für ein Projekt werden in der Regel in Arbeitspaketen beschrieben und ggf. in detaillierten Vorgangsbeschreibungen fixiert. Die optimale Gliederungstiefe und die damit verbundene Detaillierung der o.g. Leistungen hängen von der Projektart, den vertraglichen und projektspezifischen Bedingungen ab. 6

7 Detaillierungsgrad Festlegung Welche Gliederungstiefe verlangt die eigene Position, d.h. welche Detaillierung der Informationen benötige ich? Können die Rückmeldungen in der gleichen Detaillierung beschafft werden, wie diese geplant wurden? Sind die anfallenden Datenmengen vernünftig handhabbar? Stehen Kapazitäten (Projekt-Assistenz, Projekt-Office, Projektkaufmann etc.) zur Datenbearbeitung zur Verfügung? Genügt die vorhandene Software, genügen die Prozessvorgaben (Montagebericht, Tagesbericht, Konstruktionsberichte etc.) den gestellten Forderungen? Verweise auf K-Bericht,Tagesberichte, Rückmeldungen Team siehe Folgeblatt 7

8 Termincontrolling / Update des Terminplanes Rückmeldeverfahren, die im Team festzulegen sind: Gemeinsame Einarbeitung der Ist -Termine Zusenden von Terminplänen mit Rot-Eintragungen Bereitstellen von Terminlisten (z.b. Excel) Aktualisierte Lieferantenterminpläne Baustellenberichte Interne Verfahren, in denen Termine festgehalten werden z.b. (SAP Doku etc.) 8

9 Maßgrößen zur Leistungsbewertung Im Anlagenbau werden meist folgende Größen zur Beschreibung der Leistung gemessen: Ausführungsunterlagen in Stück, z.b. Aufstellungspläne, Konstruktionszeichnungen, Festigkeitsberechnungen, Rohrleitungsisometrien. Betonvolumina in m³, z.b. Bodenplatten, Streifenfundamente, Geschoßdecken, Stützen und Wände. Montagegewichte in kg,t, z.b. Stahlbaukonstruktionen, Behälter, Komponenten, Rohrleitungen. Herstelllängen in m, z.b. Kranschienen, Kabellängen, Rohrleitungssysteme Fertigungseinheiten in Stück oder kg, z.b. Schaltschränke, Rohrhalterungen, Schweißnähte. Normierte Meßgrößen, z.b. 1-Zoll-Schweißnaht für Nahtschweißungen. Aufwand in Stunden, z.b. Konstruktion, Engineering etc. 9

10 Fortschrittsgrad Eine wesentliche Größe bei der Ermittlung des Fortschrittes im Projekt ist der sogenannte Fortschrittsgrad, abgekürzt mit FGR. Der FGR wird ermittelt mit verschiedenen Verfahren (siehe Folgeseiten). Der Fortschrittsgrad ist die Maßangabe in Prozent für die Zielerreichung zu einem bestimmten Zeitpunkt. Der Ist-Fortschrittsgrad wird üblicherweise oft als Fertigstellungsgrad bezeichnet. 10

11 Fortschrittsgrad DIN Projektmanagement, Teil 5: Begriffe Fertigstellungsgrad (en: percent complete) Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung, z.b. eines Arbeitspaketes oder eines Projekts. Fertigstellungswert (en: earned value) Wert (z.b. geleistete Arbeit), der sich bei der Abwicklung des Projekts zu einem bestimmten Stichtag ergibt und für Vorgänge, Arbeitspakete oder ein Projekt ermittelt werden kann. Anmerkung: In der Praxis wird der Fertigstellungswert oft mit dem Planwert zum Stichtag verglichen. 11

12 Fortschrittsgrad FGR FGR plan [%] FGR Ist [%] = Ist-Leistung / Gesamtleistung = Maßangabe für die zum Stichtag geplante Zielerreichung = Maßangabe für die tatsächliche Zielerreichung am Stichtag, entspricht dem Fertigstellungsgrad nach DIN FW Fertigstellungswert = geplante Gesamtkosten x FGR Ist entspricht dem Arbeitswert = Earned Value Soll-Kosten entsprechend dem Ist-Fortschrittsgrad 12

13 Verfahren zur Projektfortschrittsermittlung Statusschritt-Technik (Meilenstein-Technik) Verfahren Verfahren Mengen-Proportionalität Sekundär-Proportionalität Schätzung Zeit-Proportionalität 13

14 Verfahren zur Projektfortschrittsermittlung 1. Statusschritt-Technik Verfahren Verfahren 4. Mengen-Proportionalität 5. Sekundär-Proportionalität 6. Schätzung 7. Zeit-Proportionalität Objektiv d.h. nachprüfbar Subjektiv d.h. Notbehelf 14

15 Verfahren zur Projektfortschrittsermittlung 1. Statusschritt-Technik Verfahren Verfahren 4. Mengen-Proportionalität 5. Sekundär-Proportionalität 6. Schätzung 7. Zeit-Proportionalität Objektive Verfahren Anwendung bei mind. 80% der Arbeitspakete Subjektive Verfahren Anwendung bei max. 20% der Arbeitspakete 15

