Heidelberg,
|
|
- Klara Gerber
- vor 7 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 Was macht Change Manager erfolgreich? Eine empirische Studie von Hannah Horneff am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie der Universität Mannheim Heidelberg, O&P Consult AG Organisations- und Personalentwicklungsberatung Thomas Frey Waldhofer Straße Heidelberg Tel.: +49 (0) 6221 /
2 Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen 50% 45,5% 3,9% 40% 13,0% 32,5% 30% 9,1% 14,3% 20% 10,4% 14,3% 10% 14,3% 13,0% 3,9% 3,9% 0% Dienstleistungssektor Industrieller Sektor Öffentliche Verwaltung Handel sonstige Dienstleistungssektor (45,5%) Industrieller Sektor (32,5%) Sonstige Dienstleistungen 14,3% Automobil und -zulieferung 13,0% IT, Telekommunikation & Medien 14,3% Maschinen-/ Metall-/ Elektroindustrie 10,4% Finanzdienstleistungen & Versicherung 13,0% Chemie- & Pharmaindustrie 9,1% Energieversorgung 3,9% 2
3 Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen Mitarbeiter am Standort Mitarbeiter weltweit 40 39, ,3 % 20 15,4 20,8 18,2 15,4 14,1 14,3 11,7 10 7,7 7,7 7,8 0 bis zu mehr als Mitarbeiterzahl 3
4 Auftraggeber für Veränderungsprojekte 17,7% 4,2% Geschäftsleitung Bereichsleitung Sonstige 78,1% 4
5 Projektorganisation 60 58, % 30 24, ,8 10 3,2 0 Einfluss - Projektmanagement Reines Projektmanagement Matrix - Projektmanagement Sonstiges 5
6 Befragte Experten 50% 40% 30% 20% 10% 0% Projektleitung allgemein Organisationsinterne Prozessberatung/- begleitung Sonstige 6
7 Erfahrung der Befragten mit Veränderungsprojekten Strukturveränderungen 79,8 Prozessveränderungen 71,3 Veränderungen der Unternehmenskultur 62,8 Technologische Veränderungen Strategische Neuausrichtung 55,3 57,4 Merger-Prozesse, Fusionen, Integrationsprozesse 35,1 sonstige 3, % 7
8 Anzahl der begleiteten / geleiteten Veränderungsprojekte 50% 45,1% 40% 30% 29,3% 20% 12,2% 10% 6,1% 2,4% 4,9% 0% > 30 Projektanzahl 8
9 Projektgröße Anzahl der Teilprojekte 70% 64,8% 60% 50% 40% 30% 25,3% 20% 10% 3,3% 3,3% 3,3% 0% >20 Anzahl Teilprojekte 9
10 Projektbudget in EURO 40% 36,0% 30% 28,0% 24,0% 20% 12,0% 10% 0% < Budget in Euro Mio 10
11 Laufzeit der Veränderungsprojekte 60% 58,5% 50% 40% 30,9% 30% 20% 10% 7,4% 3,2% 0% bis zu 1 Jahr 1-3 Jahre 3-5 Jahre mehr als 5 Jahre 11
12 Auswirkungen der Veränderungsprojekte 35% 34,0% 30% 28,7% 25% 20,2% 20% 15% 10,6% 10% 6,4% 5% 0% Teile eines Unternehmensbereichs ein Unternehmensbereich mehrere Unternehmensbereiche das gesamte Unternehmen mehrere Unternehmen innerhalb eines Konzerns 12
13 Zielerreichungsgrad der Veränderungsprojekte 100 4,3% eingeschätzter Zielerreichungsgrad in % ,2% 4,3% 5,4% 11,8% 15,1% 22,6% 34,4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 13
14 Ressourcenmanagement 60 54,3 59, ,5 % 30 22,8 22,8 Kosten Zeit ,4 0 überschritten nicht überschritten keine Angabe möglich 14
15 Ressourcenmanagement Verfügbare Ressourcen ,7 66,7 78,5 64, ,3 % 40 33,3 32, ,4 0,0 1,1 1,1 2,2 ausreichend wenig keine Mitarbeiter Finanzmittel Sachmittel Zeit 15
16 Auswahl der Change Manager 60 51, % 30 23,4 22, , ) Es gibt ein grundlegendes Anforderungsprofil für Veränderungsmanager 2) Für das jeweilige Veränderungsprojekt wird ein spezifisches Anforderungsprofil erstellt 3) Es wird generell kein Anforderungsprofil für Veränderungsmanager erstellt 4) sonstiges 16
17 Auswahl und PE der Change Manager 60 53, , ,2 % ,5 16,7 12,8 11,5 10 6,3 1,3 0,0 0 sehr wichtig ziemlich wichtig teils-teils kaum wichtig gar nicht wichtig Personalauswahl Personalentwicklung 17
18 Theoretisches Kompetenzmodell Allgemeine Veränderungskompetenz Kommunikative Kompetenz Offen kommunizieren Rechtzeitig und regelmäßig kommunizieren Die Beteiligten in die Kommunikation einbeziehen Verständlich und eindeutig kommunizieren Weitere Kompetenzfelder Kompetenz im Umgang mit Konflikten Konflikte erkennen und analysieren Offen mit Konflikten umgehen Konflikte als direkt Beteiligter konstruktiv austragen Zwischen Konfliktparteien vermitteln Ganzheitliches Denken und Handeln Den Veränderungsprozess überblicken Mit Unsicherheit umgehen Eine Vision des Veränderungsprozesses entwickeln Steuerungskompetenz Auf Ziele ausrichten Systematisch vorgehen Ressourcen koordinieren Flexibel steuern 18
