Change-Fitness-Studie 2012

Transkript

1 Change-Fitness-Studie 2012 Wie veränderungs-fit sind Unternehmen? Darmstadt, 22. Januar 2013

2 Agenda 1. Ablauf von Veränderungsprozessen 2. Studiendesign 3. Status quo der Change-Fitness von Organisationen 4. Hierarchiespezifische Unterschiede in der Wahrnehmung 5. Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Changern 6. Empfehlung zur Erhöhung der Change-Fitness Seite 2

3 1. Ablauf von Veränderungsprozessen a) Das WAS und das WIE der Veränderung b) Verläufe von Veränderungsprozessen mit und ohne Change-Begleitung Seite 3

4 Veränderungsprozesse werden auf 2 Ebenen gesteuert eine enge Verzahnung von Projekt- und Change Management ist Voraussetzung für den Erfolg. Ausgewogene Aufmerksamkeit, synchrone Entwicklung, Planung und Umsetzung beider Ebenen sowie entsprechender Ressourcen führen zum Erfolg Strategie, Strukturen, Prozesse, Systeme Projektmanagement WAS der Veränderung Ist-Zustand A B Soll-Zustand WIE der Veränderung Change Management Verhalten, Gefühle, Glaubenssätze, mentale Modelle Frankfurter Allgemeine Buch: Abenteuer Change Management Seite 4

5 Produktivitätsverlust Produktivitätsgewinn Die Ablehnung von Veränderungen ist ein natürlicher Reflex. Ohne Intervention droht langfristige Lähmung des Systems. Integration/Stabilisierung Reflexion/Erkenntnis EXIT Intuitiver Rückfall Vorahnung Verteidigung Zeit Ankündigung Schock Rationale Einsicht Emotionale Akzeptanz Öffnung/Testen EXIT Rationaler Abbruch EXIT Emotionaler Ausstieg Seite 5

6 Produktivitätsverlust Produktivitätsgewinn Durch Change Management kann der unvermeidbare Produktivitätsverlust deutlich reduziert und Abbrüche vermieden werden. Verlauf ohne begleitende Maßnahmen Verlauf mit begleitenden Maßnahmen Integration/Stabilisierung Reflexion/Erkenntnis EXIT Intuitiver Rückfall Vorahnung Verteidigung Zeitersparnis Zeit Ankündigung Schock Rationale Einsicht Emotionale Akzeptanz Öffnung/Testen EXIT Rationaler Abbruch Höhere Produktivität EXIT Emotionaler Ausstieg Seite 6

7 2. Studiendesign a) Ziele und Vorgehensweise b) Teilnehmerstruktur nach Umsatz, Mitarbeiteranzahl und Funktion Seite 7

8 Ziele und Vorgehensweise Ziele Bestandsaufnahme der Change-Fitness im deutschsprachigen Raum Gewinnung von praxis- und umsetzungsorientierten sowie wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen zur Verbesserung der Change-Fitness. Vorgehensweise Die Befragten sollten auf einer sechsstufigen Skala ankreuzen, inwieweit sie den genannten Aussagen zustimmen. Stimme überhaupt nicht zu Stimme nicht zu Stimme eher nicht zu Befragungszeitraum: 14. November Februar 2012 Stimme eher zu Befragungsmethode: Online Fragebogen 298 auswertbare Fragebögen erhalten (Studie 2010: 184 auswertbare Fragebögen) Stimme zu Stimme voll und ganz zu 1. Unsere Unternehmenskultur unterstützt Veränderungen 1. Wir nutzen Fehler, um aus ihnen zu lernen Seite 8

9 Den Schwerpunkt der Teilnehmer bilden große, umsatzstarke Unternehmen. Das Verhältnis über die Hierarchieebenen ist relativ ausgewogenen. Bitte kennzeichnen Sie den jährlichen Umsatz Ihres Unternehmens in Euro. (n=171) Meine Funktion, aus der ich den Fragebogen beantwortet habe. (n=203) Herkunft der 298 Teilnehmer nach Unternehmensgröße gemessen am Umsatz Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen? (n=201) Herkunft der 298 Teilnehmer nach Unternehmensgröße gemessen an MA-Zahl Funktionszugehörigkeit der 298 Teilnehmer Seite 9

