Vorlesung zum Strategischen Management

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1 I. Veranstaltungsinhalte und Ziele Strategisches Management befasst sich mit den Einflussfaktoren, die den grundlegenden Charakter und Erfolg ganzer Unternehmen oder einer der multifunktionalen Unternehmenskomponenten entscheidend bestimmen. Wenn wir uns mit strategischem Management auseinandersetzen, beschäftigen wir uns mit den Funktionen und Möglichkeiten des Top- und Middle-Managements. Der Erfolg von Unternehmen(steilen) wird entscheidend von der Umwelt bestimmt, in der ein Unternehmen agiert, aber auch von den Ressourcen determiniert, über die das Unternehmen verfügt. Unternehmensumwelt und unternehmenseigene Ressourcen gilt es zu analysieren. Es geht um Wettbewerbsstrategien, aber auch die Entwicklung von Unternehmensstrategien. Marktplätze werden heute von einer Vielzahl verschiedener Faktoren wie zum Beispiel Kunden, Wettbewerbern, Technologie oder zunehmender Globalisierung beeinflusst. Um in ihrem jeweiligen Wettbewerbsumfeld überleben zu können, müssen Unternehmen ihr Verhalten und die Beziehung zu den entscheidenden Kunden kontinuierlich überdenken und anpassen. Ziel dieser Veranstaltung ist es deshalb, die Bestimmungsfaktoren des Unternehmens- und Branchenerfolges zu verstehen. Die Veranstaltung fokussiert auf die Frage, welche Entscheidungen ein Unternehmen treffen sollte, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Wettbewerbern zu realisieren. Sollte das Unternehmen in einen neuen Markt eintreten? Sollte es die Preise senken oder erhöhen? Sollte das Unternehmen sich diversifizieren, integrieren? Wie werden die Wettbewerber auf diese Entscheidungen reagieren? Wie werden diese Entscheidungen vom Umfeld des Unternehmens beeinflusst? In diesem Zusammenhang wird Strategisches Management als Disziplin als Grundlage gesehen. Entsprechend werden intensiv die theoretischen Grundlagen gelegt und die stattfindenden Entwicklungen und Diskussionen des Feldes nachgezeichnet. Gleichzeitig wird der Anwendungsbezug in Kurzfallstudien und Diskussionen aktueller Probleme der Unternehmenswelt verdeutlicht. II. Teilnahmevoraussetzung Eine Teilnahme an diesem Kurs ist nur für diejenigen Studierenden möglich, die ihr Bachelorstudium bereits abgeschlossen haben! Bitte melden Sie sich für diese Veranstaltung bei Frau Thomsen an III. Beginn der Veranstaltung Montag, 7. April

2 IV. Kursverlauf: Einführung in das Strategische Management (7. und 14. April 2008): Strategisches Management im Überblick Geschichte des Strategischen Managements London/New York: Routledge, 2005: Gabler: 2002: Grundlegende strategische Orientierung (21. April 2008)) Shareholder Value versus Stakeholder Value Orientierung Der Prozess des strategischen Managements Unternehmerische Ziele und Visionen Royer, S., Waterhouse, J., Brown, K. & Festing. M.: Employee Voice and Strategic Competitive Advantage in International Modern Public Corporations an Economic Perspective, erscheint in: European Management Journal (forthcoming). Gabler: 2002: Theoretische Denkrichtungen im Strategischen Management (28. April 2008) Mintzbergs Schools of Strategic Management Einflussreiche ökonomische Ansätze des Strategischen Managements im Überblick London/New York: Routledge, 2005:

3 Industrieökonomik (5. Mai 2008) Impulsreferat 1: Porter, M. E.: The Five Competitive Forces that Shape Strategy, in: Harvard Business Review, Januar 2008: Industrieökonomische Strömungen Porter, M. E.: The Five Competitive Forces that Shape Strategy, in: Harvard Business Review, Januar 2008: London/New York: Routledge, 2005: Gabler: 2002: Pfingstmontag - Keine Veranstaltung (12. Mai 2008) Instrumente der Umweltanalyse (19. Mai 2008) Analyse der Makro-Umwelt Branchenanalyse Analyse strategischer Gruppen Konkurrentenanalyse Porter, M. E.: The Five Competitive Forces that Shape Strategy, in: Harvard Business Review, Januar 2008: London/New York: Routledge, 2005: Gabler: 2002:

4 Der Resource-based View und Dynamic Capailities View (26. Mai 2008) Impulsreferat 2: Barney, J. B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management 17 (1), 1991: Impulsreferat 3: Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A.: Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal 18 (7), 1997: Der Resource-based View Der Dynamic Capabilities View Barney, J. B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management 17 (1), 1991: London/New York: Routledge, 2005: Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A.: Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal 18 (7), 1997: Instrumente der Unternehmensanalyse (2. Juni 2008) Instrumente der Unternehmensanalyse Ermittlung von Stärken und Schwächen Ressourcenanalyse Wertketten-Analyse Gabler: 2002: Gastvortrag zur Unternehmensanalyse (9. Juni 2008) Gastvortrag: Die Wertkette des Modeunternehmens Bon A Parte Referent: Alexander Weih, Geschäftsführer von Bon A Parte, Ikast, Dänemark) 4

