Gewalt in der Pflege. Inhalt und Grenzen der Aufgabenwahrnehmung des MDK und seiner Gutachter in diesem Thema

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Liane Becker
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1 Gewalt in der Pflege Inhalt und Grenzen der Aufgabenwahrnehmung des MDK und seiner Gutachter in diesem Thema

2 Gewalt in der Pflege und der MDK Der MDK als wichtiger Akteur in der Langzeitpflege hat häufigen und intensiven Kontakt zu Pflegebedürftigen und deren Umfeld In der Begutachtung von Pflegebedürftigkeit kann der MDK sowohl Risiken von Gewalt wahrnehmen als auch deren Indikatoren Jeder Kontakt mit einem Pflegebedürftigen birgt ein Präventionspotential von Gewalt Die Aufgabenwahrnehmung des MDK im Thema Gewalt in der Pflege findet auf zwei Ebenen statt: auf der individuellen Gutachterebene und auf der Organisationsebene Sensibilisierung, Vernetzung und Verantwortungsübernahme sind sowohl vom einzelnen Gutachter als auch von den ihn tragenden Strukturen neu auszurichten Eine Kultur der Achtsamkeit ist gekennzeichnet von Bezogenheit, Achtung, sorgende Aktivitäten; darin kann auch der MDK einen Beitrag leisten GEWALTFREIE PFLEGE

3 Empfehlungen aus dem SEG 2- Papier 1. Die Leitungsebene des MDK zeigt Flagge beim Thema Prävention von Gewalt gegenüber Pflegebedürftigen : die Geschäftsleitung verdeutlicht gegenüber den Gutachtern die Bedeutung und Wichtigkeit des Themas für die Medizinischen Dienste. a) RegelmässigeSchulung der Gutachter des MDK im Thema Prävention von Gewalt in der Pflege. Schulungsinhalte/Foliensätze dazu liegen beim MDS/ bei einzelnen MDK bereits vor. b) Der MDS bietet seit 2016 dazu ein Spezialseminar an; die MDK nehmen das Thema in ihre Fortbildungen für die Gutachter mit auf. c) Der MDK überlässt den Gutachtern Informationsmaterial (z.b. Flyer) mit Kontaktdaten der örtlichen Beratungsstellen, die er im Haushalt der Versicherten im Bedarfsfall überreichen kann. 2. Der MDK stellt den Gutachtern einen im Thema besonders ausgewiesenen Kollegen als Ansprechpartner zur Seite, der z.b. den Gutachter kollegial beraten kann, um zu einer abgestimmten weiteren Vorgehensweise zu gelangen. Ergebnis jeder Beratung ist die Festlegung des nächsten Handlungsschritts. 3. Der MDK stellt sicher, dass der Gutachter weiß, wann er wen im MDK einzuschalten hat; er sorgt für eine betriebsinterne Beratungskultur auf allen Ebenen (Fachebene, Rechtsabteilung, Geschäftsleitung). 4. Bei Bedarf wird seitens des MDK auch die Möglichkeit einer externen Supervision angeboten. 5. Der MDK wirkt auch bei den Pflegekassen darauf hin, dass diese ebenfalls im Thema besonders qualifizierte Ansprechpartner benennen, die zu Fallberatungen hinzugezogen werden können. In Kommunen wird das Thema Gewaltfreie Pflege zunehmend thematisiert. Der MDK sollte in den entstehenden Netzwerken und Handlungsabläufen ebenso eingebunden sein wie die Pflegekassen. GEWALTFREIE PFLEGE

4 Entwicklung des Aggressionsmanagements innerhalb einer Institution Stufen nach Leadbetter : Überblick Stufe 6: Integration Stufe 5: Management Stufe 4: Durchbruch Stufe 3: Aufwachen Stufe 2: Ignorieren Stufe 1: Verleugnung

5 Stufe 1: Verleugnung 1 I. Mitarbeiter, die Bedenken äußern, gelten als überängstlich oder inkompetent. Das gehört beim MDK zum Job Kultur der Schuldzuweisung. ( Wenn Du so übersensibel bist, dann bist Du falsch hier! Hab dich mal nicht so ). Aggressive Episoden seien durch individuelles Versagen oder Zufälle verursacht worden. Reaktionen sind eher ad hoc und auf Notfälle bezogen.

