Change-Fitness-Studie 2016

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3 Vom Erkennen zum Wollen, vom Wollen zum Machen Haltung und Handwerk im Change

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5 Change-Fitness-Studie 2016 Vom Erkennen zum Wollen, vom Wollen zum Machen Haltung und Handwerk im Change Liebe Leser der Change-Fitness-Studie 2016, der Erfolg von Veränderungen wird bestimmt von der inneren Einstellung der handelnden Personen und von den Werkzeugen, die für die Umsetzung bereitgestellt werden. Das Zusammenspiel von Haltung und Handwerk hat mehr denn je Einfluss auf die Change- Fitness der Unternehmen. Wir analysieren in dieser Studie die Entwicklung der Change-Fitness der letzten 6 Jahre und werfen einen Blick auf die unterschiedlichen Wahrnehmungen aus den Perspektiven der Unternehmensleitung, der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Was die erfolgreichen Veränderer anders machen, wie die Generation Y zum Thema steht und auf welche Herausforderungen und Trends die Unternehmen sich einstellen sollten, diese Themen runden die Studie ab. Fest steht, Change-Management ist keine Projektaufgabe mehr, sondern ein Handwerk, das es mit einer entsprechenden Haltung auszuüben gilt. Für die Unternehmensspitze bedeutet dies, nicht dem eigenen Blick auf den Change alleine zu vertrauen, sondern nicht nachzulassen im Bemühen, sich ein Gesamtbild über alle Ebenen zu verschaffen. Die Ergebnisse belegen, dass sich der Zustimmungsabbruch ab dem mittleren Management verfestigt hat. Die Konsequenzen daraus können für manche Organisationen insbesondere vor dem Hintergrund der steigenden Veränderungsdynamik (Demographie, Digitalisierung, Diversity) einschneidend sein. Diese und weitere spannende Ergebnisse finden Sie in unserer Change-Fitness-Studie Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Lektüre und einen hohen Erkenntnisgewinn. Claudia Schmidt MUTAREE GmbH Prof. Dr. Sonja Sackmann, Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität Bw München

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7 Inhaltsverzeichnis I. Management Summary 7 II. Hintergrundinformationen zur Studie 12 III. Jahresvergleich 2010/2012/2014/ IV. Change-Fitness aus Sicht der Hierarchien 22 a. Organisationale Fähigkeiten zur Identifikation von Veränderungsnotwendigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit 22 b. Kultur im Change 23 c. Führung im Change 25 d. Steuerung im Change 30 e. Kommunikation und Beteiligung im Change 34 f. Qualifikation im Change 36 V. Change der Generationen Einfluss des Lebensalters auf den Veränderungsprozess 40 VI. High und Low Changer VII. Gegenwart und Zukunft des Change-Managements: Ein Blick auf Erfolgsfaktoren, Herausforderungen und Trends 47 a. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen 47 b. Veränderungsbedarf, Trends und Best Practices im Change-Management 52 VIII. Haltung und Handwerk Vom Erkennen zum Wollen, vom Wollen zum Machen 59 IX. Fazit 63

8 Organisationen verändern nicht: Menschen tun es vom Ich zum Wir

9 I. Management Summary Jahresvergleich Nahezu alle der befragten Unternehmen (95%) waren in der Vergangenheit von Veränderungsprozessen betroffen. Der Status quo der Change-Fitness basiert auf dem Ergebnis von 408 ausgewerteten Fragebögen, die die Erfahrungen vergangener Veränderungsvorhaben aus drei Perspektiven abbilden: Unter nehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter. - Erfolgsquoten bisher durchgeführter Veränderungsprojekte - Screeningfragen zur Change-Fitness: Organisationale Fähigkeiten zur Identifikation von Veränderungsnotwendigkeit und Reaktionsfähigkeit Kultur Erfahrung Steuerung Kommunikation und Beteiligung Qualifikation Segmentierungen: Jahresvergleiche 2010/2012/2014/2016 Hierarchien Generationen Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Veränderer Wirksamkeit von Change-Management = Haltung & Handwerk Untersuchungsdesign der Change-Fitness-Studie 2016 Die bisher durchgeführten Veränderungsinitiativen wurden insgesamt mit einem eher mäßigen Erfolg bewertet. Definiert man Erfolg mit einer Ziel erreichung zwischen 75 % und 100 %, so ist in den letzten Jahren eine Abwärtsspirale erkennbar. Aktuell bewerten 20 % der Befragten ihre umgesetzten Veränderungsinitiativen mit einer Erfolgsquote zwischen 75 % und 100 %. Damit verschlechtert sich die Erfolgsquote um 5 % Punkte gegenüber der 2014er-Studie. Der Erfolg ist rückläufig, nicht still steht dagegen die Ver änderungsdynamik im Gegenteil. Herausforderungen, die z. B. aus der Digitalisierung oder der demographischen Entwicklung resultieren, fordern Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter bereits heute beständig und zwingen uns, unsere Lern- und Veränderungs geschwindigkeit an die neuen Gegebenheiten wie das Auftauchen disruptiver Geschäfts modelle und den wachsenden Wettbewerbsdruck deutlich zu steigern. 7

10 Wie schätzen Sie die prozentuale Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen in Ihrem Unternehmen ein? (n = 394 in 2016) Häufigkeit in % Grafik 1: Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen Die Entwicklung der Teilnehmerzahlen und die direkten Rückmeldungen zur Studie können u. a. vermuten lassen, dass das Thema Change einen festen Platz auf der Management- Agenda erobert hat. Die Teilnehmerzahl an unseren Studien stieg von 184 (2010) über 298 (2012) und 345 (2014) auf 408 in der aktuellen Studie Im Vergleich zu den Vorjahresstudien ist ein negativer Trend bezogen auf die Umsetzung von veränderungsrelevanten Vorgaben durch Mitarbeiter, die Unterstützung der Veränderung durch die Unternehmenskultur sowie die offene Kommunikation der Risiken feststellbar. Dies deutet auf eine gewisse Change-Müdigkeit und Abnutzung der bislang eingesetzten Strategien und Instrumente hin. Change-Fitness aus Sicht der Hierarchien Wie im Vorjahr haben wir die sieben Parameter (Identifikation von Veränderungsnotwendigkeit und Reaktionsge schwindigkeit, Kultur, Führung, Steuerung, Kommunikation, Beteiligung und Qualifizierung) der Change-Fitness über drei Hierarchiestufen hinweg abgefragt. Die Ergebnisse zeigen über weite Teile einen Zustimmungsabbruch zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften / Mitarbeitern. Aus Mitarbeiterperspektive wird weder die Notwendigkeit für Veränderungen rechtzeitig erkannt, noch wird der Veränderungsprozess schnell genug angestoßen. 8

11 Die Unternehmensleitung bewertet die Unternehmenskultur als positiv verstärkendes Element in der Veränderung deutlich besser als Führungskräfte und Mitarbeiter dies tun. Nicht nur an dieser Stelle werden Abweichungen in der Wahrnehmung sichtbar, die darauf schließen lassen, dass das Top-Management wenig Bezug zur Basis hat. Diese Erkenntnis wird in den Abschnitten Führung, Steuerung und Kommunikation im Change bestätigt. Mitarbeiter und Führungskräfte definieren zahlreiche Handlungsfelder, wie etwa zu geringe Kenntnis von Rolle und Verantwortung des Einzelnen im Veränderungs prozess, eine mangelnde Ressourcenausstattung, das fehlende Commitment im mittleren Management, das fehlende Messen des Engagements im Veränderungsprozess sowie eine unzureichende Kommunikation vor, während und nach dem Change. Lücken weist auch die Qualifikation für den Change und seine professionelle Begleitung auf, und zwar auf allen Hierarchieebenen. Wachsende Belastungen, die sich aus verschiedenen Veränderungstreibern wie z. B. Demographie, Digitalisierung oder Diversity ergeben, fordern vom Top-Management zusätzlich einen behutsameren Umgang mit den Ressourcen. Die Zeit für eine Trendwende zur Entwicklung von Burn-on- anstatt Burn-out-Strategien ist reif. Generationen Auffallend anders positioniert sich die sogenannte Generation Y, der man durch ihr Streben nach Unabhängigkeit gerade im beruflichen Umfeld so etwas wie eine eingebaute Burn-out-Sperre nachsagt. Diese Generation ist es gewohnt, sich in schnell verändernden gesellschaftlichen Umfeldern zu bewegen und sich einzubringen, wenn ihr Einsatz wertgeschätzt wird. Die dezidierte und klare Haltung dieser jüngeren Generation spiegelt sich wider in den Clustern der Change-Fitness-Studie nach Alterssegmenten. Es scheint u. a. möglich, dass die jüngere Generation bezogen auf Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft höhere Ansprüche stellt. High und Low Change 2016 In den vergangenen Studien gab es in allen 7 Bereichen (Wahrnehmungs- und Reaktionsgeschwindigkeit, Kultur, Führung, Steuerung, Kommunikation, Beteiligung und Qualifizierung) signifikante Unterschiede in Erfolg und Handhabung von Veränderungsinitiativen zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Veränderern. Diesmal konnte nur eine signifikante Abweichung ermittelt werden. Dieser Unterschied liegt in der erfolgreichen Umsetzung strategischer Neuausrichtungen. Im Kern scheinen erfolgreiche Changer großen Wert auf eine erfolgreiche Abwicklung strategischer Veränderungsprojekte zu legen, dahinter steht die Annahme, dass diese eine Strahl- und Sogwirkung auf alle anderen Veränderungsinitiativen besitzen. 9

12 In den letzten zwei Jahren hat unser Unternehmen folgende Veränderungen erfolgreich durchlaufen: strategische Neuausrichtung (erfolgreiche Veränderer n = 66, weniger erfolgreiche Veränderer n = 36) 36 weniger erfolgreiche Veränderer 0 25% 80 erfolgreiche Veränderer % Zustimmung in % Grafik 2: Erfolgsquote der strategischen Neuausrichtungen in den letzten 2 Jahren Gegenwart und Zukunft des Change-Managements Die Aussagen auf die offenen Fragen haben wir nach den sieben Einflussfaktoren auf die Change-Fitness geclustert. Sie geben in Teilen ein bedenkliches Bild. Unter anderem wird transparent, dass das Management Mitarbeiter im Unklaren lässt, welche Risiken und negativen Konsequenzen im Change selbst liegen. Ziel könnte hierbei sein, durch das Vermeiden von weiterer Unsicherheit die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern leichter zu entwickeln. Haltung und Handwerk Die innere Einstellung zum Change ist eine entscheidende Erfolgsgröße. Tief greifende Transformationen scheitern, wenn das Top-Management nicht in der Lage ist, durch seine eigene glaubwürdige Haltung die Veränderungsbereitschaft der Mannschaft zu entwickeln und zu bestärken. Die notwendigen Change-Tools sind dafür passgenau auf den aktuellen Veränderungsbedarf und den Kontext abzustimmen und der Umgang mit ihnen sowie deren zielgerichteter Einsatz sollte auf allen Ebenen geübte Routine sein. Nur so entwickelt sich der Change-Reifegrad des Unternehmens ständig weiter. Fazit Haltung und Handwerk spielen für die Anpassungsfähigkeit der Organisationen und damit für die Entwicklung der Change-Fitness in Zukunft eine entscheidende Rolle. Sie entscheiden in jedem Veränderungsprozess über Erfolg oder Misserfolg und bilden damit die Grundlage für die Zukunft des Unternehmens. Wer gelernt hat, der Change-Fitness seines Unternehmens einen Rahmen und eine individuelle Ausprägung zu geben, wird auch in stürmischen Zeiten in der Lage sein, Lösungen zu entwickeln und das Steuer in den eigenen Händen zu behalten. Change-Fitness ist gleichsam ein Gütesiegel für Unternehmen, die den anstehenden Herausforderungen gelassen entgegensehen können. 10

13 Change-Evolution

14 II. Hintergrundinformationen zur Studie Ziele der Studie Mit der vierten Studie über den Status quo der Veränderungsfähigkeit und der Veränderungsbereitschaft (Change-Fitness) von Organisationen schreiben wir das auf 10 Jahre angelegte Projekt zur Change-Evolution weiter. Explorativ wollen wir herausfinden, wie sich die Change-Fitness im Zweijahresvergleich sowie im Gesamtzeitraum entwickelt, auch bezogen auf erfolgreiche und weniger erfolgreiche Changer, d. h. Unternehmen, die entsprechend weniger oder mehr erfolgreich im Umgang mit Change-Prozessen sind. Fester Bestandteil wie in den vorangegangenen Studien bleibt die Wahrnehmung von Veränderungserfolg über die Hierarchieebenen hinweg. Neu ist der Blick auf das Lebens alter der Teilnehmer. Es bleibt unser erklärtes Ziel, einen praxisbezogenen und umsetzungsorientierten sowie wissenschaftlich fundierten Erkenntnisgewinn zu generieren, aus dem Unternehmen ihre Change-Fitness ableiten. Im Fokus dieser 2016er-Studie stehen dabei folgende Themenfelder: Eine Frage der Haltung oder alles Handwerk der Change im Change-Management? Gesamtentwicklung der Change-Fitness im Jahresvergleich und zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Veränderern Status quo zu den Bereichen: Organisationale Fähigkeiten zu Identifikation von Veränderungsnotwendigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit, Kultur, Führung, Steuerung, Kommunikation, Beteiligung und Qualifizierung Wahrnehmungsunterschiede in den Hierarchieebenen ein Blick auf Veränderungsprojekte aus drei Perspektiven Welche Rolle spielt das Alter der Akteure im Veränderungsprozess? Was fördert, was blockiert und was sind Best Practices bzw. Good Practices aus Sicht der Teilnehmer im Change? Damit Entwicklungen und Veränderungen sichtbar und vergleichbar werden, sind wir im Wesentlichen der Struktur der Vorjahresstudien gefolgt. Ergänzend gibt die Darstellung der Antworten von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Veränderern einen Überblick über die Gesamtentwicklung in den vergangenen 6 Jahren. Als erfolgreiche Veränderer wurden diejenigen Unternehmen klassifiziert, bei denen die bereits abgewickelten Ver änderungsprozesse eine geschätzte Erfolgsquote von 75 % bis 100 % erreichen. Als weniger erfolgreiche Veränderer wurden diejenigen klassifiziert, bei denen die Erfolgsquote mit 0 % bis 25 % bewertet wurde. Neu ist die Suche nach Antworten auf die Frage, welche Bedeutung dem Alter der Akteure im Veränderungsprozess zukommt. Studiendesign In einem Zeitraum von 7. September 2015 bis 15. Januar 2016 haben insgesamt 408 Studienteilnehmer unseren Fragebogen zum Thema Change-Fitness beantwortet. Die Anzahl der Mitwirkenden am Projekt Change-Evolution 2020 ist damit erneut angestiegen. Für die Studie 2010 erhielten wir 184 Rückmeldungen, 2012 waren es 298 und

