Salesoptimierung im Spannungsfeld

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1 IBP VIEW Salesoptimierung im Spannungsfeld von Online und stationärem Handel Iskander Business Partner

2 Iskander Business Partner Salesoptimierung im Spannungsfeld von Online und stationärem Handel IBP VIEW Februar 2014 Iskander Business Partner GmbH Ben Hagelauer Timo Maaßmann Die rasante Ausweitung des E-Commerce zu Zeiten der New Economy löste im stationären Handel vor allem Besorgnis aus, während bei den Online-Pionieren Goldgräberstimmung herrschte. Die Hoffnungen, welche in den Online-Handel gesetzt wurden, haben sich jedoch noch nicht erfüllt. Online ist bei Weitem nicht der dominierende Vertriebskanal für die Mehrzahl aller Handelsprodukte. Er macht zwar zügig an Boden gut, für 2013 wird jedoch erwartet, dass 84% des Umsatzes und 93% der gesamten Transaktionen im deutschen Einzelhandel nach wie vor Offline erzielt werden 1). Um Wachstumschancen zu heben, besteht nun die Herausforderung darin, einen Kanalbruch zwischen Online und PoS zu vermeiden und das Zusammenspiel beider Vertriebswege effektiv zu gestalten. In diesem Whitepaper werden die erfolgversprechendsten Ansätze vorgestellt. Essentiell ist zum einen das Verständnis des neuartigen Kundenverhaltens und zum anderen die erfolgreiche strategische Umsetzung unter Einbeziehung der folgenden Punkte: Analyse und Auswahl der passenden Channel, Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses, Gestaltung angepasster Angebote und Incentivierung des Vertriebs.

3 2 Der Markt ist reif für Multi-Channel-Vertrieb viele Unternehmen sind es nicht Konsumenten, die sich Produkte im Einzelhandel ansehen und anschließend online bestellen, galten lange Zeit als Schreckgespenst des stationären Handels. Während der PoS auf hohen Kosten sitzen bleibt, macht der Online-Kanal das Geschäft. Doch die Angst, dass durch den Reverse ROPO-Effekt ("Research Offline, Purchase Online") die Margen im Handel zerstört würden, hat sich nicht flächendeckend bestätigt. Es ist ebenso zur Gewohnheit geworden, sich online zu informieren und dann im stationären Handel zu kaufen wie im umgekehrten Fall. Für viele Konsumenten ist es bereits Normalität, sich vor dem Einkauf online zu informieren, um Preise zu vergleichen oder Erfahrungsberichte anderer Konsumenten zu studieren. Umgekehrt überzeugt die Auswahl im stationären Handel kritische Konsumenten, die ihre Ware lieber anfassen, prüfen und ausprobieren wollen. Ein Beispiel für die Verzahnung und die einfache Möglichkeit, einen Wettbewerbsvorteil zum reinen Internet-Player zu erzielen, ist das Angebot an die Kunden, den bestellten Artikel am PoS abzuholen. Der Shop in der Stadt kann spätere und zusätzliche Bestellungen im Online-Shop zur Folge haben und bietet somit weitere Möglichkeiten für Up- und Cross-Selling. Wird der ROPO- ("Research Online, Purchase Offline") und Reverse ROPO-Effekt gezielt eingesetzt, entsteht hierdurch ein effizienter Hebel, Kunden einen Mehrwert zu liefern. Der ROPO-Effekt zeigt uns, wie nachhaltig das Internet das Kaufverhalten verändert hat. Konsumenten haben durch die neu gewonnene Markttransparenz so viel Macht wie nie zuvor. Der ROPO Effekt wird vor allem durch die Entwicklung des mobilen Internet getrieben. Konsumenten informieren sich vor und während des Einkaufs im Einzelhandel über das Angebot mittels Shopping-Apps. Dank mobilen Internets kann der Einkauf sogar gleichzeitig Online und Offline stattfinden: 65% der Smartphone-Nutzer benutzen ihr Gerät im Geschäft 3). Nach dem Kauf erstellen Sie dann eine Bewertung über Produkt und Erlebnis. Digitale Technologie in Form von Smartphones, Tablets, Touchscreens und IT-Infrastruktur werden in den nächsten Jahren der dominierende Trend im stationären Einzelhandel sein. Diese Entwicklung wird durch eine Vielzahl verfügbarer Shopping Apps unter Verwendung entsprechender QR Code Reader, Couponing und mobiler Zahlungsmethoden über das Mobile Wallet getrieben. Vor allem den "Digital Natives" der unter 25jährigen ist dieses Verhalten bereits in Fleisch und Blut übergegangen. Was sollten Unternehmen bedenken, um sich auf diese Entwicklung einzustellen? Und wie können diese Erkenntnisse genutzt werden, um On- und Offline Kanäle so zu optimieren, dass ein Bruch zwischen den Vertriebskanälen vermieden wird? Abb. 1: Der Kunde selektiert online wesentlich stärker als Offline 2) 1) Roland Berger, Dem Kunden auf der Spur, Februar ) RICSSoftware, The State of Mobile Retailing, ) Aline Eckstone, Digitalisierung des Handels über Smartphone, 2012

4 3 Iskander Business Partner Multi-Channel-Vertrieb muss sich dem Kunden anpassen, nicht andersrum Die erfolgsverwöhnte Media-Saturn-Kette rutschte ab ) in die Verlustzone und erkannte in der daran anschließenden Analyse, dass sie am Marktwachstum (der nämlich im Online Segment stattfand) nicht teilgenommen hatten. Daraufhin setzte die Kette ein ganzes Portfolio von Online-Shops auf und erwarb den etablierten Online-Shop Redcoon. Der Turnaround ist bis heute noch nicht erfolgreich abgeschlossen, da Media-Saturn den optimalen Markteintrittszeitpunkt im Online-Elektrohandel, als Online-Shopping massiv in der Akzeptanz beim Kunden gewann, verschlafen hat. Nun muss sich Media-Saturn in einem Markt durchsetzen, im dem die Wettbewerber aufgrund des früheren Markteintritts einen Marketing- und Technologievorsprung aufbauen konnten. Die Marktführer im Online-Vertrieb geben den Ton mit immer komfortableren, übersichtlicheren und optimierten Shop-Systemen und einer präzisen Logistik an. Der Branchenprimus Amazon ist ein globales Handelsschwergewicht und dem Um- satz nach eines der größten Handelsunternehmen der Welt geworden. Dieses Beispiel zeigt, dass beim Multi-Channel-Management mittlerweile nicht mehr die geographische Ausweitung, die Ausweitung von Vertriebskanälen oder die Verkaufsprozessoptimierung im Vordergrund steht. Wichtig ist die Reaktion auf sich verändernde Konsum-Gewohnheiten. Kaufanreize werden nicht mehr allein durch das reine Angebot, sondern zunehmend durch die Erzeugung von Kauferlebnissen geschaffen, die sich von den Angeboten der Konkurrenz abheben. Das Kundenerlebnis muss mit geeigneten Instrumenten im Unternehmen verankert werden: Werden Leads nicht kanalübergreifend getrackt und Bonus-Systeme nicht an kanalübergreifende Vertriebssysteme angepasst, "kämpfen" die Kanäle für sich alleine und Synergien werden nicht gehoben. Um den Konsumtrend unternehmerisch abzubilden und eine erfolgreiche Verschmelzung von On- und Offline zu entwickeln, sind die vier nachfolgend beschriebenen Schritte erfolgskritisch: 16,8% 17,2% 18,7% 19,2% 12,3% 12,9% 1. Optimierung der Channel-Auswahl 2. Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses Quelle: GfK im Auftrag des BITKOM 3. Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten 4. Incentivierung von kanalübergreifenden Leads Abb. 2: Marktanteil E-Commerce bei CE 5)

5 4 1. Eine Optimierung der Channel-Auswahl 2. Die Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses unter Einbindung mobiler Kommunikationstechnologien (Customer Experience Management) 3. Die Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten 4. Eine Incentivierung von kanalübergreifenden Leads Wie kann also der Konsumtrend aufgenommen und die Konvergenz zwischen On- und Offline-Kanal im Rahmen einer Multi-Channel-Strategie optimiert, und so ein Kanalbruch verhindert werden? 1. Optimierung der Channel- Auswahl 3. Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten 2. Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses 4. Incentivierung von kanalübergreifenden Leads Optimierung der Channel-Auswahl durch Analyse von Geschäftsmodell und Produkt Damit eine Multi-Channel-Strategie nicht zum Selbstzweck verkommt und sie ihre volle Wirksamkeit entfaltet, muss neben dem Konsumenten auch das eigene Unternehmen sorgfältig analysiert werden und eine individuell passende Strategie für die Einbeziehung eines Online und PoS Auftritts abgeleitet werden. Standardisierte und digitalisierbare Produkte fragen Kunden zu einem Großteil online nach. Produkte, die Erklärungen oder Services bedürfen oder bei denen die Haptik im Vordergrund steht, benötigen einen vielfach komplexeren Online-Auftritt. Strategien, die am PoS funktionieren, müssen in diesem Falle online nachgeahmt werden. Das Wachstum von Zalando beruht zu nicht unerheblichem Anteil darauf, durch einen kostenfreien Rückversand das Anprobieren erfolgreich in das Wohnzimmer der Kunden zu verlegen und die bisherige Kaufhürde von Kleidung zu senken. Hohe Retourenquoten sind der Nachteil der Senkung Verfügbarkeit Transparenz Verzahnung 4) Handelsblatt, , abgerufen im April ) BITKOM, Die Zukunft der Consumer Electronics 2012, ) Zeit.de, Produktkategorien mit der höchsten Retourenquote im Online-Handel 2012, ) Iskander Business Partner Research Phys. Eigenschaften Abb. 3: Einflussgrößen auf die Kaufentscheidung 7) Offline Push

