Abschlussbericht. zum INQA-Projekt Aufbau eines länderübergreifenden Kompetenznetzwerkes Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement für KMU

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1 Abschlussbericht zum INQA-Projekt Aufbau eines länderübergreifenden Kompetenznetzwerkes Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement für KMU Hannover, den 19. Dezember 2008 Dr. Michael Drupp Dr. Volker Kirschbaum Carsten Duvenhorst

2 Inhaltsverzeichnis 1. Herausforderung Kompetenzvermittlung im Mittelstand zu den Themen Gesundheit, Mitarbeiterengagement und Arbeitsqualität Struktur und Beteiligte am Netzwerk KMU-Kompetenz Die Netzwerkarbeit in 2007 und Kompetenzvermittlung in eingerichteten Arbeitskreisen Kompetenzvermittlung im Arbeitskreis Demographie Kompetenzvermittlung im Arbeitskreis Nachhaltigkeit Kompetenzvermittlung im Arbeitskreis Führung und Kommunikation Kompetenzvermittlung im Arbeitskreis Benchmarking Vorbereitung des Gesundheitsprogramm Seminarangebote der kooperierenden Bildungswerke Betriebliche Gesundheitsmanagement-Projekte in den Mitgliedsunternehmen Kompetenzvermittlung und Erfolge am Beispiel der Wurst Stahlbau GmbH Ansatz des betrieblichen Gesundheitsmanagements Stand der Durchführung der Mitarbeiterbefragungen Projektergebnisse und -bewertung bei der Wurst Stahlbau GmbH in Bersenbrück Ergebnisse der Evaluation zur Messung der Zusammenhänge von Arbeitsqualität und dem wirtschaftliche Erfolg Transfer des Netzwerks in andere Regionen Etablierung eines Transferbeirats Regionaler Transfer...27 I

3 Transfer nach Mecklenburg-Vorpommern Transfer des Netzwerks nach Hamburg Inhaltlicher Transfer in andere INQA-Projekte und Netzwerke Öffentlichkeitsarbeit im Netzwerk KMU-Kompetenz Erkenntnisgewinn im Projekt und Schlussfolgerungen für den weiteren Projektverlauf Erkenntnisse aus den Projekten in den Mitgliedsunternehmen Erkenntnisse aus der Netzwerkarbeit Ausblick...42 II

4 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Veränderungen im Teilnetzwerk Niedersachsen...4 Tabelle 2: Übersicht zur bisherigen Arbeit im Arbeitskreis Nachhaltigkeit...10 Tabelle 3: Übersicht über die Mitarbeiterbefragungen...19 III

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Struktur des Stammnetzwerks in Niedersachsen...3 Abbildung 2: Mitgliedsunternehmen im niedersächsischen Teilnetzwerk...5 Abbildung 4: Altersstrukturprognose für Mitgliedsunternehmen in Niedersachsen...7 Abbildung 5: Handlungsfelder für die Sicherung von Arbeitsfähigkeit...8 Abbildung 6: Angebotene Seminare...15 Abbildung 7: Projektzyklus der internen BGM-Projekte...17 Abbildung 8: Ausgangssituation bei Wurst Stahlbau (2005)...20 Abbildung 9: Ergebnisentwicklung nach der dritten Mitarbeiterbefragung (2008)...21 Abbildung 10: Betriebswirtschaftliche Betrachtung des Erreichten...22 Abbildung 11: Weiche Faktoren haben sich verbessert...23 Abbildung 12: Signifikante Korrelationen zwischen Erfolg und Belastungsdimensionen...25 Abbildung 15: Logo des Netzwerkes KMU-Kompetenz...39 IV

6 1. Herausforderung Kompetenzvermittlung im Mittelstand zu den Themen Gesundheit, Mitarbeiterengagement und Arbeitsqualität Anders als Großbetriebe, die oftmals in den Bereichen Gesundheits- und Arbeitsschutz über gut ausgestattete Fachabteilungen verfügen, setzen Klein- und Mittelbetriebe (KMU), die unter latenter Ressourcenknappheit leiden, ihre wichtigsten Prioritäten - oft allein schon aus Zeitgründen - jenseits des Gesundheits- und Arbeitsschutzes. KMU sind zudem in der Regel auf rasche, pragmatische Lösungen angwiesen. Die Ressourcenknappheit führt zu einer Hinwendung zu Pragmatismus und eingeengter Problemorientierung, bei der Nachhaltigkeit und strategische Ausrichtung nicht selten auf der Strecke bleiben. Dabei werden gerade auf dem Gebiet des Gesundheits- und Arbeitsschutzes oft Potentiale verschenkt, die KMU zur Stärkung ihrer Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit verwenden könnten. Im Rahmen des Themenschwerpunktes Lebenslanges Lernen (Kennziffer 05/3) wurde im Lichte dieser Erkenntnisse von 2005 bis 2006 ein Kompetenznetzwerk zum Thema Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement für KMU in Niedersachsen durch die AOK aufgebaut. Demzufolge wurden zahlreiche innovative Lern- und Lehrformen für die beteiligten KMU gefördert (z.b. durch die Mitwirkung in themenbezogenen Arbeitskreisen, Seminaren etc.). Aufgrund der positiven Erfahrungen mit dem AOK-INQA-Kompetenznetzwerk Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement für KMU in Niedersachsen in den Jahren 2005 bis 2006 entstand das Vorhaben, ein solches Netzwerk nicht nur für das Land Niedersachsen, sondern länderübergreifend vorzuhalten bzw. aufzubauen. Mittle r- weile wurde das Netzwerk in Netzwerk KMU-Kompetenz umbenannt. Um das Rad nicht immer wieder neu erfinden zu müssen, wurde eine Kooperationsgemeinschaft verschiedener Teilnetzwerke geschaffen. Teilnetzwerke existieren momentan in Niedersachsen, Hamburg und Mecklenburg-Vorpommern. Die Funktionsweise des Netzwerkes ist ebenso einfach wie erfolgreich: Mittelständische Unternehmen investieren in betriebliche Gesundheitsmanagement-Projekte, die zusammen mit der AOK durchgeführt werden, und das Kompetenznetzwerk organisiert den überbetrieblichen Erfahrungsaustausch in Arbeitskreisen, Betriebsbesichtigungen und Netzwerkkonferenzen. 1

7 Aufgrund der bereits gesammelten Erfahrungen kommt der AOK Niedersachsen bzw. dem federführenden AOK-Institut für Gesundheitsconsulting dabei eine Koordinierungs- und Unterstützungsfunktion zu. Durch den dadurch gewährleisteten Wissenstransfer werden Potentiale für Synergien geschaffen. So sind z.b. die Erfahrungen der Projektorganisation in den Aufbau der Teilnetzwerke eingeflossen und die in Niedersachsen entwickelten Analyseinstrumente in den Teilnetzwerken zum Einsatz gekommen. Im betrieblichen Kontext geht es in den Teilnetzwerken in Hamburg, Mecklenburg- Vorpommern und Niedersachsen konkret darum, in KMU Kompetenzen zu vermitteln, die sie darin unterstützen, Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit zu gewährleisten (Verhältnisprävention) und ein sicherheits- und gesundheitsgerechtes individuelles Verhalten der Beschäftigten zu fördern (Verhaltensprävention). Dadurch gelingt es, einerseits eine ausgeprägte individuelle Handlungskompetenz bei den Betroffenen und andererseits eine Einbindung in das soziale und berufliche Umfeld zu erreichen, was letztlich zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit beiträgt. Vor diesem Hintergrund wurde die AOK Niedersachsen bzw. ihr AOK-Institut für Gesundheitsconsulting im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) im März 2007 beauftragt, ein darauf zielendes Kompetenznetzwerk aufzubauen, das in Konsequenz auch einen Beitrag zur Steigerung der Arbeitsqualität und des Mitarbeiterengagements in Klein- und Mittelunternehmen leistet und somit den Standort Deutschland stärkt. 2. Struktur und Beteiligte am Netzwerk KMU-Kompetenz Um einen Überblick über die Strukturen der Teilnetzwerke im Netzwerk KMU- Kompetenz zu geben, werden diese beispielhaft am Stammnetzwerk in Niedersachsen beschrieben. Das Teilnetzwerk in Niedersachsen wird durch ein Kompetenzcenter gesteuert, das bei der AOK Niedersachsen angesiedelt ist und vom AOK-Institut für Gesundheitsconsulting personell getragen wird. Als Initiativpartner für das Netzwerk beteiligen sich in Niedersachsen neben den Unternehmerverbänden Niedersachsen e.v. auch der DGB Niedersach- 2