15 waren es 345. Damit sind wir unserer Vision, der Umsetzung des Change-Evolution- Programms, das Trends, aber auch den Change im Change evaluiert und bewertet, wieder ein gutes Stück näher gekommen. Die Erkenntnisse liefern Unternehmen für die Gestaltung ihrer Zukunftsausrichtung und ihren damit einhergehenden Veränderungsprojekten Orientierung wie praktische Hinweise und stiften Mehrwerte in der operativen Umsetzung. Die wissenschaftliche Begleitung durch Frau Prof. Sonja Sackmann, Ph. D., Vorstand des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Unternehmen der Bundeswehr-Universität München, und ihr Team gewährleistet die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse. Die Online-Befragung ist in 5 Teilbereiche mit rund 60 Fragen gegliedert, deren inhaltlicher Fokus auf der Veränderungsbereitschaft sowie Veränderungsfähigkeit von Unternehmen, ihren Führungskräfte und ihren Mitarbeiter liegt. Die Befragten wurden per Mail aufgefordert, den Link für die Beantwortung auch an weitere Personen und andere Hierarchieebenen in ihrem Unternehmen weiterzuleiten, um Antworten aus unterschiedlichen Perspektiven zu generieren. Für die Change-Fitness-Studie 2016 wurde die Basis deutlich verbreitert. Um die Zahlenverhältnisse in Organisationen annähernd zu replizieren, waren die Unternehmen aufgefordert, statt wie bisher jeweils einen Vertreter der Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter für die Befragung zu stellen, einen Teilnehmer der Unternehmensleitung, drei Führungskräfte und fünf Mitarbeiter in die Studienbefragung einzubeziehen. Die Erhebung der Daten basierte auf Einschätzungen, Meinungen und Erfahrungen von Mitgliedern der Organisation. Die Befragten sollten aus ihrer Sicht angeben, wie sehr sie auf einer sechsstufigen Skala den genannten Aussagen zustimmen oder nicht zustimmen. Stimme überhaupt nicht zu Stimme nicht zu Stimme eher nicht zu Stimme eher zu Stimme zu Stimme voll und ganz zu 1. Unsere Unternehmenswerte und -kultur unterstützen Veränderungen x 2. Wir nutzen Fehler, um aus ihnen zu lernen x Aus Gründen der Übersichtlichkeit haben wir die Aussagen zum Teil geclustert. Das heißt, die Aussagen Stimme überhaupt nicht zu, Stimme nicht zu und Stimme eher nicht zu wurden unter der Kategorie Keine Zustimmung zusammengefasst, die Aussagen Stimme eher zu und Stimme zu uns Stimme voll und ganz zu wurden unter der Rubrik Zustimmung zusammengeführt. In den nachfolgenden Statistiken wird jeweils die Anzahl der Beantwortungen aufgeführt, da nicht alle der 408 Studienteilnehmer jede einzelne der Fragen beantwortet haben. 13

16 Charakteristika der Befragungsstichprobe In dieser Studie bildeten Unternehmen mit einem Umsatzvolumen von über 1 Mrd. (52%) die Spitzengruppe, gefolgt von Unternehmen mit einem Umsatzvolumen von 45 Mio. bis 1 Mrd. (32 %). Bitte kennzeichnen Sie den jährlichen Umsatz Ihres Unternehmens in (n = 213) bis 250 T > T >500 T 1 Mio. >1 2,5 Mio. >2,5 5 Mio. >5 45 Mio. > Mio. > Mio. >500 Mio 1 Mrd. >1 10 Mrd. >10 20 Mrd. >20 Mrd. Häufigkeit in % Grafik 3: Herkunft der Studienteilnehmer nach Unternehmensgröße gemessen am Umsatz Betrachtet man die Mitarbeiteranzahl, so bilden sich 3 Schwerpunkte, angeführt von Unter nehmen mit Mitarbeitern (26 %), gefolgt von Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von über Mitarbeitern (23%). Platz drei belegen kleinere Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von unter 500 Mitarbeitern (20 %). Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen? (n = 279) >500 > > > > > > > Häufigkeit in % Grafik 4: Herkunft der Studienteilnehmer nach Unternehmensgröße gemessen an der Mitarbeiteranzahl 14

17 Wie in der vorangegangenen Studie zeigt die Verteilung nach Branchen einen Schwerpunkt im Bereich Telekommunikation / Informationstechnologie / Medien / Entertainment (18%), daran schließen sich Kreditinstitute (14 %), Transport und Logistik (12 %) und Versicherungen (9 %) an. Die Gesundheitsbranche und der Maschinenbau sind auf gleicher Höhe (jeweils 7 %), es folgen Energie- und Wasserversorgung sowie Fahrzeugbau (jeweils 5 %), Chemie und Pharma (3 %), Groß- und Einzelhandel (2 %), öffentliche Verwaltung (2 %), und die Konsumgüterindustrie (1 %) bildet das Schlusslicht. Die restlichen 15 % verteilen sich auf andere Branchen (Unternehmens- / Rechts- / Steuerberatung, Verkehr und Luftfahrt, Finanzdienstleistung der öffentlichen Hand, Elektrotechnik, Dienstleistung allgemein etc.). In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig? (n = 287) Chemie / Pharma Telek., IT, Medien, Entertainm. Gesundheits- und Sozialwesen Energie- und Wasserversorgung Maschinenbau Versicherungen Fahrzeugbau Konsumgüterindustrie Öffentliche Verwaltung Groß- und Einzelhandel Kreditinstitute Transport und Logistik Andere Häufigkeit in % Grafik 5: Branchenzugehörigkeit der Studienteilnehmer Klassifikation der Teilnehmer nach Hierarchie Die Teilnehmenden wurden aufgefordert, die Fragen aus unterschiedlichen hierarchischen Perspektiven beantworten zu lassen. Die drei Antwortebenen bezogen sich auf: die Unternehmensleitung (d. h. Vorstand bzw. Geschäftsführung sowie 1. Führungsebene), die mittlere Führungsebene (Führungskräfte unterhalb der 1. Führungsebene) sowie die Mit arbeiterebene. Ziel war und ist es, die unterschiedlichen Blickwinkel und Wahrnehmungen auf die umgesetzten Veränderungsprozesse transparent zu machen. Die Verteilung der Antworten zeigt eine deutliche Abweichung zur Change-Fitness-Studie von Mit 127 Antworten (45%; Studie 2014: 30 %) übernehmen die Mitarbeiter die Spitze, gefolgt von den Führungskräften unterhalb der ersten Führungsebene mit 118 Antworten (41 %; Studie 2014: 47 %) und der Unternehmensleitung 40 (14 %; Studie 2014: 23 %). 15

18 Meine Funktion, aus der ich den Fragebogen beantwortet habe (n = 285) Mitarbeiter Führungskraft Unternehmensleitung Häufigkeit in % Grafik 6: Funktionszugehörigkeit der Studienteilnehmer Klassifikation nach Alter und Betriebszugehörigkeit Die Alterssegmente zwischen > 35 und 45 Jahren (35%) und > 45 und 55 Jahren (37%) bilden den demographischen Schwerpunkt in der Altersstruktur der Antwortenden, wobei 54 Studienteilnehmer schon zur Generation Y zu zählen sind, d. h. jene, die nach 1980 geboren sind. Mein Alter. (n = 283) , bis 25 >25 35 >35 45 >45 55 >55 Häufigkeit in % Grafik 7: Alter der Studienteilnehmer Über die Hälfte der Antwortenden (55 %) gab eine Betriebszugehörigkeit von bis zu 10 Jahren an. Meine Betriebszugehörigkeit in Jahren (n = 287) bis 5 >5 10 >10 20 >20 Häufigkeit in % Grafik 8: Betriebszugehörigkeit der Studienteilnehmer 16

19 Change of Years

20 III. Jahresvergleich 2010/2012/2014/2016 Wie oben erwähnt, bezeichnen wir als erfolgreiche Veränderer (High Changer) diejenigen, die die Erfolgsquote der durchgeführten Veränderungen in der Vergangenheit zwischen 75 % und 100 % bewerteten. Die weniger erfolgreichen Veränderer (Low Changer) bewerteten die Erfolgsquote ihrer durchgeführten Veränderungen mit 0 % bis 25 %. Die Anzahl der High Changer hat über die Befragungszeiträume abgenommen und viele haben sich mit ihren Erfolgsquoten den Low Changern bzw. der Mitte angenähert. Anteil der High und Low Changer im Jahresvergleich Wie schätzen Sie die prozentuale Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen in Ihrem Unternehmen ein? (erfolgreiche Veränderer n = 79, weniger erfolgreiche Veränderer n = 43 in 2016) Zustimmung in % Low Changer Erfolgsquote 0 25 % High Changer Erfolgsquote % Grafik 9: Verteilung erfolgreiche und weniger erfolgreiche Veränderer (Jahresvergleich) Stellt man die Entwicklungen der Umsetzung veränderungsrelevanter Vorgaben durch die Mitarbeiter im Jahresvergleich gegenüber, so ergibt sich auch hier ein rückläufiger Trend. In der Studie aus 2010 stimmten noch 88 % zu, dass die veränderungsrelevanten Vorgaben durch die Mitarbeiter umgesetzt wurden. Aktuell sind es noch 71 %. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann setzen unsere Mitarbeiter die veränderungs relevanten Vorgaben um (n = 286 in 2016) Zustimmung in % Grafik 10: Umsetzung der Change-Vorgaben durch die Mitarbeiter (Jahresvergleich) Noch nicht einmal die Hälfte der Befragten (Zustimmung von 49 % für das Jahr 2016) schätzt Unternehmenskultur als tragfähige Säule für Veränderungsinitiativen ein. Im Vergleich zu 2014 ergibt sich ein Minus von über 16 Prozentpunkten. 18

21 In der Vergangenheit hat unsere Unternehmenskultur Veränderungen unterstützt (n = 395 in 2016) Zustimmung in % Grafik 11: Die Unternehmenskultur unterstützt die Veränderungen (Jahresvergleich) Auch die Einschätzung im Umgang mit der Risikokommunikation im Veränderungsprozess zeigt einen deutlichen Abwärtstrend. Bestätigten 2010 noch 67 %, dass auch über Risiken kommuniziert wird, sind es 2016 nur 44 %. In den letzten zwei Jahren wurde offen kommuniziert über die Risiken (n = 386 in 2016) Zustimmung in % Grafik 12: Kommunikation der sich aus der Veränderung ergebenden Risiken (Jahresvergleich) Zwischenfazit Im Jahresvergleich ergeben sich an einigen Stellen Anzeichen, die auf ein Abschwächen der eingesetzten Change-Management-Hebel im Zusammenspiel mit einer gewissen Change-Müdigkeit deuten. Möglicherweise sind die Mitarbeiter teilweise mit den Anforderungen tief greifender Veränderungen überfordert, sie werden diesen nicht schnell genug gerecht oder sie haben eine kritischere Haltung eingenommen. Die Unterstützung von Ver änderungen durch die Unternehmenskultur befindet sich im Abwärtstrend, Gleiches gilt für die offene Kommunikation von Risiken, die mit dem Change selbst verknüpft sind. Zum Teil können diese Ergebnisse auch dadurch beeinflusst sein, dass in 2016 aufgrund der Datenerhebung mehr Mitarbeiter als Führungskräfte den Fragebogen beantwortet haben und die Mitarbeiter gruppe bisher i. d. R. die kritischste Gruppe bei der Beantwortung der Fragen war. Strategien, Ansätze und Instrumente, die noch vor einigen Jahren bei Veränderungen (beispielsweise im Bereich Prozesse und Strukturen) gut funktioniert haben, scheinen nun 19

22 angesichts von disruptiven, komplexen und für Mitarbeiter nicht leicht handhabbaren Veränderungsdynamiken zu versagen. Diese Ergebnisse können als Hinweise auf eine dringend erforderliche Weiterentwicklung des klassischen Change-Managements gedeutet werden. Die Änderung im Change Management liegt weniger in den Methoden, sondern eher in der Komplexität einer sich immer schneller verändernden Welt. Change- Projekte in der Vergangenheit wurden meist nach einem typischen Verlauf gemanagt. Dies ist heute so nicht mehr möglich, da sich die Veränderungen gegenseitig überholen und es die Phasen der Stabilität dazwischen nicht mehr abgrenzbar gibt. Vielmehr gilt es, die Vielzahl der Veränderungen so zu steuern, dass eine Balance aus Stabilität und Flexibilität erreicht wird. Mareike Buckmann, Head of Strategic Programmes & Change Management, Vodafone D2 GmbH Klar zu beobachten ist: Die Unternehmenskultur wird immer weniger als tragfähige Säule für Veränderungsinitiativen empfunden, insbesondere von den Mitarbeitern. Möglicherweise sind die Mitarbeiter aufgrund einer Historie von negativ empfundenen Veränderungsprozessen change-avers geworden. Zunehmende Veränderungsdynamiken und über - schau bare Veränderungserfolge mit teils unrealistischen Zielen der Unternehmensleitungen können bei Mitarbeitern und dem mittleren Management zu einer Change-Müdigkeit oder auch einem Zynismus gegenüber Change-Prozessen geführt haben. Als Folge wird die Unternehmenskultur im Hinblick auf Change-Prozesse negativer gesehen. Zudem werden hierarchisch geprägte Unternehmen mit ihrer entsprechenden Kultur kaum neue, nichtlineare Instrumente, die stark auf Beteiligung und Selbstorganisation sowie Iteration setzen, einsetzen beziehungsweise daraus einen entsprechenden Nutzen ziehen können. In dieses Gesamtbild fügt sich die Entwicklung der Umsetzung veränderungsrelevanter Vorgaben durch die Mitarbeiter. Diese Umsetzungsrate ist ein zentraler Erfolgsindikator von Change und wird in Veränderungsprozessen oft als zentraler Indikator angewendet. Wie auch bei den Ergebnissen zur Unternehmenskultur ist hier ein signifikanter und deutlich sinkender Trend zu beobachten. In der Studie aus 2010 stimmten noch 88 % der Befragten zu, aktuell sind es noch knapp 71 %. Angesichts der dramatischen Veränderungen und Herausforderungen ist diese Entwicklung bedenklich und weist auf einen Handlungsbedarf hin. 20

23 Burn-on verliebt in das Ziel und den Weg!

24 IV. Change-Fitness aus Sicht der Hierarchien In diesem Abschnitt werden die Antworten der Beteiligten über alle Hierarchieebenen (Top-Management, Führungskräfte, Mitarbeiter) zu den Themenfeldern organisationale Fähigkeiten zur Identifikation von Veränderungsnotwendigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit, Kultur, Führung, Steuerung, Kommunikation und Beteiligung abgebildet. a. Organisationale Fähigkeiten zur Identifikation von Veränderungs notwendigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit Die Notwendigkeit einer Veränderung wird frühzeitig erkannt diese Auffassung vertreten 69 % der Unternehmensleitung, 54 % der Führungskräfte, aber weniger als die Hälfte (46 %) der Mitarbeiter. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann wird die Notwendigkeit hierfür frühzeitig erkannt (n = 283) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 13: Erkennung der Veränderungsnotwendigkeit nach Hierarchien 65 % der Unternehmensleitung und 64 % der Führungskräfte stimmten der Aussage Unser Unternehmen reagiert schnell auf notwendige Veränderungen. zu. Dies wurde allerdings nur von 57 % der Mitarbeiter bestätigt. Unser Unternehmen reagiert schnell auf notwendige Veränderungen (n = 244) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 14: Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen nach Hierarchien 22

25 Zwischenfazit Um im Wettbewerb die Nase vorn zu haben, ist es elementar, dass die Notwendigkeit für die Initiierung einer Veränderung rechtzeitig erkannt und der Veränderungsprozess schnell angestoßen wird. In beiden Fällen gehen die Wahrnehmungen über die Hierarchieebenen auseinander. Ein Frühwarnsystem für die Identifizierung notwendiger Veränderungen und die rasche Einleitung der Veränderungsinitiative ist etwa bei einem Drittel der befragten Führungsmannschaft Zukunftsmusik. Unsere subjektive Wahrnehmung aus vielen Veränderungsprojekten zeigt deutlich einen Zustimmungsabbruch zwischen Führungsebene und Mitarbeiterschaft. Die Gründe hierfür sind vielfältig und oft kulturimmanent. In vielen Fällen mangelt es der Unternehmensleitung an einer Verbindung zur Basis. Notwendige Veränderungen werden nicht oder zu spät erkannt. Die Führungsmannschaft folgt dem Main-Stream des Top-Managements und priorisiert Veränderungsinitiativen nach Bereichs- oder Eigeninteresse. Veränderungen frühzeitig erkennen schnell und flexibel darauf (re)agieren Ein Change-Radar, der mit Blick auf das große Ganze die Tendenzen und Strömungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens rechtzeitig und in voller Tragweite erkennt, richtig priorisiert und bei Bedarf den Change-Prozess rasch einleitet, ist noch nicht in allen Unternehmen Standard. b. Kultur im Change 73 % der befragten Unternehmensleitungen sind der Meinung, dass die Unternehmenskultur Veränderungen unterstützt. Diese Einschätzung teilen weder die Führungskräfte (Zustimmung von 58 %) noch die Mitarbeiter (Zustimmung von 52 %) In den letzten zwei Jahren hat unsere Unternehmenskultur Veränderungen unterstützt (n = 284) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 15: Unternehmenskultur unterstützt den Veränderungsprozess 23

26 Es braucht ein neues Führungsverständnis und kollegiales Miteinander. Eine Ab schaffung sämtlicher Hierarchien halte ich persönlich für eine Illusion. Kontextuelles Führen auf Augenhöhe, kontextuelles Team- und Leadership-Coaching statt Führungstrainings, Co-Creation und eine Unternehmenskultur auf Basis von Werten als Paradigma für Team-Entwicklung können eine neue Haltung prägen. Karl-Heinz Reitz, VP HR Business Partner & Organisationsentwicklung Human Resources, Unitymedia Ein Blick auf die Fehlerkultur in den Unternehmen zeigt einen ähnliches Bild. Der Aussage, ob in der Vergangenheit die gemachten Fehler genutzt wurden, um aus ihnen zu lernen, stimmten 77 % der Unternehmenslenker zu, bei den Führungskräften waren es nur 47 % und bei den Mitarbeitern nur noch 43 %. In den letzten zwei Jahren wurden Fehler genutzt, um aus ihnen zu lernen (n = 279) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 16: Lernen aus und für den Veränderungsprozess Knapp über die Hälfte des Top-Managements (54 %) ist der Auffassung, dass in der Vergangenheit im Vorfeld Maßnahmenpläne entwickelt wurden, um Widerständen bei Veränderungen entgegenzuwirken. Nur ein deutlich geringerer Anteil der Führungskräfte (Zustimmung von 43 %) und der Mitarbeiter (Zustimmung von 41 %) kann dies bestätigen. In den letzten zwei Jahren wurden im Vorfeld Maßnahmenpläne entwickelt, um Widerständen bei Veränderungen entgegenzuwirken (n = 270) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 17: Entwicklung von Maßnahmenplänen, um Widerständen entgegenzuwirken 24

27 Zwischenfazit Unternehmen mit einer Kultur, die Veränderungen befördert, Fehler zulässt, um aus ihnen zu lernen, neue Ideen entwickelt oder sogar präventiv arbeitet, indem sie Maßnahmenpläne für den Umgang mit Widerständen entwickelt, sind noch zu selten. Bemerkenswert an den Beispielen ist ein recht deutlicher Zustimmungsunterschied zwischen den Sichtweisen der Unternehmensleitung und jenen der Führungskräfte und Mitarbeiter. Ein sorgfältigerer Blick in die Linie könnte dem Top-Management bei der Umsetzung der Veränderungsvorhaben helfen. Gerade im Verlauf eines Change-Prozesses ist eine differenzierte Sicht auf Parameter, die die Change-Fitness einer Organisation prägen, wichtig insbesondere trifft das auch auf weiche Einflussfaktoren wie etwa eine (Fehler-)Kultur zu, die von denjenigen geprägt werden, die sowohl eine Veränderung initiieren, wie auch jenen, die die Aufgabe haben, diese in die Tat umzusetzen. c. Führung im Change Knapp 70 % der Befragten Unternehmenslenker gehen davon aus, dass jeder im Unternehmen weiß, welche Rolle er oder sie im Change zu spielen hat. Führungskräfte und Mitarbeiter sehen dies anders. Nur knapp die Hälfte der befragten Führungskräfte kann dies bestätigen (Zustimmung von 53 %). Bei den Mitarbeitern sind es noch weniger (Zustimmung von 44 %) Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann kennen die am Veränderungsprozess beteiligten Personen ihre Rolle mit den entsprechenden Verantwortlichkeiten (n = 281) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 18: Kenntnis der Rollen im Veränderungsprozess Wir müssen weg von dem verstaubten Bild einer Hierarchie. Jeder muss in seinem Verantwortungsbereich Entscheidungen treffen und umsetzen können. Wichtige Voraussetzung für das Übernehmen von Verantwortung sind klare Regel, die den Handlungsrahmen definieren und vor allem eine gelebte Fehlerkultur. Anja Stenger, Change Communication FRA CI / I, Deutsche Lufthansa AG 25

28 Der Aussage Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann fördern die vorhandenen Rahmenbedingungen Veränderungsprozesse durch entsprechende Wertschätzung stimmten 74 % der Unternehmensleitung zu, bei den Führungskräften waren es nur 55 % und bei den Mitarbeitern nur 36 %. 54 % der befragten Top-Manager stimmen der Aussage zu, dass für die anstehenden Veränderungen ausreichende Ressourcen bereitgestellt werden, bei den Führungskräften sind es nur noch 38 % und bei den Mitarbeitern nur 30 %. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann fördern die vorhandenen Rahmenbedingungen Veränderungsprozesse Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % durch entsprechende Wertschätzung (n = 280) durch ausreichende Ressourcenbereitstellung (n = 279) Grafik 19: Veränderungsfördernde Rahmenbedingungen Die Antworten auf die Aussage Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann stehen unsere Führungskräfte hinter der angestrebten Veränderung, ergeben folgendes Bild: Die Unternehmensleitung ist mit knapp 80 %iger Zustimmung davon überzeugt, dass ihre Führungsmannschaft hinter der angestrebten Veränderung steht. Bei der Führungsmannschaft selbst trifft dies noch nicht einmal bei 2/3 der Befragten zu (Zustimmung von 65 %), ähnlich sieht es bei den Mitarbeitern aus (Zustimmung von 64 %). Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann stehen unsere Führungskräfte hinter der angestrebten Veränderung (n = 280) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 20: Commitment der Führungskräfte im Veränderungsprozess Die Unternehmensleitung ist auch überzeugt, dass die Führungskräfte den Veränderungsprozess aktiv unterstützen (Zustimmung von 83 %). Die Führungskräfte selbst sind nicht so optimistisch (Zustimmung von 64 %), Gleiches gilt für die Mitarbeiter (Zustimmung von 53 %). 26

29 Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann unterstützen unsere Führungskräfte aktiv den Veränderungsprozess (n = 278) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 21: Aktive Unterstützung durch Führungskräfte im Veränderungsprozess Auf die Frage, ob die Führungskräfte die Beteiligten für das entwickelte Zukunftsbild gewinnen können, stimmten nur 44 % der Führungskräfte zu, bei den Mitarbeitern waren es sogar nur 38 %. Die Unternehmensleitung (Zustimmung von 62 %) war verhalten optimistischer. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann besitzen unsere Führungskräfte die Fähigkeit, die Beteiligten für das entwickelte Zukunftsbild zu gewinnen (n = 277) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 22: Führungskräfte besitzen die Fähikgkeit, die Beteiligten für das neue Zukunftsbild zu gewinnen 73 % der befragten Unternehmenslenker stimmten zu, dass ihre Führungskräfte die Eigenmotivation der Mitarbeiter durch vorbildliches Handeln verstärken. Bei den Führungskräften selbst waren es nur 53 % und bei den Mitarbeitern nur 46 %. Der Aussage Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, verstärken unsere Führungskräfte die Eigenmotivation der Mitarbeiter, indem sie etablierte Denkmuster aufbrechen stimmten 60 % der befragen Top-Manager zu, bei den Führungskräften waren es nur noch 33 % und bei den Mitarbeitern nur 26 %. Ähnlich sind die Ergebnisse bezogen auf die Verstärkung der Eigenmotivation der Mitarbeiter durch die Vermittlung neuer Einsichten, die mit dem Aufbrechen alter Denkmuster einher - gehen. 70 % der befragten Unternehmensführer stimmten zu, dass ihre Führungskräfte die Eigenmotivation der Mitarbeiter verstärken, indem sie neue Einsichten vermitteln. Die Führungskräfte stimmten nur zu 41 % zu, die Mitarbeiter zu 43 %. 27

30 Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, verstärken unsere Führungskräfte die Eigenmotivation der Mitarbeiter Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % indem sie als Vorbild handeln (n = 280) indem sie etablierte Denkmuster aufbrechen (n = 276) indem sie neue Einsichten vermitteln (n = 271) Grafik 23: Verstärkung der Eigenmotivation von Mitarbeitern durch Führungskräfte Zwischenfazit Veränderungen gehören zur Tagesordnung die Fähigkeit einer Organisation, sich immer neuen Rahmenbedingungen anzupassen, entscheidet über ihren Erfolg. Change-Management ist längst keine Projektaufgabe mehr, sondern ein Handwerk, das die Führungskräfte und Mitarbeiter beherrschen und mit einer gewissen Haltung in die Tat umsetzen sollten. Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsvorhaben ist das Wissen um die Rolle und Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters. Denn Mitarbeiter und Führungskräfte sind es, die die Veränderungen umsetzen müssen, und es wird schwerfallen, als Umsetzer im Change erfolgreich wirken zu können, wenn Rolle und Verantwortlichkeiten nicht klar und eindeutig adressiert sind. Unternehmensleitungen, die sich schon längere Zeit mit einem Veränderungsvorhaben auseinandersetzten, besitzen einen Wissens- und Entwicklungsvorsprung im Veränderungsprozess und erkennen deshalb oft nicht die Notwendigkeit von Wertschätzungen für die Mitarbeiter und das mittlere Management, die noch am Anfang des Veränderungsprozesses stehen. Gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses bedarf es hoher Aufmerksamkeit und schneller Erfolge mit entsprechender Wertschätzung, die Akzeptanz und Vertrauen für die kommenden Aufgaben im Change fördern. Eine entsprechende Ausstattung der Veränderungsprojekte mit Ressourcen ist Grundvoraus setzung für einen Erfolg. Auch hier ist die Wahrnehmung, je tiefer man in die Hierarchien und damit in die operative Umsetzung von Veränderungen eintaucht, sehr differenziert. Hier wird eine fehlende Verbindung der Unternehmensleitung zur Basis deutlich. Die operativen Fallstricke, die in der Umsetzung von Veränderungsprojekten gemeistert werden müssen, kosten Ressourcen und werden häufig nicht klar erkannt. Dies kann auch 28

31 ein Grund für die magere Erfolgsquote sein. Werden die Rahmenbedingungen wie z. B. die Ressourcenausstattung oder aber auch die Wertschätzung nur halbherzig erfüllt, so ist es nicht verwunderlich, dass die Akteure, die den Change letztlich umsetzen sollen und als Vorbild vorangehen müssen, auch nur sehr eingeschränkt hinter der Veränderungsinitiative stehen. Aus einem mangelnden Commitment folgt dann konsequenterweise auch eine sehr eingeschränkte Unterstützung zur Erreichung der Veränderungsziele durch die Führungskräfte. Ein weiterer Faktor zum Commitment ist die Fähigkeit, ein schlüssiges Zukunftsbild zu bauen, das die Mitarbeiter davon überzeugt, die Veränderung mitzugehen. Hier kann es auch an fehlenden transformationalen Befähigungen liegen. In vielen Unternehmen sind Führungskräfte die ersten Fachkräfte und Manager von Prozessen in stabilen Kontexten. Sie sind aber eben keine Führungskräfte, die Veränderungsprozesse vorantreiben können. Von einem Fehlen dieser transformationalen Fähigkeiten zeugen die Antworten der Führungskräfte selbst und die der Mitarbeiter. Die Eigenmotivation der Mitarbeiter zu verstärken, indem die Führungskräfte als Vorbilder im Veränderungsprozess agieren und etablierte Denkmuster aufbrechen, sollte eigentlich selbstverständlich sein. Veränderung umsetzen, ohne Muster aufzubrechen, ist ein fast unmögliches Unterfangen. Die Vorbildfunktion im Veränderungsprozess spielt dabei eine entscheidende Rolle. Sie resultiert aus der Kombination von innerer Haltung und solidem Handwerk. An beidem fehlt es in den Führungsetagen. Die innere Haltung zum Change und ein guter Werkzeugkasten für die Umsetzung von Veränderungen sind Grundvoraussetzungen für Musterbrecher eine Rolle, in die viele Führungskräfte noch hineinwachsen müssen. Es gilt nicht nur, dem eigenen Blick auf den Change, gleichsam eindimensional und aus der Helikopterperspektive, zu vertrauen, sondern sich ein Gesamtbild über alle Ebenen zu verschaffen. Die Ergebnisse machen deutlich, dass sich der Zustimmungsabbruch ab dem mittleren Management verfestigt hat. Erstmals hatten wir diesen Effekt in unserer Studie 2010 herausgearbeitet in 2016 setzt er sich in vielen Punkten fort. Der Kern für die relative Erfolglosigkeit im Umgang mit Veränderungen liegt in den Antworten dieses Abschnitts. Die schwache Haltung der Führungskräfte im Veränderungsprozess und das fehlende Handwerkszeug oder der unzulängliche Gebrauch, möglicherweise aber auch der fehlende Fit zu Kontext und Veränderungsinitiative der Change-Tools sind Elemente, die zügig verbessert werden müssen, wenn man der steigenden Veränderungsdynamik durch die Change-Treiber Demographie, Diversity und Digitalisierung gewachsen bleiben will. Mit Haltung und Handwerk Menschen für Veränderungen begeistern und Organisationen entwickeln 29

32 d. Steuerung im Change Der Aussage, dass die durchgeführten Veränderungen im geplanten Zeitraum abgeschlossen wurden, stimmten 60 % der Unternehmensleitungen zu, bei den Führungskräften waren es 54 %, die Mitarbeiter stimmten nur zu 47 % zu. Die Frage nach der Einhaltung des Budgets ergab ähnliche Werte. Hier stimmten die Unternehmensführer der Behauptung In der Vergangenheit wurden die durchgeführten Ver änderungen abgeschlossen mit dem geplanten Budget mit 60 % zu, bei den Führungskräften waren es 56 %, bei den Mitarbeitern lediglich 40 %. Dass die Umsetzung der Veränderung mit speziell dafür ausgebildeten internen Teams erfolgte, bestätigten nur 43 % der Unternehmenslenker, 47 % der Führungskräfte, doch immerhin 52 % der Mitarbeiter. Externe Hilfe von Change-Experten wurde ebenfalls hinzugezogen. 49 % der Unternehmensleitungen bestätigen die durchgeführten Veränderungen mit externer Unterstützung umgesetzt zu haben, bei den Führungskräften waren es 28 %, bei den Mitarbeitern 41 %. In den letzten zwei Jahren wurden die durchgeführten Veränderungen abgeschlossen Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % im geplanten Zeitraum (n = 275) mit dem geplanten Budget (n = 243) mit speziell dafür ausgebildeten internen Teams (n = 268) mit externen Change-Experten (n = 249) Grafik 24: Abschluss von Veränderungen unter Einhaltung der Planungsparameter Die Steuerung von Veränderungen durch einen klar definierten Prozess ist überwiegend Standard. Hier gab es keine großen Abweichungen im Zustimmungsverhalten (Zustimmung Unternehmensleitungen 74 %, Führungskräfte 73 % und Mitarbeiter 74 %). 30

33 In den letzten zwei Jahren wurden Veränderungen durch einen klar definierten Prozess gesteuert... linear... (n = 269) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 25: Veränderungsprojekte wurden durch einen klar definierten Prozess gesteuert Die Fluktuation von Mitarbeitern und Führungskräften wird als Messgröße nur zu weniger als 50 % genutzt. Das Top-Management stimmt der Aussage mit 49 % zu, die Führungskräfte zu 47 % und die Mitarbeiter zu 39 %. Der Aussage In der Vergangenheit wurden die angestrebten Ergebnisse von Veränderungen anhand von konkreten Kenngrößen gemessen Mitarbeiter- / Führungskräfteengagement stimmten nur 39 % der Unternehmenslenker, 39 % der Führungskräfte und sogar nur 32 % der Mitarbeiter zu. Die häufigste Messgröße ist immer noch die Kostenreduktion. 67 % der Unternehmenslenker stimmten der Aussage zu, dass die Ergebnisse der Veränderungen anhand von Kostenreduktionen gemessen wurden. Bei den Führungskräften waren es sogar 79 % und bei den Mitarbeitern 75 %. Zur Teilfrage der Messgröße Kundenzufriedenheit lagen die Zustimmungswerte bei der Unternehmensleitung bei 56 %, bei den Führungskräften bei 60 %, bei den Mitarbeitern bei 61 %. Bezogen auf die Messgröße Prozessoptimierung lagen sie bei der Unternehmensleitung bei 72 %, bei den Führungskräften bei 56 % und bei den Mitarbeitern bei 63 %. 31

34 In den letzten zwei Jahren wurden die angestrebten Ergebnisse von Veränderungen anhand von konkreten Kenngrößen gemessen Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Mitarbeiter-/Führungskräftefluktuation (n = 206) Mitarbeiter-/Führungskräfteengagement (n = 207) Kostenreduktion (n = 219) Kundenzufriedenheit (n = 211) Prozessoptimierung (n = 208) Grafik 26: Ergebnismessung anhand konkreter Kenngrößen Nach Abschluss eines Change ist es wichtig zu ermitteln, ob die Betroffenen das Gefühl haben, dass sich die Ausgangssituation durch die Veränderungsinitiative verbessert hat. Dieser Aussage stimmten 79 % der Unternehmensleitungen zu, allerdings nur 54 % der Führungskräfte und nur 49 % der Mitarbeiter. Der Aussage, die Beteiligten fühlten sich befähigt, die Veränderungen umzusetzen, stimmten 61 % der Unternehmensleitungen, 54 % der Führungskräfte und nur 41 % der Mitarbeiter zu. Noch kritischer sind die Antworten auf die Frage, ob die Beteiligten gegenüber notwendigen Veränderungen offener eingestellt sind. Hier stimmten seitens der Unternehmensleitungen 58 % zu, seitens der Führungskräfte nur 38 % (damit der niedrigste Wert) und seitens der Mitarbeiter nur 43 %. In den letzten zwei Jahren wurden die angestrebten Ergebnisse von Veränderungen anhand von weichen Faktoren festgestellt Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % verbesserte Ausgangssituation (n = 208) Befähigung, die Veränderung umzusetzen (n = 209) Offenheit gegenüber notwendigen Veränderungen (n = 201) Grafik 27: Ergebnismessung anhand weicher Faktoren 32

35 Zwischenfazit Eine aktive und systematische Steuerung des Veränderungsprozesses im Bereich von harten und weichen Faktoren erfolgt noch immer nicht in ausreichendem Umfang. Der Fokus des Change-Monitorings liegt im Regelfall bei den harten Faktoren. Aber auch hier sind die Messergebnisse, wie die Antworten der Befragten zeigen, durchaus noch optimierbar. Hauptthema für die Messung sind Kostenreduktionen, Kundenzufriedenheit und Prozessoptimierung. Bei Fluktuation sowie Mitarbeiter- und Führungskräfteengagement lag der prozentuale Anteil der Zustimmung deutlich unter 50 %. Herauszuheben sind die Ergebnisse im Segment Mitarbeiter- und Führungskräfteengagement. Durch die fehlende Messung des Engagements in Veränderungsprozessen und auch die fehlende Messung der Ent wicklung des Commtiments über den gesamten Veränderungsprozess hinweg vergeben sich viele Unternehmen die Chance, rechtzeitig Fehlentwicklungen zu erkennen und entsprechend zu intervenieren. Insgesamt sollte das Change-Dashboard in vielen Unternehmen weitaus differenzierter aufgestellt werden, um professionell die Entwicklung des Veränderungserfolgs zu bewerten. Differenzierte Messungen des Veränderungserfolgs helfen zur Vorbereitung auf den Sprung ins nächste Level Der Glaube, der Zustand habe sich nach Abschluss der Veränderungsinitiative verbessert, ist beim Top-Management mit fast 80%iger Zustimmung hoch. Die Realität sieht anders aus, geht man in die Tiefen des operativen Geschäfts. Ebenfalls bedenklich sind die Einschätzungen der Mitarbeiterschaft, was die Befähigung angeht, die Veränderungen um setzen zu können. Eine Qualifikation derjenigen, die die veränderte Organisation mit Leben füllen sollen, bleibt demnach weitgehend aus. Ein sehr kritisches Ergebnis stellt der Zustimmungswert der Führungskräfte dar zur Aussage, ob die Beteiligten gegenüber notwendigen Veränderungen offener eingestellt sind. Mit einem Zustimmungsgrad von gerade mal 38 % dokumentieren die Führungskräfte hier, dass die bisher eingesetzten Bemühungen nicht ausreichen, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Man kann hier bei dauerhaften Zuständen dieser Art von Vertrauensverlust einer Hierarchieebene sprechen, die eine Schlüsselposition innehat, um die kommenden Herausforderungen zu stemmen. Ändert sich hieran kurzfristig nichts, wird es für einige der befragten Organisationen schwer, im Wettbewerb zu überleben. Das Ergebnis ist dramatisch und belegt, dass die bislang umgesetzten Veränderungsinitiativen nicht das Vertrauen gestärkt haben, sich erneut auf einen Change einzulassen. Der Weg zu einer Veränderungskultur, mit der Unternehmen für die kommenden Herausforderungen besser gewappnet sind, ist noch weit. Erschreckend dabei sind zwei wesentliche Faktoren, so ist in den von uns untersuchten Segmenten kein großer Lern - effekt festzustellen, während sich parallel die Rahmenbedingungen zunehmend schneller verändern. Die Haltung zum Thema Change ist nur schwach ausgeprägt, was für einige Organisationen in Zukunft zur Überlebensfrage werden könnte. 33

36 e. Kommunikation und Beteiligung im Change Der Aussage In der Vergangenheit wurde offen kommuniziert über die Risiken im Verlauf des Veränderungsprozesses stimmten zwar 77 % der Unternehmenslenker zu. Die Wahrnehmung der nachgelagerten Hierarchiestufen war allerdings eine deutlich andere. Die Führungskräfte stimmten hier nur zu 47 % und die Mitarbeiter nur zu 35 % zu. Ähnlich sieht es bei der offenen Kommunikation der Konsequenzen bei Nichterreichung der Ziele aus. Hier stimmten auch selbst in der Unternehmensleitung nur noch 55 % zu, bei den Führungskräften nur 41 % und bei den Mitarbeitern nur 45 %. In den letzten zwei Jahren wurde offen kommuniziert Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter über die Risiken im Verlauf des Veränderungsprozesses (n = 280) Zustimmung in % über die Konsequenzen bei Nichterreichen der Ziele (n = 279) Grafik 28: Offenheit in der Kommunikation Der Aussage Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann planen wir für die Mitarbeiter Möglichkeiten zur Beteiligung stimmten 77 % der Unternehmensleitungen zu, bei den Führungskräften nur noch 63 % und bei den Mitarbeitern nur 59 %. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann planen wir für die Mitarbeiter Möglichkeiten zur Beteiligung (n = 282) Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Zustimmung in % Grafik 29: Planung der Mitarbeiterbeteiligung im Veränderungsprozess 34

37 Der Aussage, dass die Führungskräfte zum Fortschritt des Veränderungsprozesses zielgruppengerecht informieren und kommunizieren, stimmten 73 % der Unternehmensleitungen, 57 % der Führungskräfte und nur 50 % der Mitarbeiter zu. In etwa eine gleiche Gewichtung gab es zu der Aussage unsere Führungskräfte informieren / kommunizieren offen und ehrlich zum Fortschritt des Veränderungsprozesses. Hier stimmte das Top-Management zu 83 % zu, die Führungskräfte 53 % und die Mitarbeiter zu 48 % Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann informieren / kommunizieren unsere Führungskräfte Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter zielgruppengerecht (n = 272) Zustimmung in % offen und ehrlich (n = 270) Grafik 30: Kommunikation der Führungskräfte Zwischenfazit Die Kommunikation von Risiken, die sich aus einer Veränderung ergeben, und die Konsequenzen, die auf die Nichterreichung der Veränderungsziele folgen, scheinen noch immer ein Tabuthema zu sein. Es fehlt an Offenheit und Vertrauen schaut man sich die Werte aus den vorangegangenen Studien an, so ist festzustellen, dass man von einer Lernkurve zu dieser Fragestellung kaum reden dann. Was die Beteiligung der Betroffenen an dem Veränderungsprozess angeht, so ist fest zustellen, dass je tiefer bzw. operativer die Ebene, je weniger groß ist der Eindruck, am Veränderungsprozess beteiligt bzw. in ihn eingebunden zu sein. Für die Mitarbeiter und Führungskräfte, die ihre Kollegen begeistern sollen, wird es schwer. Die Unternehmen vergeben sich über eine oberflächliche Einbindung der Mannschaft viel Potenzial und erzeugen unnötigen Widerstand. Die Information und Kommunikation der Führungskräfte zum Fortschritt des Veränderungsprozesses erfolgt aus Sicht von über der Hälfte der Mitarbeiterschaft weder offen und ehrlich noch zielgruppengerecht. Die Unternehmensleitungen haben hier ein gegensätzliches Bild. Setzen wir die Veränderungsbereitschaft unserer Mannschaft aufs Spiel? 35

38 Das, was an Information und Unterstützung bei den Mitarbeitern ankommt, ist für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsinitiativen deutlich zu wenig. Auch in den vergangenen Studienergebnissen gab es hier kaum bessere Noten. Es entsteht der Eindruck, dass Unternehmen nicht gezielt an einer Verbesserung arbeiten (wollen). Die Konsequenz daraus ist offensichtlich, denn eine Verbesserung der Erfolgsquoten wird sich nicht ein - stellen, im Gegenteil. Es besteht die Gefahr einer aktiven Verweigerungshaltung gegen - über Veränderungen das wäre für fast alle Organisationen eine fatale Entwicklung. Eine Degeneration der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeiten in Zeiten einer sich rasch entwickelnden Veränderungsdynamik und -komplexität steigert zunehmend die ohnehin großen Herausforderungen. f. Qualifikation im Change Die Zustimmungsquote der Unternehmensleitungen zu der Aussage, dass die Mitarbeiter befähigt werden, den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, liegt bei 89 % und fällt bei den Führungskräften (Zustimmung von 65 %) und Mitarbeitern (Zustimmung von 64 %) deutlich ab. Der Aussage, die Mitarbeiter werden befähigt, die aktuelle Veränderung erfolgreich umzusetzen, stimmten 85 % der Unternehmensleitungen, 63 % der Führungskräfte und 63 % der Mitarbeiter zu. Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann werden die Mitarbeiter befähigt Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden (n = 281) Zustimmung in % die aktuelle Veränderung erfolgreich umzusetzen (n = 282) Grafik 31: Qualifikation der Mitarbeiter Der Aussage sind unsere Führungskräfte im Rahmen eines anstehenden Veränderungsprozesses vertraut mit den passenden Problemlösungsmethoden stimmen nur je 53 % der Unternehmenslenker sowie 37 % der Führungskräfte und nur 36 % der Mitarbeiter zu. 36

