M82. Multiprojekt-Management. Ja, Sie können 3, 4 oder mehr Projekte gleichzeitig jonglieren

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1 001 Ja, Sie können 3, 4 oder mehr Projekte gleichzeitig jonglieren Aus dem Inhalt: Selbst-Test: Planen und steuern Sie projektübergreifend? In 4 Schritten zum erfolgreichen Schritt 1: Erfassen Sie alle laufenden Projekte und Aktivitäten Schritt 2: Entrümpeln Sie die Projekt-Liste Schritt 3: Erstellen Sie eine Projekt-Landkarte Schritt 4: Ergänzen Sie die Projekt-Landkarte mit Detail-Informationen Nutzen Sie die 7 Vorteile des s Checkliste: So behalten Sie mehrere Projekte mit dem im Griff Darum geht s: Projekt-Management gehört auch bei vielen Non-Profit-Organisationen zum Alltag. Dabei werden häufig aber nur einzelne Projekte strikt voneinander getrennt geplant. Und das führt im Tagesgeschäft oft zu Problemen nämlich dann, wenn mehrere Projekte parallel durchgeführt werden und Kollisionen auftreten. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie mit dem mehrere Projekte gleichzeitig planen und zu einem erfolgreichen Ende bringen. Der Autor: Norbert Schmidt ist Berater, Trainer und freier Autor. Anschrift: Kontakt über TRANSFER GmbH, Daimlerstr. 19 A, Hürth. Praxishandbuch SOZIAL MANAGEMENT

2 002 Beispiel: Machen oder nicht machen? Bei einer großen Suchtberatungsstelle im Norden Deutschlands befindet sich einiges im Umbruch: Es wird ein umfangreiches Qualitätsmanagement eingeführt, die Kostenträger haben neue Auflagen gemacht, die umgesetzt werden müssen, und zusätzlich steht ein Umzug in ein anderes Gebäude an. In dieser heißen Phase schlägt ein Mitarbeiter Herr Palau dem Leitungsteam vor, die Internetpräsenz der Beratungsstelle ein wenig aufzupeppen. Die alten Seiten seien doch recht selbst gestrickt und machten keinen guten Eindruck. Das Leitungsteam ist allerdings skeptisch: Eigentlich haben wir ja im Moment mehr als genug zu tun. Doch Herr Palau gibt so schnell nicht auf. Er habe in seiner Freizeit bereits einen Plan für die Änderungen erstellt. Das gesamte Projekt ließe sich in sehr kurzer Zeit abwickeln und koste kaum Geld. Hilfe von den anderen Mitarbeitern bräuchte Herr Palau nur für das ein oder andere Dokument, das im Internet angeboten werden solle. Solche Situationen kennen Sie sicherlich auch aus Ihrem Alltag als Führungskraft: Eine neue Aufgabe steht in Ihrer Einrichtung an und Sie müssen entscheiden: Wer macht was bis wann? Oder: Ein Mitarbeiter schlägt Ihnen ein interessantes Projekt vor und Sie müssen entscheiden: Können wir das Projekt sofort in Angriff nehmen? Müssen wir es verschieben? Oder reichen die Kapazitäten aus, um überhaupt anzufangen? Die erste Frage Wer macht was bis wann? lässt sich sehr gut mit dem klassischen Projekt-Management beantworten. Bei der 2. Frage Anfangen, verschieben oder nicht weiterverfolgen? dagegen hilft Ihnen das klassische Projekt-Management kaum

3 003 weiter, da es jedes Projekt für sich allein betrachtet. Auf dem Papier sieht die Planung dann vielleicht sehr gut aus, scheitert aber nicht selten im Arbeitsalltag. Denn hier müssen Sie in vielen Fällen mehrere Projekte, Aufgaben und Aktivitäten unter einen Hut bringen und haben dafür nur begrenzte Kapazitäten, die sich nicht beliebig aufstocken lassen. Dies ist gerade in sozialen Einrichtungen ein Problem, denn nicht selten läuft eine Reihe von Projekten parallel und nicht immer werden Projekte zeitgerecht abgeschlossen. Ein Mitarbeiter, der seine gesamte Arbeitszeit in 2 Projekte einbringt, kann nur dann in einem weiteren Projekt aktiv werden, wenn er seine Arbeit an den beiden anderen Projekten reduziert. Und das führt im Extremfall dazu, dass alle 3 Projekte nicht mehr nach Plan laufen. Aber nicht nur begrenzte Kapazitäten, die auf mehrere Projekte verteilt werden müssen, können problematisch werden. In vielen Organisationen treten häufig noch weitere typische Schwierigkeiten beim Projekt-Management auf: Es ist unklar, welche Prioritäten ein Projekt hat. Häufig werden viele Baustellen gleichzeitig aufgemacht und keiner weiß, was wirklich wichtig ist. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, sich zu verzetteln. Kennen Sie auch diese typischen Schwierigkeiten? Keiner weiß so recht, welche Projekte überhaupt gerade durchgeführt werden und was genau in jedem einzelnen Projekt geschieht. Der aktuelle Status der meisten Projekte ist nur den Projekt-Teilnehmern bekannt wenn überhaupt. Viele Projekte werden mit großem Enthusiasmus angefangen, versickern dann aber im Laufe der Zeit oft, ohne dass es einer merkt. Praxishandbuch SOZIAL MANAGEMENT