6 5 Iskander Business Partner der Kaufbarriere: Exakte Retourenquoten werden zwar nicht veröffentlicht, alle bekannten Schätzungen liegen jedoch weit über den im Online-Versand üblichen Quoten von bis 28,5% 6). Somit ist je nach Geschäftsmodell, Branche und Standardisierung des Produkts/der Beratungsintensivität die Aufgabe von On- und Offline unterschiedlich gewichtet. Es gilt: Je transparenter das Produkt, desto geringer der Bedarf an persönlicher Beratung. Je dringenlicher der Bedarf (trifft meist auf FMCG des täglichen Bedarfs zu), desto wichtiger die schnelle Verfügbarkeit, was meist nur durch den stationären Fachhandel gelöst werden kann. Je wichtiger die physischen Eigenschaften eines Produktes sind, wie die Passform bei Kleidung oder Verderblichkeit bei Lebensmitteln, desto differenziertere und risikoreichere Konzepte bedarf deren Online-Verkauf. Zur Vermarktung von erklärungsbedürftigen Produkten ist die persönliche Beratung deutlich besser geeignet. Online erfüllt dann eher eine unterstützende Funktion und dient primär der ersten Kontaktaufnahme oder Werbung. Durch besondere Services und eine ausgeklügelte Funktionsweise von Preissuchmaschinen wie z.b. Transparo oder Check24 können jedoch auch komplizierte Produkte online verkauft werden, wie der Erfolg von Online-Direktversicherern zeigt. Die Wahl der Kanäle muss auch auf die geplante Marken- und Produkt- Differenzierung abgestimmt sein. Je nach Komplexität der angedachten Lösung muss der späteren Umsetzung besondere Beachtung geschenkt werden. Zu beachten sind dabei insbesondere die Ausgestaltung von folgenden Faktoren, um den Vertrieb über Online und PoS zu optimieren: Eine hohe Nutzerfreundlichkeit, um die technische Hürde des Online-Kaufs zu senken Ein tiefes Verständnis der Einkaufsprozesse, um den Kunden das Gefühl eines nahtlosen Übergangs zwischen den Channels zu geben und Eine Incentivierung und Schulung des Verkaufspersonals zur sicheren Implementierung der Prozesse und zum Abbau von Ängsten Verzahnung Offline Push Telko Reisen/ Versicherungen Kleidung Lebensmittel Abb. 4: Branchen- und produktabhängige Strategien 7) Digitale Eigenschaften Physische Eigenschaften Weiterhin ist die Frage nach dem make or buy der Vertriebsdienstleistung zu beantworten. Sinnvoll kann auch ein make and buy sein, also sowohl im Direktvertrieb (zum Beispiel eigene Call Center, welche in einigen Branchen eine besonders günstige Kostenstruktur bieten), als auch externe Vertriebs-Partner in den Channel-Mix aufzunehmen. Hier ist es essentiell, den Kundenwert im Wertschöpfungsprozess zu kennen, um die Eignung der einzelnen Vertriebsmöglichkeiten abschätzen zu können und nach der Implementierung ein aktives Channel-Management zu betreiben. Dieses Vorgehen ist insbesondere in wettbewerbsintensiven Märkten wie Telekommunikation und Print-Medien verbreitet.