19 Empirisches Kompetenzmodell Allgemeine Veränderungskompetenz Kommunikative Kompetenz Umfassend informieren Die Beteiligten in die Kommunikation einbeziehen Verständlich und eindeutig kommunizieren Überzeugend kommunizieren Authentisch und glaubwürdig kommunizieren Grundlegende kommunikative Fertigkeiten Weitere Kompetenzfelder Fach- und Firmenkompetenz Personale Kompetenzen Einfühlungsvermögen Steuerungskompetenz Auf Ziele ausrichten Ressourcen koordinieren Flexibel steuern Abstimmung mit den Verantwortlichen über zielgerichtetes Beziehungsmanagement Kompetenz im Umgang mit Konflikten Konflikte erkennen und offen handhaben Konflikte als direkt Beteiligter konstruktiv austragen Zwischen Konfliktparteien vermitteln Sich durchsetzen können Ganzheitliches Denken und Handeln Den Veränderungsprozess überblicken Mit Unsicherheit umgehen Eine Vision des Veränderungsprozesses entwickeln 19
20 Kompetenzranking Kompetenzranking geordnet nach mittlerem Rang % Rang 1 Rang 2 Rang 3 Rang 4 Rang 5 0 Kommunikative Kompetenz Steuerungskompetenz Ganzheitliches Denken und Handeln Kompetenz im Umgang mit Konflikten Fachliche Kompetenz 20
21 Anforderungen in den Veränderungsphasen Analyse & Initiierung Umsetzung Erprobung & Integration In keiner der Phasen Kommunikative Kompetenz Die Beteiligten in die Kommunikation einbeziehen 41,3% 47,5% 11,3% 0% Verständlich und eindeutig kommunizieren 32,5% 56,3% 11,3% 0% Kompetenz im Umgang mit Konflikten Konflikte als direkt Beteiligter lösen 16,3% 61,3% 18,8% 0% Zwischen Konfliktparteien vermitteln 21,5% 53,2% 17,7% 7,6% Steuerungskompetenz Auf Ziele ausrichten 74,4% 20,5% 3,8% 1,3% Ressourcen koordinieren 16,9% 77,9% 5,2% 0% Flexibel steuern 6,4% 69,2% 23,1% 1,3% Ganzheitliches Denken und Handeln Den Veränderungsprozess überblicken 60,3% 35,9% 2,6% 1,3% Mit Unsicherheit umgehen 19,2% 57,7% 21,8% 1,3% Eine Vision des Veränderungsprozesses entwickeln 92,3% 3,8% 1,3% 2,6% 21
22 Die 10 Erfolgsfaktoren für den Change Manager 1. Schaffe Möglichkeiten für einen aktiven Informationsaustausch! (wechselseitige Kommunikation; Raum für Austausch schaffen; persönlicher Kontakt) 2. Achte darauf, dass man Deine Botschaft versteht! (zielgruppengerecht informieren; verschiedene Medien nutzen; PL und TPL sprechen mit einer Zunge) 3. Nimm Konflikte nicht persönlich! (ruhig und sachlich reagieren; Widerstände und Konflikte aushalten) 4. Verstehe Dich als Mediator! (Konfliktparteien motivieren, aufeinander zuzugehen; horizontaler und vertikaler Vermittler sein) 5. Bleibe flexibel: Der direkte Weg ist nicht immer der erfolgreiche! (ständig Feedback aus Unternehmen einholen; den Veränderungsprozess immer neu anpassen) 22
23 Die 10 Erfolgsfaktoren für den Change Manager 6. Sorge dafür, dass das Ziel der Veränderung klar bestimmt ist! (das Ziel soll messbar, realistisch erreichbar und strategisch verankert sein) 7. Behalte konsequent die Ressourcen im Auge! (Überwachung der Termine und des Budgets) 8. Unterschätze nicht die Komplexität des Veränderungsprozesses! (indirekt Beteiligte einbinden; Verzahnung mit anderen Projekten bedenken; Auswirkungen nach außen berücksichtigen; eine ganzheitliche Vision entwickeln) 9. Sei ein differenzierter Kenner des Unternehmens! (Fach-Know-how; BWL-Kenntnisse; Prozesse, Strukturen und Mikropolitik des Unternehmens kennen) 10. Du bist als Persönlichkeit gefragt! (Empathie; Humor; Flexibilität; Ausdauer; Ehrgeiz; Selbstbewusstsein; Auffassungsgabe; Mut; Lernfähigkeit) 23
Kompetenzprofil Studiengang SOWI KOMPETENZPROFIL
KOMPETENZPROFIL Im folgenden Diagramm sind die acht in Ihrem Studiengang zu entwickelnden Kompetenzen abgebildet. Aus diesen Kompetenzen leiten sich die Studienmodule mit den spezifischen Kompetenzentwicklungszielen
MehrDas Beurteilungsgespräch für Führungskräfte
Das Beurteilungsgespräch für Führungskräfte Hintergrund und Zweck: Wir wollen 80% unseres Führungskräftebedarfs durch Entwicklung eigener Mitarbeiter decken. Um sich jedoch erfolgreich entwickeln zu können,
MehrWelche Kompetenzen benötigen Entscheider zur erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien?
