Unternehmensnachfolge aus der Perspektive der Volksbank Kur- und Rheinpfalz eg

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1 Unternehmensnachfolge aus der Perspektive der Volksbank Kur- und Rheinpfalz eg

2 Agenda 1. Vorstellung der Volksbank Kur- und Rheinpfalz 2. Bedeutung der Unternehmensnachfolge für Deutschland 3. Bedarf für Nachfolgelösungen aktuelle Marktentwicklungen und Trends 4. Bedeutung der Unternehmensnachfolge für die Bank 5. Unternehmensnachfolge in der Praxis 6. Expertise des genossenschaftlichen Verbundes 7. Typische Fehler 2

4 Geschäftsgebiet der Volksbank Kur- und Rheinpfalz

5 Zahlen per 31. Dezember 2012 Jahr 2012 Bilanzsumme Eigenkapital 2.576,7 Mio. Euro 237,5 Mio. Euro Kunden Mitglieder Anzahl Mitarbeiter (ohne Vorstand) Filialen SB-Filialen Gründungsjahr

6 Kreditgeschäft per 31. Dezember 2012 Jahr 2012 Kreditvolumen -> davon Firmenkredite 2,1 Mrd. Euro 49 % Firmenkunden -> davon älter als 60 Jahre % 6

8 Bedeutung der Unternehmensnachfolge für Deutschland Übergaben nach Umsatzgrößenklassen in den Jahren % Mio Mio. - 2 Mio Mio. - 5 Mio % 5 Mio Mio Mio Mio Mio Mio % über 50 Mio Quelle: IfM Bonn, Materialien Nr. 198, August

9 Bedeutung der Unternehmensnachfolge für Deutschland Zur Übergabe anstehende Unternehmen in Deutschland nach Bundesländern 2010 bis 2014 Baden-Württemberg Bayern Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Mecklenburg-Vorp. Niedersachsen Nordrhein-Westfalen Rheinland-Pfalz Saarland Sachsen Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Thüringen Quelle: IfM Bonn, Materialien Nr. 198,

10 Bedeutung der Unternehmensnachfolge für Deutschland Unternehmensübertragung Zeitraum Jahre 2010 bis 2014 Unternehmensnachfolgen ca jährlich, insgesamt ca Übergabegrund Betroffene Arbeitnehmer Übergabelösung Übergaben aus Altersgründen wegen eines Todesfalls 900 wegen Krankheit jährlich ca Beschäftigte 54 % an Kinder oder andere Familienmitglieder 29 % an Führungskräfte oder andere Unternehmen 17 % an Mitarbeiter des Unternehmens 10

12 Bei rund der Hälfte der mittelständischen Unternehmen steht innerhalb der nächsten zehn Jahren eine Nachfolgeregelung an Relevantes Nachfolgethema im Unternehmen in 1 Jahr in 1-3 Jahren 6% 8% in 3-5 Jahren 9% Bei mehr als 50% der Unternehmen steht eine Nachfolge in den nächsten 10 Jahren an Nachfolge ist somit in vielen Unternehmen ein hoch relevantes, strategisches Thema Nein 49% 28% in 5-10 Jahren Quelle: Ergebnisse einer repräsentativen Studie im Auftrag der DZ Bank vom Juli 2013, Befragungsumfang mittelständische Unternehmer; Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM), Studie Kompass

13 Jeder Fünfte geht davon aus, dass die eigene Erfahrung für die Regelung der Nachfolge ausreicht oft ein Trugschluss Einbeziehen von Beratern Ja, würde externen Berater einbeziehen Gründe gegen Beratereinsatz eigene Erfahrung reicht 21% 44% 56% Nein, weil 21% interne Regelung (kein Beratungsbedarf) 4% 5% 6% hohe Beratungskosten mangelndes Vertrauen sonstige Angaben Quelle: Ergebnisse einer repräsentativen Studie im Auftrag der DZ Bank vom Juli 2013, Befragungsumfang mittelständische Unternehmer; Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM), Studie Kompass