7 6 1. Optimierung der Channel-Auswahl 3. Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten Das Kundenerlebnis als Wachstumshebel 2. Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses 4. Incentivierung von kanalübergreifenden Leads Der Handlungsbedarf ist groß: Überraschenderweise zeigen Studien der jüngeren Vergangenheit, dass nur eine Minderheit von Multi-Channel-Unternehmen eine einheitliche Commerce-Strategie zwischen Onund Offline-Channel umsetzen 8). Die Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses ist jedoch einer der kritischen Erfolgsfaktoren. Der PoS bleibt unverzichtbar für das Produkt- und Markenerlebnis. So eröffnen auch ehemalige reine Internet-Player (sogenannte Pure Player) Offline Shops. Dabei dient die Präsenz am PoS zum einen als Aushängeschild für die Online-Marke und transportiert zum anderen den Servicegedanken des Unternehmens. Besonders anspruchsvolle und kaufkraftstarke Kunden verlangen nach einem umfassenderen Produkt- und Serviceangebot, auf das sie offline als auch online zurückgreifen können. Kunden sehen Unternehmen immer als Ganzes an und denken nicht in Kanälen. Customer Experience Management fokussiert sich auf die Kundenbedürfnisse, indem Kundenerlebnisse ganzheitlich analysiert, verstanden und optimiert werden. Smarte Händler verbinden die Vorteile beider Kanäle, harmonisieren On- und Offline-Kanal und nutzen so Cross-Channel-Effekte. Apple verschenkt z.b. beim Kauf im Shop aktionsweise itunes-guthaben, um den Kunden ebenfalls an den Online-Kanal zu gewöhnen. So wird ein konsistentes Einkaufserlebnis erzeugt, weitere Kaufanreize geschaffen und Barrieren zwischen den Kanälen abgebaut. Tabelle A: Die Vorteile von On- und Offline Kanälen aus Sicht der Kunden OFFLINE Knowhow und Beratung durch die Verkäufer Vertrauensbildung durch den persönlichen Kundenkontakt Unmittelbarer Service Unmittelbares Kauferlebnis: Sofortige Mitnahme Erlebnis der Marke (Branding- Effekt) Touch & Feel der Ware Keine technischen Hürden im Gegensatz zum Online-Kanal ONLINE Günstigere Preise als Folge von niedrigeren Kosten 24/7 Verfügbarkeit durch den Wegfall von Ladenöffnungszeiten Direkte Einbindung von Kundenerfahrungen und -bewertungen Größere Auswahl Convenience: Bestellung von und Lieferung direkt nach Hause Größere Markttransparenz durch Entscheidungshilfen wie Vergleichsportale Kostenfreie Verfügbarkeit von Empfehlungen und weiteren Services im Social Web

8 7 Iskander Business Partner Der klassische PoS wird durch einen 24/7 geöffneten, mit stets vollständigem Sortiment versehenen und das Markenerlebnis optimal transportierenden zusätzlichen PoS online ergänzt. Das Marken- und Kauferlebnis wird dem klassischen PoS angepasst und ein Wiedererkennungswert geschaffen. Über gleiche Informationen und Tonalität wird das Brand-Erlebnis einheitlich in den Channels transportiert. Abschließend sollten die Service-Standards (wie individuelle Beratung z.b. durch eine Chat- oder Hotline-Funktion) aus dem PoS auf den Online- oder Social Media-Auftritt übertragen werden. Die Verzahnung bedient zudem auch prozessuale Kundenpräferenzen. Der Kunde kann online bestellen, aber in der Filiale abholen oder auch den Kundenservice vor Ort für Reklamationen oder einen Umtausch nutzen. Ein interessanter Hebel, um den Kunden sauber zwischen den Kanälen zu führen, ist die Möglichkeit, auf der Produktseite des Online Portals direkt einen Offline-Beratungstermin zu vereinbaren. Nicht zu vergessen ist hierbei die Einbindung von mobilen Endgeräten. Der Wechsel zwischen den Kanälen erfolgt längst nicht mehr zwischen dem heimischen PC und dem PoS, sondern verlagert sich zunehmend auf Smartphones und Tablets. Den damit verbundenen Features kommt hierbei eine wichtige Bedeutung zu: Über QR Codes für Smartphones am PoS können ganze Kataloge und tiefgreifende Produktinformationen auch über Vergleichsportale zugänglich gemacht werden Durch Location Based Services können Kunden gezielt auf besondere Verkaufsangebote in unmittelbarer Nähe hingewiesen und so der Traffic im Stores gesteigert werden Coupons werden leicht zugänglich gemacht, ein Ausschneiden, Vergessen und Suchen in Taschen entfällt Über Apps können Kunden die Warenverfügbarkeit im Laden direkt prüfen Mobile Payment: Zahlungsmöglichkeit mit z.b. dem Handy Während Unternehmen die eigenen Webseiten unter Kontrolle haben und sich dadurch auf der sicheren Seite fühlen, wird deren Bedeutung überschätzt. Wer sich heute über ein Produkt informieren möchte, besucht nicht nur die marketingoptimierte Internetseite des Unternehmens, sondern sucht in sozialen Netzwerken und Online-Plattformen nach relevanten Informationen anderer Benutzer. Dabei spielt kaum eine Rolle, dass diese oftmals Extreme widerspiegeln höchst zufriedene oder zutiefst enttäuschte Kunden und von Konkurrenten absichtlich negativ dargestellt werden. Mit dem Prinzip des "Empfehlungsmarketings" sind die Benutzer seit langem vertraut und wenden es auch als Richtschnur für Aktivitäten außerhalb des Internets an. Eine Konsequenz des Social Commerce ist, dass sich der Markt von einem Produktmarkt in einen Verkäufermarkt wandelt. Wo heute noch qualitativ hochwertige Produkte ausreichen, werden Empfehlungen und weitere Services an Bedeutung für die Kaufentscheidung zunehmen. Unternehmen sind gut daran beraten, diesen Trend zu nutzen und zu fördern. Sie sollten ihre "Fans" nicht nur indirekt an die Marke binden, sondern sie direkt für ihre Loyalität belohnen. Ist ein Kunde gewonnen und zufrieden, soll er motiviert werden, eine Empfehlung auszusprechen. Hierzu sollte eine Plattform gestellt werden, wo der Kunde seine Erfahrungen be- 8) Marzena Sicking (heise.de), Handel verschenkt Chancen im Filialund Onlinegeschäft, 2012

9 8 werten kann. So wird aus dem Kunden ein Fan und Verkäufer, der durch exklusiven Zugang zu Coupons, Vorkaufsrecht, Gratisproben etc. belohnt wird. Im Social Web beispielsweise bedanken sich Unternehmen für das Klicken des "Like" ihrer Kunden auf Facebook Fan-Seiten, also dem Weiterempfehlen von Kunden an ihr persönliches Netzwerk, nicht selten mit dem Zugang zu Gewinnspielen, Rabattgutscheinen oder exklusiven Content. 1. Optimierung der Channel-Auswahl 2. Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses Bei Social Commerce ist jedoch Vorsicht geboten, wie unter anderem das das Unternehmen Nestlé erleben musste. Nach dem Bekanntwerden der Verwendung umweltschädigender Produktionsmethoden stellte Greenpeace den Link zu einem Protestvideo ausgerechnet auf die unternehmenseigene Fan-Seite von Kitkat. Im Nu protestierten Millionen User. Die Internetnutzer, die sich das Video ansahen und es kommentierten, wurden quasi sofort zum weltweiten Multiplikator. Greenpeace forderte die Nutzer auf, das Video per Twitter, über Blogs, Foren und Facebook weiterzuverbreiten. Der Fall Nestlé zeigt, wie ohnmächtig Firmen gegenüber der neuen Macht des Konsumenten sein können. Doch der Fall zeigt noch viel mehr: Ob ein Produkt sich am Markt durchsetzt oder ob es durchfällt, darüber werden in Zukunft soziale Netzwerke wie Facebook mitentscheiden. Basierend auf Analyse und Gewichtung der Kontaktpunkte erfolgt die Planung der Customer Journey. An welcher Stelle wird aus Produktbekanntheit eine Kaufabsicht? Wo erfolgt die Kaufabwicklung? Die Konzeption der Customer Journey als Ganzes, um den Kunden zwischen den Kanälen ohne Bruch übergeben zu können, ist von zentraler Bedeutung. 3. Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten 4. Incentivierung von kanalübergreifenden Leads Kanalspezifische Angebote Durch steigende Markttransparenz und Wettbewerbsdruck wird auf die Verlagerung der Transaktionen von doch recht teuren indirekten stationären Handelskanälen auf den direkten Online- oder Inbound-Kanal gesetzt. Kunden haben sich daran gewöhnt, dass die Kostenvorteile an sie weitergegeben werden. Zur Gestaltung eines Online Vorteils sollte beachtet werden, dass Der Vorteil auf den Online Kanal begrenzt ist Zur Wahrung einer konsistenten Kommunikation der Vorteil nur online beworben wird und Der Vorteil mit dem Kaufpreis zu verrechnen ist, um auch auf Preisvergleichsseiten Berücksichtigung zu finden.

10 9 Iskander Business Partner Die übliche Ausgestaltung sind daher Rabatte, Boni oder der Wegfall von einmaligen Abschluss- oder Transaktionskosten. Durch diese Erwartungshaltung ist eine Gruppe von Kunden entstanden, die nach Möglichkeit Produkte fast ausschließlich online erwirbt. Wurde ein Kunde andererseits am PoS beraten, ist ein sofortiger Abschluss immer zu forcieren. Kauft der Kunde das Produkt nicht sofort, sondern möchte es zu einem späteren Zeitpunkt über den vermeidlich günstigeren Online Kanal erwerben, könnte er es nach Verlassen des Ladens schlichtweg vergessen oder seine Meinung nochmals ändern. Daher werden am PoS im Gegensatz zu Online oftmals Abschlussverstärker eingesetzt. Zur Differenzierung gegenüber dem Online- Vorteil werden hier beispielsweise Verknappungsangebote oder Gratisbeigaben eingesetzt. Aber Vorsicht ist geboten. Ein inflationärer Einsatz wird auch hier die Erwartungshaltung der Kunden nachhaltig verändern. 1. Optimierung der Channel-Auswahl 3. Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten 2. Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses 4. Incentivierung von kanalübergreifenden Leads Bestimmung der Incentivierung nach dem Kundenwertmodell Klassischerweise leiten Unternehmen eine Bewertung der Vertriebsleistung anhand der Anzahl verkaufter Produkte, Umsatz- oder Margenziele ab. Der Wert, welcher mit dem Kunden nachhaltig generiert werden kann, bleibt je nach angewendetem Provisionsmodell ohne Betrachtung. Dies kann dazu führen, dass am PoS nicht konsequent darauf geachtet wird, ob oder wann der Kunde nach einem Kauf wiederkommt. Dabei offenbart der Kunde durch den Kauf interessante Informationen, die ihn zu Wiederkauf oder Cross-Selling animieren können. Für welches Produkt hat er sich entschieden? Wann wird er es vermutlich ersetzen müssen? Richtig genutzt, stellen diese Informationen für jedes Unternehmen einen veritablen Wert dar. Die Erfassung dieser wertvollen Informationen am PoS sollte incentiviert werden. Gibt es keine passende Incentivierung, wird der Händler dem Kunden, welcher seinen Shop nach verpasstem Abschluss verlässt, beispielsweise keinen Rabatt-Coupon für den Online-Shop mitgeben und eine Chance ist vertan. Wenn er jedoch z.b. für einen späteren Online-Kauf einen prozentualen Anteil erhält, wird er versuchen, jeden Kunden im Kaufprozess zu halten. Dutzende weitere Maßnahmen sind denkbar. In der Praxis finden sich jedoch sehr unterschiedliche Provisionsmodelle, die jeweils für sich genommen Chancen und Risiken mit sich bringen, aber viele Möglichkeiten brach liegen lassen. Im vermutlich gängigsten Modell, dass wir gerne auch als "Winner-Takes-It-All-Modell" bezeichnen, wird über einen variablen Bonus ausschließlich der Kanal incentiviert, der letztlich den Abschluss generiert hat. Dieses Modell findet in der Regel bei einem Vertrieb über indirekte Kanäle Anwendung und

11 10 ist meist sehr einfach aufzusetzen. Allerdings heizt dieses Modell den Wettbewerb unter den Kanälen an und unterstützt somit zugleich auch den Kanalbruch. Vorteile bringen Modelle, die entweder ausschließlich auf einem Fix-Gehaltsanteil pro Mitarbeiter oder einer gemeinschaftlich kanalübergreifenden Zielvereinbarungen bestehen. Dieses Modell ist vorteilhaft, da es den Kanalbruch reduziert und eine Steigerung der Beratungs- und Servicequalität fördert. Zudem kann dieses Modell für die Verbesserung des Markenprofils und den oftmals als wichtigen KPI herangezogenen Net Promoter Score sehr dienlich sein. Die Anwendung ist jedoch auf direkte Vertriebskanäle begrenzt. Eine Incentivierung, die trotz Komplexität und der Überschneidung der Kanäle funktioniert, ist ein schwierig zu realisierender aber essentieller Erfolgsfaktor. Ein Stufenmodell, das eine leistungsgerechte Vergütung der Vertriebsleistung auf Basis des Kundenwertes im Wertschöpfungsprozess ermöglicht, bietet sich an. Eine exemplarische Customer Journey, dargestellt über alle Touchpoints wird im Web Websuche Kundencenter Geschäft Katalog Mobil Social Media Web Shop Kauf Abholung Nutzung Feedback Vergleichsportale Bestellbestätigung Facebook Freunde fragen Geschäft besuchen Online bestellen Katalog durchstöbern Produktinformation Bewertungen lesen Abb. 5: Customer Journey durch den Omni-Channel 7) Chat Bestellung ändern Abholung im Geschäft Omni-Channel-Modell in Grafik 5 dargestellt. Durch eine Verzahnung der kanalübergreifenden On- und Offline-Provisionierung werden zum einen die Mitarbeiter motiviert, nachhaltigen Wert für das Unternehmen zu generieren, zum anderen besteht die Chance, einen für den Kunden homogeneren Auftritt beim Channel Hopping zu erzielen. Das Modell basiert auf vier Prozessschritten, die jeweils incentiviert und je nach Bedarf ausgeweitet werden können (siehe auch Grafik 6): 1. Generierung eines Leads 2. Veredelung durch die Gewinnung von Kundendaten 3. Abschluss und Transaktion 4. Weiterempfehlung Die Prozessschritte im Vertriebsprozess können auch detaillierter betrachtet und provisioniert werden, z.b. unter Einbeziehung von Preisfindung, Rabatten, Produktkonfiguration etc. Erfahrungen Informationen zu Zubehör Bestellung Tweet zu Erfahrungen zeigen jedoch, dass Provisionierungsmodelle nicht zu kompliziert sein sollten, um auch operativ einsetzbar zu sein und die notwendige Akzeptanz des Vertriebs zu gewährleisten. Die Cross-Channel-Incentivierung nach dem Kundenwertmodell stellt die ganzheitliche Betrachtung der Wertigkeit der Kundenbeziehung in den Vordergrund. Somit werden auch Service-Dienstleistungen sowie Cross- und Upselling-Maßnahmen kanalübergreifend incentiviert. Die Provisionshöhe spielt dabei eine tragende Rolle und richtet sich nach dem