Welche Kompetenzen benötigen Entscheider zur erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien? Ergebnisse Experteninterviews 28.02.2013 Saskia Juretzek 1 Hintergrundinformationen zu den Ergebnissen
Mehrder Kreisverwaltung Bad Kreuznach
Leitbild der Kreisverwaltung Bad Kreuznach Auf dem Weg zur lernenden Organisation Gemeinsam für die Menschen in unserem Landkreis Präambel Wir Personenkreis sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der
MehrOpacc Jubiläums-Fachtagung. Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Business Software. Paul Licka, Geschäftsleiter und Partner
Opacc Jubiläums-Fachtagung Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Business Software Paul Licka, Geschäftsleiter und Partner Begrüssung / Vorstellung Berinfor AG seit fast 20 Jahren neutrale
MehrGemeinsames Soll-Profil für Führungskräfte des Universitätsklinikums Leipzig AöR und der Medizinischen Fakultät der Universität Leipzig
Gemeinsames Soll-Profil für Führungskräfte des Universitätsklinikums Leipzig AöR und der Medizinischen Fakultät der Universität Leipzig Präambel Die Ziele der Universitätsmedizin Leipzig können nur erreicht
MehrVorwort. Wir verfolgen das Ziel die Inklusion von Menschen mit Beeinträchtigungen zu fördern.
Vorwort Wir verfolgen das Ziel die Inklusion von Menschen mit Beeinträchtigungen zu fördern. Mit dieser Zielsetzung vor Augen haben wir Führungskräfte der gpe uns Führungsleitlinien gegeben. Sie basieren
Mehr«Der Blick auf ein gemeinsames Ziel ist der erste Schritt zum Erfolg.»
«Der Blick auf ein gemeinsames Ziel ist der erste Schritt zum Erfolg.» Die Coacherei Folgen der Digitalisierung Veränderungsprozesse steuern Umgang mit Zusammenschlüssen Innovationskultur stärken Unternehmenskultur
MehrVeränderungsprozesse wirksam gestalten
Veränderungsprozesse wirksam gestalten Dr. Dorothea Hartmann Fachvortrag, 23. Aug. 2013 Studiengang Organisationsentwicklung Distance and Independent Studies Center (DISC) ZENTRUM FÜR FERNSTUDIEN UND UNIVERSITÄRE
MehrInterne Unternehmens kommunikation
Siegfried Schick Interne Unternehmens kommunikation Strategien entwickeln, Strukturen schaffen, Prozesse steuern 4., überarbeitete und aktualisierte Auflage 2010 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart IX Inhaltsverzeichnis
MehrHerzlich Willkommen zum ilead-online-feedback
Herzlich Willkommen zum ilead-online-feedback Instruktion Bitte beachten Sie die folgenden Hinweise: Dieses Dokument dient lediglich als Vorlage für die spätere Beantwortung der Fragen im Online-Fragebogen.
MehrLeitlinien für Führungskräfte
Leitlinien für Führungskräfte Liebe Kolleginnen und Kollegen, die Führungsleitlinien sind Teil unserer gemeinsamen Werte und Unternehmenskultur. Sie beschreiben Handlungsgrundsätze von Führungskräften
MehrDGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten
1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich
MehrIn drei Schritten zum Schulcurriculum Soziale Kompetenzen Gabriele Bartsch, Stadt Lübeck
In drei Schritten zum Schulcurriculum Soziale Kompetenzen Gabriele Bartsch, 6.11.2018 Stadt Lübeck Hochschule Neu-Ulm, 04. November 2016 Kathrin Vogelbacher, mehrwert ggmbh Worüber ich rede Was ist ein
MehrOrganisationsberatung
Frohn und Partner Organisationsberatung Offenlegen, was verändert werden muss. Vorhandene Potentiale erschließen. Betroffene zu Handelnden machen. Die Herausforderung Tempo: Technologischer Fortschritt
MehrFührung von Mitarbeitern und Teams
Führung von Mitarbeitern und Teams Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen mit dem Zweck, gemeinsam angestrebte Ziele zu erreichen Folie 1 Führung oder Management? In der Praxis werden häufig
MehrUnternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015
Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great
MehrZur weiteren Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit haben wir uns ein Leitbild gegeben.