8 sen/bremen/sachsen-anhalt. Im Zentrum des Netzwerkes stehen die KMU, die, wie bereits erwähnt, zur Förderung von Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement betriebliche Gesundheitsmanagement-Projekte durchführen und insbesondere ihre dort gesammelten Erfahrungen in das Netzwerk einbringen. Das Kompetenzcenter in Niedersachsen veranstaltet jährlich eine Konferenz, auf der Arbeitskreise gebildet werden, die konkrete Fragestellungen und Herausforderungen gemeinsam angehen. Durch die obligatorischen Gesundheitsmanagement-Projekte in den Unternehmen werden auch Fragen aufgeworfen, die (nur) zum Teil branche n- typisch sind, in der Vergangenheit in anderen Branchen jedoch erfolgreich gelöst wurden. Aus diesem Grund ist das Kompetenznetzwerk branchenübergreifend angelegt es soll damit den Blick über den Tellerrand der eigenen Branche schärfen und die Branchen-Kurzsichtigkeit überwinden. Die Grundstruktur des Kompetenznetzwerkes ist in Abbildung 3 beschrieben. Aktuelle Entwicklungen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft INQA Initiatoren und Partner AOK Niedersachsen Unternehmerverbände Niedersachsen e.v. DGB Nds./ Bremen/Sachsen- Anhalt Jährliche Netzwerkkonferenz Forum 1 Forum 2 Bildung von regionalen und themenbezogenen Arbeitskreisen Lokale Steuerkreise Lokale Gesundheitszirkel KMU-Partnerbetriebe BMAS Arbeitskreis Arbeitskreis Arbeitskreis Gesamtorganisation durch das Kompetenz-Center des jeweiligen Teilnetzwerkes Abbildung 1: Struktur des Stammnetzwerks in Niedersachsen Im Jahr 2007 wurde in Niedersachsen zur Vorbereitung der Verstetigung und nachhaltigen Finanzierung des Netzwerkes ein Mitgliedsbeitrag in Höhe von 1200 Euro im 3

9 Jahr für die Netzwerkmitglieder eingeführt. Trotz dieser bedeutenden Veränderung der Rahmenbedingungen für die Unternehmen ist es gelungen die Mitgliederanzahl konstant zu halten, wenngleich die Akquisition neuer Unternehmen, die die Leistungen des Netzwerkes noch nicht erlebt haben, erschwert worden ist. Tabelle 1 zeigt, dass die Austritte aus dem Netzwerk durch Neuakquisitionen unter den erschwerten Rahmenbedingungen aufgefangen wurden. Unternehmen im Netzwerk KMU-Kompetenz Alcoa Fastening Systems Allos Walter Lang Auer Lighting (ehemals Schott AG) Autoliv Bremskerl Reibbelagwerke Gsacogne Sack, Sachsa Verpackung GmbH Harz Guss Zorge GmbH Holcim AG (Deutschland) JVA Braunschweig Kurbetrieb Bad Zwischenahn Landkreis Nienburg/Weser Meteor Gummiwerke MGL (Metro Group Logostics) in Sarstedt Öffentliche Versicherung Braunschweig Schomäcker Federnwerk Staatliches Baumanagement Lüneburger Heide (ehemals Staatl. Baum. Munster) Stadt Osterode am Harz Wurst Stahlbau Klinik Niedersachsen Diese Unternehmen sind im Projektverlauf eingetreten: Evangelische Stiftung Neuerkerode-Sickte Landesamt für Soziales, Jugend und Familie Außenstelle Hannover Reintjes GmbH Städtische Berufsfeuerwehr Hannover Heller Leder Im Projektverlauf ausgeschieden Gemeinde-Unfallversicherungsverband Hannover Göttinger Verkehrsbetriebe Stadt Lehrte Stadt Uelzen Tabelle 1: Veränderungen im Teilnetzwerk Niedersachsen 4

10 Abbildung 2 führt die Mitgliedsunternehmen im Netzwerk KMU-Kompetenz auf, die bis zum einen Kooperationsvertrag unterschrieben haben. Auffällig ist, dass neben klassischen Produktionsbetrieben auch zunehmend Verwaltungen ihren Weg in das Netzwerk finden. Diese weisen in Bereichen wie Führung und Kommunikation, Verbesserung des Betriebsklimas und gesundheitsförderliche Maßnahmen vergleichbare Fragestellungen auf. Gerade ein branchenübergreifender Austausch erweist sich hier bei allen Unterschieden zwischen privaten und öffentlichen (Verwaltungs-)Unternehmen als fruchtbar. Eurawasser Nord GmbH Stadtamt Verwaltung HRO Moorbad Bad Doberan Landesamt für LW, Lebens-mittelsicher-heit und Fischerei M-V Verein An der Tenne Kreisdiakonische Werk Greifswald- Ostvorpommern Franziska Stolle GmbH & Co KG Kreiskrankenhaus Demmin MediClin Müritz- Klinikum GmbH Kurbetriebsgesellschaft Bad Zwischenahn Webasto AG Neubrandenburg Landkreis Nienburg Staatl. Baumanagement Lüneburger Heide Bremskerl Holcim Deutschland AG JVA Braunschweig Allos Walter Lang Wurst Stahlbau Landesamt für Soziales, Feuerwehr Hannover Öffentl. Versicherung Jugend u. Familie Braunschweig Klinik Niedersachsen Autoliv Schomäcker Federnwerk Metro Group Logistics Meteor Stadt Osterode Alcoa Auer Lighting Synthomer Ev. Stiftung Reintjes Gascogne Sack Neueckerode NETTO OHG Stavenhagen Sakhti Automotive Group Ückermünde AMEOS Kliniken Ückermünde Heller Leder Harz Guss Zorge Abbildung 2: Mitgliedsunternehmen im niedersächsischen Teilnetzwerk 3. Die Netzwerkarbeit in 2007 und 2008 Jährliche Konferenzen der Teilnetzwerke haben in der Vergangenheit die Arbeitskreisthemen der Teilnetzwerke festgelegt. Dazu wurden Ergebnisse der Netzwerkarbeit im Plenum vorgestellt und in Foren vor dem Hintergrund aktueller wirtschaftlicher und politischer Entwicklungen und Anforderungen der Mitgliedsunternehmen disku- 5