14 Wer sich bei der Nachfolgeregelung für einen externen Berater entscheidet, wählt einen M&A-Berater oder den Steuerberater Art des einbezogenen Beraters Einbeziehen von Beratern M&A-Berater Nein 20% 56% Ja, würde externen Berater einbeziehen, und zwar 44% 20% Steuerberater 4% 1% IHK Sonstige Quelle: Ergebnisse einer repräsentativen Studie im Auftrag der DZ Bank vom Juli 2013, Befragungsumfang mittelständische Unternehmer; Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM), Studie Kompass

15 Familieninterne und externe Nachfolge Art der geplanten Übergabe Übergabe 10,4% 35,7% 12,2% unternehmensintern unternehmensextern familienextern familienintern 41,6% unentschieden familienextern Unternehmen mit Beschäftigten familienintern Unternehmensintern Unternehmensextern unentschieden bis 9 26,8 % 17,5 % 17,5 % 38,1 % ,9 % 10,7 % 15,4 % 36,1 % ,0 % 7,9 % 7,9 % 35,3 % 250 und mehr 69,0 % 3,5 % 0,0 % 27,6 % 15

17 Bedeutung der Unternehmensnachfolge für die Bank Offene Unternehmensnachfolge Thematisierung der Unternehmensnachfolge beim Gespräch mit dem Kunden Auswirkungen auf das Rating Fragestellung beim VR-Rating: Existiert eine Nachfolgeregelung? a) Ja b) Nein, unkritisch c) Nein, kritisch Auswirkungen auf Konditionen/ Geschäftsbeziehung möglich schlechtere Konditionen Ablehnung von Finanzierungsanfragen im Extremfall Trennung vom Kreditnehmer 17

18 Bedeutung der Unternehmensnachfolge für die Bank Persönlicher Berater Spezialist Unternehmensnachfolge Optimale Begleitung der Unternehmensnachfolge Vorteile des Spezialisten zum Thema Unternehmensnachfolge: Zentralisierung von Spezialwissen und dadurch professionelle Koordination und Begleitung des Nachfolgeprozesses im Einzelfall Hohe Lernkurve, da sich Fragen und Probleme im Nachfolgeprozess in der Regel wiederholen Zentraler Ansprechpartner für externe Netzwerkpartner (Kammern, Unternehmens- und Steuerberater sowie Rechtsanwälte u.a.) und damit das Gesicht der Volksbank für das Thema Unternehmensnachfolge in der Öffentlichkeit 18

19 Bedeutung der Unternehmensnachfolge für die Bank Öffentlichkeitsarbeit/ Kundenveranstaltungen: Wirtschaftsabend mit der ISB-Bank mit Einbindung von Kunden in den Jahren 2009 und 2012 Jährliches Wirtschaftsforum mit Unternehmerdialog mit wechselnden Themen (Thema Unternehmensnachfolge im Jahr 2010) Vorträge bei Gewerbevereinen zur Unternehmensnachfolge zum Teil auch gemeinschaftlich mit Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälten Regelmäßiges Steuerberater-Frühstück 19

20 Bedeutung der Unternehmensnachfolge für die Bank Aufbau eines Netzwerks/ Kooperationen: Verbund DZ Bank VR Unternehmensberatung VR Equitypartner Externe Zusammenarbeit Imap Allert & Co Guth + Walter nexxt Change Internet-Plattform Spezialisten Notare Wirtschaftsprüfer Steuerberater Rechtsanwälte 20