Zur weiteren Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit haben wir uns ein Leitbild gegeben. Philosophie/Vision/Leitbild des Landesverwaltungsamt Berlin Unser spezifisches know-how macht uns
MehrInterne Unternehmenskommunikation
Interne Unternehmenskommunikation Strategien entwickeln, Strukturen schaffen, Prozesse steuern. von Siegfried Schick überarbeitet Interne Unternehmenskommunikation Schick schnell und portofrei erhältlich
MehrUnternehmens- und Projektorganisation 2011
Prozess- und Projektmanagement Unternehmens- und Projektorganisation 2011 Manfred Bauer Dipl.-Ing. Dipl.-Projektmanager (FH) M. Bauer Dipl.-Ing. Dipl.-Projektmanager (FH) Manfred Jede Organisation kann
MehrBehalten Sie den Überblick
Behalten Sie den Überblick Wir planen und steuern die Details grosse-hornke Hindernisse voraussehen Viele Projekte in Unternehmen kommen nicht richtig ins Laufen 49 % der Projekte dauern länger als geplant
MehrInterne Unternehmens kommunikation
Siegfried Schick Interne Unternehmens kommunikation Strategie entwickeln, Strukturen schaffen, Prozesse steuern 3., iiberarbeitete und aktualisierte Auflage 2007 Schaffer-Poeschel Verlag Stuttgart XI Vorwort
MehrProfessionelle Leitungsarbeit an der Universität Bielefeld
Professionelle Leitungsarbeit an der Universität Bielefeld Orientierungen für Leitungskräfte und Mitarbeitende in Technik und Verwaltung, Serviceeinrichtungen und Fakultätsverwaltungen www.uni-bielefeld.de
MehrCoverdale Deutschland
Coverdale Deutschland 8. Ganztagsschulkongress Berlin, am 05. November 2011 Thema Visionen vs. Widerstände Ralph Schubert Coverdale Team Management Deutschland GmbH Telefon: 0163/5651423 E-Mail: ralph.schubert@coverdale.com
MehrGANZHEITLICHE FÜHRUNG IN WOLFSBURG
GANZHEITLICHE FÜHRUNG IN WOLFSBURG Führung erfolgt immer im Spannungsfeld der Persönlichkeit der Führungskraft, der beschäftigten Menschen, der jeweiligen Organisationseinheit sowie der Stadt insgesamt.
Mehrund Leitbild und Grundsätze für zusammenarbeit und führung
eitbild und Leitbild und Grundsätze für zusammenarbeit und führung rundsätze nhalt Wir über uns : Wir sind ein moderner Sozialversicherungsträger mit großer Tradition. Leitbild Kundenorientierung Qualität
MehrHessische Lehrkräfteakademie Begleitmaterial KCGO Sport
Kerncurriculum gymnasiale Oberstufe Sport Matrix Kompetenzanbahnung Kompetenzbereiche, Bildungsstandards und Themenfelder Durch die Auseinandersetzung mit den inhaltlichen Aspekten der Themenfelder in
MehrSelbstevaluation Zertifizierung der Führungskompetenzen eines Gemeinderatsmitglieds
Selbstevaluation Zertifizierung der Führungskompetenzen eines Gemeinderatsmitglieds 1 Information zur Zertifizierung Die Selbstevaluation dient als Grundlage im nachfolgend dargestellten Ablauf der Schweizer
MehrNeustrukturierung des Fortbildungsprogramms an Kompetenzfeldern
Neustrukturierung des Fortbildungsprogramms an Kompetenzfeldern Unter dem Titel Demografiesicheres und ressourcenbewusstes Personalmanagement hat die nds. Landesregierung im Oktober 2012 ein neues Personalmanagementkonzept
MehrChange Management - Lehrgang der Führungsakademie Baden-Württemberg
Stand: September 2016 Change Management - Lehrgang der Führungsakademie Baden-Württemberg Der Change Management Lehrgang der Führungsakademie mit Zertifikatsabschluss ist ein theoretisch fundiertes und
MehrLeitbild. Leitbild/Rev. 0/04.15 CO 1/7
1/7 Vision Energie-Campus Deilbachtal - In Touch with the World Wir stellen uns den Herausforderungen des Energiemarktes und schaffen als Bestandteil des Energie-Campus Deilbachtal am Standort Essen ein
MehrCreamec ICT- und Marketing-Management
Creamec ICT- und Marketing-Management Bei ICT- oder Marketing-Herausforderungen in Ihrem Unternehmen übernehmen wir gerne Verantwortung. Wir führen, begleiten oder coachen dem Bedürfnis entsprechend sowohl
MehrFührungskräftewerkstatt für Nachwuchsführungskräfte in Unternehmen und Verwaltung
für Nachwuchsführungskräfte Modul 1 Veränderung: Heute Kollege - morgen Führungskraft Wenn Sie nach einer Beförderung aus dem Kollegenkreis in die Rolle der Führungskraft aufsteigen, dann geschieht dies
MehrNiveau 1 Kompetenz zur Erfüllung grundlegender Anforderungen in überschaubar strukturierten und gleichbleibenden Arbeits- und/oder Lernbereichen
Integrierte DQR-Matrix/ Version v. 08.07.08 1 Entwurf Integrierte DQR-Matrix Niveau 1 Kompetenz zur Erfüllung grundlegender Anforderungen in überschaubar strukturierten und gleichbleibenden über grundlegendes
MehrFührungsleitsätze der Verwaltung der Fachhochschule Dortmund
Führungsleitsätze der Verwaltung der Fachhochschule Dortmund Präambel Leitsätze Die Fachhochschule Dortmund befindet sich durch geänderte Rahmenbedingungen in einem Wandel, welcher u. a. neue Anforderungen
MehrTabellen für integrierte DQR-Matrix. Vortexte
Integrierte DQR-Matrix/ Version v. 08.07.08 1 Tabellen für integrierte DQR-Matrix Vortexte 1 Kompetenz zur Erfüllung grundlegender Anforderungen in überschaubar strukturierten und gleichbleibenden Arbeits-
MehrPROJEKTMANAGEMENT GRUNDLAGEN_1
Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik Dipl. Ing. Gerhard Strubbe IBM Deutschland GmbH Executive Project Manager (IBM), PMP (PMI) gerhard.strubbe@de.ibm.com
