Des Kaisers neue Kleider

Transkript

1 Des Kaisers neue Kleider Was Führung und Feedback verbindet Prof. Dr. Rudolf Kerschreiter

2 Agenda Grundlagen: Feedback im Führungsprozess Wozu Feedback geben? Wie Feedback geben? Herausforderungen: Feedback im Führungsprozess Gutes negatives Feedback Probleme beim Sender Probleme beim Empfänger Implikationen: Feedback im Führungsprozess Kultur der Wertschätzung Feedback ist keine Einbahnstraße

4 Aufgaben von Führung Mitarbeiter Trainieren Können Führung Motivieren Wollen Leistung Selbstmanagement Delegieren Dürfen Organisation # 4

5 Wozu Feedback? Die motivierende Wirkung von Feedback Feedback als Rückmeldung über das Ausmaß der Annäherung an ein Ziel kontingentes Feedback über Zielerreichung Zielvereinbarung Zielerreichung Erwartung x Wert = Motivation

6 Wozu Feedback? Die Verständigung fördernde Wirkung von Feedback Ich weiß nicht, was ich gesagt habe, bevor ich die Antwort meines Gegenübers gehört habe. Paul Watzlawick Was ich verstanden habe. Wie sich Dein Verhalten auf mich auswirkt. Rückmeldung an den Urheber von Verhaltensweisen über die Wahrnehmung und Wirkung seines Verhaltens. 6

7 Wozu Feedback? Blinde Flecken reduzieren mir bekannt PRIVAT- PERSON NICHT BEWUSST ÖFFENTL. PERSON BLINDER FLECK Johari Window, Luft & Ingham, 1955 anderen bekannt

8 Wozu Feedback? Blinde Flecken reduzieren mir bekannt PRIVAT- PERSON ÖFFENTL. PERSON Erweiterung des Handlungsspielraums NICHT BEWUSST BLINDER FLECK Johari Window, Luft & Ingham, 1955 anderen bekannt

9 Wozu Feedback? Rückmeldung darüber, wie eine Aussage verstanden wurde Verbesserung von Kommunikationsprozessen Rückmeldung darüber, wie Verhalten wirkt Bewusstmachen von Verhaltensweisen Erkennen eigener Stärken und Schwächen Handlungsspielraum schaffen Speziell kritisches Feedback soll zu korrigierende Verhaltensweisen aufzeigen Motivation zur Veränderung schaffen gezielte Weiterentwicklung ermöglichen

10 Wie Feedback geben? Maxime der Kommunikation nach Grice (1975) Quantität Qualität Relation Modalität Sag nicht mehr / weniger als nötig. Sag nur Wahres und Hilfreiches. Sag nur Relevantes. Sei klar und präzise.

11 Wie Feedback geben? Stimmigkeit wesensgemäß situationsgerecht metakommunikativ In Übereinstimmung mit mir selbst, meinen Werten, Prioritäten, Eigenarten, Gefühlen und meinem Selbstverständnis meiner Rolle In Übereinstimmung mit dem äußeren Kontext, der aktuellen Situation, dem gesamten System. Die Auseinandersetzung über die Wirkung des eigenen Führungsverhaltens mit den Geführten

12 Wie Feedback geben? Haltung in Bezug auf Feedback Empfängerseite Kann ich sicher sein, dass was du mir mitteilst wohlüberlegt ist? dem Motiv, mir zu helfen entspringt? relevant ist für das, was ich lernen möchte? Geberseite Kann ich sicher sein, dass du mir aufmerksam zuhörst? meine Rückmeldung ernst nimmst? mich als Helfer anstatt als Strafenden wahrnimmst?

