Weiterentwicklung DEW21 Ergänzungsgutachten

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1 Weiterentwicklung Ergänzungsgutachten Informationsveranstaltung für alle am Thema interessierten Akteure, Bürgerinnen und Bürger Dr. Klaus Neuhäuser

2 3c 3b 3a 2 1 Das Ergänzungsgutachten soll die Stadt Dortmund unterstützen, eine fundierte Entscheidung zur zukünftigen Gesellschafterstruktur der zu treffen Auftrag BET Prüfvarianten Analyse der strategischen Ausrichtung sowie der energiewirtschaftlich-technischen Positionierung der Analyse vergleichbarer Stadtkonzerne Bewertung der vorgegebenen Prüfvarianten zur künftigen Gesellschafterstruktur der mit den vom Rat der Stadt Dortmund beschlossenen Kriterien Formulierung von Handlungsempfehlungen Abgrenzung BET hat auftragsgemäß keine Unternehmensbewertung durchgeführt. BET hat keine juristischen und steuerlichen Prüfungen gesellschaftsrechtlicher Konstruktionen oder einzelner Verträge bzw. Vertragsbestandteile vorgenommen. 53% 47% 67% bis 74,9% 25,1% bis 33% Weiterer Partner 14% bis 21,9% 53% 25,1% bis 33% 67% bis 74,9% 25,1% bis 33% Gelsenwasser SW Schwerte STEAG 2

3 Energiewende, Wettbewerbsdruck und Regulierung stellen Versorger vor immer größere Herausforderungen und erfordern einen stringenten Transformationsprozess Energiewirtschaftliches Umfeld Nachfragerückgang durch Energieeffizienz Netzausbaubedarf Fachkräftemangel Erneuerbare Energien Neue Marktteilnehmer Klimaschutz Dezentralisierung Energiewende Datenmanagement Struktur der Energiemärkte Integration eines Mechanismus zur Steuerung von Kraftwerkskapazitäten Kernenergieausstieg Politische Ziele zum Ausbau erneuerbarer Energien Diskussion zum Marktdesign Erschwerte Kapitalbeschaffung Unbundling Anreizregulierung Steigende Wechselbereitschaft der Kunden Integration von neuen Technologien Herausforderungen für Energieversorger In der heutigen angespannten Situation für Kraftwerke drängen die erneuerbaren Energien selbst hocheffiziente Kraftwerke aus dem Markt. Unsicherheit hinsichtlich der Rahmenbedingungen und Wettbewerb um günstige Onshore-Standorte prägen die Entwicklungen bei den erneuerbaren Energien. Die heutige Anreizregulierung fördert geringen Kapitaleinsatz und führt zu steigendem Kostendruck auf die Netzbetreiber. Der Energiehandel erfordert eine zunehmende Professionalisierung zur Sicherung der Erfolge in Vertrieb und in Kraftwerks-/Speichervermarktung. Die Vertriebsmärkte sind durch zunehmenden Wettbewerbsdruck, steigende Wechselbereitschaft und sinkende Margen geprägt. 3

4 EBT in Mio. Marge in % Um die Herausforderungen zu meistern und das Ergebnisniveau zu sichern, müssen EVU mit Wachstums- und Effizienzprogrammen gegensteuern Wirtschaftsplan EVU 60 7,0% 50 6,0% 40 5,0% 30 4,0% 3,0% 20 2,0% 10 1,0% ,0% EBT EBIT-Marge vor Gegenmaßnahmen Gegenmaßnahmen EBIT-Marge nach Gegenmaßnahmen 4

5 In einem schwierigen Marktumfeld besteht für die die Herausforderung, ihre Profitabilität auf dem derzeitigen Niveau zu halten Branchenvergleich EBIT-Marge* Einordnung der Stadtwerke München DREWAG RheinEnergie enercity Stadtwerke Duisburg MVV N-ERGIE Mainova ENERVIE HSE Stadtwerke Leipzig Stadtwerke Bochum** 1,2% 3,4% 3,0% 4,5% 4,5% 4,0% 5,6% 5,2% 9,2% 8,9% 10,4% 10,0% BET-Branchenindex 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% In 2012 erzielte die eine EBIT- Marge in Höhe von 8,9% und steht im Vergleich zu anderen Stadtwerken hinsichtlich der Profitabilität des operativen Geschäfts aktuell besser dar. Das schwierige Marktumfeld belastet derzeit die Profitabilität des Kerngeschäfts der Energieversorgungsunternehmen. Ein Großteil der mit vergleichbaren Energieversorgungsunternehmen erzielt EBIT-Margen aus dem operativen Geschäft von weniger als 5%. Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Unternehmen der Jahre 2012 zw. 2011, wenn Abschluss 2012 noch nicht veröffentlicht Anmerkung: 1) Zahlen aus 2011 für Stadtwerke Leipzig, RheinEnergie, N-ERGIE, Stadtwerke Duisburg, Stadtwerke Bochum, HSE 2) Umsatz der Stadtwerke Leipzig enthält hohen Anteil an Handelsumsätzen 3) Stadtwerke München inkl. Verkehr * EBIT-Marge ist das Verhältnis des Ergebnisses vor Beteiligungsergebnis, Zinsen und Steuern zum Umsatz ** Aufgrund der Leistungsbeziehungen zwischen den Gesellschaften der Stadtwerke Bochum kann aus den veröffentlichten Abschlüssen ohne weitere Detailinformationen keine aussagekräftige EBIT-Marge ermittelt werden. 5