11 tiert. Ergebnis dieses von den Kompetenzzentren moderierten Prozesses war eine Priorisierung von Themen für das Netzwerk im Folgejahr der Konferenz. Die erste gemeinsame Netzwerkkonferenz der Teilnetzwerke 2008 leitete den nächsten Schritt im Transfer des Netzwerks in andere Regionen ein. Auf der Sitzung wurden gemeinsame Themen für die netzwerkübergreifende Arbeit beschlossen. Damit werden Synergiepotenziale sowohl für das Management des Netzwerkes, als auch für die Mitgliedsunternehmen geöffnet. Die Arbeitskreise der Teilnetzwerke werden zukünftig in Eigenregie der Teilnetzwe r- ke fortgeführt und ergänzt durch Workshops auf Gesamtnetzwerkebene 3.1. Kompetenzvermittlung in eingerichteten Arbeitskreisen Kompetenzvermittlung im Arbeitskreis Demographie Die vordringlichste Aufgabe im Arbeitskreis Demographie bestand darin, die Teilnehmer/-innen erst einmal dafür zu sensibilisieren, dass ein demographisches Problem ansteht. Bis dato werkelte man munter im Tagesgeschäft vor sich hin und schätzte den Zustand der schier endlosen Arbeitnehmerverfügbarkeit angesichts eines desolaten Arbeitsmarktes. Erst mit Eintritt des deutlichen wirtschaftlichen Aufschwungs ab 2006 und dem damit einhergehenden Fachkräftemangel im technischen Bereich (Ingenieure und Facharbeiter) entstand ein erster Eindruck von der Begrenztheit des Arbeitnehmerangebots, was zudem durch die demographische Entwicklung verschärft wird. So ist es denn das Verdienst dieses Arbeitskreises eine längerfristige demographie-orientierte Personalpolitik in den Netzwerk-KMU angeregt und informatorisch unterstützt zu haben. Dazu wurde im ersten Schritt eine Altersstrukturanalyse für die Betriebe auf Basis der AOK-Versicherten erstellt; siehe nachfolgende Folie. 6

12 8 4 1 AOK - Die Gesundheitskasse für Niedersachsen Altersstrukturprognose: AOK-versichert Beschäftigte in INQA-Unternehmen Prozentuale Verteilung der Mitarbeiter in fünf Altersgruppen in den Jahren 2006 bis 2015 % Verringerung der Beschäftigtenzahl bis 2015 lediglich 11,3% Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Altersstrukturprognose AOK-versichert Beschäftigte Arbeitskreis Demographie 50+ am Folie 5 Abbildung 3: Altersstrukturprognose für Mitgliedsunternehmen in Niedersachsen Davon ausgehend wurden strukturelle Risiken und betriebliche Handlungsnotwe n- digkeiten angesichts der alternden Belegschaften diskutiert, wobei auch ein Bezug zum Handlungsmodell von Ilmarinen hergestellt wurde; siehe nachfolgende Abbildung. 7

13 AOK - Die Gesundheitskasse für Niedersachsen Handlungsfelder für die Sicherung von Arbeitsfähigkeit (Handlungsmodell Gesundheit im Betrieb nach Ilmarinen, Finnland) Individuum Gesundheit/funktionelle Kapazität technisch, organisatorisch Arbeitsgestaltung Unternehmensgestaltung Führungssystem, Organisation / Prozesse Personal(-entwicklung) Individuum Berufliche Kompetenz/Bildung Handlungserfordernisse / AK Demographie 50+ Wolfgang Timm Abbildung 4: Handlungsfelder für die Sicherung von Arbeitsfähigkeit In einer späteren Sitzung wurde untersucht, ob es zwischen Älteren und Jüngeren Unterschiede im Antwortverhalten bei den Mitarbeiterbefragungen mit dem AOK- INQA-Fragebogen gibt. Tatsächlich zeigen die älteren Mitarbeiter/-innen eine höhere Zufriedenheit mit ihren Arbeitsbedingungen. Dies liegt zum einen an ihrer teilweise höheren hierarchischen Ansiedlung und zum anderen an ihrer Erwartungsanpassung an ihre derzeitigen Positionen. Sie haben sich offensichtlich stärker mit ihrer Lebenssituation arrangiert. In 2008 wurden viele einzelfallbezogene Handlungsansätze mit den Firmen diskutiert und besprochen, um so Impulse für eine stärkere Demographiefestigkeit der Betriebe zu geben. Diese wurden in den entsprechenden Protokollen niedergeschrieben und stehen den Mitgliedsfirmen über der Netzwerk-Website zur Verfügung Kompetenzvermittlung im Arbeitskreis Nachhaltigkeit Das Thema Nachhaltigkeit kann in der Praxis unter folgenden drei Blickwinkeln diskutiert werden: Nachhaltigkeit als Anspruch : Wenn bestimmte Bedingungen, Voraussetzungen erfüllt sind, dann... 8

14 Nachhaltigkeit in der Verfolgung von Zielen/ Ergebnissen. Wenn z. B. jedes Jahr definierte Ziele erreicht werden, dann... Nachhaltigkeit als Regel, wie bestimmte Prozesse vorangetrieben werden. Wenn in bestimmter Art und Weise gearbeitet wird, dann... Alle drei Zugänge sind sinnvoll und wesentlich und wenn die betrieblichen Akteure alle drei Diskussionsebenen berücksichtigen, sind ganz allgemein beste Voraussetzungen für ein nachhaltig erfolgreiches Handeln gegeben. Dies gilt in besonderem Maße für Aufbau und Entwicklung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Mit der Einrichtung des Arbeitskreises Nachhaltigkeit ergänzten die Teilnehmer des INQA Netzwerkes KMU-Kompetenz die vorhandenen Arbeitskreise und Aktivitäten um ein Element, welches Ihnen für die längerfristige Absicherung des Betriebliches Gesundheitsmanagements wesentliche Impulse und Anregungen vermittelt hat. Bei diesen Überlegungen standen ganz pragmatisch folgende Fragen im Mittelpunkt: 1. Von welchen Erfahrungen zur Absicherung eines nachhaltigen BGM können wir lernen, profitieren 2. Welche strukturellen und personellen Voraussetzungen haben sich als notwendig oder zumindest hilfreich erwiesen 3. Welche bekannten Stolpersteine, Hindernisse sollten berücksichtigt, bzw. welche fördernde Faktoren genutzt werden, um das BGM langfristig abzusichern. Aufbauend auf den Erfahrungen der Vergangenheit bemühte sich die Projektleitung bereits im Vorfeld der ersten Veranstaltung um einen Arbeitskreispaten. Mit Herrn Rene Heimlich von der Firma Meteor wurde ein kompetenter Förderer und Impulsgeber aus der Gruppe der teilnehmenden Unternehmen gefunden. In diesem Zusammenhang als sehr nützlich erwiesen sich die Erfahrungen des Instituts aus dem dreijährigen Projekt zur Nachhaltigen Arbeits- und Gesundheitspolitik im Unternehmen kurz NAGU (siehe Abschlussbericht NAGU 2006). Die Arbeit im AK Nachhaltigkeit entwickelte sich (naheliegend) aus verschiedenen Good practise Beispielen der eigenen betrieblichen Projektarbeit, über die Thematik 9