13 Wie Feedback geben? Die drei W Konkrete Situation Wahrnehmung Wunsch Wirkung

14 Wie Feedback geben / annehmen? Feedback geben Zuerst Positives Ich-Botschaften Konkret bleiben Nur Änderbares kritisieren Alternativen anbieten Konsequenzen aufzeigen Feedback nehmen Anfordern Anhören Nicht argumentieren keine Gegenangriffe Bei Unklarheiten nachfragen Feedback als Angebot begreifen Widerspruchsfrei Zeitnah

16 Herausforderungen (Semmer & Jacobshagen, 2010) Wann ist gutes Feedback besonders schwierig? Wenn das Feedback (1.) auf die Person bezogen und (2.) negativ ist. Warum? Grundlegendes menschliches Bedürfnis: positives Selbstbild / hoher Selbstwert Hinzu kommen typische Wahrnehmungsverzerrungen Tendenz sich für besonders gut zu halten ( above-average-effect Autofahrer) Folgen negatives Feedback wird eher für unglaubwürdig gehalten (Shepperd, 1993) Feedbacksuche: mehr Suche wenn positives Feedback erwartet wird; wenig Suche wenn negatives Feedback erwartet wird (Ashford et al., 2003) Abwertung von Bereichen, in denen man negatives Feedback erhalten hat (Crocker & Park, 2003)

17 Gutes negatives Feedback (Semmer & Jacobshagen, 2010) Typische Empfehlungen möglichst spezifisch gut begründet impliziert keine (vorschnellen) Schlüsse auf die (Gesamt-)Persönlichkeit oder (unabänderliche) Fähigkeiten nicht vorwurfsvoll nicht pauschalisierend Entscheidend ist: Maximale Schonung des Selbstwerts, bei gleichzeitiger Klarheit über den intendierten Inhalt. Dies wird erreicht durch: 1. Ein Minimum an internaler Ursachenzuschreibung 2. Gute, aber nicht übertrieben ausführliche Begründungen 3. Einbettung in Positives

18 Gutes negatives Feedback Dilemmata und Empfehlungen (Semmer & Jacobshagen, 2010) 1. Bezug zur Persönlichkeit Dilemma: internale Ursachenzuschreibung (bei Misserfolg) verletzt den Selbstwert, externale Ursachenzuschreibung erzeugt keine Veränderungsmotivation Empfehlung: internale Ursachenzuschreibung durch externe Gründe (entlastende Momente) abschwächen (z.b. Schwierigkeit der Aufgabe betonen), wobei Bezug zur Person aufrechterhalten wird, jedoch prinzipielle Veränderbarkeit betont wird 2. Gute Begründung Dilemma: gute Begründung ist wichtig, weil (1.) Zeichen von prozeduraler Gerechtigkeit und (2.) hilfreich, weil sie aufzeigt, was konkret geändert werden sollte. Gefahr: Overkill Empfehlung: Prinzip des minimal invasiven negativen Feedbacks, d.h. Begründungen nur soweit, bis Gegenüber den Punkt nachvollziehen kann 3. Einbettung negativen Feedbacks in Positives Dilemma: trotz negativem Feedback positive Aspekte nicht aus dem Blick verlieren Empfehlung: Positives nennen, Negatives diskutieren, zwischendurch und am Ende wiederum Positives ( Sandwich-Feedback )

19 Probleme beim Sender (Semmer & Jacobshagen, 2010) mangelnde soziale Kompetenz (z.b. Overkill ) mangelnde Empathie Ursachenzuschreibung internal und stabil bei Fehlern von anderen (fundamentaler Attributionsfehler) Tendenz, Erfolge internal, Misserfolge external (Umstände, andere sind schuld) zuschreiben Tendenz, andere abzuwerten, um den eigenen Selbstwert zu steigern mangelnde Selbststeuerung (z.b. Ärger freien Lauf lassen) implizite Theorien wie andere Menschen funktionieren (z.b. Theorie X nach McGregor) Zurückhaltung von negativem Feedback Besonderheiten bei Führungskräften Abschirmung von negativem Feedback unbeabsichtigtes Feedback (jegliches Verhalten der Führungskraft wird interpretiert und häufig als intentional unterstellt) Möglicher Ausweg: Akzeptanz als Führungskraft ideosynkratischer Kredit