6 Die hat in der Zukunft eine Vielzahl von potenziell risikobelasteten Herausforderungen zu bewältigen Erzeugung Netze Vermarktung, Handel und Beschaffung Vertrieb Stärken Stärken Stärken Stärken Know-how zur Entwicklung von On-Shore- Projekten Großes Portfolio von Windparks (76 MW Erzeugungskapazität) Spartenübergreifende Prozesse Asset Management auf gutem Niveau Keine Investitions- oder Instandhaltungsdefizite Eigene Abteilung für Energiebeschaffung Unabhängigkeit von Dienstleistern Portfoliomanagement mit Ergebnisbeiträgen Spartenübergreifende Prozesse Historisch mit dem Unternehmen verbundene Kundenstrukturen Erstes Wachstum außerhalb von Dortmund Risiken der Branche Risiken der Branche Risiken der Branche Risiken der Branche Konventionelle Erzeugungstechnologien aktuell nicht rentabel Intensiver Wettbewerb um attraktive Projekte bei regenerativer Erzeugungskapazität Derzeit hohe Kaufpreise für Windparks Hohe Anforderungen bei Smart Metern und Messsystemen Verschärfung der regulatorischen Vorgaben Steigende Professionalisierung der Marktteilnehmer im Energiehandel Gasspeichergeschäft derzeit nicht profitabel Gefahr der Umsetzung von Transparenzvorschriften (REMiT, EMIR, MiFiD2) Zunehmende Preissensibilität der Kunden Steigende Zahlungsausfallrisiken Demographischer Wandel und Bevölkerungsrückgang 6

7 Zahlreiche Akteure im Umfeld der Stadt Dortmund haben einen Bezug zum Masterplan Energiewende AG Deutschland AG Stadt Dortmund 50% 47% 53% Wasser und Gas Westfalen 25% 25% 92,9% Stadtwerke Schwerte Gelsenwasser Netz 18% Gelsenwasser Energienetze Windkraftbeteiligungen 18% KSBG 5,5% GEKKO 51% 1,9% Green GECCO STEAG Quelle: Beteiligungsbericht Stadt Dortmund 2011/2012, Unternehmensregister Die Analyse der wurde zudem auch auf Basis interner Informationen durchgeführt. 7

8 Um die Weiterentwicklung der bewerten zu können, ist die Einbeziehung weiterer energiewirtschaftlicher Beteiligungen der Stadt Dortmund notwendig Kommunaler Querverbund Energie, Verkehr, Wohnen, Telekommunikation, Infrastruktur Öffentliche Daseinsvorsorge Steuerlicher Verlustausgleich Stadt-Konzern Bundesweiter Versorger mit Schwerpunkt Gas und Wasser Ausgeprägtes kommunales Beteiligungsportfolio Geplante Ausweitung Konzessionsgeschäft Kooperation mit bei Wasser und Gasspeichern Europäischer Energiekonzern Einflussnahme bei trotz 47-%-Beteiligung bisher eher gering Wettbewerber von bei Vertrieb, Erzeugung und Konzessionen Geringes Dienstleistungsgeschäft mit Energielieferungen i. d. R. zu Marktkonditionen Internationaler Energieerzeuger Kraftwerks-Know-how, Fernwärme, EE-Anlagen, Engineering Bisheriger Fokus auf Kohlekraftwerken Differenziertes Erzeugungsportfolio im Inund Ausland Ausbau EE-Kapazitäten angestrebt 8