39 53 Unternehmensleitung 37 Führungskräfte 36 Mitarbeiter Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann sind unsere Führungskräfte im Rahmen eines anstehenden Veränderungsprozesses vertraut mit den passenden Problemlösungsmethoden (n = 275) Zustimmung in % Grafik 32: Führungskräfte kennen passende Problemlösungsmethoden Dem Statement verfügen unsere Mitarbeiter über das entsprechende Know-how, den Veränderungsprozess erfolgreich mit umzusetzen stimmten zwar 74 % der Unternehmensleitungen zur, aber nur 53 % der Führungskräfte. Die Mitarbeiter selbst sehen dies mit einer Zustimmung von 58 % etwas positiver als ihre Führungskräfte. 74 Unternehmensleitung 53 Führungskräfte 58 Mitarbeiter Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann verfügen unsere Mitarbeiter über das entsprechende Know-how, den Veränderungsprozess erfolgreich mit umzusetzen (n = 279) Zustimmung in % Grafik 33: Mitarbeiter verfügen über Know-how, die Veränderung umzusetzen Der Aussage können unsere Mitarbeiter mit den im Veränderungsprozess entstehenden Belastungen umgehen stimmten 72 % der Unternehmensleitungen zu, aber nur 47 % der Führungskräfte. Auch hier haben die Mitarbeiter selbst mit einer Zustimmung von 52 % ein positiveres Bild von sich als ihre Führungskräfte. 72 Unternehmensleitung 47 Führungskräfte 52 Mitarbeiter Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann können unsere Mitarbeiter mit den im Veränderungsprozess entstehenden Belastungen umgehen (n = 278) Zustimmung in % Grafik 34: Mitarbeiter können mit den im Veränderungsprozess entstehenden Belastungen umgehen 37

40 Lernen für und aus dem Change für die mittlere Führungsebene und mit Bezug zur Basis ein Auftrag für HR Zwischenfazit Ein deutlicher Unterschied besteht in der Einschätzung zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften / Mitarbeitern auch hinsichtlich der Qualifikation bzw. der Befähigung der Mannschaft, einerseits den zukünftigen Anforderungen gerecht werden wie auch die aktuelle Veränderung umzusetzen. Das Lernen für und aus der Veränderung ist bei den Umsetzern noch nicht weit genug ausgeprägt. Hier könnte auch der Bereich Human Resources aufklärend und unterstützend wirken. Großer Handlungsbedarf und hier herrscht weitestgehend Einigkeit über alle Hierarchiestufen besteht in der Qualifikation der Führungskräfte mit passenden Problemlösungsmethoden, die der anstehende Veränderungsprozess fordert. Gleiches gilt für die Mitarbeiter bezogen auf das das entsprechende Know-how, den Veränderungsprozess erfolgreich mit umzusetzen. Ein deutlicher Qualifizierungsbedarf im Umgang mit Veränderungen besteht damit auf allen Ebenen. Umdenken in den Top-Etagen: Burn-on- anstatt Burn-out- Strategien für den Change entwickeln Ein weiterer wichtiger Punkt insbesondere vor dem Hintergrund der kommenden Herausforderungen und immer knapperen personellen Ausstattung der Unternehmen ist der Umgang mit Belastungen in Veränderungsprozessen. Dies zeigen die deutlichen Unterschiede bei der Einschätzung der zumutbaren Belastungsgrenzen zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften / Mitarbeitern. Die These, dass es einen Zusammenhang zwischen den zunehmenden Burn-out-Erkrankungen in den Unternehmen und der wachsenden Veränderungsdynamik sowie zunehmender Komplexitäten bei gleichzeitiger Überalterung der Belegschaft gibt, wird in hohem Maße von unseren Beobachtungen und Erfahrungen in den vergangenen Jahren unterstützt. Viele Unternehmen stehen im Augenblick vor dem großen Dilemma, sich von den erfahrenen Wissensträgern gesundheitsbedingt verabschieden zu müssen, doch aufgrund des stetig steigenden Fachkräftemangels keinen adäquaten Ersatz zu finden. Und dies in einem Umfeld, das von der Organisation eine optimale Change-Fitness verlangt, um die kommenden Herausforderungen meistern zu können. Für einige eine fast unlösbare Aufgabe. 38

41 Change of Generations

42 V. Change der Generationen Einfluss des Lebensalters auf den Veränderungsprozess In 10 Jahren wird die Generation Y einen Anteil von rund 70 % der Belegschaft in deutschen Unternehmen stellen. Zwar wächst diese Generation der Jahrgänge zwischen 1980 und 1995 bereits in einer vernetzten, digitalen Welt auf, dennoch ist nicht abzuschätzen, in welcher Geschwindigkeit diese sich weiterhin verändern wird. Eine Unsicherheit, derer sich diese Generation bewusst ist. Es verwundert daher auch nicht, dass die Frage nach der Wahrnehmung des Erfolgs von bereits durchgeführten Veränderungen äußerst unterschiedliche Reaktionen hervorruft, insbesondere wenn man auf die Einschätzungen verschiedener Altersklassen blickt. Auf die Aussage Wie schätzen Sie die prozentuale Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen in Ihrem Unternehmen ein waren nur 16 % der Altersgruppe zwischen > 25 und 35 Jahren der Auffassung, dass diese mindestens bei 75 % liegen würde, in den Altersgruppen > Jahre und über 55 Jahre waren es jeweils 25 %. Wie schätzen Sie die prozentuale Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen in Ihrem Unternehmen ein? (n = 276) > > 50 < Zustimmung in % > Jahre > Jahre > Jahre >55 Jahre Grafik 35: Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen Der Aussage Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann wird die Notwendigkeit hierfür frühzeitig erkannt stimmten nur 49 % der > 25- bis 35-Jährigen und nur 44 % der > 35- bis 45-Jährigen zu. Ein ähnlicher Zustimmungsunterschied zwischen Jüngeren und Älteren existiert bezogen auf die Aussage Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann kennen die am Veränderungsprozess beteiligten Personen ihre Rolle mit den entsprechenden Verantwortlich keiten. 58 % der > 45- bis 55-Jährigen und 60 % der über 55-Jährigen stimmten dieser Aussage zu. 40

43 Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann wird die Notwendigkeit hierfür frühzeitig erkannt (n = 281) >25 35 >35 45 >45 55 >55 Zustimmung in % Grafik 36: Erkennen der Veränderungsnotwendigkeit nach Altersgruppen 43 > >35 45 >45 55 >55 Wenn in unserem Unternehmen eine Veränderung stattfindet, dann kennen die am Veränderungsprozess beteiligten Personen ihre Rolle mit den entsprechenden Verantwortlichkeiten (n = 279) Zustimmung in % Grafik 37: Kenntnis der Rollen im Veränderungsprozess nach Altersgruppen Zwischenfazit Der überwiegende Teil der Befragten aus der jüngeren Generation (> Jahre) vertritt die Auffassung, dass weder die Notwendigkeit für die Initiierung einer Veränderung frühzeitig erkannt wird noch dass eine ausreichende Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten stattgefunden hat. Die Generation Y scheint anspruchsvoller in ihrer Definition des Veränderungserfolgs und aus ihrer Perspektive kritischer und realistischer, was die schnelle Identifikation von Veränderungsnotwendigkeiten angeht. 41

44 Das Menschenbild Y ist eine gute Grundlage für Veränderungen. Flache Hierarchien, selbstorganisierte Teams und eine der Wertschöpfung des Unternehmens angepasste Struktur bilden die Grundlage für eine schlagkräftige, flexible Organisation. Mareike Buckmann, Head of Strategic Programmes & Change Management, Vodafone D2 GmbH Generation Y die Macher der Changes Gleichwohl ist die Anforderung an die Change-Fitness dieser Generation deutlich höher. So sind ihre Vertreter aufgrund ihrer Prägung als digital natives mit Sicherheit in bestimmten Kontexten in der Lage, schneller und flexibler auf Veränderungen reagieren zu können. Sie werden aber auch erwarten, dass das Umfeld, in und mit dem sie arbeiten, eine tragfähige und sich kontinuierlich entwickelnde Change-Fitness besitzt. Es ist die Aufgabe der Unternehmen, einerseits diese Generation Y zu verstehen, sie zu integrieren und zu befähigen und ein Lernen zwischen den Generationen zu ermöglichen, um die Kompetenzen aller Generationen effektiv zu nutzen und zu fördern sowie andererseits den Weg in die nächste Evolutionsstufe im Umgang mit Veränderungen zu ebnen. 42

45 High Changer Low Changer

46 VI. High und Low Changer 2016 Wo liegen die signifikanten Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Veränderern? Um Antworten zu finden, haben wir die Einschätzungen von Unternehmen, die ihre Veränderungen als erfolgreiche Veränderungen klassifiziert haben, denjenigen Unternehmen, die ihre Veränderungen als weniger erfolgreich bewertet haben, gegenübergestellt. 79 der Befragten, die sich als erfolgreiche Veränderer klassifizieren, bewerten die Erfolgsquote der durchgeführten Veränderungen in der Vergangenheit zwischen 75 % und 100 %. Die weniger erfolgreichen Veränderer (43 der Befragten) bewerten die Erfolgsquote ihrer durchgeführten Veränderungen mit 0 % bis 25 %. Das Gros der Befragten (272; vgl. auch Grafik 1) liegt damit im Mittelfeld (zwischen > 25 % und < 75 %). Wie schätzen Sie die prozentuale Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen in Ihrem Unternehmen ein? (n = 394) weniger erfolgreiche Veränderer erfolgreiche Veränderer Anzahl der Befragten Grafik 38: Erfolgsquote, getrennt nach erfolgreichen / weniger erfolgreichen Veränderern Was machen die erfolgreichen Changer anders, wo liegen die signifikanten Unterschiede? Der einzige signifikante Unterschied besteht in der Erfolgsquote bei der Umsetzung von strategischen Veränderungsprojekten. 80 % der erfolgreichen Veränderer bewerteten die Umsetzung der strategischen Neuausrichtung als erfolgreich, bei den weniger erfolgreichen Veränderern waren es lediglich 36 %. In den letzten zwei Jahren hat unser Unternehmen eine strategische Neuausrichtung erfolgreich durchlaufen (in % im Segment High / Low Changer) (n = 102) weniger erfolgreiche Veränderer 0 25% erfolgreiche Veränderer % Zustimmung in % Grafik 39: Erfolgsquote zur strategischen Neuausrichtung bei erfolgreichen / weniger erfolgreichen Veränderern 44

47 Zwischenfazit Die Selbsteinschätzung des großen Mittelfelds und der Rückgang der Gesamteinschätzung bezogen auf die Erfolgsquote gegenüber der 2014er-Studie (siehe Kapitel I) deuten darauf hin, dass möglicherweise der Einsatz der bislang verwendeten Veränderungshebel unzureichend ist. Das große Mittelfeld wird von der Veränderungsdynamik und der unzureichend ausgeprägten Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft überrollt werden. Die große Anzahl der bereits gescheiterten Veränderungsprojekte befördert die Change-Müdigkeit in den Unternehmen, der immer schwerer gegenzusteuern ist. Der Blick auf die großen Veränderungstreiber wie z. B. Digitalisierung, Demographie und Diversity macht deutlich, dass der Großteil der Unternehmen vor enormen Herausforderungen steht, sich im Change weiter zu professionalisieren. Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Veränderer unterscheiden sich bezogen auf die gestellten Fragen nur einmal signifikant, nämlich im Erfolg strategischer Neuausrichtungen. Damit stellt die strategische Neuausrichtung einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar rechtzeitig zu erkennen, in welchem Geschäftsfeld ein Unternehmen künftig tätig sein will, und entsprechend zu handeln. Weiter zeigen unsere Ergebnisse, dass erfolgreiche Veränderer der Tendenz nach Veränderungshebel in professionellerem Maße nutzen wie auch solche jenseits linearer Ansätze. Unter Umständen könnten sie aber auch in einem weniger dynamischen oder komplexen Kontext agieren als die weniger erfolgreichen Veränderer. Eine für Change-Prozesse relevante Hypothese könnte sein, dass die Umsetzung strategischer Projekte eine Art Signalwirkung auf kommende oder laufende Veränderungsprojekte mit evtl. auch geringerer Tragweite hat. Scheitern strategische Veränderungsprojekte, so kann sich dies auch auf die Um setzungsqualität niedrig priorisierter Projekte auswirken. Denn die Energie und das Engagement der Mitarbeiter lassen nach, es wird die Frage nach dem Sinn einer Umsetzung gestellt und ein mögliches Scheitern wird ob der vorangegangenen Signalwirkung nicht als kritisch empfunden. Daher ist die nötige Sorgfalt und Professionalität sicherzustellen, um auch für Folgeprojekte eine gute Grundlage zu schaffen. Die Untätigkeit des großen Mittelfelds wird die Anzahl der erfolglosen Veränderer ansteigen lassen. 45