10 3. Status quo der Change-Fitness von Organisationen a) Erfolgsquote b) Kultur und Werte als unterstützende Faktoren c) Erkennen, kommunizieren, identifizieren d) Transparenz von Verantwortung, Aufgaben und Rollen im Veränderungsprozess Seite 10

11 Nur 7 % der befragten Unternehmen bewerten ihre Veränderungen mit einer Erfolgsquote zwischen 81 % und 100 %. Wesentliche Einflussfaktoren sind nicht im Fokus. Einflussfaktoren Kultur und Werte als unterstützende Faktoren Veränderungserfolg Ergebnis der Change-Fitness-Studie Wie schätzen Sie die prozentuale Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen in Ihrem Unternehmen ein? (n=292) Transparenz von Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Rollen im Veränderungsprozess Basis-Voraussetzungen: Finanzielle Mittel, ausgebildete Change-Teams, Prozesse, Management Commitment, Verankerung der Umsetzung von Veränderungsprozessen 7 % Veränderungsfördernde Maßnahmen: Ressourcen, Belohnung, Wertschätzung Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen Seite 11

12 Handlungsbedarf in den Chefetagen: Nur 62% nehmen die Kultur als unterstützend wahr. Bei nur 68% standen die Managemententscheidungen im Einklang mit den Werten. In der Vergangenheit hat unsere Unternehmenskultur Veränderungen unterstützt. (n=290) In der Vergangenheit standen in den Veränderungsprozessen die Entscheidungen des Managements im Einklang mit den Werten unseres Unternehmens. (n=283) 62 % 68 % Seite 12

13 Erkennen von Veränderungsnotwendigkeit, Kommunikation der Veränderungsziele und Identifikation notwendiger Personen. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann wird die Notwendigkeit hierfür frühzeitig erkannt. (n= 289) Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann werden die Ziele der Veränderung an alle Betroffenen nachvollziehbar kommuniziert. (n=286) Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann identifizieren wir alle für den Erfolg des Veränderungsprozesses notwendigen Personen. (n=282) Seite 13

14 Fehlende Transparenz zu Beginn des Veränderungsprozesses. Grob 1/3 der Befragten kennen ihre Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Rollen nicht in ausreichendem Umfang. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, kennen die am Veränderungsprozess beteiligten Personen 35 % 29 % 33 % Seite 14

15 4. Hierarchiespezifische Unterschiede in der Wahrnehmung a) Rollengeprägte Unterschiede b) Ziele, Gründe und Nutzen der Veränderung c) Umsetzungswille und Commitment d) Erkennen der Veränderungsnotwendigkeit e) Offenheit und Kommunikation Seite 15

16 Es existieren Wahrnehmungsunterschiede zwischen den Hierarchieebenen, die in den unterschiedlichen Rollen begründet sind Seite 16

17 Das Verständnis der Führungskräfte über Ziele, Gründe und Nutzen der Veränderung fällt der Wahrnehmung der Hierarchieebenen von oben nach unten stark ab. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann verstehen unsere Führungskräfte Ziel und Gründe der Veränderung. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann verstehen unsere Führungskräfte den Nutzen der Veränderung für das Unternehmen. 83 % 81 % 79 % 75 % 66 % 67 % Seite 17

18 Nur die Hälfte der Mitarbeiter glaubt daran, dass ihre Führungskräfte hinter der Veränderung stehen. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann wollen unsere Führungskräfte die Veränderung auch umsetzen. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann stehen unsere Führungskräfte hinter der angestrebten Veränderung. 50% Seite 18

19 Die Unternehmensleitung hat ein sehr optimistisches Bild, was die Verständnis der Veränderungsnotwendigkeit seitens der Schlüsselpersonen angeht. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann verstehen Schlüsselpersonen (z. B. Meinungsbildner, Betriebsrat, Aufsichtsräte), warum diese Veränderungsinitiative wichtig ist. 11% 30% 35% Seite 19