12 11 Iskander Business Partner Phase 1 Awareness Generierung eines Leads (Kunde bekommt ID) Provisionsstufe 1 Phase 2 Consideration Phase 3 Conversion Veredelung eines Leads durch Adress- und Bankdaten, Werbe Opt-In, etc. Verkaufsabschluss Prevention Retention Phase 4 Advocacy Freundschaftswerbung Affiliate Provisionsstufe 2 Provisionsstufe 3 Provisionsstufe 4 Gestaltung eines für die Mitarbeiter motivierenden Provisionsmodells auf Basis des Kundenwertes und leistungsgerechter Vergütung Verbesserung des Sales-Supports durch eine angemessene Business Intelligence mit kanalübergreifenden Zugriffsmöglichkeiten Gestaltung eines Incentivierungsprogrammes für Kunden im Rahmen von Freundschaftswerbung "Kunde wirbt Kunde" Abb. 6: Kundenwertmodell zur Provisionierung der Vertriebsleistung 7) Unterschied der Wertigkeit von Alt- und Neuprodukt. In Vollendung tragen alle Kanäle geteilte Verantwortung im Prevention/Retention Prozess und werden am Churnerfolg beteiligt. Sie tragen gleichermaßen dazu bei, durch gute Beratung die Werthaltigkeit des Kunden durch langfristige Bindung infolge eines gesteigerten NPS sowie Upselling zu steigern. Der Wert des Bestandes ist das vorrangige Ziel, nicht allein die Akquise. Die Methodik des Kundenwertes sollte vertriebskanalübergreifend harmonisiert werden. Hierzu sind entscheidende Schritte zu bedenken: Analyse und Bestimmung des Kundenwerts im Funnel von der Leadgenerierung über den Kauf bis hin zur Freundschaftswerbung Identifikation des Kunden vom ersten Kontakt anhand von Registrierung und Zuweisung einer Kundennummer, unabhängig ob dieser on- oder offline erfolgt Im Social CRM kann der Kundenwert auch durch Links, Likes, Retweets, Repins, Multiplikatoren, Superuser, Opinionleader, Support etc. beziffert werden. Die Verzahnung von On- und Offline-Channel sowie die Nutzung verschiedener mobiler Endgeräte verkompliziert dieses Vorhaben, auch bei Vorhandensein von Identifikationsmechanismen wie den oben geschilderten. Ein Verkauf ist oft nur schwer einem Kanal oder Verkäufer zuzuordnen. Kunden informieren sich online über ein Produkt, um es im Einzelhandel in Augenschein zu nehmen und bestellen es am Ende doch online. Wenn ein Verkauf also aus so vielen Schritten besteht, wie kann die Vertriebsleistung dann gerecht incentiviert werden? Wenn ein Kunde mehrfach zwischen Online und PoS im Prozess übergeben wird, ist es wichtig, den Kunden bei jedem Kontakt gemäß den verfügbaren Informationen zu identifizieren. Im E-Commerce ist es schon lange gängige Praxis: Ein Kunde registriert sich in den meisten Fällen beim Kauf, erhält eine Kundennummer oder besser noch