MehrUnternehmenskulturim Zeitalterder Digitalisierung. D r. M a r i o J o o s s
Unternehmenskulturim Zeitalterder Digitalisierung D r. M a r i o J o o s s Ausgangslage Quelle: übergossenealm.at 2018 Ausgangslage Zahlen und Fakten I 55% der GF u Vorstände in Deutschland beschäftigten
MehrNachhaltige Veränderungserfolge. Sicherheit im Verfahren Professionalität in der Umsetzung
Nachhaltige Veränderungserfolge erzielen Sicherheit im Verfahren Professionalität in der Umsetzung Inhalt Die Aufgabe... 3 Das konkrete Vorgehen im Change-Management... 4 Das Konzept der Change-Management
MehrITech Progress GmbH 2013. Der Architekt als Schnittstelle - die Bedeutsamkeit von Soft Skills für Softwarearchitekten in großen IT-Projekten
ITech Progress GmbH 2013 Der Architekt als Schnittstelle - die Bedeutsamkeit von Soft Skills für Softwarearchitekten in großen IT-Projekten Wer bin ich? Dipl.-Inf. (FH) Sebastian Ommert Senior IT-Consultant
MehrKompetenzmodelle kompetent managen. Checkliste
Kompetenzmodelle kompetent managen Checkliste zur Erstellung und Integration von Kompetenzmodellen in Personaldiagnostik und Personalentwicklung Projektgruppe Kompetenzmanagement P.S. Ebert, P. Görke,
MehrWenn der Arbeitgeber zum Bewerber wird Personalmarketing-Konzept für Fachhochschulen. Masterthesis von Cordula Voß
Wenn der Arbeitgeber zum Bewerber wird Personalmarketing-Konzept für Fachhochschulen Masterthesis von Cordula Voß Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=zv5wwbarzou 2 Gliederung 1. Ausgangslage 2. Personalmarketing
MehrPersonalentwicklung für neue Führungskräfte
Personalentwicklung für neue Führungskräfte Von der Reflexion der Führungsrolle bis zum professionellen Führen in der Praxis Neue Führungskräfte Gerade in Zeiten komplexer Fragestellungen und fortlaufender
MehrBerufsspezifische Kompetenzfeststellung für: Kompetenzfeststellung durchgeführt durch:... Name: Vorname: NIQ-Chiffre : Geburtsdatum: Geschlecht: m
Berufsspezifische Kompetenzfeststellung für: Name: Vorname: NIQ-Chiffre : Geburtsdatum: Geschlecht: m Berufsfeld: Sozialassistent/in Kompetenzfeststellung durchgeführt durch:......... (Name und Anschrift
MehrWirkungsvolle Führung & Kommunikation zahlen sich aus
Wirkungsvolle Führung & Kommunikation zahlen sich aus Personalentwicklung für den Mittelstand Karin Straub Diplom-Betriebswirtin (BA) Personalentwicklerin & Mediatorin Jahrgang 1968 2 Arbeitsbereiche Mitarbeiterführung
MehrStrategisch erfolgreiche Kommunikation bei Veränderungen - Kommunikation in Zeiten von Unsicherheit -
Strategisch erfolgreiche Kommunikation bei Veränderungen - Kommunikation in Zeiten von Unsicherheit - Strategisch ausgerichtete Kommunikation setzt Bedeutungsinterpretation einer Veränderung im Sinne des
MehrStefan Wächtershäuser. Westendstr Frankfurt Tel Mobil:
Stefan Wächtershäuser Westendstr. 82-60325 Frankfurt Tel. +49 69 26494542 Mobil: +49 172 6760615 e-mail: stefan.waechtershaeuser@pro-gressio.de Zur Person Ausbildung und Studium Studium der Philosophie,
MehrInhaltsverzeichnis.
Inhaltsverzeichnis GEGENSTAND DER UNTERSUCHUNG 3 1.1 Einleitung und Problemstellung 3 1.1.1 Ausgangslage 3 1.1.1.1 Das Phänomen der interkulturellen Mergers & Acquisitions 4 1.1.1.2 Gründe für M&A 6 1.1.1.2.1
Mehr2 Was sind Projekte? Teil I
4 : Projektmanagement im Überblick 2 Was sind Projekte? Eine allgemein gültige Definition des Begriffs Projekt hat sich nicht durchgesetzt. Tatsächlich werden in verschiedenen Organisationen Projekte unterschiedlich
MehrQuo vadis Führung? 2
Quo vadis Führung? 2 Quo vadis Führung? Präambel Unter dem Titel Zukunft Führung haben wir in den letzten Jahren begonnen, die überall spürbaren Veränderungen auf ihren Einfluss bezogen auf Führung zu
MehrProjektmanagement. Grundstruktur. Dortmund, Oktober 1998
Projektmanagement Grundstruktur Dortmund, Oktober 1998 Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH Dortmund Emil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902
Mehr21. Durchführung 3.17
21. Durchführung 3.17 MAS Leadership & CAS Leadership CAS Leadership Basic Startdatum: 2. März 2017 Programmänderungen sind vorbehalten. Im Zuge einer Aktualisierung des Studienganges, können neue praktische
MehrDemoKomp* - Kompetenzen älterer Führungskräfte
DemoKomp* - Kompetenzen älterer Führungskräfte Ein Beratungsinstrument Prof. Dr. Rolf Taubert *Kompetenzen für den demographischen Wandel 1. Das INQA-Projekt DemoKomp - Kompetenzen für den demographischen
MehrVorsprung durch Wissen! VWA Freiburg. WISSEN KOMPAKT 5 x Freitag abends & Samstag vormittags PROJEKTMANAGEMENT
Vorsprung durch Wissen! VWA Freiburg WISSEN KOMPAKT 5 x Freitag abends & Samstag vormittags PROJEKTMANAGEMENT Schwerpunktseminar, 22.03.2019 18.05.2019 PROJEKTMANAGEMENT Schwerpunktseminar Projektarbeit
MehrHow To Manage Corporate Communication
XI ii)'siigsiiij ii»ik»iiglii3ijiiiiiiigiiiiiit»ilili Vorwort zur 3. Auflage Vorwort zur 2. Auflage. VII Vorwort zur 1. Auflage Einleitung: Die neue Rolle der (internen) Unternehmenskommunikation 1 IK
MehrHerzlich Willkommen zum ilead-online-feedback
Herzlich Willkommen zum ilead-online-feedback Instruktion Bitte beachten Sie die folgenden Hinweise: Dieses Dokument dient lediglich als Vorlage für die spätere Beantwortung der Fragen im Online-Fragebogen.