15 Umgang mit Widerständen zu einer systematischen, auf einem 10 Baustein-Ansatz basierenden Auseinandersetzung mit dem Thema nachhaltiges BGM. Lfd. Nr. Datum, Ort Thematische Schwerpunkte , AOK Tagungs- und Bildungszentrum Sarstedt 1. Praxisbeispiel Nachhaltiges BGM, Rene Heimlich, Meteor 2. Vortrag: 10 Bausteine für ein nachhaltiges BGM; Herbert Pfaus AOK IfG 3. Vertiefende Diskussion Baustein Führung , Meteor Werk Bockenem Fortsetzung des Nachhaltigkeitsbaustein Führung vom : 1. Vortrag: Gesundheitsgerechte Führung vor dem Hintergrund alternder Belegschaften und beschleunigten Veränderungsprozessen, Herbert Pfaus AOK IfG 2. Diskussion: Gesundheitsförderliche Führungsarbeit vor dem Hintergrund immer häufigerer Veränderungsprozesse , AOK Tagungs- und Bildungszentrum Sarstedt Schwerpunktthema Nachhaltigkeitsbaustein Personalarbeit : 1. Personalarbeit im Wandel: Blick zurück, auf die aktuelle Situation und in die Zukunft 2. Aktuelle Belastungssituation der Mitarbeiter in den Personalbereichen 3. Gesundheitsfördernde Strukturen im Personalbereich 4. Anforderungen aus anderen Prozessen an die Personalbereiche 5. Konsequenzen zur Absicherung der Mitarbeitergesundheit im Personalbereich Tabelle 2: Übersicht zur bisherigen Arbeit im Arbeitskreis Nachhaltigkeit 10

16 Die in der nachfolgenden Grafik aufgelisteten 10 Bausteine für ein nachhaltig wirksames BGM dienen im Netzwerk als systematische Arbeitsgrundlage und sollen darüber hinaus über die Teilnehmer der betrieblichen Diskussion Anregung und Orientierung bieten: 1. Der erste Baustein befasst sich mit den Grundlagen gesundheitsförderlicher Arbeitsplatz- und Ablaufgestaltung. Es geht zum einen um Impulse für die gute Gestaltung praktischer Arbeitsrealität, zum anderen um den Gesta l- tungsprozess selber. 2. Der Führungsprozess als einer der einflussreichsten Ansätze für ein langfristig nachhaltiges Gesundheitsmanagement beinhaltet sowohl die Diskussion der Ziele und Aufgaben einer Führungskraft im Rahmen des BGM als auch die Klippen der praktischen Umsetzung im Führungsalltag. 3. Ohne immer wieder organisierte Impulse für ein gesundheitsförderliches Verhalten aller Mitarbeiter kann keine Organisation auskommen. Gute Beispiele aber vor allem auch systematische Formen der Förderung bis hin zu den Möglichkeiten und praktischen Grenzen einer methodisch sauberen Erfolgsüberprüfung spannen sich die Themen in diesem Baustein 4. Mitarbeiterbeteiligung ist für die Nachhaltigkeit kein Kann- sondern ein Muss-Faktor. Ohne das die eigene Erfahrung eingebracht, ganz persönlich neues gelernt wird, ist eine gesundheitsförderliche Gesamtentwicklung nicht möglich. Welche einmaligen und welche auf Dauer angelegten Varianten der Mitarbeiterbeteiligung gibt es? Welche Erfahrungen wurden schon gesammelt? Wie müssen sich die Ansätze in den verschiedenen betrieblichen Prozessen vor dem Hintergrund ganz unterschiedlicher Aufgaben, Ziele und Qualifikationsvoraussetzungen unterscheiden? Diese und andere Fragen genauso wie vorhandene Erfahrungen sind im Netzwerk zu diskutieren und versehen mit konkreten Empfehlungen in die Praxis zurück zu spiegeln. 5. Der letzte Arbeitskreistermin am beschäftigte sich ganz aktuell mit dem Thema Personalarbeit. Die Diskussion stieg ein mit einem intensiven Blick auf die Veränderungen im Arbeitsalltag der Personaler in den letzten Jahren, in dem der Wandel von einem stark administrativ geprägten 11

17 Bereich hin zu einem Dienstleister für die übrigen Unternehmensprozesse und die einzelnen Mitarbeiter nachgezeichnet wurde. Die Bilanz der internen Belastungssituation zeigte einen spürbaren Anstieg der psychischen Belastung. Deutlich wurde auch die Zunahme von Betreuungs- und Unterstützungsaufgaben für einzelne Mitarbeiter und Vorgesetzte. Die wichtige Rolle des Personalbereichs innerhalb eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements ist den Beteiligten bewusst. Weniger deutlich ist, dass auch innerhalb des eigenen Bereichs ein Rahmen für systematische Gesundheitsförderung vorhanden sein muss, um langfristig die eigenen Gesundheitsressourcen zu sichern. 6. Die Produktentwicklung bzw. die Entwicklung neuer Dienstleistungen (bzw. Aufgaben) steht in der Regel kaum im Zentrum der BGM Aktivitäten. Wenn man aber die Tatsache berücksichtigt, dass 80-90% der Arbeitsbedingungen im Verlaufe des Entwicklungsprozesses festgelegt werden, sieht es schon anders aus. Gegenstand des Workshops sind zum einen die eigenen Erfahrungen, wie die gesundheitlichen Auswirkungen durch die Festlegungen im Entwicklungs- bzw. Planungsprozess berücksichtigt werden. Zum anderen geht es darum zu hinterfragen, wie, an welchen Punkten und mit welchen Methoden die gesundheitlichen Anforderungen im späteren Produktions- und Dienstleistungsprozess in sinnvoller Weise zu berücksichtigen sind. 7. Gute Kommunikation kann als der zentrale Schmierstoff jeder Nachhaltigkeit angesehen werden. Ohne qualitativ und quantitativ ausreichende Kommunikation ist kein nachhaltig wirksames BGM zu installieren. Im Netzwerkgespräch soll dabei durchaus kritisch die eigene betriebliche Realität hinterfragt, gute Beispiele vorgestellt und alltagstaugliche Möglichkeiten für die Überprüfung der Kommunikationssituation vorgestellt werden. 8. Um den Fortschritt, die Entwicklung eines nachhaltig wirksamen BGM beurteilen zu können, ist eine ausreichende faktengestützte Basis notwendig. Welche Kennzahlen, Daten, Fakten aber auch welche qualitativen Ergebnisse sinnvoll sein können, bzw. wie damit gearbeitet werden kann, ist Gegenstand dieses Schwerpunktthemas. 12

18 9. Jedes nachhaltige BGM braucht ausreichende Strukturen und Prozesse. In der Netzwerkrunde werden Fragen nach den eigenen BGM- Strukturen/Prozessen thematisiert und gute Beispiele anderer Unterne h- men vorgestellt. Dabei geht es unter anderem um die Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im BGM und um praktische Erfahrungen wie BGM-Prozesse als Regelkreise funktionieren. 10. In Fortsetzung der unter Punkt 9 begonnenen Diskussion geht es unter dem Schwerpunkt Integration in die betrieblichen Steuerungs- und Entscheidungsprozesse um die Frage, wie ein nachhaltig ausgerichtetes BGM auf der Ebene der einzelnen Unternehmensprozesse und auf der E- bene des Gesamtunternehmens erfolgreich und zukunftsorientiert gesteuert wird Kompetenzvermittlung im Arbeitskreis Führung und Kommunikation Im Arbeitskreis Führung und Kommunikation ging es um die Stärkung von Eigenve r- antwortung der Beschäftigten in Unternehmen. Auf Märkten der Möglichkeiten wurden umgesetzte, erfolgreiche Kommunikationsmöglichkeiten von Maßnahmen zur Steigerung von Mitarbeiterengagement, Arbeitsqualität und Gesundheit vorgestellt und diskutiert. Dies führte zu bi- und trilateralen Treffen der Unternehmen außerhalb des moderierten Teils des Netzwerkes, auf denen Themen aus diesem Arbeitskreis vertieft und Lösungen vor Ort unter Einbezug der zuständigen Fachkräfte ausgetauscht wurden Kompetenzvermittlung im Arbeitskreis Benchmarking Der Arbeitskreis Benchmarking hat sich 2007 mit der Fragestellung von Kennzahlen für eine Erfolgsmessung des Gesundheitsmanagements, den Fehlzeitenentwicklungen und anhand konkreter Praxisbeispiele - den Ergebnissen aus den Mitarbeiterbefragungen in den Unternehmen beschäftigt. Im Arbeitskreis Benchmarking wurde der Benchmarkbericht 2007 des Kompetenznetzwerkes detailliert vorgestellt und diskutiert. Der Arbeitskreis Benchmarking zeichnet sich besonders durch die Vorstellung von Good Practise -Beispielen durch die Unternehmen aus. Er ist mit seinen Sitzungen bei den Unternehmen zu Gast, so dass die Mitgliedsunternehmen sich vor Ort einen 13

19 Eindruck von dem besuchten Unternehmen machen können. Beispiele guter Praxis kamen 2007 von den Firmen Autoliv ( Verbesserung der Arbeitsqualität durch Belastungsreduktion in der Produktion ), Synthomer ( Verbesserung der Mitarbeiterorientierung ) und Wurst Stahlbau, die in einem Rückblick auf das interne BGM-Projekt durchgeführte Maßnahmen mit den Ergebnissen ihrer drei Mitarbeiterbefragungen in Verbindung bringen konnten. Durch die standardisierte Mitarbeiterbefragung in den Mitgliedsunternehmen ist es dem Netzwerk KMU-Kompetenz möglich, die Benchmarks zu identifizieren und die entsprechende Themenschwerpunkte in Arbeitskreissitzungen vorzubereiten. Im Arbeitskreis Benchmarking wurde zudem der Grundstein zu der Evaluationsmessung des betriebswirtschaftlichen Nutzens der internen BGM-Projekte gelegt. Die Mitgliedsunternehmen wurden in den Sitzungen des Arbeitskreises über die Zwischenergebnisse informiert und hatten die Möglichkeit die Erkenntnisse zu reflektieren Vorbereitung des Gesundheitsprogramm 50+ In Niedersachsen werden die vorhandenen Arbeitskräfte im Zuge der demographischen Entwicklung im Altersdurchschnitt zunehmen und ihre Anzahl abnehmen. In manchen Regionen Niedersachsens und einigen Branchen zeichnet sich bereits he u- te ein Mangel an qualifizierten Fachkräften ab. Stellen sich gesundheitliche Einschränkungen, Qualifizierungserosion und Motivationsverlust im Laufe des Erwerbslebens ein und kann dies nicht mehr durch Anreize, Arbeitsgestaltung und Aufgabenwandel kompensiert werden, ist gerade die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmen gefährdet. Dies ist für viele Unternehmen Anlass genug, ihr Unternehmen demographiefester zu gestalten und in die Gesundheit der Arbeitnehmer(-innen) zu investieren, damit sie mit alternden Belegschaften innovations- und wettbewerbsfähig bleiben. Orientiert am Bedarf der Netzwerkunternehmen bietet das AOK-Institut für Gesundheitsconsulting vor diesem Hintergrund erstmalig im Frühjahr 2009 eine Qualifikation im Betrieblichen Alternsmanagement an, die als Training für betriebliche Multiplikatoren ausgelegt ist. Das Training Demographischer Wandel und betriebliches Ge- 14

20 sundheitsmanagement wie sich Unternehmen anpassen können umfasst 3 Workshops, in denen von Experten des AOK-Instituts für Gesundheitsconsulting den Teilnehmern Handlungsansätze für eine demographiefeste Organisation des Unte r- nehmens vorgestellt werden, die in betrieblichen Umsetzungsphasen zwischen den Workshops in den Unternehmen eingebracht werden. Neben der Vermittlung von Ansätzen zur Begegnung der demographischen Entwicklung liegt ein weiterer Schwerpunkt des Trainings auf der Förderung der Gesundheit und Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer in den Unternehmen. Voraussetzung für die Teilnahme ist die Bereitschaft zum aktiven Lernen und die Legitimation des Teilnehmers für die Umsetzung des Themas im Betrieb Seminarangebote der kooperierenden Bildungswerke Um neben den innovativen Formen des netzwerk-gestützten Lernens für komplexere Themen klassische Seminarangebote für die Firmenvertreter vorzuhalten, wurden Kooperationen mit verschiedenen Bildungswerken des DGB und der Unternehmerverbände geschlossen; siehe dazu nachfolgende Folie zum Überblick. AOK - Die Gesundheitskasse für Niedersachsen Seminare 2008 Durchführung der Multiplikatorenschulungen durch die Bildungswerke (Arbeit & Leben, BNW und TBS Nds.) Neue Angebote Umgang mit Widerständen bei Gesundheitsmanagement- Projekten Gesunde Altersstrukturen und altersgerechte Gestaltung der Arbeit Ermöglichung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf in mittelständischen Unternehmen Mobbing - Erkennen, Bewerten und richtiges Handeln Pro Quartal 1 Seminar! 7 Abbildung 5: Angebotene Seminare 15

21 Durch diese zweitägigen Seminarangebote werden interne Multiplikatoren ausgebildet, die in ihren Betrieben für einen Transfer sorgen sollen, so dass eine beachtliche Breitenwirkung erzielt werden kann Betriebliche Gesundheitsmanagement-Projekte in den Mitgliedsunternehmen Kompetenzvermittlung und Erfolge am Beispiel der Wurst Stahlbau GmbH Ansatz des betrieblichen Gesundheitsmanagements Nach Erfahrung der AOK kann ein betriebliches Gesundheitsmanagement 1, das die Themenbereiche Gesundheit und Sicherheit, Qualität der Arbeit und Mitarbeiterengagement in die Prozesse kleinerer und mittelständischer Betriebe (KMU) einbringt, einen Beitrag zur nachhaltigen Wertschöpfung und damit auch zu Produktivitätsve r- besserung und Wettbewerbssicherung dieser für die Breite der deutschen Wirtschaft zentralen Betriebsstrukturen liefern. Durch die kontinuierliche Begleitung der KMU bei ihrem Gesundheitsmanagement wird der praktische Grundstein zur Erreichung von Nachhaltigkeit zur Realisierung einer besseren Arbeitsqualität und von mehr Mitarbeiterengagement gelegt. Dieses wird insbesondere auch durch wiederholte Evaluationsmessungen im Ein- bis Zweijahresrhythmus mit dem in 2005 entwickelten AOK-INQA-Fragebogen erreicht. Daraus entstehen Erkenntnisse hinsichtlich weiterer Themen und Fortentwicklungsbedarfe für das Kompetenznetzwerk selbst. Außerdem wird es so möglich, betriebsübergreifende Evaluationsdaten im Längsschnitt zu sammeln. Jedes Mitgliedsunternehmen im Netzwerk KMU-Kompetenz muss im eigenen Hause ein systematisches Gesundheitsmanagement-Projekt betreiben. Dieses ist zum einen zwar eine beträchtliche Eingangsbarriere, sichert aber zum anderen den Trans- 1 Unter Gesundheitsmanagement ist ein integrierter Ansatz i.s. eines aufeinander abgestimmten ganzheitlichen Maßnahmenbündels zur Förderung von Arbeitssicherheit und Gesundheitssituation in Unternehmen zu verstehen, wobei es auch darum geht, Sicherheits- und Gesundheitsdenken in die Managementprozesse dauerhaft zu integrieren. 16