16 Statusschritte Statusschritte Projektfortschritt nach DIN Vergleich. En: project success Für den Projektteilbereich müssen Statusschritte oder Meilensteine definiert sein. Die Zeitdauer erstreckt sich über mehrere Berichtsperioden. Der Fortschrittsgrad wird erst nach 100% -Erfüllung und positivem Ergebnis angerechnet. 16

17 50-50 Methode Projektfortschritt nach DIN Vergleich En: project success Die Bearbeitung des Projektteilbereiches bedingt Vorleistungen. Die Vorleistungen werden mit einem Fortschrittgrad von 50% zu Beginn der eigentlichen Tätigkeit berücksichtigt. Die Zeitdauer sollte weniger als 3 Berichtsperioden umfassen. 17

18 0-100 Methode Projektfortschritt nach DIN Vergleich. En: project success Bis zum Abschluss des Projektteilbereichs wird kein Zwischenfortschritt definiert. Bei vollständiger Abarbeitung/Erledigung werden 100% angesetzt, z.b. für Vorgänge im Arbeitspaket. Die Zeitdauer sollte 1 Berichtsperiode umfassen. 18

19 Mengen-Proportionalität Projektfortschritt nach DIN Vergleich. En: project success Mengen Proportionalität 19

20 Mengen-Proportionalität Es fallen meßbare, bzw. zählbare Ergebniseinheiten im Projektteilbereich an. Für den Betrachtungszeitraum liegt eine zeit- und mengenbezogenen Leistungsplanung vor. Der Fortschrittsgrad ergibt sich aus dem Verhältnis aktuelle Mengeneinheit zur Gesamtmengeneinheit. Der Fertigstellungswert ergibt sich aus Fortschrittsgrad multipliziert mit den geplanten Gesamtkosten. 20

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22 Sekundär-Proportionalität Projektfortschritt nach DIN Vergleich. En: project success Sekundär Proportionalität 22

23 Sekundär-Proportionalität Die Leistungserbringung und damit der Fortschrittsgrad ist abhängig vom Fortschritt einer anderen Betrachtungseinheit. Zwischen den Fertigstellungswerten der Betrachtungseinheiten besteht eine feste Relation, z.b. als Bruchteil- oder Prozentangabe. Der Fortschrittsgrad der unabhängigen Betrachtungseinheit wird nach einer objektiven Messmethode ermittelt. Anwendung, z.b. Qualitätssicherung, Montagesteuerung proportional zur Montagemenge, Dokumentationserstellung etc. 23

24 Schätzung Projektfortschritt nach DIN Vergleich. En: project success Schätzung 24

25 Schätzung Für die Betrachtungseinheit liegen keine Bewertungs- oder Maßgrößen vor. Die objektiven Methoden können nicht angewendet werden. Die Methode der Zeit-Proportionalität kann nicht angewendet werden. Wegen des 90%-Syndroms sollten FGR-Schätzungen nur bis höchstens 80% angewendet werden. 90%-Syndrom Schätzungen sollten nur von Experten erfolgen, die sich der Auswirkung von falschen Schätzungen bewusst sind. 25

26 90%-Syndrom Projektlaufzeit gesamt 20 Monate Plankosten ,- EUR Projektlaufzeit aktuell 16 Monate Fertigstellungsgrad FGR ist 90% (vom PM geschätzt) Ist-Kosten aktuell ,- EUR Fertigstellungswert FW = Plankosten x FGR ist FW = ,- x 0,9 = ,- Fazit: Ist-Kosten ,- unter FW, keine Maßnahme erforderlich. Projektlaufzeit aktuell 18 Monate Fertigstellungsgrad FGR ist 90% (vom PM unverändert geschätzt) Ist-Kosten aktuell ,- EUR Fertigstellungswert unverändert da weiterhin 90% FW = ,- Fazit: Ist-Kosten ,- über FW, Maßnahmen erforderlich? 26

27 Schätzung Vorsicht: Wird bei der Schätzung des Fortschrittsgrades gleichzeitig der Restbedarf an Zeit bzw. Geld definiert und der Fortschrittsgrad wie folgt ermittelt: FGR ist = Istaufwand (Istaufwand + Restaufwand) Bei dieser Betrachtungsweise wird die Planvorgabe ständig an die Ist-Situation des Projektes angepasst. Diese Methode ist aber ein wertvoller Indikator zum Abwicklungs- und Kostenverlaufs. 27

28 Einflussfaktoren bei Schätzungen Bekannt aus der Einsatzmittel-, Terminplanung Einflussfaktoren (menschlich) auf Schätzungen: politisch; positiver oder negativer Stakeholder? verkäuferisch bestimmt; Auftragserhalt um jeden Preis? Machtorientierung; ist der Schätzer machtbeeinflusst? Schätzer gleich Realisierer; erhöht die Sorgfalt, kann aber auch zu unnötigen Reserven führen. Optimist oder Pessimist; Dreipunktmethode anwenden! Schätzerfahrung; positive oder negative Erfahrung? Sozialzeiten in der Projektabwicklung Small talk 28