MehrNeuausrichtung des Relationship Managements im indirekten Vertrieb DOAG Applications
Neuausrichtung des Relationship Managements im indirekten Vertrieb DOAG Applications 2013 09.10.2013 Wer ist die Deka-Gruppe? Unsere Eckdaten Anteilseigner: 100% Sparkassen Bilanzsumme: 121 Mrd. Euro Assets
MehrKreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen.
Wir machen das Training. Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen. AKZENTUIERT PRAXISNAH ENGAGIERT Vom Wissen zum Können DYNAMISCH ORGANISIERT SYNERGETISCH 2 APEDOS Training APEDOS Training 3 Führung
MehrPersonal für Verwaltung 4.0: gewinnen, binden und entwickeln 26. APRIL 2017 SABINE MEISTER HAMBURG EINGEBEN
Personal für Verwaltung 4.0: gewinnen, binden und entwickeln 26. APRIL 2017 SABINE MEISTER HAMBURG 1 Auf dem Weg zur Verwaltung 4.0. fehlt Veränderungskompetenz Professionelles Projektmanagement Es fehlen
MehrAKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN IM JOBCENTER - Personalmanagement und Personalentwicklung - Deutscher Verein für öffentliche und private Führsorge e.v.
AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN IM JOBCENTER - Personalmanagement und Personalentwicklung - Deutscher Verein für öffentliche und private Führsorge e.v. 14.09.2018 Wer wählt hier eigentlich aus und warum? Anne
MehrUnsere Führungsgrundsätze. Die Führungskräfte der Chiesi GmbH.
Unsere Führungsgrundsätze. Die Führungskräfte der Chiesi GmbH. »Menschen und Ideen für Innovationen im Gesundheitswesen«Das ist unser Leitmotiv. Als Tochterunternehmen der Chiesi Farmaceutici S.p.A. sind
MehrHR-Herausforderungen im Mittelstand
HR-Herausforderungen im Mittelstand Ergebnisse einer Studie unter mittelständischen Personalverantwortlichen Hamburg, 6. 2 Vorschau» Wer bin ich und was ist InterSearch?» Diese Studie worum geht es da?»
MehrWie Digital ist Ihr HR? Rolle der Personalabteilung in der Digitalisierung und digitale HR-Prozesse
Ihre Kompetenzen für die digitale Transformation Die zunehmende Digitalisierung verändert die Arbeitswelt grundlegend und erfordert einen radikalen kulturellen Wandel. Dabei geht es in der digitalen Transformation
Mehrtesa SE DER FIRMENUMZUG ALS HELDENREISE Die Dramaturgie eines Veränderungsprozesses
tesa SE DER FIRMENUMZUG ALS HELDENREISE Die Dramaturgie eines Veränderungsprozesses AUSGANGSSITUATION tesa zieht aus, das Elternhaus ist zu klein tesa heute: Seit 2001 eigenständige Tochtergesellschaft
MehrPosition: Projekt: Ihr Kontakt: Aktuelle Stellenangebote im Internet: Wir über uns:
Position: Bereichsleiter Personalentwicklung mit direkter Anbindung an den Vorstand und interessanten Perspektiven bei einer großen deutschen Versicherungsgruppe; Standort: NRW Projekt: CSBP Ihr Kontakt:
MehrWANDEL VERSIERT VORANBRINGEN CURRICULUM FÜR CHANGEMANAGEMENT IM GESUNDHEITSWESEN
WANDEL VERSIERT VORANBRINGEN CURRICULUM FÜR CHANGEMANAGEMENT IM GESUNDHEITSWESEN WANDEL VERSIERT VORANBRINGEN Experten für den Wandel brauchen Kommuni kations geschick, Hartnäckigkeit, wache Sinne, Ausdauer,
MehrMATH Semesterarbeit Forschungsbericht Anderes
Abstract Titel: Analyse eines Change Prozesses Kurzzusammenfassung: Verfasser: Herausgeber: Publikationsformat: In der heutigen Zeit sind Unternehmen immer öfters einem sich stetig wandelnden Umfeld ausgesetzt.