48 Raum für Entfaltung, Kreativität und Innovationskraft

49 VII. Gegenwart und Zukunft des Change-Managements: Ein Blick auf Erfolgsfaktoren, Herausforderungen und Trends Im Hinblick auf Erfolgsfaktoren und aktuelle Herausforderungen im Change geben die Antworten auf die offenen Fragen zu Erfolgsfaktoren, Herausforderungen und Trends im Change weitere Anhaltspunkte. Die Aussagen wurden in 7 aus dem bisherigen Bericht bekannte Bereiche geclustert und so neben einer qualitativen auch einer quantitativen Analyse unterzogen. Dieses sind: 1. Die organisationale Fähigkeit, auch langfristig mit viel und / oder kontinuierlicher Veränderung umzugehen und dabei im Ergebnis eine nachhaltige Veränderung zu bewirken. Zentrale Faktoren sind die Fähigkeit, Veränderungsnotwendigkeit zu identifizieren, gekonnt zu priorisieren und zeitnah sowie angemessen zu reagieren; 2. Change unterstützende Faktoren, wie Kultur, Umgang mit Fehlern und Widerständen, sowie im Gegensatz zum zunehmend verbreiteten Change-Überdruss die Haltung und Bereitschaft der Menschen, Veränderungsnotwendigkeit zu akzeptieren, sich selber zu ändern und Veränderung in der Organisation motiviert und aktiv voranzutreiben; 3. Führung im Change; 4. Steuerung im Change im Sinne einer Professionalisierung von Change-Management inklusive der Bereitstellung von entsprechenden Ressourcen und Change-Teams sowie einer Definition und dem Monitoring von Veränderungserfolg; 5. Kommunikation im Change; 6. Beteiligung im Change; 7. Qualifikation im Change. Die ersten beiden Bereiche beschreiben Eigenschaften und Rahmenfaktoren eines Unternehmens, während sich die letzten fünf Bereiche auf Handlungsfelder im Change beziehen. Neben übergreifenden Einsichten in Trends und Entwicklungen im Change-Management war auch bei den offenen Fragen teilweise eine über die Hierarchien hinweg abweichende Einschätzung und Gewichtung der Themen auffällig. a. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen Die meisten Herausforderungen werden im Bereich Kultur gesehen. Alle Hierarchiestufen beklagen, wie schwer es ist, die Veränderungsbereitschaft und -motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten. Genannt werden hier vermehrt Historien aus nicht erreichten Veränderungszielen und wachsende Veränderungsresistenz. Passend dazu stehen die Nennungen im Bereich Veränderungsfähigkeit, die sich vor allem darauf konzentrieren, angesichts dauerhaft hoher Veränderungslast zielführend zu priorisieren sowie rasche und gleichzeitig nachhaltige Veränderungen zu meistern. 47

50 Deutliche Parallelen zwischen den Nennungen der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter gibt es im Bereich Kommunikation. Während die Unternehmensleitung die Schwierigkeit im Fokus hat, Verständnis und Transparenz für die eigenen Entscheidungen herzustellen, beklagen die Mitarbeiter ein Defizit an klaren und einheitlichen Informationen über den Change-Prozess. Führungskräfte und Unternehmensleitung sehen zentrale Herausforderungen deutlich seltener im Bereich Führungskultur als die Mitarbeiter, die hier beispielsweise einen Mangel an Freiräumen und Mitspracherecht sowie zu viel Hierarchiedenken konstatieren. Kaum Herausforderungen werden über alle Ebenen hinweg im Bereich Qualifizierung gesehen. Während Führungskräfte im Bereich Steuerung 17 % und Unternehmensleitung 11 % der genannten Erfolgsfaktoren sehen, kommt vonseiten der Mitarbeiter hier keine einzige Nennung. Hier scheint den Mitarbeitern der Einblick in die Bedeutung dafür zu fehlen, wie wichtig die professionelle Steuerung eines Veränderungsprozesses ist. Was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen, die Ihr Unternehmen im Hinblick auf Change-Fitness zu bewältigen hat? (n = 132 Nennungen von 94 Teilnehmern) Organisationale Fähigkeiten Kultur Führung Steuerung Beteiligung Kommunikation Qualifizierung Anteil an Gesamtnennungen in % Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Grafik 40: Herausforderungen im Hinblick auf Change-Fitness, quantitative Verteilung nach Hierarchieebenen An zweiter Stelle hinter dem Bereich Kultur werden über alle Gruppen hinweg Faktoren, die dem Bereich Beteiligung zugeordnet werden, benannt. Ein Blick auf eine repräsentative Auswahl der offenen Antworten innerhalb der Hierarchieebenen gibt weitere Aufschlüsse. Vonseiten der Unternehmensleitung und Führungskräfte wird beklagt, dass die Bedeutung der Einbindung der Mitarbeiter wahrgenommen wird, die Umsetzung aber daran scheitert, dass nicht klar ist, wie Mitarbeiter am besten einzubinden und entsprechende Methoden anzuwenden sind. Mitarbeiter beklagen, dass ihnen nicht genug Handlungsfreiheit und Verantwortung eingeräumt wird und sie sich bei einem zu viel an Beteiligung überfordert fühlen. 48

51 Was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen, die Ihr Unternehmen im Hinblick auf Change-Fitness zu bewältigen hat? Herausforderungen Sicht UNTERNEHMENSLEITUNG Sicht FÜHRUNGSKRÄFTE Sicht MITARBEITER (n = 63 Nennungen von 45 TN) (n = 48 Nennungen von 35 TN) ( n= 21 Nennungen von 14 TN) Organisationale Fähigkeiten 22% Festes Zukunftsbild und Nachhaltigkeit erzeugen, steigende Anzahl von Veränderungen, mit dem Unplanbaren entspannt umgehen 11% Es gibt keinen stabilen Zustand mehr, gleichzeitiger Personalabbau, Historie aus nicht erreichten oder umgesetzten Zielen 14% Balance zw. Arbeitszeit und NICHT-Arbeitszeit, Priorisierung der Aufgaben, Erkennen von Notwendigkeit zum Wandel Kultur 29% Veränderungsresistenz seitens der Mitarbeiter, konstruktiver Umgang mit Widerständen und Kritik, dass alle an der Veränderung mitarbeiten 33% Eine Fehlerkultur zu WOLLEN (!!!), grundsätzliches Wertesystem etablieren, Auftrennen von Bereichsegoismen, Mitarbeiter von Veränderung überzeugen 29% Alle Mitarbeiter überzeugen, klare und verbindliche Ziele und Prozessstrukturen, Bereitschafft zur Veränderung Führung 6% Führungskräfte stärken und unterstützen im Veränderungsprozess, einheitliches Führungsverständnis, Präsenz der Geschäftsführung 4% Hierarchie-Denken abschaffen 14% Führungskräfte sollten den Mitarbeitern mehr zutrauen, Management muss mehr auf das Know-how der Mitarbeiter vertrauen Steuerung 11% Ressourcen bereitstellen, Ziele klar formulieren, Zielausrichtung nicht aus den Augen verlieren 17% Change-Management nicht als Feuerwehrfunktion, sondern präventiv einsetzen Beteiligung 13% Einbindung der Mitarbeiter ausreichender umsetzen, lernen, wie man Mitarbeiter und Führungskräfte besser abholt und einbindet 23% Mitarbeitern Freiraum geben, Ermutigung zur Eigenverantwortung, bessere Einbindung der Mitarbeiter, Verwendung moderner Methoden 24% Mitarbeiter mitnehmen und motivieren, ihre Handlungsfreiheit bewahren, passendes Mittelmaß dabei finden Kommunikation 17% Offene und geplante Kommunikation mit allen Beteiligten, Veränderungsprozesse transparent halten 10% Regelmäßige Kommunikation und bewusstes gemeinsames Lernen von Change-Methoden 19% Nutzen und Notwendigkeit den Beschäftigten vermitteln, persönliche Sorgen lösen, positives Zukunftsbild vermitteln Qualifizierung 2% Mitarbeiter ausbilden und befähigen 2% Aufbau von Qualifikation und Wissenstransfer Grafik 41: Herausforderungen im Hinblick auf Change-Fitness, qualitative Aussagen nach Hierarchieebenen Bei der Analyse der genannten Erfolgsfaktoren spiegeln sich die Ergebnisse zu den Herausforderungen in positiver Form nur teilweise wider. Deutlich weniger Nennungen sind in den Bereichen Veränderungsfähigkeit und Kultur zu beobachten. Während die befragten Teilnehmer die Erfolgsfaktoren eher im operationalen Bereich konkreter Handlungsfelder sehen, scheinen strategische und kulturelle Themen mit sinkender 49

52 Hierarchieebene zunehmend weniger Relevanz zu besitzen. Zudem wird dem Bereich Qualifizierung eine untergeordnete Bedeutung zugeschrieben. Hier scheint sich zu den quantitativen Ergebnissen aus Kapitel 4 Change-Fitness aus Sicht der Hierarchien auch ein Widerspruch aufzutun. Hier stimmt die Unternehmensleitung der Aussage In den letzten zwei Jahren wurden die angestrebten Ergebnisse von Veränderungen anhand von welchen Faktoren mit 61 %, die Führungskräfte mit 54 % und die Mitarbeiter mit 40 % zu. Auffallend ist, dass Erfolgsfaktoren im Bereich der organisationalen Fähigkeiten, wie beispielsweise angesichts konstant hoher Veränderungslast gut zu priorisieren, schnell zu reagieren und nachhaltige Veränderungen zu erbringen, weder von Führungskräften noch von Mitar beitern benannt wurden. Einzig auf der Ebene der Unternehmensleitung können 7 % der genannten Faktoren diesem Bereich zugeordnet werden. Angesichts dessen, dass in diesem Bereich ein großer Teil an Herausforderungen gesehen wird und in den offenen Antworten oft die steigende Komplexität, Anzahl und Schnelligkeit von Veränderungen beklagt wird, ist in diesem Bereich ein deutlicher Entwicklungsbedarf in der Change-Fitness der Unternehmen zu vermuten. Die meisten Nennungen sind den Bereichen Kommunikation und Beteiligung zuzuordnen. Wobei die Unternehmensleitung passend zu den aktuellen Herausforderungen Themen im Bereich Beteiligung im Fokus hat, aber in den offenen Antworten eher generisch bleibt. Zentrales Augenmerkt der Mitarbeiter liegt mit 39 % der Nennungen deutlich im Bereich Kommunikation. Welche Faktoren erachten Sie in Ihrem Unternehmen als zentral, um Veränderungsprozesse erfolgreich umzusetzen? (n = 97 Nennungen von 62 TN) Organisationale Fähigkeiten Kultur Führung Steuerung Beteiligung Kommunikation Qualifizierung Anteil an Gesamtnennungen in % Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Grafik 42: Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen, quantitative Aussagen nach Hierarchieebenen 50

53 In den offenen Antworten wird vor allem durch die Mitarbeiter betont, wie wichtig in Veränderungs prozessen von Beginn an eine stärkere Auseinandersetzung mit den Zielen der Veränderung und eine kontinuierliche, offene Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern ist. Dabei sollten auch negative Auswirkungen und Risiken thematisiert werden. Welche Faktoren erachten Sie in Ihrem Unternehmen als zentral, um Veränderungsprozesse erfolgreich umzusetzen? Erfolgsfaktoren Organisationale Fähigkeiten Sicht UNTERNEHMENSLEITUNG Sicht FÜHRUNGSKRÄFTE Sicht MITARBEITER (n = 28 Nennungen von 13 TN) (n = 25 Nennungen von 20 TN) (n = 44 Nennungen von 29 TN) 7% Identifikation mit neuen Unternehmensstrukturen und veränderten Aufgaben, Feedback, Agilität und schnelle Umsetzung Kultur 22% Aktivierung der Bereitschaft zur Veränderung, Wertediskussion 20% Commitment auf allen Ebenen, Offenheit gegenüber Veränderungen, Verbesserung der Lernkultur 14% Wertschätzung der Mitarbeiter muss gegeben sein: Ehrlichkeit, Respekt und Fairness, Offenheit, Zusammenarbeit und Vertrauen Führung 7% Stärkere Beteiligung des Middle Managements 12% Vorbild der Geschäftsführung und aktive Rolle im Vorleben des Veränderungsprozesses, klare Richtungsweisungen vom TOP-Management 11% Möglichst flach gelebte Hierarchien, Veränderung top-down vorleben, empathische Führung, Wertschätzung Steuerung 18% Bewusstsein, dass Veränderungsprozesse aktiv gesteuert und überwacht werden müssen 12% Klare Entscheidung, gute Planung, konsequente Umsetzung, Beteiligung von Change-Experten 14% Klare, transparente, verbindliche Ziele und Prozessstrukturen, genug Zeit für die Umsetzung und Evaluation der Veränderung Beteiligung 25% Entscheidende Experten und Know-how-Träger rechtzeitig einbeziehen, Transparenz, Offenheit und People Involvement, Partizipation der Betroffenen 24% Frühzeitige Einbindung und ehrliche Überzeugung der betroffenen Mitarbeiter, Einbindung aller Beteiligten von Anfang an (Mitarbeiter, Sozialpartner etc.) 20% Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter, Mitarbeiter sind motiviert und schlau wenn man sie mehr einbezieht und dafür belohnt, könnte das richtig super werden Kommunikation 21% Gelungene Change- Kommunikation 28% Zeitnahe, offene und regelmäßige Kommunikation über die Veränderungsprozesse mit allen Mitarbeiter(inne)n, Erklärung, warum Veränderung notwendig 39% Offene Kommunikation gegenüber Mitarbeitern, durch Aufzeigen von Verantwortlichkeiten und Konsequenzen Qualifizierung 4% Kompetenzen ausbilden 2% Unterstützung durch Externe Grafik 43: Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen, qualitative Aussagen nach Hierarchieebenen 51

54 Zwischenfazit Der Blick auf den Jahresvergleich in Kapitel 3 und die darin ersichtliche, deutlich negative Entwicklung z. B. im Hinblick auf die Kommunikation verstärkt das besorgniserregende Bild: Ein von Veränderung ge- und z. T. sogar überfordertes mittleres Management versucht, unter zunehmendem Handlungsdruck Veränderungsbereitschaft unter den Mitarbeitern durch das kommunikative Übergehen von Risiken und negativen Konsequenzen einer Veränderung zu erreichen. Eine Strategie, die langfristig eher negative Konsequenzen hat. Mitarbeiter beklagen fehlende Klarheit in der Kommunikation und fühlen sich vom Management nicht ernst genommen. Diese Entwicklung wird auch deutlich bei der offenen Frage zu dem, was mit sofortiger Wirkung verändert werden sollte: Bei den Mitarbeitern steht eine offenere Kommunikation auf Platz eins der Nennungen. Wenn man zudem noch mal auf das Kapitel 4 Change-Fitness aus Sich der Hierarchien reflektiert, scheint Qualifizierung trotz der geringen Bedeutung, die ihr im Bereich Herausforderungen und Erfolgsfaktoren beigemessen wird, weiterhin eine relevante Rolle zu spielen. Vielleicht muss man hier neue Wege finden, sollten die bisherigen Methoden die gewollte Wirkung verfehlt haben. b. Veränderungsbedarf, Trends und Best Practices im Change- Management Auffällig ist, dass im Gegensatz zu den Herausforderungen und Erfolgsfaktoren die Nennungen der Unternehmensleitung hier vor allem im Vergleich mit den Mitarbeitern sehr gering ausfallen. Dies verstärkt die in Kapitel 4 gemachte Beobachtung, dass das Top- Management weitaus weniger kritisch auf das Thema Change Management blickt als Führungskräfte und Mitarbeiter. Was würden Sie im Hinblick auf die derzeitige Change-Fitness Ihres Unternehmens mit sofortiger Wirkung verändern (einführen / abschaffen /...) wollen? (n = 63 Nennungen von 49 TN) Organisationale Fähigkeiten Kultur Führung Steuerung Beteiligung Kommunikation Qualifizierung Anteil an Gesamtnennungen in % Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Grafik 44: Veränderungsnotwendigkeit bezogen auf die derzeitige Change-Fitness, quantitative Aussagen nach Hierarchieebenen 52