20 Die Unternehmensleitung schätzt die Kommunikation deutlich offener ein als dies Führungskräfte und Mitarbeiter empfinden. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann wird offen mit den Mitarbeitern kommuniziert. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann können unsere Mitarbeiter ihre Anliegen hinsichtlich des Veränderungsprozesses ansprechen in individuellen Gesprächen mit den Vorgesetzten. 27% 10% 42% 16% 56% 30% Seite 20

21 5. Unterschiede zwischen erfolgreichen und (weniger) erfolgreichen Changern a) Steuerungsprozess für Veränderungen b) Erkenntniszeitpunkt der Veränderungsnotwendigkeit c) Verfügbarkeit ausgebildeter Change-Management- Teams Seite 21

22 88% der befragten erfolgreichen Veränderer bestätigen, dass die Veränderungsvorhaben durch einen klar definierten Prozess gesteuert wurden. In der Vergangenheit wurden Veränderungen durch einen klar definierten Prozess gesteuert. 88% 83% *erfolgreiche Veränderer = Laut eigener Angabe Erfolgsquote 75% **weniger erfolgreiche Veränderer = Laut eigener Angabe eine Erfolgsquote 25% Seite 22

23 Erfolgreiche Veränderer erkennen die Veränderungsnotwendigkeit frühzeitig. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann wird die Notwendigkeit hierfür frühzeitig erkannt. 82% 89% *erfolgreiche Veränderer = Laut eigener Angabe Erfolgsquote 75% **weniger erfolgreiche Veränderer = Laut eigener Angabe eine Erfolgsquote 25% Seite 23

24 Erfolgreiche Veränderer setzen ausgebildete Change-Management-Teams ein. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann verfügen wir über die für die Veränderung notwendigen Voraussetzungen, ein adäquat ausgebildetes Change-Management-Team. 63% 81% *erfolgreiche Veränderer = Laut eigener Angabe Erfolgsquote 75% **weniger erfolgreiche Veränderer = Laut eigener Angabe eine Erfolgsquote 25% Seite 24

25 7. Empfehlung zur Erhöhung der Change-Fitness a) Orchestrierung der zentralen Handlungsfelder Seite 25

26 Die ausgewogene Berücksichtigung der zentralen Handlungsfelder und ein schrittweises Vorgehen verbessern die Erfolgsquote. Zentrale Handlungsfelder Führung Führungskräfte werden als Gestalter, Treiber und Multiplikatoren der Veränderung frühzeitig eingebunden Kommunikation Beteiligung Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden beteiligt, um eine praktikable und akzeptable Lösungen zu finden Qualifizierung baut Wissens- und Willensbarrieren ab und befähigt die MitarbeiterInnen Neues aktiv mit zu gestalten Orchestrierung Kommunikation stellt zielgruppenspezifische Information und Dialog zu zentralen Themen und Entscheidungen sicher Monitoring Qualifizierung Monitoring ermöglicht Messung der Wirksamkeit und Steuerung der Veränderungsaktivitäten und maßnahmen Seite 26

27 Ihre Ansprechpartnerin Kontaktdaten: Claudia Schmidt +49 (6123)

28 Mutaree The Change Company Mutaree auf einen Blick Informationen für Entscheider Wir sind Spezialisten für Potenzial- und Veränderungsmanagement mit langjähriger Erfahrung in der praktischen Begleitung und Steuerung von Veränderungsprojekten. Nutzen Sie unsere Erfahrungen, die wir als interne/externe Berater und als Linienverantwortliche in namhaften Unternehmen gesammelt haben. Wir entwickeln Veränderungsenergie und unterstützen Sie bei der Umsetzung Ihrer Veränderungsziele. Wir unterstützen Sie bei der Entwicklung von Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter. Wir beraten Sie bei der Planung, Steuerung und beim Controlling des gesamten Veränderungsprozesses und bringen die Potenziale von Mitarbeitern und Management in Einklang mit ihrer Unternehmensstrategie. Wir entwerfen Ihre individuelle Change-Kommunikation und binden die relevanten unternehmensinternen Partner ein. Mutaree steuert die Change-Studien im Rahmen des Projektes Change- Readiness-Evolution 2020 in Zusammenarbeit mit dem Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Unternehmen, Universität der Bundeswehr München. Die Mutaree GmbH ist Mitglied im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.v. (BDU) und Partner des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie (IPT) Seite 28

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