20 Probleme beim Empfänger (Semmer & Jacobshagen, 2010) 1. Persönlichkeitsmerkmale Überempfindlichkeit geringe emotionale Stabilität geringer und/oder instabiler Selbstwert (z.b. hoher, aber instabiler Selbstwert heftige Reaktionen auf empfundene Ungerechtigkeit) 2. Zielorientierung (als Merkmal der Person, aber auch durch Situation aktivierbar) Promotionsorientierung (Anstreben herausfordernder Ziele) positives Feedback besonders motivierend Präventionsorientierung (Vermeidungsziele) negatives Feedback auf die konkrete Aufgabe bezogen besonders motivierend Aufgabenbezogene Ziele (task-goals, learning-goals, mastery-goals): Feedback wird in Bezug auf eigenen Lernfortschritt bewertet; negatives Feedback führt zu erhöhter Anstrengung (instrumentelle Motivation verstärkt aktive Suche nach Feedback) Ich-bezogene Ziele (ego-goals, performance-goals, ability-goals) Feedback im Hinblick auf sozialen Vergleich oder eigene Fähigkeiten bewertet und gesucht negatives Feedback seltener gesucht (Motivationsverlust), eher abgewertet und eher verzerrt Besonderheiten bei Führungskräften Führungskräfte erhalten wenig negatives Feedback aktive Suche nach Feedback wichtig, keine defensiven Reaktionen zeigen Gefahr des überwiegend positiven Feedbacks: Narzissmus-Spirale

22 Wertschätzende Kultur fördert Feedback (Semmer & Jacobshagen, 2010) Wie eine Kultur der Wertschätzung herstellen? Z.B. durch 1. Mitarbeiter spüren lassen, dass sie geschätzt werden (z.b. Lob, Meinung erfragen und ernst nehmen) 2. Leistung würdigen 3. Unterstützung anbieten 4. Anliegen ernst nehmen 5. Arbeitsgestaltung (interessante Aufgaben, Handlungsspielräume) signalisiert Vertrauen in Kompetenz und Verlässlichkeit Warum Wertschätzung? erzeugt Klima der psychologischen Sicherheit, d.h. Fehler und Probleme können offen angesprochen werden ohne dass gleich Bestrafungsgefahr für den Sender besteht besseres Befinden besserer Umgang mit (insbesondere negativem) Feedback

23 Feedback ist keine Einbahnstraße z.b. Leistungsbewertung, Lob Führungskraft Mitarbeiter z.b. konstruktiv-kritisches Verhalten Rückmeldung von Missständen 23

24 Fazit Wozu Feedback geben? Blinde Flecken verkleinern Handlungsspielraum erweitern Motivation zur Zielverfolgung / Veränderung erzeugen Wie Feedback geben / annehmen? Wahrnehmung. Wirkung. Wunsch. Spezifische Ich-Botschaften. Negatives Feedback: Klarheit über Inhalt bei Schonung des Selbstwerts. Feedback als Angebot. Annehmen. Oder nicht. Wie Feedback fördern? Wertschätzende Kultur psychologische Sicherheit

25 Gutes Feedback ist nicht trivial, der Aufwand lohnt sich allerdings! Motivation

26 Ausgewählte Literatur Felfe, J. (2009). Mitarbeiterführung. Göttingen: Hogrefe. Kälin, K. & Müri, P. (1989). Sich und andere führen: Psychologie für Führungskräfte und Mitarbeiter. Thun: Ott. von Rosenstiel, L. (2007). Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Schulz von Thun, F. (1981). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F. (1989). Miteinander reden 2: Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F. (1998). Miteinander reden 3: Das innere Team und situationsgerechte Kommunikation. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Schulz von Thun, F., Ruppel, J. & Stratmann, R. (2000). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Semmer, N. K. & Jacobshagen, N. (2010). Feedback im Arbeitsleben eine Selbstwert-Perspektive. Gruppendynamik und Organisationsberatung, 41,