6 Stufe 1: Ignorieren II. Das Risiko der Gewalt durch Patienten/Klienten wird wahrgenommen I....jedoch nicht angegangen. Schädliche Überzeugungen und Ideologien sowie Angst, das Problem offen anzusprechen Fehlende Ermutigung zum Berichten und Dokumentieren von Ereignissen Der Fokus liegt auf dem Krisenmanagement und weniger auf der strategischen Planung.

7 Stufe 3: Aufwachen Risiken und Schäden werden anerkannt I. II. III.... aber werden als Teil des Jobs angesehen Bei der Führung bestehen Widerstände gegen formales Vorgehen Das Problem haben die Mitarbeiter an der Basis. Teilweise wird das Problem dann an den Aus-, Fortund Weiterbildungsbereich weitergereicht, auch um die Mitarbeiter zu beruhigen und um etwas Getan zu haben.

8 Stufe 4: Durchbruch Das Management untersucht Kosten und Konsequenzen und kommt zu dem Schluss, dass man umfassend agieren muss I. IV. III. II. Das Training wird vielfältiger, spezifischer und umfassender Eine koordinierende Leitungsperson übernimmt die Verantwortung Es werden Leitlinien entwickelt, die jedoch noch Stückwerk bleiben Ergebnisse werden wichtiger

9 Stufe 5: Management Das Management übernimmt Verantwortung, indem es den Umgang mit Gewalt am Arbeitsplatz zur Managementaufgabe macht V. IV. III. II. I. Praxis und Prozesse werden den Gegebenheiten und dem Bedarf angepasst. Unterschiedliche Leitlinien und Verfahrensanweisungen werden in einem Gesamtkonzept integriert Warnzeichen, Ursachen erlangen größere Beachtung und es entwickelt sich ein vertieftes Verständnis von Kausalketten

10 Stufe 6: Integration Sicherheitsaspekte werden bei allen Tätigkeiten berücksichtigt. VI. V. IV. III. II. I. Vorbeugender Ansatz auf allen Ebenen Ein Modell des umfassenden institutionellen Umgangs wird umgesetzt

11 Darin sind sich die Leitlinien international einig : Die Rolle der der Institutionsleitung Bekenntnis des Managements zur Problemlage Identifizierung der Probleme und Bewertung der Risiken Gefahrenverhütung und Risikokontrolle Gewährleistung von entsprechenden Schulungen

12 Die sichere Institution (nach David Leadbetter) Das Ziel Kultur des respektvollen, würdevollen und verantwortungsvollen Miteinanders für Personal, Patienten und Besucher Die Bausteine Einbezug der Klienten Klare Politik und Verfahrensanweisungen Individuelle Planungen Verantwortun gsübernahme beim Management Angemessene Aktivitäten Klare Regeln und Grenzen Personalschul ung und Training Adäquate Ressourcen und Aktivitäten Gemeinsame Nutzung von Information Notfallpläne und übungen Stabiles Beschwerdemanagement Design der Räumlichkeiten Nachsorge Nachgespräch Beratung Unterstützung und Supervision Risiko- Assessment Mitarbeiter gewinnen und halten Konstruktive lernorientierte Führung Fachliche Analyse von Verhaltenswei sen Das Fundament Vertrauen Offene Kommunikation Unterstützungs- und Entwicklungswille Zuversicht und Kontinuität Uwe Brucker, Team Pflege beim MDS; Öffentlicher Expertentag der SEG 2 am in München

13 Take home Kultur des respektvollen, würdevollen und verantwortungsvollen Miteinanders für Personal, Patienten und Besucher Aggressive Episoden sind nicht auf einzelne Fachgebiete oder Settings begrenzt. Es kommt auf die Schulung von Mitarbeitenden an Erst mit dem Engagement der Entscheidungsträger/Leitungspersonen kann Schulung zur Entfaltung kommen

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