29 Unsicherheitsfaktoren bei Schätzungen Bekannt aus der Einsatzmittel-, Terminplanung Verfügbarkeit der Ressourcen; gibt es Termin- oder Prioritätenverschiebungen aus anderen Projekten, Bereichen? Termintreue von externen Lieferanten; gibt es Termin- oder Prioritätenverschiebungen aus anderen Aufträgen, gibt es z.b. Materialengpässe oder sind diese zu erwarten? Konflikte im Team und mit Stakeholdern; sind demotivierend und kosten Zeit. Konflikte müssen einer Lösung zugeführt werden. Aufgaben wurden bei der Projektstrukturierung (PSP) vergessen. Beste Lösung; Ingenieure wollen oft die bestmögliche technische Lösung und schießen über das Ziel (Auftrag) hinaus. 29

30 Zeit-Proportionalität Projektfortschritt nach DIN Vergleich. En: project success Zeit Proportionalität 30

31 Zeit-Proportionalität Für die Betrachtungseinheit liegen nur globale Leistungsbeschreibungen vor. Die Arbeitsergebnisse sind im einzelnen nicht bewert- und messbar. Das Verhältnis von geplanter Gesamtdauer zur abgelaufenen Zeitdauer wird für die Bestimmung des Fortschrittgrades benutzt. Anwendung, z.b. Projektleitung, Bauleitung, Projektkaufmann, Maschineneinsatz etc. 31

32 Gesamt-Fortschrittsgrad Für die Hochrechnung von aktuellen Teilvorgängen mit unterschiedlichen Arbeitsergebnissen (Sach- und Dienstleistungen, d.h. Engineering) ist eine einheitliche Wichtungsbasis erforderlich. Besonders eignen sich Personalstunden, Personal- und Sachkosten. Teilweise werden im Anlagenbau auch Stahl- bzw. Rohrleitungsgewichte oder Schweißnahtmengen verwendet. Es kann kein Gesamt-Fortschrittsgrad berechnet werden, wenn keine einheitliche Messgröße als gemeinsame Wichtungsbasis vorhanden ist. Die Wichtung in Geldwerten sollte immer möglich sein. 32

33 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen Der Soll-Ist-Vergleich ist die Voraussetzung für die Prognose der zu erwartenden Gesamtkosten. 33

34 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen FGR in % 100% Prognostizierte Endwerte Planung FGR ist Stichtagswert FW PK Kosten 34

35 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen FGR in % 100% Prognostizierte Endwerte FGR ist Stichtagswert Fall 1: IK 2 <FW Ist-Kosten IK 2 FW PK Kosten 35

36 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen FGR in % 100% optimistisch EK 21 Prognostizierte Endwerte FGR ist Fall 1: IK 2 <FW Stichtagswert EK 21 = PK x IK 2 /FW Ist-Kosten IK 2 FW PK Kosten 36

37 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen FGR in % 100% EK 22 Prognostizierte Endwerte planmäßig FGR ist Stichtagswert Fall 1: IK 2 <FW EK 22 = PK + (IK 2 -FW) Ist-Kosten IK 2 FW PK Kosten 37

38 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen FGR in % 100% EK 23 Prognostizierte Endwerte pessimistisch FGR ist Stichtagswert Fall 1: IK 2 <FW EK 23 = PK Ist-Kosten IK 2 FW PK Kosten 38

39 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen FGR in % 100% Prognostizierte Endwerte Planung FGR ist Stichtagswert FW PK Kosten 39

40 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen FGR in % 100% Prognostizierte Endwerte FGR ist Stichtagswert Fall 2: IK 1 >FW FW Ist-Kosten IK 1 PK Kosten 40

41 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen FGR in % 100% Prognostizierte Endwerte pessimistisch EK 11 FGR ist Stichtagswert Fall 2: IK 1 >FW EK 11 = PK x IK1/FW FW Ist-Kosten IK 1 PK Kosten 41

42 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen FGR in % 100% Prognostizierte Endwerte EK 12 planmäßig FGR ist Stichtagswert Fall 2: IK 1 >FW EK 12 = PK + (IK1-FW) FW Ist-Kosten IK 1 PK Kosten 42

43 Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen FGR in % 100% EK 13 Prognostizierte Endwerte FGR ist optimistisch Stichtagswert Fall 2: IK 1 >FW EK 13 = PK FW Ist-Kosten IK 1 PK Kosten 43

44 Integrierte Projektsteuerung Zusammenspiel von Leistungsbewertung und integrierter Projektsteuerung Meilenstein-Trendanalyse Kosten-Trendanalyse EVA Earned-Value-Analyse Präsentation Präsentation 44

45 Arbeitshilfen zur Vorlesung Prozess- und Projektmanagement Die zur Verfügung gestellten Dokumente/ Präsentationen lehnen sich weitgehend an das entsprechende Kapitel des PMF an. Es handelt sich um eine Arbeitshilfe für Studierende und nicht um ein zitierfähiges Werk mit entsprechendem Copyright. Büdingen Manfred Bauer 45