HERLICH WILLKOMMEN ZUM VORTRAG OPTIMIEREN

Transkript

1 HERLICH WILLKOMMEN ZUM VORTRAG Liquidität t (-SPLANUNG ) OPTIMIEREN

2 Erfahrung einer Bank: JEDER KREDITAUSFALL BEGINNT MIT EINER ÜBERZIEHUNG! BERZIEHUNG! Daher galt schon immer der Grundsatz: (und heute mehr den je!) Liquidität geht vor Rentabilität

3 Liquidität t ist nicht alles ABER Ohne Liquidität Ist ALLES Nichts!

4 Die Überschuldung ist kein hinreichend sensitiver Gradmesser der Krisenentwicklung; bei geringem Eigenkapital kann sie schon mit dem 1. Verlustjahr eintreten.

5 Juristisch betrachtet: Mangelnde Liquidität (die Folge daraus) = Zahlungsunfähigkeit, ist wie folgt geregelt

6 In Insolvenzordnung (InsO) sind die Insolvenzgründe geregelt: 1. Zahlungsunfähigkeit - oder- 2. drohende Zahlungsunfähigkeit - oder- 3. Unterbilanz (aktuell, bis Ende 2013 ausgesetzt) Stellt ein Geschäftsführer demnach eines dieser Zustände bei seinem Unternehmen fest, muss ER/SIE binnen drei Wochen beim zuständigen Amtsgericht INSOLVENZ anmelden. Ansonsten kann er/sie sich der Insolvenzverschleppung persönlich strafbar machen! Der Bundesgerichtshof hat Zahlungsunfähigkeit definiertund stellte folgendes fest: Eine Zahlungsunfähigkeit tritt erst dann ein, wenn das Unternehmen mehrals 10 % seiner fälligen Verbindlichkeit nicht innerhalb der nächten 21 (Kalender-) Tagen befriedigen kann. Ansonsten spricht man lediglich von einer Zahlungsstockung!

7 Ständige Überwachung der eigenen Leistungskraft! oder Liquiditätskreisläufe

8 GEWINN LIQUIDITÄT

9 Es gibt vielfältige Gründe, dass man Gewinne schreibt aber dennoch nicht liquide ist! -Gewinne sind in vermeintlich profitable Investitionsobjekte bzw. projekte investiert, die sich aber entweder als Fehlinvestition erweisen oder Erträge zäher fließen als erwartet. Oder in überdimensionierte Verwaltungs-und Prestigeobjekte gebunden worden sind, die aber operativ überhaupt keine Bedeutung haben -Gewinne sind in Forderungen gebunden und die Zahlungsmoral der Kunden (Schuldner) ist schlecht, zahlen sehr spät oder Supergau! sie zahlen gar nicht (Abschreibungen auf Forderungen) -Gewinne sind in RHB, unfertige und halbfertige Vorräte gebunden und lassen sich nicht zu Liquidität (Geld) machen -Gewinne werden für Rückzahlungsvereinbarungen bei Banken, Lieferanten, Finanzamt, Sozialkassen (Krankenkassen, Berufsgenossenschaften, etc.) verwendet und die vorhandenen Mittel stehen in der Höhe und der Verfügbarkeit / Fristigkeit nicht zur Verfügung Falsche Finanzierung oder -struktur (vertikale und horizontale Finanzierungsregeln) -u.s.w.

10 Was ist kurzfristiges Vermögen? Ist das Umlaufvermögen vollständig kurzfristiges Vermögen?

11 Der mittlere, bzw. durchschnittliche Lagerbestand (oder auch Forderungsbestand) ist KEIN KURZFISTIGER SONDERN EIN LANGFRISTIGER VERMÖGENSWERT!

12 Liquiditätsund Finanzplanung

13 Finanz- oder Liquiditätsplanung EXKURS Das gilt immer: Eine gute Bilanz deutet immerauf ein noch viel besseres Unternehmen hin und eine schlechte Bilanz deutet auf ein noch viel schlechteres Unternehmen hin!

14 Und diese geplanten Kosten müssen finanziert werden. BEEINFLUSSBARKEIT DER KOSTEN!

15 KW/Q./Jahr KW/Q./Jahr KW/Q./Jahr KW/Q./Jahr KW/Q./Jahr Finanzbedarf Kreditlinie

16 Unterschiedliche Verfahrensweisen von Finanzplänen Elastische Finanzpläne Rollierende Finanzpläne Alternative Finanzpläne Detailplan Grob- o. Rahmenplan t=0 u.s.w. Finanzplan Langfristiger Berücksichtigung ungünstige Entwicklung / mittlere Entwicklung / günstige Entwicklung Mittelfristiger ungünstige Entwicklung / günstige Entwicklung Kurzfristiger wahrscheinlichste Entwicklung Finanzplan Umweltsituation I Umweltsituation II Umweltsituation III Berücksichtigung pessimistische Erwartung realistische Erwartung optimistische Erwartung

17 Darstellung einer umfassenden und in sich vollständigen Planung

18 .droht! VOLLAUSLASTUNG (z.b.) = BEST CASE SZENARIO AUSLASTUNG VORJAHR = REAL CASE SZENARIO UMSATZEINBRUCH (um X%) = WORST CASE SZENARIO

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20 ERGEBNISPLANUNG FINANZPLANUNG + Einzahlungen - Auszahlungen! Sonstige, Liquiditätswirksamen Vorgänge

21 + + - Forderungsbestand Neue Rechnungen Erwartete Zahlungen = neuer Forderungsbestand Summe der Rechnungen von KW1-KW52 = Jahresbruttoumsatz Die Summe der Kostenauszahlungen muss nicht den Gesamtkosten der Planung entsprechen! z.b. falls Zinsen im halbjährlich im April und Januar fällig; Zinsen aus Eurokrediten oder Versicherungs-oder Steuerleistungen über Jahresende hinweg fällig etc.