22 fer der erlernten Inhalte in den Betrieben zum Wohle von Tausenden von Beschäftigten. Ziel ist es also nicht nur, Wissen zu generieren, sondern in der Praxis zur Entfaltung kommen zu lassen. Die Projekte werden nach den einschlägig bekannten Methoden des Projektmanagements durchgeführt. In Analogie zum Management-Regelkreislauf folgen sowohl das Gesamtvorhaben als auch die Umsetzung der Aktivitäten auf der einzelbetrieblichen Ebene grundsätzlich vier Phasen; siehe nachfolgende Abbildung zum Überblick. AOK - Die Gesundheitskasse für Niedersachsen Einführung Gesundheitsmanagement - Projektzyklus Überprüfen Planen Gestalten Analysieren Dr. Volker Kirschbaum 13 Abbildung 6: Projektzyklus der internen BGM-Projekte Die Arbeitspakete in den verschiedenen Phasen lassen sich wie folgt konkretisieren und beschreiben: 1) Planungsphase Zielbestimmung Aufbau der Projektorganisation Projektablauf- und detaillierte Ressourcenplanung 17

23 Mitarbeiterinformation Planung Projektmarketing. 2) Analysephase Standardisierte Mitarbeiterbefragung mit dem extra für das Netzwerk entwickelten AOK-INQA-Fragebogen AU-Analysen Arbeitsplatzanalyse mit Begehungsbericht Bedarfsbezogen weitere Analysemodule (z.b. Arbeitssituationsanalyse und Führungskräfte-Workshops) Ergebnisbericht und Maßnahmenplanung. 3) Gestaltungsphase Mitarbeiterinformation insbesondere zu den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen, wozu zum Teil auch gesonderte Arbeitsgruppen gebildet werden. Begleitende Projektsteuerung über Steuerungskreise Vermittlung bzw. Bereitstellung der entsprechenden Lernangebote und Strukturen auf der Netzwerkebene zur Erhöhung des Wirkungsgrades der betrieblichen Gesundheitsmanagement-Projekte Projektmarketing. 4) Überprüfungs-/Bewertungsphase Bewertung des Gesamtvorgehens: Konzept und Umsetzung Überprüfung, ob die Ziele der Teilprojekte erreicht wurden Zweite Mitarbeiterbefragung zur Evaluation der Effekte und Benchmarking mit den anderen Betrieben im Netzwerk KMU-Kompetenz Vergleichende AU-Analysen Bewertung der Angebote des Kompetenznetzwerkes durch die beteiligten KMU 18

24 Erarbeitung von Empfehlungen zur Verstetigung und Nachhaltigkeit des Gesundheitsmanagements Präsentation der Ergebnisse insbesondere im Arbeitskreis Benchmarking, der Netzwerkkonferenz aber auch auf anderen Fachtagungen deutschlandweit Stand der Durchführung der Mitarbeiterbefragungen Nicht alle Betriebe haben den AOK-INQA-Fragebogen eingesetzt. Insbesondere Altkunden, die bereits einen anderen Fragebogen im Einsatz hatten, konnten diesen wiederum zwecks Evaluation einsetzen, ohne ihre Netzwerkmitgliedschaft zu gefährden. Nachfolgende Tabelle zeigt die Anzahl der Unternehmen und Mitarbeiter/-innen, die an den verschiedenen Mitarbeiterbefragungen mit dem AOK-INQA-Fragebogen teilgenommen haben. Erstbefragungen Zweitbefragungen Drittbefragungen Unternehmen Mitarbeiter/-innen Tabelle 3: Übersicht über die Mitarbeiterbefragungen Nicht alle Betriebe führten ihre Maßnahmen so schnell durch, als dass eine Zweitoder gar Drittbefragung bisher möglich war. Gleichwohl werden diese in naher Zukunft erfolgen. Inhaltlich dürften sich Effekte hinsichtlich der Verbesserung der Arbeitsqualität bzw. der Arbeitsbelastungen, der Gesundheit und des Mitarbeiterengagements eigentlich erst richtig nach der dritten Mitarbeiterbefragung zeigen, da die verschiedenen Maßnahmen neben dem Tagesgeschäft in den Betrieben umgesetzt werden müssen und ihre Zeit bis zur Wirkungsentfaltung brauchen. Insofern stellt sich die zentrale Frage, ob das Unternehmen mit der Drittbefragung tatsächlich Verbesserungen aufweisen kann, welche ein Hoffen in den anderen Betrieben gerechtfertigt erscheinen lässt. 19

25 Bei dem Untenehmen mit der Drittbefragung handelt es sich um die Wurst Stahlbau GmbH in Bersenbrück, deren Befragungs- und Projektergebnisse im Folgenden beschrieben werden Projektergebnisse und -bewertung bei der Wurst Stahlbau GmbH in Berse n- brück Die Wurst Stahlbau GmbH war das erste Unternehmen im Netzwerk KMU- Kompetenz. Die Firma erstellt Stahlbauten schwerpunktmäßig für die Industrie (Lagerhallen z.b.), den Handel (z.b. Einkaufscenter oder Autohäuser) oder sonstige anspruchsvolle Kunden (Neumayer II-Station in der Antarktis oder Umbau des Bremer Weserstadions z.b.). Mit gut 160 Mitarbeiter/-innen bietet sie von der Planung bis zur Montage den kompletten Leistungserstellungsprozess ab. Nach der ersten Mitarbeiterbefragung wurden drei Arbeitskreise eingerichtet, um die erkannten Schwachstellen im Unternehmen anzugehen; siehe nachfolgende Abbildung aus einer Präsentation beim Arbeitskreis Benchmarking am , die Thomas Wurst als Mitglied der Geschäftsführung im Rahmen eines Vortrags gezeigt hat. Ausgangssituation 2005 / hier: Ziele und Erwartungen b. Belastungsabbau Mitsprache Information Informationsfluss Vorgesetztenverhalten Ausgangssituation 2005 Einzelbeispiele BWL - Sicht Plan 2009 Gratifikation Entwicklungsperspektiven Mitarbeiterorientierung Leistungsdruck Anreizgestaltung und - kommunikation Ergebnisentwicklung Arbeitsorganisation Abbildung 7: Ausgangssituation bei Wurst Stahlbau (2005) 20