9 Neben dem Netzerhalt wird die vor dem Hintergrund der Energiewende einen dreistelligen Millionenbetrag investieren müssen Investitionsplanung bis 2020 Netz-Reinvestitionen Steigerung der erneuerbaren Eigenerzeugung von 10% auf 25% bis 2020 (Onshore- Wind)? Fernwärme: Umstellung der alten ind. Dampfnetze auf Heißwassernetze Ausbau Nahwärme, Contracting in der Region Netze Erneuerbare Energien* Fernwärme** Contracting Smart Meter** Ambitionierte Investitionsziele mit hohem Finanzbedarf * Investitionen in Erneuerbare Energien sind als Teil der Planung in der Windbeteiligungs-Tochter hinterlegt ** Investitionen in Fernwärme für die Sicherstellung der Versorgung der Bestandskunden ab 2022 sowie weitere Investitionen, z.b. in Smart Meter, als Teil der strategischen Investitionsplanung sind noch nicht im Wirtschaftsplan der hinterlegt. 9

10 steht in einem Spannungsfeld zwischen Wachstum und Effizienz Stuck-in-the-Middle -Position* Wichtige strategische Herausforderungen Ergebnis Effizienz Wachstum Größe Auflösen der derzeit unscharfen Positionierung (großer Lokalversorger vs. Regionalversorger) innerhalb des -Konzerns Ausschöpfung der Stärken und konsequente Weiterentwicklung im Segment Erneuerbare Energien Konsequente Nutzung der identifizierten Einspar- und Wachstumspotenziale Prüfung von Organisationsveränderungen zur Vermeidung von regulatorischen Risiken im Bereich Netz (kleine vs. große Netzgesellschaft) Intensivierung der Kooperationen zwischen den beteiligten Unternehmen (bspw. mit STEAG und Gelsenwasser), um Effizienz- und Wachstumspotenziale gemeinsam zu erschließen; kartellrechtliche Vorgaben sind zu berücksichtigen Optimierung der Kraftwerksvermarktung der GEKKO- Scheibe * Stuck-in-the-Middle (engl. für Gefangen in der Mitte ) bezeichnet einen Gefahrenbereich mit geringerer Rentabilität, wenn ein Unternehmen nicht eine eindeutige Wettbewerbsstrategie verfolgt. 10

11 Insgesamt wird eine energiewirtschaftliche Steuerung benötigt, die die strategische Ausrichtung der und die Kooperationspotenziale stützt Steuerung innerhalb der Management-Holding als Steuerungseinheit Steuerung innerhalb der Gesellschaften für weitere Geschäftsfelder Gesellschaften für weitere Geschäftsfelder Energie- Holding Gesellschaften für weitere Geschäftsfelder Weitere Energiebeteiligungen Weitere Energiebeteiligungen Weitere Energiebeteiligungen Es erfolgt eine institutionell verankerte Gesamtsteuerung der Energie- Beteiligungen aus der heraus, die jedoch noch näher zu definieren ist. Mögliche Ausprägung wäre ein eigenes Ressort Energiewirtschaft im Vorstand der und neue Mitarbeiter mit energiewirtschaftlichem Know-how. Eine umfassende Anpassung der Gesellschaftsstruktur ist nicht erforderlich. Es wird eine zusätzliche Gesellschaft gegründet, die alle Energiebeteiligungen der Stadt Dortmund bündelt. Diese wird mit energiewirtschaftlichem Know-how ausgestattet und es erfolgt eine gemeinschaftliche Steuerung der energiewirtschaftlichen Risiken durch die neue Holding. Für eine ausführliche Beschreibung der Management-Holding wird auf das Ergänzungsgutachten Weiterentwicklung der verwiesen. Für eine vollständige energiewirtschaftliche Steuerung durch die muss die Variante 3c umgesetzt werden. Solange an beteiligt ist, wird durch die Umsetzung der Einfluss von auf weitere Gesellschaften ausgeweitet (z.b. Gelsenwasser). Eine vertragliche Beschränkung ist theoretisch möglich; i.d.r. keine öffentlich wahrnehmbare Wirkung. Die im Gutachten erwähnten Aspekte bleiben daher weitgehend erhalten. 11

12 Die ist ein branchenübliches Steuerungsinstrument Energiewirtschaftliche Steuerung Strategische Partnerschaft Eigenschaften München Köln Versorgungs- und Verkehrs-Holding (Management-Holding) Kein strategischer Partner Bündelung aller energiewirtschaftlichen Aktivitäten einer Stadt in einer Einheit Übernahme einer entweder nur strategischen und Frankfurt am Main Leipzig Dresden Hannover Nürnberg Duisburg Bochum (Stammhaus-Holding) (Stammhaus-Holding) (Management-Holding) (Stammhaus-Holding) (Stammhaus-Holding) (Stammhaus-Holding) (Stammhaus-Holding) Thüga Kein strategischer Partner Thüga Thüga Thüga Kein strategischer Partner steuernden Funktion ( Management-Holding ) oder auch zusätzlich operativen Funktion ( Stammhaus- Holding ) Bündelung des energiewirtschaftlichen Know-hows Gemeinschaftliche Steuerung aller energiewirtschaftlichen Risiken (z. B. regulatorische und Marktrisiken) der Stadt Möglichkeit für Kooperationen neben der losen Zusammenarbeit und der Beteiligung an einer Stadtwerkekooperation durch einen strategischen Mannheim Hagen + Lüdenscheid Darmstadt (Stammhaus-Holding) (Stammhaus-Holding) (Stammhaus-Holding) GDF, RheinEnergie, EnBW Kein strategischer Partner Partner Förderung der Kooperationsbereitschaft durch die gesellschaftsrechtliche Verflechtung von Versorgungsunternehmen, da in der Regel ein höheres Maß an Verbindlichkeit gewährleistet ist 12

13 energiewirtschaftliche Steuerungsfähigkeit Solange an beteiligt ist, hat für Dortmund die Management- Holding eindeutige Vorteile + - Management- Holding Dresden Stammhaus- Holding Frankfurt et al. Dortmund Status quo Köln München + Umfang des Einflusses von Investoren - Erläuterung Umfang des Einflusses von Investoren Auslegung der als reines Steuerungselement optimal Einflussnahme strategischer Investoren auf andere Energiebeteiligungen der Stadt vermieden Möglichkeit zur engen Kooperation mit dem strategischen Investor Steigerung der Netzwerkfähigkeit, da an jeder Tochtergesellschaft ein anderer Partner beteiligt sein kann Energiewirtschaftliche Steuerungsfähigkeit Bündelung von Know-how Zielorientierte gemeinschaftliche Steuerung aller Aktivitäten 13

14 Variante 3c Variante 3b Variante 3a Variante 2 Variante 1 Die Varianten reichen von einer Beibehaltung der gegenwärtigen Gesellschafterstruktur bis hin zur vollständigen Rekommunalisierung (1/2) 53% 47% + Kein Finanzierungsaufwand Wahrnehmung als - Optimierungsmöglichkeiten durch Tochter im Konzessionswettbewerb Neuregelung des Gesellschaftsvertrages Kooperations- und Wachstumspotenziale schwerer realisierbar - Vollständiger Einfluss der Stadt Dortmund auf die Eigenständige Fortentwicklung der Strategie der im Markt Hoher Finanzierungsaufwand und Bindung der liquiden Mittel bei -Verbundenheit zum Standort Dortmund kann beeinflusst werden 67% bis 74,9% 25,1% bis 33% Optimierungsmöglichkeiten durch Neuregelung des Gesellschaftsvertrages Mögliche Signalwirkung einer - Anteilsreduktion Finanzierungsaufwand Trotz reduziertem Anteil bleibt der Einfluss von formal gleich (qualifizierte Minderheit). 53% Weiterer Partner 14% bis 21,9% 25,1% bis 33% Zusätzliche Möglichkeiten zur Weiterentwicklung der Bürgerbeteiligung als Option möglich Gefahr von Interessenskollisionen Partnerfindung u. U. schwierig Trotz reduziertem Anteil bleibt der Einfluss von formal gleich (qualifizierte Minderheit). 67% bis 74,9% 25,1% bis 33% Gelsenwasser SW Schwerte STEAG Kein Finanzierungsaufwand Mögliche Signalwirkung einer - Anteilsreduktion Einfluss von auf weitere Energiebeteiligungen in Dortmund wird trotz Anteilsreduktion gestärkt. hätte insbesondere formalen Einfluss auf Gelsenwasser. 14

15 Die Varianten reichen von einer Beibehaltung der gegenwärtigen Gesellschafterstruktur bis hin zur vollständigen Rekommunalisierung (2/2) Variante 1 hat deutliche Stärken in der Umsetzbarkeit, hemmt aber die zukünftige Weiterentwicklung der und beschränkt die notwendigen Veränderungen angesichts der energiewirtschaftlichen Herausforderungen. Variante 2 führt zu einer vollständigen Loslösung von. Die Variante stellt hohe Anforderungen an die Stadt Dortmund bezüglich Finanzierbarkeit und Renditesicherung. Variante 3a kann die strategische Weiterentwicklung der als Einzelmaßnahme nicht unterstützen. Es wird ein Signal zur Reduzierung des Einflusses von gesetzt. Trotz Finanzierungskosten bleibt die Sperrminorität von jedoch erhalten. Bei Variante 3b bieten sich mit einem strategischen Dritten auf Augenhöhe neue Möglichkeiten für eine Weiterentwicklung der, z. B. zum Aufbau weiterer kommunaler Netzwerke und weitere Professionalisierung z. B. im Energiehandel. Allerdings bleibt die Sperrminorität von erhalten. Bestandteil der Variante 3c ist grundsätzlich eine überzeugende Konstruktion, um eine Finanzierung seitens der Stadt Dortmund zu vermeiden. Der fundamentale Nachteil ist jedoch, dass sich der Einfluss von auf die energiewirtschaftlichen Aktivitäten der Stadt Dortmund sogar noch erhöhen würde und damit die Geschäftsmodelle der beteiligten Unternehmen gestört werden könnten. Variante 3c wäre ein geeignetes Umsetzungsinstrument (Einführung ) für die Ziele von Variante 2. 15