4 004 Es ist nicht immer nachvollziehbar, warum ein Projekt durchgeführt wird, ein anderes dagegen nicht. Zwischen den einzelnen Projekten werden keine Informationen ausgetauscht. Das führt dazu, dass identische Arbeiten in unterschiedlichen Projekten mehrfach ausgeführt werden und auch immer wieder dieselben Fehler auftreten. Statt Synergien zu nutzen, arbeitet jedes Projektteam isoliert für sich allein. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es daher, Projekte übergreifend zu planen und zu steuern. Selbst-Test: Planen und steuern Sie projektübergreifend? Ich weiß jederzeit, welche Projekte gerade in meiner Organisation laufen. Ich kenne den aktuellen Status sämtlicher Projekte. Ich weiß bei jedem Projekt, welche Kapazitäten wie stark ausgeschöpft werden. Ich kenne alle wichtigen und zusammenhängenden Aktivitäten und Aufgaben in meiner Organisation, die Kapazitäten binden, aber nicht offiziell als Projekt gelten. Ich kenne die Problem-Projekte in meiner Organisation, die zwar angefangen, aber nie richtig zu Ende gebracht wurden. Ich überprüfe regelmäßig alle laufenden Projekte und Aktivitäten. Ich breche Projekte und Aktivitäten, die nicht zwingend erforderlich sind, ab. In allen Projekten in meiner Organisation werden konsequent Steuerungsinstrumente wie Projektaufträge, Zeitpläne und Statusberichte eingesetzt. Ich weiß, wie stark meine Mitarbeiter in Projekten eingebunden sind und wo es eventuell noch freie Kapazitäten gibt. ja

5 005 Wahrscheinlich werden Sie nicht bei allen Aussagen ein Kreuzchen gemacht haben. Das ist aber auch nicht weiter verwunderlich. Denn oft ist es gar nicht möglich, dass Sie als Führungskraft jedes Projekt intensiv begleiten. Dafür reicht allein schon die Zeit schlicht und einfach nicht aus. Allerdings ist es auch gar nicht erforderlich, dass Sie sich detailliert und umfassend mit jedem einzelnen Projekt in Ihrer Organisation auseinandersetzen. Sie benötigen vor allem zusammenfassende Informationen, die Ihnen einen Überblick verschaffen und eine solide Grundlage für Entscheidungen bieten. Und diese liefert Ihnen das. Multiprojekt- Management bringt Überblick In 4 Schritten zum erfolgreichen Die Einführung des s erfolgt am besten in den folgenden 4 Schritten: Schritt 1: Erfassen Sie alle laufenden Projekte und Aktivitäten in einer Liste. Schritt 2: Schritt 3: Schritt 4: Entrümpeln Sie die Projekt- und Aktivitätenliste. Erstellen Sie eine Projekt-Landkarte. Erweitern Sie die Projekt-Landkarte mit Detail-Informationen. Schritt 1: Erfassen Sie alle laufenden Projekte und Aktivitäten Zunächst einmal verschaffen Sie sich einen Überblick, welche Projekte und Aktivitäten in Ihrer Organisation durchgeführt werden. Dabei helfen Ihnen die folgenden Fragen: Praxishandbuch SOZIAL MANAGEMENT