55 Was würden Sie im Hinblick auf die derzeitige Change-Fitness Ihres Unternehmens mit sofortiger Wirkung verändern (einführen / abschaffen /...) wollen? Sofortiger Veränderungsbedarf Sicht UNTERNEHMENSLEITUNG Sicht FÜHRUNGSKRÄFTE Sicht MITARBEITER (n = 5 Nennungen von 5 TN) (n = 21 Nennungen von 16 TN) (n = 42 Nennungen von 28 TN) Organisationale Fähigkeiten 14% Dranbleiben, Komplexität reduzieren, Geschwindigkeit verlangsamen 3% Nicht zu viele Veränderungen auf einmal Kultur 5% Akzeptanz für Fehler in der Firmenkultur erhöhen, Dialogrunden mit der Geschäftsführung einführen, Grundsätze der Führung einführen 17% Mehr Pragmatik, weniger Management-Kontrollmechanismen, Absicherungsmentalität abschaffen, einfach mal machen Führung 19% Das Top-Management in die Pflicht nehmen, Top-Management bewusster machen für Change-Management 14% Leitung personell entlasten und für den Change-Prozess schulen, teilweise Führung und Management austauschen Steuerung 40% Change-Management-Abteilung aufbauen, mehr Vorlaufzeit 19% Mehr Change-Kompetenz aufbauen, gemeinschaftliches Denken und Handeln im Führungskreis, Prozesse vereinfachen 19% Einführung eines funktionierenden Change-Managements, qualifiziertes Change-Management-Team, Stärkung des Projektmanagements Beteiligung 20% Betreuung durch Change-Agents 9% Eine gemeinsam erarbeitete Vision für das Unternehmen, mehr MA-Gruppen mit einbeziehen 19% Stärkung der Eigenverantwortung bei den Mitarbeitern,mehr Bottom-up-Initiative ermöglichen, mehr interne Change-Agenten Kommunikation 40% Kommunikation fördern, mehr Information 29% Vision, Mission und Ziele verklaren, offene und direkte Kommunikation 26% Meinungen mittels Murmelkasten einholen, Verbesserung der Kommunikationswege, Mitarbeiterforen, mehr Kommunikation vor Ort Qualifizierung 5% Unterstützung durch Externe zum Aufbau echter Change-Kompetenz 2% Qualifizierung der Führungskräfte hinsichtlich Change Grafik 45: Veränderungsnotwendigkeit bezogen auf die derzeitige Change-Fitness, qualitative Aussagen nach Hierarchieebenen 53

56 Der Großteil an genannten Trends und Best Practices liegt im Bereich Beteiligung. Mit Nennungen rund um die Themen agiles Projektmanagement, Design-Thinking, selbstorganisierte Teams, Bottom-up-Change und Dezentralisierung der Change-Steuerung ist eine deutliche Gegen bewegung zum klassisch hierarchischen Change-Management zu beobachten. Gibt es aus Ihrer Sicht im Bereich Change-Management zukunftsweisende Best Practices und Trends sowohl innerhalb als auch außerhalb Ihrer Branche? Wenn ja, welche? (n = 36 Nennungen von 33 TN) Organisationale Fähigkeiten Kultur Führung Steuerung Beteiligung Kommunikation Qualifizierung Anteil an Gesamtnennungen in % Unternehmensleitung Führungskräfte Mitarbeiter Grafik 46: Trends und Best Practices, quantitative Aussagen nach Hierarchieebenen 54

57 Gibt es aus Ihrer Sicht im Bereich Change Management zukunftsweisende Best Practices und Trends sowohl innerhalb als auch außerhalb Ihrer Branche? Wenn ja, welche? Best Practices und Trends Sicht UNTERNEHMENSLEITUNG Sicht FÜHRUNGSKRÄFTE Sicht MITARBEITER (n = 11 Nennungen von 10 TN) (n = 19 Nennungen von 17 TN) (n = 8 Nennungen von 6 TN) Organisationale Fähigkeiten 10% Weiterhin Erhöhung der Frequenz und zeitlichen Abfolge 11% Zunehmende Digitalisierunng Kultur 20% Kulturentwicklung, eine Unternehmenskultur, die das Ziel einer lernenden Organisation anstrebt 5% Siehe im National Geographic die Serie Genial gedacht 14% Best Practice = Hierarchiepyramide von der Leitungsebene herab bis zum Mitarbeiter im Change informieren, trainieren und motivieren Führung 5% Führungskonferenzen 14% Der Auf-/Ausbau von empathischen Führungskräften, echte Vorbilder für Mitarbeiter: indem sie von innen heraus die Mitarbeiter motivieren Steuerung 5% Stärker faktenbasiertes Arbeiten kommt zunehmend, Bereich verwissenschaftlicht sich allmählich, Feel-good-Esotherik reicht nicht mehr 14% CM als zentralen Erfolgsfaktor für Projekte verstehen und ganzheitlich einbinden, CM-Verantwortung themengetrieben und flexibel in querschnittlichen Teams verorten Beteiligung 60% Agiles Projektmanagement, Veränderungsprozesse systematisch begleiten und Mitarbeiter beteiligen 58% Change-Agents, Participatory Design Workshops, Emotionalisierung von Change-Maßnahmen, Design-Thinking & Prototyping, Arbeit mit Pilotgruppen 30% Einbindung der Praktiker, Bottom-up-Change Kommunikation 10% Nutzung/Einsatz Social Media 11% Nutzung von Social Media 14% Change und Kommunikation integral betrachten und durchführen, frühe Einbeziehung von Mitarbeitern: Bottom-up-Beteiligung muss klaren Rahmen haben Qualifizierung 5% Change-Coaching 14% Mitarbeiter nach ihren Talenten führen und ausbilden Grafik 47: Trends und Best Practices, qualitative Aussagen nach Hierarchieebenen 55

58 Der deutliche Wunsch nach mehr Kommunikation und Beteiligung und der klare Trend in Richtung Bottom-up-Change und einer stärkeren Beteiligung steht in deutlichem Kontrast zu den niedrigen Zustimmungswerten beispielsweise bei bottom-up initiierten Veränderungen (26%), dem Einsatz von Multiplikatoren (48%) und der Nutzung informeller Netzwerke als Veränderungsinstrument (40 %). In den letzten zwei Jahren hat unser Unternehmen Veränderungen initiiert (bottom-up n = 338, top-down n = 381) bottom-up top-down Zustimmung in % Grafik 48: Bottom-up initiierte Veränderungen In den letzten zwei Jahren hat unser Unternehmen folgende Veränderungsinstrumente mit Erfolg eingesetzt (n = 335) Multiplikatoren Informelle Netzwerke Zustimmung in % Grafik 49: Nutzung von Multiplikatorenprogrammen und informellen Netzwerken Zwischenfazit Im Zusammenhang mit den wenig signifikanten Unterschieden zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Veränderern kam die Frage auf, inwiefern Erfolgsfaktoren zunehmend jenseits des abgefragten klassischen Change-Management-Repertoires wie Projektmanagement, Führung, Kommunikation, Qualifizierung liegen. Einerseits wird nach einer Analyse der offenen Fragen deutlich, dass der Großteil der Unternehmen es nicht leistet, klassische und allgemein bekannte Change-Tools, wie etwa eine offene, zeitnahe Kommunikation, einzusetzen und systematisch zu nutzen. Stattdessen zeigt der Blick auf die Entwicklung der vergangenen Jahre, dass hier Rückschritte statt Fortschritte zu verzeichnen sind. Themen, wie etwa selbststeuernde Teams, agiles 56

59 Projektmangement, Bottom-up-Change, bilden ein starkes Spannungsfeld zu traditionellen Vorstellungen, zum herrschenden Führungsverständnis und den vorhandenen hierarchischen Strukturen. Sie setzen ein Haltungs- und Wertekonstrukt voraus, über das viele Unter nehmen und Führungskräfte (noch) nicht verfügen, obwohl die Forschung seit vielen Jahren empfiehlt, die an einem Change-Prozess Beteiligten so früh wie möglich einzubeziehen. Führungskräfte sehen im Vergleich zu den Mitarbeitern und der Unternehmensleitung am wenigsten Herausforderungen im Bereich Kommunikation und Führung. Dies legt den Schluss nahe, dass sie selbst ausreichend Informationen erhalten, es ihnen jedoch nicht gelingt, diese in angemessener Weise an ihre Mitarbeiter weiterzugeben. Auf dieser Basis fällt es dann schwer, ihre Mitarbeiter zu motivieren oder sie gar mit einzubeziehen. Vor dem Hintergrund, dass Führungskräfte in Veränderungsprozessen stark gefordert sind und sie ihrer Aufgabe als Kommunikatoren und Motivatoren noch nicht ausreichend gerecht werden, sowie vor dem Hintergrund neuer Anspruchshaltungen von Mitarbeitern rückt die Bedeutung von Führung im Change erneut ins Blickfeld. Mitarbeitermotivation und Veränderungsbereitschaft sowie Verändungsüberdruss wurden als größte Herausforderungen im Change identifiziert. Der Ausweg aus diesem Dilemma führt jedoch nicht über ein weiteres Hochschrauben der Anforderungen an Führungskräfte, sondern über einen dezidierten Wandel der Unternehmenskultur. Nur so wird Veränderung Teil des Selbst verständnisses jedes Einzelnen sowie des gesamten Unternehmens. Dies beinhaltet einerseits einen souveränen Umgang mit Neuem und dem Agieren unter Unsicherheit; andererseits braucht es ein reflektiertes Wahrnehmen von Kontextveränderung kombiniert mit der Fähigkeit, priorisieren und fokussieren zu können. Außerdem geht es darum, Führungskräfte zu entlasten, indem klar aufgezeigt wird, was ihre Aufgabe im Veränderungsprozess ist und was nicht. Im Hinblick auf die identifizierten Trends und Herausforderungen im Change ist es zudem wichtig, dass die Führungskräfte die Fähigkeit besitzen, Kontrolle loszulassen, den Mitarbeitern Freiräume zu gewähren und die Selbstver antwortung und Eigeninitiative der Mitarbeiter zu stärken. Eine zentrale Bedeutung spielen hierbei Coaching in und von Change-Prozessen sowie 360 -Feedback-Prozesse. Das bedingt allerdings, dass Mitarbeiter grundsätzlich bereit sind, Eigenverantwortung übernehmen zu wollen und zu können und dabei ihre Individualinteressen hinter das Kollektivinteresse der Organisation stellen. Damit entwickelt sich die Kultur vom ICH hin zum WIR, wobei allerdings die vorhandene Vielfalt bekannt sein und genutzt werden sollte, damit sich Kreativität und Innovationskraft entfalten können. 57

60 Haltung und Handwerk

61 VIII. Haltung und Handwerk Vom Erkennen zum Wollen, vom Wollen zum Machen Haltung Erfolgreiches Change-Management beginnt mit der inneren Haltung. Eine Antwort auf die Ergebnisse der vorliegenden Studie kann der Handlungsschwerpunkt Haltung gegenüber Veränderung und organisationalem Design sein. Bei dem Ausmaß, in dem Veränderungsdichte, -geschwindigkeit und -komplexität zu immer größeren Herausforderungen für die Unternehmen werden, ist es an der Zeit, Führungskräfte und Mannschaften auf dem Weg vom Erkennen zum Wollen, der inneren Haltung, zu unterstützen und parallel die Umsetzung mit professionellem Change-Handwerk zu gewährleisten. Die innere Einstellung ist eine kritische Erfolgsgröße. Eine Transformation mit sehr tief greifenden Veränderungen kann nur gelingen, wenn die innere Haltung des Managements, die sich im Handeln und Verhalten, in der Kommunikation sowie im Auftreten nach innen und außen vermittelt, glaubwürdig vorgelebt wird. Wird die gesamte Führungsmannschaft von der inneren Überzeugung getragen, dass die angestrebten tief greifenden Verände rungen existenzielle Gefährdungen abwenden, kann es gelingen, die Veränderungsnot wendigkeit verständlich zu vermitteln und statt Druck eine Sogwirkung entstehen zu lassen. Zur erlebund erfahrbaren Haltung der Führung und der Vermittlung der Veränderungsnotwendigkeit gehört unabdingbar die Kommunikation des Zukunftsbildes. Die innere Haltung der Mannschaft zur Veränderung und die Erweiterung der Lösungskraft des gesamten Unternehmens können durch gezielte Beteiligung gefördert werden. Wichtig dabei ist, abschätzen zu können, welche Entscheidungen zu welchem Zeitpunkt im Top- Management zu treffen sind und wann die Qualifizierung und Mobilisierung auf breiter Basis gestartet wird. Gezielte Partizipation nutzt die gesamte Intelligenz der Organisation und stärkt die Identifikation für die gefundenen Lösungen. Die Führungsmannschaft braucht hierfür eine innere Haltung, die nicht davon ausgeht, dass alles immer unter Kontrolle sein muss und sofort beim ersten Mal gelingt. Es bedarf einer gewissen Haltung, Fehler zuzulassen, Vertrauen in die Mannschaft und ihre Problemlösungskompetenz zu entwickeln. Das richtige Ausmaß einer Mitwirkung zu bestimmen, mag für viele Führungskräfte ein Paradigmenwechsel sein und erfordert ein Höchstmaß an Reflexion und Verständnis für die eigene Rolle in solchen Prozessen. Eine Reihe von Unternehmen erprobt für sich Methoden und Ansätze, wie etwa Scrum, Design-Thinking, agile / viral Change, und setzt damit auf Dezentralität und Selbstorganisation im Team. Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst für diese Welt (Nelson Mandela) 59