5 Spieltheoretische Ansätze im Strategischen Management (16. Juni 2008) Spieltheorie und strategisches Verhalten: Das Wertenetz Spieltheoretische Konzepte Exkurs: CSR & Competitive Advantage Impulsreferat 4: Porter, M. E. and Kramer, M. R.: Strategy and Society. The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, in: Harvard Business Review, December 2006: Brandenburger, A. M. & Nalebuff, B. J.: The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy, in: Harvard Business Review, 7-8/95: Porter, M. E. and Kramer, M. R.: Strategy and Society. The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, in: Harvard Business Review, December 2006: Wertschöpfungsorganisation und Wettbewerbsvorteile (23. Juni 2008) Impulsreferat 4: Dyer, J. H. und Singh, H.: The Relational View: Cooperative Strategies and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, in: Academy of Management Review 23 (4), 1998: Fallbeispiel Automobilbranche Dietl, H. M., Royer, S. und Stratmann, U.: Wertschöpfungsorganisation und Differenzierungsdilemma in der Automobilindustrie, erscheint in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF) (forthcoming). Dyer, J. H. und Singh, H.: The Relational View: Cooperative Strategies and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, in: Academy of Management Review 23 (4), 1998: Royer, S. und Stratmann, U.: Value Net Organisation and Strategic Competitive Advantage: The case of value net design in car repair and maintenance services in Europe, in: Festing, M. und Royer, S. (Eds.): Current Issues in International Human Resource Management and Strategy Research, Schriftenreihe Internationale Personal- und Strategieforschung, Band 1, München, Mering: Hampp Verlag (forthcoming 2008). 5

6 Strategisches Management und Technologischer Wettbewerb (30. Juni 2008) Impulsreferat 5: Lieberman, M. B. & Montgomery, D. B.: First Mover (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-based View, in: Strategic Management Journal 9, 1998: F&E: Größenparadox Patentrennen Netzwerkeffekte, Lock-in und Kompatibilitäten Standardisierung Dietl, H. M. & Royer, S. (2003): Indirekte Netzwerkeffekte und Wertschöpfungsorganisation. Eine Untersuchung der transaktionskostentheoretischen Effizienz und strategischer Wettbewerbsvorteile am Beispiel der Videospielbranche, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre (ZfB), 73 (4), 2003: Dietl, H. M., Franck, E. & Royer, S. (2006): Strategische Wettbewerbsvorteile und Wertschöpfungsorganisation - Konzeptionelle Überlegungen und Gestaltungsempfehlungen für zwei- und mehrseitige Dienstleistungsmärkte, Working Paper No. 63, Institute for Strategy and Business Economics, University of Zurich Working Paper Series, ISSN , December Lieberman, M. B. & Montgomery, D. B.: First-Mover Advantages, in: Strategic Management Journal, 9, 1988, S Lieberman, M. B. & Montgomery, D. B.: First Mover (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-based View, in: Strategic Management Journal 9, 1998, S Strategieauswahl (7. & 14. Juli 2008) Impulsreferat 6: Harreld, J. B.; O Reilly III, C. A. and Tushman, M. L.: Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action, in: California Management review 49 (4), 2007: Wettbewerbsstrategie Unternehmensstrategie Besanko, D.; Dranove, D.; Shanley, M. und Schaefer, S.: The Economics of Strategy, New York u.a.: Wiley, 2004: Harreld, J. B.; O Reilly III, C. A. and Tushman, M. L.: Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action, in: California Management review 49 (4), 2007:

7 Veranstaltungsabschluss und Feedbackrunde (21. Juli 2008) Benotung: Die erzielte Gesamtnote geht als Teilnote in das Modul Strategisches Management (Vertiefungsbereich General Management) ein, das zusätzlich die Fallstudienübung zum Strategischen Management umfasst. Das Modul umfasst entsprechend eine Vorlesung und eine Fallstudienübung. Die Vorlesung Strategisches Management vermittelt den Studierenden die theoretischen Grundlagen und gängigen Konzepte des strategischen Managements (u.a. Konzepte zur Umwelt- und Unternehmensanalyse). Neben der Vorlesung als traditioneller Veranstaltungsform werden in einem Vertiefungsseminar, das in Form einer Fallstudienübung zum Strategischen Management stattfindet, verschiedene Fallstudien zu den Themenfeldern diskutiert, um die Möglichkeiten der Anwendung der theoretischen Konzepte vor dem Hintergrund realer (oder realitätsnaher) Fälle zu erproben. Die Prüfung im Modul Strategisches Management besteht aus einer Klausur am Ende des Semesters sowie als Prüfungsvorleistung der Vorbereitung auf die Fallstudiendiskussion sowie die Erstellung einer Fallstudienpräsentation. Fallstudienübung: Alle Studierenden müssen die Fallstudien für die Veranstaltungen vorbereiten (d.h. lesen und evtl. Zusatzinformationen über das Internet oder andere Quellen sammeln), damit eine sinnvolle und zielführende Diskussion möglich wird. Diese Diskussionen werden gezielt von jeweils einer Studierendengruppe als Teil ihres Leistungsnachweises vorbereitet. Vorlesung: Am Ende der Vorlesung findet eine Klausur statt. Sollte die Teilnehmerzahl es zulassen, kann die Klausur auch durch ein abschließendes Kolloquium oder eine andere Prüfungsform ersetzt werden. Für das Modul werden 9 CP vergeben. Der Arbeitsaufwand der Studierenden umfasst insgesamt 270 Stunden. Diese setzen sich zusammen aus 195 Stunden Arbeitsaufwand für die Studierenden (Vor- und Nachbereitung der Vorlesung sowie insbesondere der Vorbereitung der Fallstudiendiskussion und der Fallstudienpräsentation, Klausurvorbereitung). Die Vorlesung umfasst 3 SWS (= 4 CP), das Vertiefungsseminar in Form der Fallstudienübung 2 SWS (= 5 CP). Damit beläuft sich die Anwesenheitszeit in den Veranstaltungen auf 75 Stunden. 7