6 006 Erfassen Sie alle Projekte und Aktivitäten Welche Projekte laufen gerade? Wie ist der Status jedes einzelnen Projekts? Welche Ressourcen (Mitarbeiter, Arbeitsmittel und so weiter) werden durch jedes einzelne Projekt gebunden? Konzentrieren Sie sich dabei aber nicht nur auf aktuelle Projekte. Überprüfen Sie zusätzlich, ob es in Ihrer Organisation Projekte gibt, die vielleicht vor längerer Zeit begonnen wurden und nie richtig zum Ende gekommen sind. Auch solche Projekt-Leichen können noch Ressourcen binden. Denken Sie auch an Aktivitäten, die zwar nicht offiziell als Projekt laufen, aber durchaus Projekt-Charakter haben. Dazu gehören z. B. Aufgaben, die einmalig innerhalb eines bestimmten Zeitraums von einem bestimmten Personenkreis erledigt werden müssen. Die Ergebnisse der Sammlung erfassen Sie dann in der folgenden Liste: Projekt- und Aktivitätenliste Projekt / Aktivität Status Ressourcen Praxis-Tipp: Bewerten Sie die Projekte noch nicht In diesem ersten Schritt geht es zunächst nur darum, die Informationen möglichst vollständig zu

7 007 sammeln. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Projekt überhaupt Sinn macht. Entscheidend ist lediglich, ob das Projekt noch läuft oder nicht. Schritt 2: Entrümpeln Sie die Projekt-Liste Im 2. Schritt nehmen Sie die Liste unter die Lupe und suchen nach Streich-Kandidaten. Dazu sollten Sie zunächst einmal überprüfen, ob es sich tatsächlich um ein echtes Projekt handelt oder ob möglicherweise Aufgaben aus dem Tagesgeschäft nur zu einem Projekt aufgebauscht wurden. Solche Einträge können Sie sofort aus der Liste streichen. Sorgen Sie dann auch dafür, dass das Projekt eingestellt wird und die Aufgaben wieder ins Tagesgeschäft zurückgeführt werden. Danach suchen Sie alle Projekte heraus, die in jedem Fall durchgeführt werden müssen z. B. weil sich gesetzliche Vorgaben verändert haben oder weil Ihre Organisation ohne das Projekt nicht mehr handlungsfähig wäre. Solche Muss-Projekte dürfen natürlich auf keinen Fall zum Streich-Kandidaten werden und gehören ganz nach oben auf Ihre Liste. Für die verbleibenden Einträge in Ihrer Liste vergeben Sie dann Prioritäten. Überprüfen und bewerten Sie dazu folgende Punkte z. B. auf einer Skala von 0 bis 5 (0 = geringste und 5 = höchste Priorität). Wie wichtig sind die Ziele des Projektes für Ihre Organisation? Denken Sie dabei bitte auch daran, welche Auswirkungen es auf Ihre Organisation haben könnte, wenn Sie das Projekt nicht durchführen. Bietet das Projekt besondere Chancen z. B. zusätzliche Einnahmen, neue Geschäftsfelder oder eine bessere Außendarstellung? Projekte prüfen: Prioritäten setzen Praxishandbuch SOZIAL MANAGEMENT

8 008 Hat das Projekt besondere Risiken z. B. eine starke Belastung des Budgets oder der Ressourcen? Die Ergebnisse der Bewertung übertragen Sie in die folgende Tabelle. Projektbewertung Projekt Ziele (0 5) Chancen (0 5) Risiken (0 5) Summe (Ziele + Chancen Risiken) In der Spalte Summe addieren Sie dann zuerst die Werte aus den Spalten Ziele und Chancen und subtrahieren anschließend den Wert aus der Spalte Risiken. Danach sortieren Sie die Projekte anhand der Punktzahl. Die Projekte mit der höchsten Punktzahl kommen nach oben und die Projekte mit der niedrigsten Punktzahl nach unten. Im Endergebnis erhalten Sie eine Liste mit Ihren Muss-Projekten ganz oben und allen weiteren Projekten nach Priorität sortiert. Prioritätenliste für Projekte Projekt Muss Punkte