22 Zu Beginn des Nachfolgeprozesses steht immer die Definition der individuellen Transaktionsziele des Unternehmers Eigentümergeprägte Unternehmen Mögliche Transaktionsziele Unternehmer/in Gesellschaftliche Stellung beibehalten Freiräume schaffen Familie Unternehmer/in Unternehmer/i n Privatvermögen Unternehmen Wirtschaftliche Stabilität Identität bewahren Langfristige Perspektive sichern Übergabe in gute Hände Familie Versorgung sicherstellen Gesellschaftliche Stellung bewahren Gerechte Behandlung der Familienmitglieder Unternehmen Vermögen Angemessener Kaufpreis Steueroptimierte Transaktion Verkaufserlös rentabel und sicher anlegen Altersvorsorge sichern 22

23 Der Verkaufszeitpunkt ist dann optimal, wenn sich die Erwartungen auf dem Höhepunkt befinden Umsatz / Ertrag optimaler Verkaufszeitpunkt Zeit belegte Ist-Entwicklung erwartete weitere Entwicklung des Unternehmens 23

24 Ein erfolgreicher Verkauf ist das Ergebnis einer optimalen Vorbereitung und einer professionellen Prozessführung Typische Strukturierung des Verkaufsprozesses Vorbereitung Ansprache Due Diligence Verhandlungen & Abschluss Definition Transaktionsstruktur Identifikation Stärken & Schwächen Erstellung der Verkaufsdokumente (insb. Informationsmemorandum) Identifikation und Recherche potenzieller Käufer Anonyme Ansprache potenzieller Käufer Unterzeichnung der Vertraulichkeitserklärung Einholen & Analyse indikativer Angebote Auswahl der Verhandlungspartner für weitere Gespräche Vorbereitung und Koordination der Due Diligence Betriebsbesichtigung Gespräche mit Eigentümer und Management Einholen & Analyse bindender Angebote Auswahl von Bietern Schaffung von Wettbewerb Moderation der Verhandlungen Exklusive Verhandlungen ca. 4-6 Wochen ca. 4-6 Wochen ca. 6-8 Wochen ca. 4-6 Wochen 24

25 Eine professionelle Transaktionsberatung liefert dem Verkäufer hierbei entscheidenden Mehrwert Mehrwert eines M&A-Beraters im Transaktionsprozess Diskretion, Wahrung von Vertraulichkeit Professionelle Prozessgestaltung Hinweis auf ein Nachfolgethem a Mehrwert durch M&A-Berater Netzwerk zu potenziellen Investoren Arbeitsentlastung der Geschäftsführung Zielmaximierung durch Bieterwettbewerb Versachlichung der Verhandlungen 25

27 Die genossenschaftliche FinanzGruppe hat eine umfangreiche Expertise um Unternehmensnachfolgen ganzheitlich zu begleiten Produktexpertise der FinanzGruppe bei Nachfolgeregelungen M&A Beratung Die genossenschaftliche FinanzGruppe hat das Knowhow und die Erfahrung, um Unternehmensnachfolgen aktiv zu begleiten Private Banking (Anlage Verkaufserlös) Betriebsmittelfinanzierung & Fördermittel Eigenkapital & Mezzanine Akquisitionsfinanzierungen 27

29 Typische Fehler vor der Unternehmensnachfolge Altersblindheit: Ich bin 75 5 Jahre gehen noch. Steuerblindheit: Steuern sparen um jeden Preis Betriebsblindheit: Keiner kann`s so gut wie ich. Verschlossenheit: Und in die Karten gucken lasse ich mir nicht! Beratungsresistenz: Ich habe mein Geschäft ohne Hilfe aufgebaut, so mache ich auch weiter! 29

30 Typische Fehler beim Unternehmensverkauf Der angesprochene Interessentenkreis ist zu klein Ein Unternehmenswert wurde nicht ermittelt: Der Käufer führt die Verhandlungen. Der Verkäufer legt sich zu früh auf einen Käufer fest und verspielt damit Alternativen. Die Mitarbeiter werden beim Betriebsübergang nicht rechtzeitig informiert. Irrtümer über den Firmenwert 30

31 Ein Leben danach 31