Mehr70. Bundesdekanekonferenz Wirtschaftswissenschaften
Die neue Rolle der Dekane im Spannungsfeld von Selbstverständnis und Erwartungen 70. Bundesdekanekonferenz Wirtschaftswissenschaften 25.10. - 28.10.2006 Ausgangslage: Hochschulreformen HS-Reformen: Erhebliche
MehrErfolgreiche Führungskräfte gestalten Veränderungen
Erfolgreiche Führungskräfte gestalten Veränderungen Coaching und Beratung für Führungskräfte in Change-Prozessen von den Experten für identitätsorientierte Kommunikation im Gesundheitswesen Erhöhen Sie
MehrFührungskultur. Selbst-, Beziehungs-, Organisations- und Veränderungsmanagement.
FÜHRUNGSKOMPASS Führungskultur Führen heißt lenken, steuern, leiten und eine Richtung vorgeben. Doch was bedeutet das für die LHI wie wollen wir in unserem Unternehmen führen? Als Hilfestellung für die
Mehrech & PricewaterhouseCoopers E-Government Chancen und Risiken für die öffentliche Verwaltung* 6. Dezember 2006
ech & PricewaterhouseCoopers E-Government Chancen und Risiken für die öffentliche Verwaltung* 6. Dezember 2006 Walter Stüdeli, ech Dr. Lukas Summermatter, PwC *connectedthinking Agenda Das Paradoxon der
MehrDen Change im eigenen Unternehmen managen. Business Professional Academy GmbH Filderhauptstrasse 142
Den Change im eigenen Unternehmen managen Business Professional Academy GmbH Filderhauptstrasse 142 70599 Stuttgart QM/H Tel.: +49 711 8827401 Fax: +49 711 8827402 info@b-p.academy www.b-p.academy Begleiten
MehrInhaltsverzeichnis. Tettl Chance Management Basics 25. Über die Autorin 7 Danksagung 7 Widmung 8. Einführung 19
Inhaltsverzeichnis Über die Autorin 7 Danksagung 7 Widmung 8 Einführung 19 Wer sollte dieses Buch lesen? 19 Über dieses Buch 20 Konventionen, die in diesem Buch verwendet werden 21 Was Sie nicht lesen
MehrThomas Lauer. Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2. Auflage. ^ Springer Gabler
Thomas Lauer Change Management Grundlagen und Erfolgsfaktoren 2. Auflage ^ Springer Gabler f.- - -- - Abbildungsverzeichnis XV Teil I Grundlagen 1 Change Management - Der Weg zum Ziel 3 1.1 Change Management
MehrUnser Führungsleitbild
Unser Führungsleitbild Das Spital mit Kopf, Hand und Herz Für Mitarbeitende Vorwort Das Kantonsspital Aarau gehört mit über 125 Jahren Tradition in hochwertiger medizinischer Versorgung und pfl egerischer
MehrAbteilungsleiter Führungskräfteentwicklung und Talentmanagement bei einem führenden deutschen Service-Versicherer
Position: Abteilungsleiter Führungskräfteentwicklung und Talentmanagement bei einem führenden deutschen Service-Versicherer Projekt: CSPT Ihr Kontakt: Herr Klaus Baumeister (K.Baumeister@jobfinance.de)
Mehr8 Lösungsansätze für nachhaltige Veränderung
Führung in dynamischen Zeiten 8 Lösungsansätze für nachhaltige Veränderung Gestalten Sie den Veränderungsprozess in Ihrem Unternehmen erfolgreich. 2018 STRATEGIEBERATUNG GERTRAUD DEDEK www.marken-strategie.at
MehrIntegriertes Performance- und Talentmanagement
Integriertes Performance- und Talentmanagement GenoPersonalConsult GmbH Mit innovativer Personalarbeit die Herausforderungen meistern Wer Personalarbeit weiterdenkt, sichert die Beschäftigungsfähigkeit
MehrHerausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011
Jeder muss selbst die Veränderung sein, die er bei anderen sehen möchte. Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren DQS-Kundentage Herausforderungen
MehrPost Merger Integration von Unternehmenskulturen
Reihe: Planung, Organisation und Unternehmungsführung Band 131 Herausgegeben von Prof. Dr. Dr. h. c. Norbert Szyperski, Köln, Prof. Dr. Udo Winand, Kassel, Prof. (em.) Dr. Joachim Griese, Bern, Prof. Dr.
MehrII. DQR-Matrix 6 DQR-MATRIX
6 DQR-MATRIX II. DQR-Matrix Niveau 1 Über Kompetenzen zur Erfüllung einfacher Anforderungen in einem überschaubar und stabil strukturierten Lern- Arbeitsbereich Die Erfüllung der Aufgaben erfolgt unter
MehrAnke Hellmann. Beratung Training Coaching. Erfolgreiche Unternehmensführung bedeutet heute vor allem gute Mitarbeiterführung.