9 Diese Liste können Sie dann von unten zusammenstreichen. Bei Projekten mit einer negativen Punktzahl müssen Sie dabei gar nicht lange überlegen. Hier sind die Risiken höher als die Bedeutung und auch die Chancen des Projekts. Auch Projekte mit nur 2 oder 3 Punkten sollten Sie nicht weiterverfolgen. Sie sind für Ihre Organisation nicht wichtig und bieten ebenfalls keine besonderen Chancen. Streichen Sie die Projekte aber nicht nur aus der Liste, sondern brechen Sie sie auch tatsächlich offiziell ab. Verlassen Sie sich nicht darauf, dass ein Projekt irgendwann schon von allein einschlafen wird, wenn Sie es nicht weiter aktiv unterstützen. Solche Projekt-Leichen verschwenden kostbare Ressourcen und sorgen unter Umständen auch für eine Überforderung Ihrer Mitarbeiter, die nicht genau wissen, woran sie nun eigentlich sind. Punktschwache Projekte streichen Gewinnen Sie Ressourcen durch den Abbruch von Projekt-Leichen Praxis-Tipp: Aktualisieren Sie die Projekt-Liste regelmäßig Die Projekt-Liste stellt immer nur den Zustand an einem bestimmten Stichtag dar. Achten Sie daher darauf, dass die Liste möglichst aktuell ist, und überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen, ob ein Projekt möglicherweise zum Streich-Kandidaten geworden ist. Praxishandbuch SOZIAL MANAGEMENT

10 010 Schritt 3: Erstellen Sie eine Projekt-Landkarte Aus der Liste können Sie dann sehr einfach eine Projekt-Landkarte erstellen z. B. als Balkendiagramm. Eine Projekt-Landkarte hoch Projekt C Priorität Projekt B Projekt A niedrig Start Fortschritt Ende Die x-achse des Diagramms bildet dabei die Priorität des Projektes ab und die y-achse den aktuellen Fortschritt. So sehen Sie auf einen Blick, welche Projekte gerade mit welcher Priorität in Ihrer Organisation durchgeführt werden und wie weit jedes einzelne Projekt gediehen ist. Schritt 4: Ergänzen Sie die Projekt-Landkarte mit Detail-Informationen Im letzten Schritt erweitern Sie die Projekt-Landkarte mit Detail-Informationen zu den einzelnen Projekten. Daten wie den Status und die eingesetzten Ressourcen können Sie dabei einfach aus der Projekt- Liste übernehmen, die Sie bereits im ersten Schritt erstellt haben. Bei Bedarf können Sie diese Liste auch

11 011 noch mit Daten aus den Planungen jedes einzelnen Projekts ergänzen z. B. um den Start- und Endtermin, die Anzahl der geplanten Personentage, eine Liste der eingeplanten Mitarbeiter usw. Es macht allerdings keinen Sinn, alle verfügbaren Informationen zu jedem einzelnen Projekt auch noch einmal in der Projekt-Landkarte abzubilden. Dadurch erzeugen Sie nur einen enormen Datenwust, der kaum noch zu überblicken ist. Denken Sie daran: Das soll die laufenden Projekte im Überblick abbilden. Beschränken Sie sich daher in der Projekt-Landkarte auf die Informationen, die für die übergreifende Steuerung der Projekte in Ihrer Organisation wichtig sind. Detail-Informationen können Sie bei Bedarf immer noch aus jedem einzelnen Projekt abrufen. Denken Sie bitte auch daran, die Projekt-Landkarte regelmäßig zu aktualisieren. Projekte sind keine statischen Gebilde, sondern entwickeln sich. Und diese Entwicklungen müssen sich auch in der Projekt-Landkarte wiederfinden. Detail-Informationen: So wenig wie möglich, so viel wie nötig Aktualisierung: Entwicklungen abbilden Praxis-Tipp: Installieren Sie ein Projekt-Office Bei größeren Organisationen können das Sammeln und Verdichten der Projekt-Informationen zu sehr hohem Aufwand führen. Überlegen Sie dann, ob Sie eine zentrale Stelle installieren, bei der jedes Einzel-Projekt in regelmäßigen Abständen aktuelle Informationen rückmelden muss. Wenn Sie sehr viele Projekte durchführen, sollten Sie auch spezielle Software einsetzen, z. B. MS Project. Praxishandbuch SOZIAL MANAGEMENT