22 Schwankungsbreite (engl. Headroom)

23 LIQUIDITÄTSRESERVEN IM NETTOUMLAUFVERMÖGEN (dem sog. WORKING CAPITAL)

24 Definition: + Vorräte + Kurzfristige Forderungen (Ford. aus LuL) + Liquide Mittel = Umlaufvermögen - Verbindlichkeiten aus LuL - Sonstige kfr. Verbindlichkeiten = zu finanzierendes Nettoumlaufvermögen (= working capital / = Net working Capital)

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28 Aggressive Reduzierung des Nettoumlaufvermögens hat nichts mit Russisch Inkasso zu tun!

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30 Ergänzung zur Bankfinanzierung: LIEFERANTEN-/ KREDITOREN- VERBINDLICHKEITEN

31 Über Zehn Schlüsselfaktoren lassen sich die Lieferantenverbindlichkeiten optimieren

32 Vier Schritte zur nachhaltigen Optimierung der Kreditorenlaufzeit (Days Payable Outstanding) 1.Daten und Abläufe systematisch erheben und analysieren Lieferantenverträge und rechnungen gegenüberstellen und Abweichungen analysieren, als auch relevante Abläufe aufnehmen und Schwachstellen abwägen 2. Optimierungsansätze abwägen Verbesserungsmöglichkeiten in der Vertragsgestaltung wie auch Unternehmensinterne und übergreifende Geschäftsprozesse Potentiale erarbeiten und Risiken abschätzen 3. Maßnahmen- und Verhandlungsplan erstellen und abstimmen Notwendige Maßnahmen erarbeiten, zu priorisieren und abzustimmen. Wichtig ist die Kommunikation nicht nur zum Einkaufs-und Finananzbereich, sondern auch für die operativ Tätigen 4. Dann die Vertragsänderungen mit den ausgewählten Lieferanten besprechen

33 Projektbezogenes Cash-Management zu finanzieren = Verschiebung um ein paar (Kreditoren-) Tage Ggf. gegen Stellung von Sicherheiten: Forderungsabtretungen Avale / Bürgschaften übertragbare Akkreditive Wechsel Bildung von ARGE u.ä.

34 Vorratshöhe / Lagerdauer

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36 [EUR] Neuer mittlerer Lagerbestand Einmalige Liquiditäts- und künftige, laufende Zinskostenersparnis

37 (80 : 20 Pareto-Prinzip) 80 Diese Produkte sollten nur begrenzt im Lager liegen, da hohe Werte gebunden wären am kapitalschonensten wenn sie Just in Time (JiT) geliefert werden. In der Automobilindustrie erwartet man Materiallieferungen zu Just in Sequence (JiS) = zum richten Zeitpunkt und in der richten Reihenfolge (sequenzgerecht). 20

38 Forderungen / Debitorenlaufzeit

39 Über die gesamten Forderungen hinweg / jedes einzelnen Kunden?

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41 (echtes) Factoring mit Inkassoregelung

42 BESTIMMUNG DER HÖHE EINES (den Rahmenbedingungen des Unternehmens angepassten) KONTOKORRENTKREDITS

43 Aus der Aufstellung des Nettoumlaufvermögens verbleiben i.d.r. nur folgende Positionen, die nachhaltig zu finanzieren sind: + Vorräte + Kurzfristige Forderungen (Ford. aus LuL) - Verbindlichkeiten aus LuL = zu finanzierendes Nettoumlaufvermögen

44 Aus einem Umsatzplan Aus dem Materialplanverbrauch ermittelt man den Forderungsbestand ermittelt man die Lagerdauer ermittelt man die Verbindlichkeiten aus LuL

45 UE EUR Debitorenlaufzeit 30,6 Tage = EUR MV EUR Lagerdauer 25,2 Tage = EUR Kreditorenlaufzeit 18 Tage = EUR notwendiger Betriebsmittelbedarf = EUR Firma will künftig skontieren = Kreditorenlfz. 7 Tage = EUR notwendiger Betriebsmittelbedarf = EUR 2 % Skonto aus (max.) TE 500 = EUR 10 % aus zusätzlicher KK-Inanspruchnahme = EUR Ertragsverbesserung = EUR Firma senkt seine Forderungslaufzeiten um 10 Tage = EUR (!) Ertragsverbesserung = EUR Firma senkt seine Lagerdauer um 10 Tage = EUR (!) Ertragsverbesserung = EUR

46 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Für offen gebliebene Fragen haben Sie (spätestens) jetzt die Gelegenheit dazu!