16 Die Gesamtbewertung der Varianten liefert bei Anwendung der Kriterien eine Präferenz für Variante 3b Kriterien* Sicherung der wirtschaftlichen Ergebnisse inkl. steuerlichem Querverbund Finanzierbarkeit der neuen Struktur, Begrenzung der Neuverschuldung Sicherung des Standorts Dortmund und der Arbeitsplätze Weiterer Ausbau der erneuerbaren Energien Sicherung der Entwicklungsperspektiven der Summe Gewicht* 20% 20% 20% 20% 20% Zukunftsvarianten Gesellschafterstruktur Punkte Wert Punkte Wert Punkte Wert Punkte Wert Punkte Wert Wert Variante 1: Fortsetzung gegenwärtige Gesellschafterstruktur ,2 6 1,2 3 0,6 3 0,6 4,6 2 Variante 2: Vollständige Rekommunalisierung ,2 3 0,6 4 0,8 4 0,8 3,4 5 Variante 3a: Teilweise Übernahme von - Anteilen durch Variante 3b: Teilweise Übernahme der -Anteile durch Dritte Variante 3c: Teilweise Übernahme von - Anteilen durch Einbringung weiterer energiewirtschaftlicher Beteiligungen 4 0,8 3 0, ,6 3 0,6 3, , ,8 3 0, ,8 4 0,8 4, * Bewertungskriterien und deren jeweilige Gewichtung durch den Auftraggeber vorgegeben (Beschluss im Rat der Stadt Dortmund, Sitzung vom ) 16

17 Wenn der politische Wille besteht, den -Anteil an der auf 25,1% bis 33% zu senken, sollte die Stadt Dortmund die Variante 3b verfolgen Vision Ausgewählte Umsetzungsschritte Neuordnung des energiewirtschaftlichen Beteiligungsportfolios der Stadt Dortmund (Umsetzung des -Modells als ige Tochter der ) Fokussierung des Infrastrukturdienstleisters auf die Rolle der strategischen finanzund kommunalwirtschaftlichen Steuerung Bündelung der energiewirtschaftlichen Aktivitäten und Steuerungsaufgaben in der Auflösung der Stuck-in-the-Middle -Situation der durch Ausschöpfung von Effizienzreserven und Stärkung der Rolle als kommunaler Energieversorger Steuerung des überregionalen Wachstums mit Partnern durch die Politische Meinungsbildung und Entscheidung für die präferierte Variante im Rat der Stadt Dortmund Zeitnahe Beschlussfassung Aufbau der Verhandlungsstrategie mit Sondierungsgespräche mit direkt und indirekt betroffenen Gesellschaften; Suche strategischer Partner Gespräche mit Arbeitnehmervertretern Erstellung eines Feinkonzeptes zur Umsetzung der Variante Ermittlung des Abfindungsguthabens Einigung zwischen und 17

18 Mit einem weiteren strategischen Partner können wichtige strategische Herausforderungen gemeinsam unter dem Dach der angegangen werden Erste Schritte: Schritt 1: Gründung der * Schritt 2: Findung eines strategischen Partners Stadt Dortmund Funktion: Strategische Steuerung Optimierung Finanzen Funktion: Energiewirtschaftliche Steuerung und Koordination der kommunalpolitischen Zielsetzung 50% 36% 50% 53% Wasser und Gas Westfalen KSBG Stadtwerke Schwerte 25,1%** 92,9% 51% Gelsenwasser STEAG 20%** Strategischer Partner Gelsenwasser Energienetze ggf. gegenseitige Kooperation im Netzbetrieb Netz 1,9%** Bürger ** Beispielhafte Anteilsverteilung * Für die Implementierung einer ist die Erarbeitung eines Umsetzungsplans erforderlich; dabei müssen insbesondere mögliche Auswirkungen auf die Anteilsverhältnisse der beteiligten Unternehmen geklärt werden 18

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