62 Märkte, Managementmethoden und Führungsanforderungen sind einem konti nuierlichen Wandel unterworfen. Das gilt natürlich auch für die Methoden und Werkzeuge des Change-Managements. Sie müssen sich mindestens mit entwickeln. Idealerweise setzen sie Trends. Frank Prywer, Leiter der Abteilung Unternehmensplanung, ZDF Handwerk Mit Blick auf das vorhandene Change-Wissen und -Handwerk ist bekannt, dass eine Beteiligung in allen Veränderungsphasen und auf allen Umsetzungsebenen Widerstände reduziert. Dabei müssen Change-Tools optimal auf den aktuellen Veränderungsbedarf abgestimmt werden, damit sie sich auf den unterschiedlichen betrieblichen Ebenen und in den verschiedenen Phasen der Veränderung ergänzen können. Mithilfe von Change-Reife-Grad- und Unternehmenskulturanalysen können förderliche und hemmende Faktoren identifiziert werden. Sie eröffnen Anhaltspunkte für die begleitende vertrauensbildende Unterstützung im Change. Das Management und die Veränderungsgremien sollten unter Nutzung von relevanten Tools (z. B. Stakeholderanalysen, SOWT, Appreciative Inquiry etc.) an der Change-Architektur arbeiten und zukunftsweisende Entscheidungen treffen. Auch hier schaffen Dialogmethoden Möglichkeiten, um Führungskräfte und Mitarbeiter in Schlüsselpositionen zu einem frühen Zeitpunkt einzubeziehen. Veränderungsprozesse sind von einem Zusammenwirken von Unsicherheit, Angst und Mangel an Orientierung geprägt. Jedes Change-Projekt führt zu einer Mehrbelastung und erfordert ein Mehr an Kommunikation. Dem kann entgegengewirkt werden, wenn es gelingt, die Qualifizierung bzw. den Einsatz von Change-Multiplikatoren zu planen, die Gestaltung und Moderation der Workshops abzustimmen, passgenaue Veranstaltungsdesigns zu entwickeln, die Integration und Beteiligung der Mitarbeiter zu gewährleisten und immer da, wo der Prozess ins Stocken gerät, positiv einzuwirken und die Veränderung voranzutreiben. Das heißt, es gilt die Verantwortung für den Change-Prozess auf viele Schultern zu verteilen und zu koordinieren, denn nur so kann ein Fortschritt im Veränderungsvorhaben gewährleistet werden. Auf die Einhaltung der Zeitpläne wirkt sich dies ebenfalls förderlich aus. Das gemeinsame Verständnis und die Haltung zur Veränderung auf allen Führungsebenen sind Voraussetzungen für den Erfolg. Wissen über Rahmenparameter, Ziele und Stra tegien des Veränderungsprojekts sowie Commitment und Akzeptanz über die Ausgestaltung, wie die Veränderungen umgesetzt werden, bilden die Basismerkmale der wirksamen Change-Kommunikation. In speziellen Managementkonferenzen ist die gemeinsame 60

63 Change-Architektur zu entwickeln. Dialogplattformen unterstützen Meinungs- und Ent scheidungs prozesse, bieten im Prozess immer wieder die Chance, dass Management- Team und Führungskräfte die eigene Haltung und Commitment für den angestrebten Wandel überprüfen und gegebenenfalls korrigieren. Die Führungsmannschaft muss die Change-Anliegen in allen Veränderungsphasen sinnvoll, umsichtig und zielgruppengerecht kommunizieren, um in Phasen großer Verunsicherung Orientierung zu geben und zu zeigen, dass erste Erfolge die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen belegen. Grundlage für die Umsetzung ist daher ein umsichtig konzipiertes Change-Kommunikationskonzept, dass das Change-Anliegen und die erzielten Change- Erfolge in Dialogveranstaltungen wie z. B. einem World-Café, Open Space, Werkstatt- Formaten in verschiedene Bereiche und Ebenen des Unternehmens transportiert. Verändern sich Aufgaben, werden neue Kompetenzen benötigt hier müssen Führungskräfte und Mitarbeiter in speziellen Trainings intensiv auf die veränderten Rollen vorbereitet werden. Ein Change-Qualifizierungskonzept bildet den Rahmen dafür. Rückmeldung und Stimmungslagen im Veränderungsprozess sind sehr wichtig. Sie geben Aufschluss darüber, welche Ziele erreicht oder auch nicht erreicht wurden, was akzeptiert wurde und wo Unmut und Widerstand herrschen. Durch Befragungen, Ortsbegehungen oder Resonanzrunden werden Stimmungslagen transparent und eine Nachsteuerung wird möglich. Je mehr die Unternehmensumwelt von Dynamik und Komplexität geprägt ist, desto mehr wird Dezentralität und Flexibilität im Unternehmen notwendig. Hierfür ist ein schrittweises und experimentelles Vorgehen notwendig, da in einer komplexen Umwelt nicht bekannt ist, wie sich die Dynamik weiterentwickelt. Das Change-Handwerk muss künftig daher stärker auf die Veränderung der Systemeigenschaften wie z. B. fördernde Rahmenbedingungen zur Selbststeuerung von Teams zielen. Wichtig bleibt nach wie vor, den Kontext und die Notwendigkeiten des Veränderungsprozesses richtig einzuschätzen, klar zu priorisieren, das passgenaue Vorgehen zu wählen und das Handwerk zu beherrschen. Veränderungen sind ständiger Begleiter heutiger Unternehmen. Aber es braucht auch Formate, die diese Entwicklung unterstützen und durch die Veränderung mit einem Kompass von zielgerichteten Methoden navigieren. Persönlich befürworte ich dabei agile Methoden wie Scrum und Design-Thinking. Anja Stenger, Change Communication FRA CI / I, Deutsche Lufthansa AG 61

64 Veränderung beginnt im Kopf

65 IX. Fazit Im Jahresvergleich haben sich Anzeichen, die auf ein Abschwächen der eingesetzten Change-Management-Hebel im Zusammenhang mit einer gewissen Change-Müdigkeit hindeuten, ergeben. Strategien, Ansätze und Instrumente, die noch vor einigen Jahren gut funktioniert haben, versagen heute. Change-Management kann nicht mehr als punktuelle Maßnahme oder als vorübergehende Projektaufgabe zur Wiederherstellung der Betriebsfähigkeit eingesetzt werden. Der Umgang mit Veränderung beginnt im Kopf. Die Notwendigkeit für die Initiierung muss rechtzeitig erkannt und der Veränderungsprozess schnell angestoßen werden. Ein Frühwarnsystem für die Identifizierung notwendiger Veränderungen und die rasche Einleitung der Veränderungsinitiative ist eher noch die Ausnahme. Unternehmenskultur wird weniger als tragfähige Säule für Veränderungsinitiativen empfunden Führungskräfte verharren in alten Denkmustern Change braucht motivierende Musterbrecher Kompetenzen der Führungs-Crew zur Problemlösung fehlen oft Veränderungs-Know-how der Mitarbeiter auf niedrigem Niveau Change-Fitness Herausforderungen Offene und ehrliche Kommunikation wird unterschätzt Mitarbeiterbeteiligung ist zu gering Keine Messung des Engagements im Change Entwicklungen der inneren Einstellung zur Veränderung bleibt Blackbox Grafik 50: Herausforderungen für die Change-Fitness Wird die Veränderungsnotwendigkeit rechtzeitig erkannt, sollte die Unternehmenskultur eine veränderungsfördernde Wirkung haben. Die Sichtweisen der Unternehmensleitung gehen mit der Auffassung von Führungskräften und Mitarbeitern nicht nur an dieser Stelle weit auseinander. Ein genauerer Blick in die Linie könnte dem Top-Management bei der Umsetzung der Veränderungsvorhaben helfen. Für die Umsetzung der Veränderungen wird ein jeweils an den Change angepasstes Handwerkszeug benötigt, das die Führungskräfte mit einer entsprechenden Haltung einsetzen 63

66 sollten. Wichtige Voraussetzung ist es zu wissen, welche Rolle und welche Verantwortung sie im Change haben. Mangelnde Ausstattung mit Ressourcen, fehlendes Commitment und eine nicht wahrgenommene Vorbildfunktion auf Führungsebene tragen nicht dazu bei, etablierte Denkmuster aufzubrechen und sich verstärkt für die Veränderung einzusetzen. Häufig sind diese Umstände gar nicht bekannt, da eine aktive und systematische Steuerung des Veränderungsprozesses noch immer nicht in ausreichendem Umfang erfolgt. Messungen der Kostenreduktionen und Kundenzufriedenheit sind fast Standard, Messung des Engagements im Veränderungsprozess oder der Entwicklung des Commitments ist die Ausnahme. Dabei ist die innere Einstellung zum Veränderungsvorhaben die wesentliche Einflussgröße für den Erfolg. Ein Change-Dashboard mit differenzierten Indikatoren zur regelmäßigen Messung des Fortschritts auch der weichen Faktoren ist vonnöten. Die Information und Kommunikation vor, während und nach dem Change hat sich über die Jahre nicht wesentlich verbessert. Was kommt bei den Mitarbeitern an? Wie gestaltet sich ihre Beteiligung im Veränderungsprozess? Blickt man auf die anstehenden Herausforderungen und das, was durch schlecht umgesetzte Veränderungsinitiativen an Schaden angerichtet wurde, kann man den Eindruck gewinnen, dass die Gefahr einer aktiven Verweigerungshaltung gegenüber Change stetig wächst und bei nicht rechtzeitigem Gegensteuern die Veränderungsbereitschaft der Mannschaft aufs Spiel gesetzt wird. Die Ergebnisse zeigen, dass das Lernen für und aus früheren Veränderungen noch nicht weit genug auf allen Ebenen ausgeprägt ist. Der Auftrag zur Qualifizierung liegt heute im Bereich Human Resources und morgen eventuell bei den Führungskräften oder gar den Mitarbeitern selbst. Das heißt, dass der Auftrag, das individuell notwendige Change- Know-how auf- und auszubauen, im Folgenden zur Führungsaufgabe und im weiteren Prozess zur Aufgabe eines jeden Einzelnen wird. Der Auftrag, mit den wachsenden Belastungen, die sich aus den verschiedenen Veränderungstreibern wie z. B. Demographie, Digitalisierung oder Diversity ergeben, vernünftig umzugehen und aus einer Burn-out- Entwicklung eine Burn-on-Strategie für Führungskräfte und Mitarbeiter zu entwerfen, liegt im Top-Management. Ein Auftrag, dessen Lösung neue Denkrichtungen fordert und nicht auf die lange Bank geschoben werden kann. Die Herausforderungen teilt auch die Generation Y, die anspruchsvoller ist, insbesondere was die schnelle Identifikation von Veränderungsnotwendigkeiten angeht. Es ist die Aufgabe der Unternehmen, diese Generation zu integrieren, zu befähigen und ein Lernen zwischen den Generationen zu ermöglichen, um die Kompetenzen aller Generationen effektiv zu nutzen. 64

67 Verbindung zur Basis intensivieren: Interne Strömungen im Change erkennen und steuern können Haltung zum Change entwickeln Transformationale Fähigkeiten entwickeln: Mit Haltung und Handwerk für Veränderungen begeistern Problemlösungskompetenz der Führungskräfte ausbauen, Mitarbeiter befähigen: Den Haltungsmusterwechsel effektiv gestalten Akzeptanz steigern: Offen und ehrlich über den Change kommunizieren Veränderungsbereitschaft forcieren: Beteiligungskonzepte einsetzen Change-Fitness Handlungsfelder Change-Monitor implementieren: Messungen zu Haltungsänderungen nutzen, um bei Fehlentwicklungen rechtzeitig gegensteuern zu können Grafik 51: Handlungsfelder zur Steigerung der Change-Fitness Die Umsetzung der Handlungsfelder ist die beste Voraussetzung, um zukünftig zu den erfolgreichen Veränderern zu gehören. Die erfolgreiche Umsetzung von strategischen Neuausrichtungen ist entscheidend für den Erfolg aller anderen Veränderungsvorhaben. Die mögliche Signalwirkung dieser Projekte wurde von erfolgreichen Veränderern offensichtlich erkannt. Die einflussreichste Erfolgsgröße ist die innere Haltung zum Veränderungsvorhaben, gekoppelt mit dem passenden Tun. Die wichtigste Aufgabe des Managements ist es, die Entwicklung vom Erkennen zum Wollen, der inneren Haltung, zu unterstützen und die Umsetzung mit professionellem und passgenauem Change-Handwerk zu ermöglichen. Um festzustellen, wie das in der Praxis gelingen kann, ist manchmal ein Blick über die eigene Branche hinaus hilfreich. Ein Vergleich der Change-Fitness aus Unternehmen verschiedener Branchen bietet eine gute Lernplattform und kann die Entwicklung der eigenen Haltung und der Change-Fitness befördern. Wir wollen diesen Ansatz vertiefen und laden Sie ein, Ihre Erfahrungen in den kommenden Studien oder auch unserem Change- Netzwerk zu teilen. Für die Entwicklung von Haltung und Handwerk und die anstehenden Veränderungen wünschen wir Ihnen viel Erfolg bleiben Sie mutig. 65

68 MUTAREE kompakt: Die MUTAREE GmbH ist ein Beratungsspezialist für Change-Management. Das Leistungsangebot umfasst die Planung und Steuerung von Veränderungsprozessen sowie die Umsetzungsbegleitung zur Erreichung der gesetzten Veränderungsziele. Dabei steht der Mensch immer im Mittelpunkt. Zu hren Kunden zählen Unternehmen aus den Branchen: Banken und Versicherungen, Chemie und Pharma, Energie- und Wasserversorgung, Gesundheitswesen, Telekommunikation, öffentliche Verwaltung, Transport und Logistik, sowie Maschinenbau. Die MUTAREE GmbH ist Mitglied im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU). Claudia Schmidt Geschäftsführung (Projektleitung) Mariola Wittek Mourão Senior Consultant, Change-Management EZO kompakt: Prof. Sonja Sackmann, Ph. D., Vorstand im Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Unternehmen, Universität der Bundeswehr München, Mitglied des Executive Board der Organization and Change Division an der Academy of Management, forscht, lehrt und berät u. a. im Bereich Change-Management, Unternehmenskultur, Führung und interkulturelles Management. Prof. Dr. Sonja Sackmann Vorstand (Wissenschaftliche Leitung) Verena Eichel Wissenschaftliche Mitarbeiterin 66

69 Bildnachweis: Gestaltung: Catch Advertising GmbH MUTAREE GmbH 2016 Impressum Change-Fitness-Studie 2016 Ausgabe 06/2016 MUTAREE GmbH Eberbacher Straße Eltville-Erbach Telefon +49 (6123) Telefax +49 (6123)