26 Über drei Jahre ergriff die Firma zahlreiche Maßnahmen, um die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter/-innen zu verbessern. Während die Zweitbefragung noch ein relativ konstantes Bild zeigte, kamen bei der Drittbefragung wie erwartet doch sehr viel bessere Werte heraus. Das beharrliche Streben und kontinuierliche Arbeiten hatte Früchte getragen. Siehe zum Ergebnis der drei Mitarbeiterbefragungen im Überblick nachfolgende Abbildung. Der komplette Foliensatz von Thomas Wurst, der dem Netzwerk am zur Verfügung gestellt und für die Netzwerkmitglieder freigegeben wurde, befindet sich übrigens im Anhang. Ergebnisentwicklung nach der 3. MAB: Gesamtergebnis: Deutlich positiv! Es zeigt sich, dass die Bemühungen zum Gesundheitsmanagement Früchte getragen haben. Natürlich spielen auch andere Faktoren wie etwa die positive Stahlbaukonjunktur eine Rolle. Aber wie soll GM-Erfolg anders aussehen? Ausgangs - situation 2005 Ergebnisentwicklung Einzelbeispiele Belastungswert* Mitsprache / Beteiligung Gratifikation Entwicklungsperspektiven Arbeitsorganisation Leistungsdruck Vorgesetztenverhalten Information Aufgabengestaltung Mitarbeiterorientierung Arbeitsunterbrechungen Betriebsklima Kollegenverhalten 2,60 2,59 2,37 2,60 2,52 2,54 2,56 2,79 3,11 2,92 2,65 2,64 2,51 2,49 2,65 2,90 2,84 2,86 3,00 2,96 2,82 3,00 2,88 2,75 2,85 2,61 3,03 2,96 3,13 3,16 3,29 3,27 3,38 3,63 3,75 3,65 3,59 3,94 3, BWL - Sicht Arbeitsplatzunsicherheit 2,34 2,20 1,98 Plan 2009 Unternehmenserfolg 2,07 2,05 1, Abbildung 8: Ergebnisentwicklung nach der dritten Mitarbeiterbefragung (2008) So wohltuend die Erleichterungen für die Mitarbeiter/-innen auch sind, so stellt sich für ein Unternehmen immer die Frage nach der betriebswirtschaftlichen Rationalität 21

27 des Vorhabens. Lohnt es sich für einen Betrieb, in das Gesundheitsmanagement zu investieren? Eine Frage, die letztlich jeder Betrieb für sich allein entscheiden muss, denn mit einem einfachen T-Konto mit Aufwand und Erträgen im Sinne einer Gewinn- und Verlustrechnung ist es nicht getan. Vielmehr sind auch qualitative Aspekte, die sich einer Rechenbarkeit weitestgehend entziehen, zu berücksichtigen und im Sinne einer Nutzwertanalyse zu bewerten. So ist es sinnstiftend, dass die Betriebe selbst eine Kosten-Nutzenbetrachtung anstellen und ihr eigenes Fazit zum Projekterfolg ziehen. Dabei spielt auch die Frage eine Rolle, was sie anderen Unternehmen empfehlen würden, die vor einem Projektbeginn stehen. Die nachfolgenden Folien zeigen die betriebsinterne Bewertung der Wurst Stahlbau GmbH auf, die sinngemäß auch schon von Christian Wurst bei der Road-Show in Osnabrück am 26. Juni 2008 und von Thomas Sperveslage (Personalleiter bei Wurst Stahlbau) beim Fachkongress in Hannover am 26. September 2008 kommuniziert wurden. Betriebswirtschaftliche Sichtweisen dieser Entwicklung Das eingesetzte Kapital (ca TEUR p.a.) zahlt sich aus: Ausgangssituation 2005 Ergebnisentwicklung Einzelbeispiele BWL - Sicht Plan 2009 Reduzierung / Verstetigung des Krankenstandes. Kurze Reaktionszeiten durch Kommunikation. MA-Motivation / -Engagement steigt, dadurch höhere Leistungsbereitschaft = höhere Produktivität. Lerneffekt für Vorgesetzte & Kollegen. Strategische Anfassen von Problemen (z.b. Demographie) Hoher Imagefaktor. Weniger Arbeitsunfälle, Kostenverbesserung BG. Fluktuation = 0, d. h. kein Know-How-Verlust / keine Einarbeitung neuer Kräfte. Dadurch Personaleinsatz besser planbar. Abbildung 9: Betriebswirtschaftliche Betrachtung des Erreichten 22

28 Betriebswirtschaftliche Sichtweisen dieser Entwicklung Das eingesetzte Kapital (ca TEUR p.a.) zahlt sich aus: Ausgangssituation 2005 Ergebnisentwicklung Einzelbeispiele BWL - Sicht Plan 2009 Imagefaktor: Bewerbungen nehmen ständig zu. Teilproblemlösung für den Fachkräftemangel. Die Nachfragen nach Gehaltsverbesserungen sind erheblich zurückgegangen. Keine zeitraubenden und kostenintensiven Suchen nach neuen AN. Stille Ideen (Reserven) der Mitarbeiter werden gehoben. Das BGM war Ausgangspunkt für andere strategische Überlegungen. Altersgerechtes Gestalten von Arbeitsplätzen sichert die Produktivität der Zukunft. Die Vermittlung gesunden Lebens vereitelt Krankheiten im Alter. Abbildung 10: Weiche Faktoren haben sich verbessert 3.5. Ergebnisse der Evaluation zur Messung der Zusammenhänge von Arbeitsqualität und dem wirtschaftliche Erfolg Um noch mehr Überzeugungskraft hinsichtlich des Nutzens einer Investition in die Arbeitsqualität bzw. in das Gesundheitsmanagement entfalten zu können, wurde in 2007 eine Kooperation mit der Fachhochschule Hannover konkret mit Prof. Dr. Bienert eingegangen, um eine entsprechende Evaluationsstudie durchzuführen. Herr Prof. Bienert weist eine ausgeprägte Expertise im Bereich der Erfolgsfaktorenforschung auf, so dass er als Kooperationspartner den Zuschlag erhielt. Zwei Sitzungen des Arbeitskreises Benchmarking wurden im Jahre 2007 dazu genutzt, um einen Fragebogen mit verschiedenen Erfolgsindikatoren zu entwickeln. Dieser Fragebogen kam dann in Unternehmen zum Einsatz, die an einer Mitarbeiterbefragung mit dem AOK-INQA-Fragebogen teilgenommen hatten. Ziel ist es, Faktoren der Arbeitsqualität und die Erfolgsindikatoren in Beziehung zueinander zu setzen und auffällige statistisch signifikante Zusammenhänge zu erkennen. Dabei lautet die 23

29 Grundhypothese, dass gute Arbeitsqualität mit wirtschaftlichem Erfolg einhergeht bzw. diese den Erfolg positiv beeinflusst. Eine erste Auswertung von 11 Unternehmen mit Mitarbeiter/-innen aus dem Netzwerk KMU-Kompetenz wurde im aktuellen Fehlzeiten-Report mit zahlreichen interessanten Ergebnissen und festgestellten Zusammenhängen veröffentlicht. 2 Um die empirische Basis auszuweiten, wurde der Erfolgsindikatorenfragebogen im August 2008 auch bei der Georgsmarienhütte-Gruppe eingesetzt, die derzeit deutschlandweit ein systematisches Gesundheitsmanagement-Projekt in Begleitung der AOKen und diverser BKKen durchführt. Es beteiligten sich 20 Unternehmen. Insgesamt konnte so eine statistische Basis von 31 Unternehmen mit Mitarbeiter/- innen erreicht werden. Im Folgenden sollen im Rahmen dieses Abschlussberichts lediglich die signifikanten statistischen Zusammenhänge in einer Tabelle aufgezeigt werden, die Herr Dr. Kirschbaum in der Sitzung des Arbeitskreises Benchmarking am in Hildesheim und bei der Transferbeiratssitzung am zeigte (kompletten Vortragsfoliensatz im Anhang). 2 Vgl. Gesundheitsmanagement und Netzwerk-gestütztes Lernen als Erfolgsfaktoren, Bienert M. / Drupp, M. / Kirschbaum, V., in: Fehlzeiten-Report 2008, Badura, B. / Schröder, H. / Vetter, C. (Hrsg.), Heidelberg 2009, S