13 12 eine Angebotsnummer/Ticket, hinterlegt seine Zahlungsinformationen, meldet sich ggf. durch Opt-In für einen Newsletter oder Loyalty-Programm an und hinterlässt von dort an eine Spur seines Einkaufsverhaltens. Beim Erstkontakt am PoS kann dies über einen Gutschein erfolgen, der Aufschluss über den Akquisekanal oder gar einen Vertriebsmitarbeiter geben kann. Im weiteren Verlauf kann der Kunde beispielsweise durch ein Loyalty Programm oder Serviceheft mit einer Kundennummer ausgestattet werden. Der bei einer Einführung notwendig werdende Change-Prozess muss diverse Herausforderungen meistern. Nicht unterschätzt werden sollte der entstehende Aufwand für das nahtlose systemseitige Tracking des Prozesses, sowie die Komplexität des Incentivierungssystems, das aufgrund seiner Komplexität von den Vertriebs-Mitarbeitern (die an direkte Verkaufsprovisionen gewöhnt sind) anfangs nicht akzeptiert werden könnte. Soweit sollte es gar nicht kommen. Entscheidend für den Erfolg ist daher vor allem, die Mitarbeiter und Vertriebspartner für die Veränderungen zu gewinnen. Der Multi-Channel-Vertrieb lebt durch den direkten Kontakt mit dem Kunden und das Verstehen der Kundenbedürfnisse. Diese Leistung kann nur von einer motivierten Vertriebsmannschaft erbracht werden. F azit Das kanalübergreifende Einkaufsverhalten hat den Handel nachhaltig verändert. Durch den wachsenden Online-Handel und die Verbreitung des mobilen Internets über Smartphones bewegt sich der Kunde zunehmend zwischen den verschiedenen Vertriebskanälen. Offline-PoS werden auch weiterhin nicht nur Verkaufsstelle, sondern auch Showroom für den Online-Handel sein. Gleichzeitig greifen Kunden online auf Produktinformationen zu und kaufen wiederum stationär. Die Herausforderung besteht darin, den Kunden auf seinem Einkaufsweg durch die Kanäle zu begleiten und ihn dabei nicht zu verlieren. Analyse und Auswahl der passenden Channels, ein einheitliches Kundenerlebnis, angepasste Angebote und die Incentivierung des Vertriebs sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Multi-Channel-Strategie. Die erfolgversprechendsten Ansätze wurden in diesem Whitepaper vorgestellt, deren Umsetzung ist jedoch nicht trivial und daher für jedes Unternehmen, welches die Notwendigkeiten erkannt hat, eine große Herausforderung für die kommenden Jahre.

14 14 Die Autoren Timo Maaßmann ist Unternehmensberater bei Iskander Business Partner. Seit über fünfzehn Jahren ist er sowohl als Unternehmensberater als auch als Linienmanager im In- und Ausland tätig. In dieser Zeit sammelte er weitreichende Erfahrungen im Strategischen Marketing, der Vertriebssteuerung, sowie dem Produkt und Category Management. Vor seinem Eintritt bei Iskander Business Partner begleitete der Betriebswirt und zertifizierte Projektleiter unter anderem die weltweite Markteinführung von Android Smartphones sowie Walkman und Cybershot Phones bei Sony Ericsson und leitete verschiedene Channel Marketing Projekte in der CE und Medien Branche. Ben Hagelauer ist Unternehmensberater bei Iskander Business Partner. Sein Schwerpunkt liegt in Strategie-, Marketing- und Vertriebsprojekten bei TIME- und Handelsunternehmen. Ben startete seine berufliche Laufbahn als Key Account Manager und Consultant und verantwortete den Aufbau und die Betreuung großer Accounts aus der Telekommunikations-, IT- und Banken-Branche. Bevor Ben zu Iskander Business Partner stieß, war er als Consultant in Strategie- und Business Development-Projekten für Telekommunikations- und Handelsunternehmen tätig. Sein Studium an der Universität Trier und der Technischen Universität Darmstadt hat Ben mit einem Diplom in Soziologie abgeschlossen und ist zertifizierter Scrum Master.

15 15 Iskander Business Partner ist eine internationale Unternehmensberatung mit dem Fokus auf Konzeption und Implementierung von Wachstumsprojekten in der High-Tech Industrie. Wir bieten hohe Kompetenz und Profis mit unternehmerischem Denken. Unternehmen und Philosophie Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ergebnis- und umsetzungsorientierte Konzepte und setzen diese um: zuverlässig, pragmatisch, anwendungsbezogen. Partnerschaft, gegenseitiges Vertrauen und zielorientierte Unternehmensberatung mit Fokus auf die erfolgreiche Umsetzung unsere Konzepte für Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien stellen nachhaltige Erfolge sicher. Iskander Business Partner Unser Unternehmen wächst seit der Gründung im Jahr 2005 durch Armin Iskander auf einer soliden Basis. Unsere Expansion beruht auf unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, die unsere Strategie aktiv mitgestalten und unsere Klienten zielorientiert begleiten. Leidenschaft für unsere Arbeit, Eigenverantwortlichkeit und enger Kundenkontakt sind die Segel, die uns zum Erfolg tragen. Flache Strukturen und Bodenständigkeit sorgen dafür, dass wir den Horizont nicht aus den Augen verlieren. Wir liefern keine theoretischen Papiervorlagen, sondern setzen ganz konkrete Lösungen um. Als Spezialisten für Marketing, Vertrieb und CRM sind wir Partner unserer Kunden - als erfahrene Experten und seriös ausgebildete Berater loten wir Untiefen aus und umschiffen diese zum Nutzen unserer Kunden. Unsere starke Mannschaft segelt sicher auf Erfolgskurs. Bei uns im Team zählt jeder Einzelne; unser Zusammenspiel liefert eine erfolgreiche Peilung für den Weg zum Ziel. Das Ergebnis: zufriedene langjährige Kunden und hoch motivierte Mitarbeiter.

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