Erfolgreiche Unternehmensführung bedeutet heute vor allem gute Mitarbeiterführung. Führungskräfte entwickeln Organisationen gestalten Potenziale entdecken Mitarbeiter weiterbilden Führungskräfte bewegen
MehrDigitale Transformation. bei der TÜV SÜD Akademie
Digitale Transformation bei der TÜV SÜD Akademie Folie 1 Digitale Transformation Digital Leadership KI E-Learning Big Data Agil Management VR IT Security Digitalisierung Digital Workspace Business Transformation
MehrVorstellung der WIWI Fachrichtung
Vorstellung der WIWI Fachrichtung 1 die Versorgung der Menschen mit gewünschten Gütern und Dienstleistungen vor dem Hintergrund knapper Ressourcen, die Organisation von Arbeit, die Gestaltung der sozialen
MehrTransformation hin zur performanceorientierten. Finanzorganisation. Georg Radon, CFO SBB
Transformation hin zur performanceorientierten Finanzorganisation. Georg Radon, CFO SBB Die SBB: Das grösste Transportunternehmen der Schweiz. Personenverkehr 967 000 Reisende/Tag SBB Cargo 175 000 t Güter/Tag
MehrUmgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen Konfliktmanagement
Wirtschaft Stephanie Meyer Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen Konfliktmanagement Theoretischer Hintergrund,Techniken, Einsatzmöglichkeiten und Grenzen, Praxisbeispiele Studienarbeit Seminar
MehrErfolgsfaktoren des Projektmanagement:
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement: Funktionen des Projektmanagement Ziel setzen Planen Lieber 2mal planen als 1mal zu früh anfangen und später 3mal ändern! Entscheiden Durchführen Kontrollieren 1.
MehrRichard Eßer Schwedenschanze 4 52428 Jülich. Tel.: 0173/280 71 41 Email: esser@tarsysconsult.de. www.tarsys-consult.de
Personalentwicklungsprogramm für die Prognos AG im Jahr 2008 Schwedenschanze 4 52428 Jülich Tel.: 0173/280 71 41 Email: esser@tarsysconsult.de Inhaltsverzeichnis: Schulungen Service & Support: Interne
MehrProjekte. annehmen. koordinieren. Ziele definieren. Herausforderungen
Ziele definieren Herausforderungen annehmen Projekte koordinieren Der Blick von außen bietet jedem Unternehmen neue Perspektiven. Seit 2007 erarbeitet cotedo flexible und maßgeschneiderte Lösungen für
MehrHöhen und Tiefen von Veränderungsprozessen
Höhen und Tiefen von Veränderungsprozessen Eine neue Idee, ein neues Projekt, eine Anpassung in den bisherigen Abläufen Super! Die meisten sind begeistert, ja gerade zu euphorisch. Mit der Zeit kommen
MehrEntwicklungsberatung - wir begleiten und unterstützen Sie
Entwicklungsberatung - wir begleiten und unterstützen Sie Eine umfassende Betreuung Ihrer Entwicklung im Rahmen einzelner PE/OE-Maßnahmen und integrierter, ganzheitlicher Entwicklungsprogramme ist uns
MehrMAS Leadership & Management CAS Leadership Advanced CAS Leadership Basic
Durchführung 9.17 MAS Leadership & CAS Leadership CAS Leadership Basic Startdatum: 1. September 2017 Programmänderungen sind vorbehalten. Im Zuge einer Aktualisierung des Studienganges, können neue praktische
MehrDen Wandel im Betrieb motivierend gestalten
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Wandel ist die Voraussetzung für das Überleben in einer dynamischen Zeit Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten If the rate of change outside exceeds
MehrCDC Management. Coaching. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com
CDC Management Coaching In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com im CDC-Porzess Change Diagnostic Coaching In Modul Change analysieren wir die aktuelle Situation und geben Empfehlungen für die Umsetzung
MehrMarketing-Navigator Für eine optimale Ausrichtung Ihres Marketings.
Marketing-Navigator Für eine optimale Ausrichtung Ihres Marketings. Projektmanagement VORLEGEN DES WERTES (Taktisches Marketing) Preis Situationsanalyse Produkt Marktwahl WÄHLEN DES WERTES (Strategisches
MehrPersonalentwicklung. für kleinere mittelständische. Die Qualifikation Ihrer Mitarbeiter ist der Schlüssel zum Erfolg. www.logos-hamburg.
Personalentwicklung für kleinere mittelständische Unternehmen Die Qualifikation Ihrer Mitarbeiter ist der Schlüssel zum Erfolg Leistungssteigerung durch gezielte Personalentwicklung Globaler Wettbewerb,
MehrPerfekter Fit mit dem Markt. Erfolgreiche Positionierung. Ihres Unternehmens
Perfekter Fit mit dem Markt Erfolgreiche Positionierung Ihres Unternehmens Vorstellung vobiscon Unser Angebot richtet sich an Anbieter von technisch und kaufmännisch komplexen Lösungen. Wir verstehen uns
MehrLeitbild. Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund. Grundsätze Leistungen Kompetenzen Organisation Personal Kooperation Führung
Leitbild Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund Grundsätze Leistungen Kompetenzen Organisation Personal Kooperation Führung Grundsätze Wir sind ein interdisziplinär arbeitendes, sozialwissenschaftliches
MehrWege zur Wissensvermittlung
Wege zur Wissensvermittlung Ergebnisse einer Studie Dr. Lutz P. Michel, MMB-Institut (Essen, Berlin) Über MMB MMB Institut für Medien- und Kompetenzforschung ist seit 1996 beratend und forschend tätig
Mehr