30 AOK Niedersachsen 5 Signifikante Korrelationen zwischen Mitarbeiterbefragungs- und Erfolgsdimensionen Oualität der Arbeitsleistung Produktivität Unternehmensgewinn Umsatzwachstum Gesamterfolg des Unternehmens Servicequalität Alle wichtigen Ziele erreicht Arbeitsorganisation 0,37 Gratifikation 0,43 0,48 0,40 Unternehmenserfolg 0,38 0,38 0,40 Mitarbeiterorientierung 0,40 Arbeitsplatzsicherheit 0,55 Vorgesetztenbeziehung 0,38 0,39 0,41 Dr. Volker Kirschbaum 17 Abbildung 11: Signifikante Korrelationen zwischen Erfolg und Belastungsdimensionen Es bleibt anzumerken, dass Herr Prof. Dr. Bienert derzeit den Evaluationsabschlussbericht schreibt und interessante Ergebnisse daraus am bei der Netzwerkkonferenz in Hamburg vorstellte. Im ersten Halbjahr 2009 wird dann eine weitere Veröffentlichung zum Forschungsergebnis erscheinen. Außerdem werden die Ergebnisse im Arbeitskreis Benchmarking diskutiert und ausgewertet. Die Forschungsergebnisse werden nicht zuletzt in die weitere Firmenakquisition für das Netzwerk KMU-Kompetenz als Beleg für die Erfolgsträchtigkeit des Gesundheitsmanagements einfließen. Diese dürften dann die zukünftige Akquisition erheblich vereinfachen. Insofern entsteht neben einem Erkenntnis- auch ein konkreter Nutzwert der Evaluationsstudie mit Prof. Dr. Bienert. 3 3 Übrigens ist das Netzwerk KMU-Kompetenz bisher weltweit damit führend, da sich sonstige Evaluationsstudien zum wirtschaftlichen Erfolg und Arbeitsqualität auf nur wenige Großunternehmen beziehen. 25

31 4. Transfer des Netzwerks in andere Regionen 4.1. Etablierung eines Transferbeirats Anliegen des auf ministerieller Ebene für INQA federführenden Bundesministeriums für Arbeit und Soziales sowie der mit der Umsetzung betrauten BAuA ist es, die in einer Region bzw. einem Bundesland gewonnenen Erfahrungen eines innovativen Arbeits- und Gesundheitsschutzes auf andere KMU und andere Regionen zu transferieren, und damit auch über den Zeitraum der öffentlichen Förderung hinaus nachhaltige Strukturen aufzubauen und messbare Beiträge zur Verbesserung von Gesundheit und Wettbewerbsfähigkeit zu leisten. Dabei wird davon ausgegangen, dass Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement einen entscheidenden Einfluss auf die Produktivität, Qualität, Innovationsfähigkeit und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit klein- und mittelständischer Betriebe (KMU) haben. Zur kritischen fachlichen Absicherung, zugleich aber auch zur breiteren gesellschaftlichen Verankerung des Vorhabens wurde ein Transferbeirat gebildet, in dem maßgebliche Persönlichkeiten aus dem unmittelbaren Projektumfeld der beteiligten Bundesländer, und aufgrund der übergeordneten nationalen Interessen aus dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales, der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin sowie im Förderfeld relevanter Institutionen und Stiftungen vertreten sind. 26

32 Transferbeirat Herr Deutschland, Verwaltungsratsvorsitzender AOK M-V Herr Wonneberger, VerwaltungsratsvorsitzenderAOK M-V Herr Tölle, DGB Nds. / Bremen / S.-A. Herr Koch. Stellv. Geschäftsführer der Unternehmerverbände Nds. Frau Hilka Kallhoff, Verwaltungsratsvorsitzende AOK Rheinland-Hamburg N.N. N.N. Stiftungen und überregionale Institutionen Herr Overhage, BMAS Frau Dr. Sedlatzschek, Geschäftsführerin INQA Frau Dr. Mezger, Hans-Böckler-Stiftung Herr Hollmann, Bertelsmann-Stiftung Herr Dr. Breucker, BKK Bundesverband N.N. Abbildung 12: Besetzung des Transferbeirates Auf der konstituierenden Sitzung des Transferbeirates im Dezember 2007 wurde ü- ber den aktuellen Stand in den Teilnetzwerken berichtet, sowie Unterstützungsmöglichkeiten und Synergiepotenziale diskutiert. Zudem wurde das Vorhaben vorgestellt, den betriebswirtschaftlichen Nutzen des Vorgehens in und mit den Unternehmen zu evaluieren. Darüber hinaus wurde die Zielsetzung eines Transferhandbuches, in dem die Erfolgsfaktoren für einen Transfer des Kompetenznetzwerkes beschrieben we r- den sollen, diskutiert. Das Transferhandbuch soll einen Beitrag zur nachhaltigen Verwendung der Erkenntnisse des Transfers über eine entsprechende Dokumentation und späteren Veröffentlichung ermöglichen. In der zweiten Sitzung des Transferbeirats am 11. Dezember 2008 wurden der Stand des Gesamtnetzwerks vorgestellt und die Herausforderung des Transfers nach Ha m- burg diskutiert Regionaler Transfer 27

33 Das zentrale Ziel des INQA-Projektes 03/07 bestand im Aufbau eines länderübergreifenden Kompetenznetzwerks Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement für KMU, um letztlich die vorstehenden Oberziele wie die Entwicklung von Handlungskompetenz in Bezug auf Arbeitssicherheit und Gesundheitsprävention bei den KMU- Beschäftigten zu fördern. Dabei sollten ausgehend vom bestehenden Kompetenznetzwerk in Niedersachsen zunächst drei weitere Landes-Teilnetzwerke gebildet werden. Aufgrund der für ein solches Vorhaben kurzen Projektdauer wurden, um die Phase der Kooperationspartnersuche zu verkürzen, die AOKs in Hessen, Mecklenburg-Vorpommern, Westfahlen-Lippe und Rheinland/Hamburg angesprochen. Bis zum 31. Dezember 2007 lagen die Zusagen der AOK Mecklenburg-Vorpommern und der AOK Rheinland/Hamburg vor. Die AOK Hessen und die AOK Westfalen-Lippe haben sich aufgrund von anderen Priorisierungen, die insbesondere mit der Einführung des Gesundheitsfonds in Zusammenhang stehen, gegen einen Aufbau eines Teilnetzwerks ausgesprochen. Das länderübergreifende Netzwerk soll nicht isoliert, sondern im Verbund agieren, um so wichtige Synergieeffekte realisieren zu können. Rein praktisch heißt das z.b., dass Netzwerkangebote wie die Netzwerkkonferenzen, themenbezogene oder regionale Arbeitskreise allen KMU aus den beteiligten Bundesländern offen stehen. Um bspw. Terminkollisionen und Themendopplungen zu vermeiden, kommt dem AOK- Institut für Gesundheitsconsulting eine übergreifende Koordination für den Transfer zu. Das Kompetenzcenter im AOK-Institut übernimmt also eine Dachfunktion für das Gesamtnetzwerk. Es koordiniert die Aktivitäten der einzelnen Teilnetzwerke, moderiert den Erfahrungsaustausch zwischen den Netzwerken und nimmt übergeordnete Aufgaben des Gesamtnetzwerkes wahr, wie bspw. die Datenanalyse und Evaluationen. 28