12 012 Überblick Transparenz Klare Prioritäten Klare Verantwortlichkeit Überforderung vermeiden Nutzen Sie die 7 Vorteile des s Konsequent umgesetzt schlagen Sie mit dem gleich mehrere Fliegen mit einer Klappe: Sie haben jederzeit einen aktuellen Überblick über die laufenden Projekte. Mit der Projekt-Landkarte sehen Sie sofort, wenn es bei einem Projekt nicht mehr weitergeht. Sie können dann gezielt nach den Ursachen forschen und das Projekt gegebenenfalls auch vorzeitig beenden. Sie machen Projekte transparent. Damit wissen Sie jederzeit, welche Projekte welche Ressourcen benötigen, wo es zu Kapazitätsengpässen kommen kann und wie Sie dies durch kluge Projektsteuerung ausgleichen können. Sie setzen klare Prioritäten für die verschiedenen Projekte. Anhand der Prioritätenliste wird sofort klar, welche Projekte für Ihre Organisation wirklich wichtig sind und worauf sich Ihre Mitarbeiter besonders konzentrieren müssen. Sie nehmen die Projektteams in die Verantwortung. Das erfordert regelmäßige Statusmeldungen aus den einzelnen Projekten. Damit zeigen Sie dem Projektteam, dass Sie als Führungskraft hinter dem Projekt stehen und es mit Nachdruck verfolgen. Außerdem lässt sich auf diese Weise sehr wirkungsvoll vermeiden, dass ein Projekt im Laufe der Zeit einschläft. Sie vermeiden Überforderungen Ihrer Mitarbeiter. Vor allem in größeren Organisationen treten mehrere Projekte oft in Konkurrenz um besonders qualifizierte Mitarbeiter dies ist auch im sozialen Bereich

13 013 nicht anders. Mit dem können Sie Ihre Mitarbeiter gezielt da einsetzen, wo sie im Moment am dringendsten benötigt werden. Sie können die Kompetenzen einzelner Mitarbeiter besser nutzen. Jeder Mitarbeiter hat Stärken, sei es bezüglich seines Fachwissens und seiner Erfahrung, sei es bezüglich seiner Managementfähigkeiten. Sie können diese Kompetenzen durch gezielten Mitarbeitereinsatz den verschiedenen Projekten zugutekommen lassen. Ein weiterer Vorteil: Sie können damit Mitarbeiter auch gezielt fördern. Projekte werden nicht mehr als Selbstzweck durchgeführt. Jedes Projekt muss sich vor dem Start eine gründliche Prüfung gefallen lassen. Damit lassen sich Projekte nach dem Motto Wir könnten doch mal... wirkungsvoll verhindern. Stärken gezielt nutzen Kein Selbstzweck Praxis-Tipp: Machen Sie Ihre Entscheidungen transparent Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter die Entscheidungskriterien für oder gegen ein Projekt kennen. So können sie bereits vor dem offiziellen Projektantrag selbst prüfen, welche Chancen das Projekt hat. Außerdem machen Sie damit Entscheidungen, warum ein Projekt durchgeführt wird und ein anderes nicht, nachvollziehbar. Checkliste: So behalten Sie mehrere Projekte mit dem Multiprojekt- Management im Griff Verschaffen Sie sich einen Überblick, welche Projekte in Ihrer Organisation laufen. Praxishandbuch SOZIAL MANAGEMENT

14 014 Notieren Sie dabei für jedes Projekt den aktuellen Status und die eingesetzten Ressourcen. Nehmen Sie in die Liste auch alte Projekte und Aktivitäten auf, die Projektcharakter haben, aber nicht offiziell als Projekt gelten. Streichen Sie aus der Liste alle Aktivitäten, die kein echtes Projekt sind. Beenden Sie solche Projekte sofort. Suchen Sie die Muss-Projekte aus der Liste heraus. Vergeben Sie für die verbleibenden Projekte Prioritäten z. B. über die Ziele, die Chancen und die Risiken. Sortieren Sie die Projekte nach Priorität und fassen Sie sie mit den Muss-Projekten in einer Liste zusammen. Streichen Sie die Liste von unten zusammen und beenden Sie die gestrichenen Projekte. Aktualisieren Sie die Liste regelmäßig und suchen Sie nach neuen Streich-Kandidaten. Stellen Sie alle laufenden Projekte zusammengefasst in einer Projekt-Landkarte dar z. B. als Balkendiagramm. Ergänzen Sie die Projekt-Landkarte mit Daten aus der Projekt- Liste. Beschaffen Sie sich bei Bedarf detaillierte Informationen aus der Projektplanung eines einzelnen Projekts. Bilden Sie Veränderungen in regelmäßigen Abständen in der Projekt-Landkarte ab. Wenn Sie diese 13 Punkte aus der Checkliste umsetzen, haben Sie nicht nur die Projekte in Ihrer Organisation jederzeit im Griff. Sie sorgen auch dafür, dass der Fokus gezielt auf die wirklich wichtigen Projekte gesetzt wird und sich Ihre Mitarbeiter nicht auf Nebenschauplätzen verzetteln.