Um den Unterschied noch einmal klar zu machen, halten wir fest: ZIELE geben an, zu welchem Zweck etwas getan werden soll.

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1 Die Vereinbarung von Leistungsstandards- Zielfestlegung Zur Beantwortung der Frage, ob ein Ziel erreicht wurde, muss man Kontrollen durchführen. Die Qualität der Kontrollen ist dabei unmittelbar abhängig von der Qualität des Zielfestlegungsniveaus. Die Güte der Zielformulierung hängt von der Vereinbarung von Leistungsstandards ab. Leistungsstandards sind Messgrößen dafür, unter welchen Bedingungen das Ziel als erreicht gilt. Um den Unterschied noch einmal klar zu machen, halten wir fest: ZIELE geben an, zu welchem Zweck etwas getan werden soll. LEISTUNGSSTANDARDS legen fest, wie gut etwas getan werden soll. Bei der Zielvereinbarung sind acht Leistungsstandards zu beachten, die unmittelbar auf die Qualität von Zielen wirken. Sie sollten sich deshalb bei jeder Zielvereinbarung fragen, ob die Ziele präzise formuliert sind terminbezogen sind quantifiziert oder wenigstens qualitativ beschrieben sind durch Ober- und Untergrenzen bestimmt sind integriert sind widerspruchsfrei sind realistisch sind hinsichtlich der Zielerreichung beurteilbar sind. Wir wollen uns hier mit der Vereinbarung operativer Ziele zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter näher beschäftigen. Die Zielvereinbarung als solche erfolgt im GEGENSTROMVERFAHREN, im Prozess gegenseitigen Überzeugens und Aushandelns. Das Gegenstück zur ZIELVEREINBARUNG ist die ZIELVORGABE. Letztere zieht starre Kontrolle und sehr oft Unzufriedenheit beim Mitarbeiter nach sich. Ein häufiger Fehler, der bei der Zielvereinbarung gemacht wird, besteht darin, dass nicht Ziele, sondern ABLÄUFE, d. h.wege und Methoden vereinbart werden. Wir unterscheiden vier Arten von OPERATIVEN ZIELEN:

2 1. STANDARD UND ROUTINEZIELE Hierbei handelt es sich um fortlaufende oder sich wiederholende Ziele. Zum Beispiel: Sicherung des qualitativen und quantitativen Personalbestandes. 2. PROBLEMLÖSUNGSZIELE Ein Problem liegt immer dann vor, wenn nicht IST, was sein SOLL. Wir haben es dann mit einem Mangelproblem zu tun, z.b. Erhöhung der Neukundenkontakte von 5 auf 10 pro Monat 3. INNOVATIONSZIELE Bei Innovationszielen geht es darum, dass der Mitarbeiter aufgefordert wird, selbst kreativ zu denken und zu handeln. Wir haben es hier mit sogenannten Chancenproblemen zu tun, bei denen ein neuer SOLL- Zustand definiert werden soll. Zum Beispiel: Wie kann durch Mailingaktionen der Bedarf potentieller Kunden im Vorfeld besser festgestellt werden? 4. PERSÖNLICHE ENTWICKLUNGSZIELE Persönliche Entwicklungsziele dienen der Verbesserung der Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters. Hier geht es um eine Verbesserung der Qualifizierung, also um systematische Personalentwicklung. Die nachfolgende Abbildung zeigt die unterschiedlichen Ausgangspositionen bei der Kontrolle durch den Vorgesetzten: Wie kontrolliere ich die Zielerreichung? Ziele vereinbaren Leistungsstandards bestimmen Kontrolle Bei geringem Reifegrad des Mitarbeiters - Fremdkontrolle - Ablaufkontrolle Holschuld des Chefs Bei hohem Reifegrad des Mitarbeiters - Selbstkontrolle - Ergebniskontrolle Bringschuld des Mitarbeiters Die Auswirkungen unterschiedlicher Vorgehensweisen bei der Kontrolle sind in den 2 nachfolgenden Kreisläufen dargestellt.

3 Beispiel 1 Ein Mitarbeiter führt eine Arbeit nachlässig aus, vermeidet Anstrengung und achtet nicht auf Qualität. Persönlicher Erfolg: bequemes Arbeiten, Zustimmung der Kollegen Dieses persönliche Erfolgserlebnis verstärkt die negative Verhaltensweise und führt zur ständigen Wiederholung Kontrolle des Vorgesetzten führt zur Umwandlung des bisherigen Erfolgserlebnis zum Mißerfolgserlebnis Das Mißerfolgserlebnis bewirkt eine Änderung des Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters, nur Wenn ständige Kontrollen des Vorgesetzten erfolgen. Andernfalls führen negatives Arbeitsverhalten wieder zum persönlichen Erfolgserlebnis. Damit entsteht ein Kreislauf: Kontrolle-negatives Verhalten-Kontrolle

4 Beispiel 2 Ein Mitarbeiter führt eine Arbeit nachlässig aus, vermeidet Anstrengung und achtet nicht auf Qualität. Persönlicher Erfolg: bequemes Arbeiten, Zustimmung der Kollegen. Dieses persönliche Erfolgserlebnis verstärkt die negative Verhaltensweise und führt zur ständigen Wiederholung Kontrolle des Vorgesetzten führt zur Umwandlung des bisherigen Erfolgserlebnis zum Mißerfolgserlebnis Der Vorgesetzte kündigt dem Mitarbeiter die nächste Kontrolle an. Der Mitarbeiter ändert sein Verhalten. Vorgesetzter erkennt positives Ergebnis an. Mitarbeiter hat persönliches Erfolgserlebnis, weil er in seinem jetzigen Arbeitsverhalten bestätigt ist Persönliches Erfolgserlebnis wird durch ständige Wiederholung des positiven Arbeitsverhaltens vertieft. Vorgesetzter kündigt Kontrolle wieder an. Mitarbeiter wird erneut vom Vorgesetzten bestätigt. Es entsteht damit ein Kreislauf mit Erfolgserlebnis

5 Arbeitsbogen " Zielfestlegung " Formulieren Sie bitte für einen Mitarbeiter entsprechende Ziele. Positiv denken positiv formulieren Standard- und Routineziele: Problemlösungsziele: Innovationsziele: Persönliche Entwicklungsziele: