Professionelles Projektmanagement in der Praxis

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1 Institute of Computer Science Chair of Communication Networks Prof. Dr.-Ing. P. Tran-Gia Vorlesung Professionelles Projektmanagement in der Praxis Prof. Dr. Harald Wehnes Veranstaltung 5 Teil 1 ( ) Projektplanung 3: Netzplantechnik, Ablauf- und Terminplanung SS 2015

2 Agenda ( ) Organisatorisches: Termine Lösungen der Aufgabe 4 (PL der Teams 1 4) Projektplanung III: Netzplantechnik, Ablauf- und Terminplanung Projektplanung mit MS Project Aufgabe 5: Ablauf- und Terminplanung Arbeitstechniken III: Zeitplanungstechniken Im Anschluss an die Vorlesung: Videoanalyse im L3 (PL der Teams 1 4 und 9) Professionelles Projektmanagement in der Praxis 2 2 2

3 Termine Anwendung der PM-Methoden auf das Startup-Projekt V1 V4 Initialisierung und Definition Ziele, Steckbrief Stakeholdermanagement Projektplanung Phasenplan, Meilensteine PSP, Arbeitspakete Zeit-, Ressourcen- und Kostenplanung Aufgabenverteilung V5 ff. Projektdurchführung (u.a. Programmierung) Weitere PM-Methoden anwenden Projektcontrolling Risikomanagement Projektorganisation Kommunikationsmanagement Projektmarketing Verhaltenskompetenzen MS 1 MS 2 MS 3 Abnahme Planung 09./ alle Planungen sind abgenommen Abnahme Pre-Prototyp (T5-9) bzw (T1-4) Abnahme Projekt Professionelles Projektmanagement in der Praxis 3 3 3

4 Termine Vorträge Team Pre-Prototyp-Abnahme Projekt-Abnahme 1 x x x x x x 2 x x x x x x 3 x x x x x 4 x x x x x x 5 x x x x x x 6 x x x x 7 x x x x x x x 8 x x x x x x x 9 x x x x Abschlussveranstaltung (Dauer: ca. 2,5 h): Klausur (Dauer: 80 Minuten): PM-Zertifizierung (Dauer: 120 Minuten): weiterer Termin bei Bedarf , 13:00 Uhr , 12:00 Uhr : 15:00 Uhr Professionelles Projektmanagement in der Praxis 4 4 4

5 Aufgabe 4: Phasen- und Meilensteinplan, PSP, Arbeitspakete mit Aufgabenverteilung 1. Erstellen Sie einen Phasenplan mit Meilensteinen Als Tabelle: Phasenplan-Meilenstein-Tabelle.xlsx Als Grafik: Phasenplan-Grafik.pptx 2. Erstellen Sie für Ihr Projekt folgende PSPs in Organigramm-Form: Objektorientierter PSP Funktionsorientierter Gemischt-orientierter PSP 3. Codieren Sie die Arbeitspakete des gemischt-orientierten PSP und erstellen Sie eine AP-Liste AP-Liste.xlsx Bitte beachten: Durchgängigkeit PSP AP-Beschreibungen 4. Führen Sie eine Vollständigkeitsprüfung durch Werden mit den APs alle Ziele erreicht? - ggf. PSP und AP-Liste ergänzen 5. Verteilen Sie die Aufgaben im Team mit der Vorlage AP-Liste.xlsx, Blatt Aufgabenverteilung (Aufwände in Stunden angeben) Bitte beachten Sie bei der Aufgabenverteilung, dass die Arbeitsleistung jedes Teammitglieds klar erkennbar wird und die Zeitvorgaben (ca. 78 h für Informatiker) eingehalten werden. Die Informatiker sollen in etwa gleichgroße Programmieranteile übernehmen. 6. Fassen Sie die Ergebnisse in der Präsentation A4_Team_x.ppt zusammen Professionelles Projektmanagement in der Praxis 5 5 5

6 Feedback zur Aufgabe 4 Vorwiegend sehr gute Lösungen Lösungsteile haben punktuell gefehlt Wichtige Prüfungen Werden alle Ziele durch die Umsetzung der APs erreicht? Alle APs des Projekt-PSP sind auch in der AP-Liste und umgekehrt? Hinweise Jedes Projekt hat stets eine Abschlussphase Analysephase ist grundsätzlich vor der Planungsphase Technologieauswahl findet grundsätzlich vor der Umsetzungsphase statt Professionelles Projektmanagement in der Praxis 6 6 6

7 Feedback zu den Projektberichten (Kap 1 + 2) Der Projektbericht ist das vom Team verfasste Vorlesungsskript. Er dokumentiert die Anwendung der PM-Theorie auf das konkrete Projekt. a. Beschreibung der PM-Methodik (einleitend pro Kapitel) b. Beschreibung, wie die die PM-Methodik auf Ihr Projekt transferiert wurde c. Darstellung und Beschreibung der Ergebnisse, die im Projekt erzielt wurden möglichst mit Reflektion Ihrer spezifischen Erfahrungen Einzelfeedbacks wurden allen Teams in der letzten Woche gegeben Summarisches Feedback a. Gut bis sehr gut b. Gut; punktuelle Änderungen/ Ergänzungen notwendig c. Gut; Ergebnisbeschreibung könnte tendenziell noch etwas ausführlicher sein Alle sachlichen Umfeldfaktoren gehen in die Schnittstellenbetrachtung ein Alle sozialen Umfeldfaktoren gehen in die Stakeholderanalyse ein Rechtschreibung, Interpunktion, einheitliche Schrifttypen und -größen! Farbliche Kennzeichnung der Beiträge (von wem ist welches Kapitel?) fehlt Professionelles Projektmanagement in der Praxis 7 7 7

8 Projektplanung: Überblick Phasen- und Meilensteinplan Projekt- Strukturplan (PSP) - Ergebnisse - Termine - Kosten AP1 AP2 AP3 AP4 APn Ablaufplan Zeitplan Ressourcenplan Kostenplan Professionelles Projektmanagement in der Praxis 8 8 8

9 Projektstrukturplan, Arbeitspakete und die Verantwortlichen in der Projektorganisation Projekt TP 1 TP 2 TP 3 AP 11 AP 21 AP 31 AP 12 AP 22 AP 32 AP 13 AP 23 AP 33 Professionelles Projektmanagement in der Praxis 9 9 9

10 Vom PSP zum Ablauf- und Zeitplan PSP mit AP-Beschreibungen klärt Was ist zu tun? PSP Wer ist für was verantwortlich? Welche Aufwände entstehen? AP1 AP3 AP4 Wie lange dauern die einzelnen APs? AP2 APn Ablaufplan zeigt an Logische (zeitliche) Reihenfolge der Bearbeitung der Arbeitspakete Ablaufplan AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 Zeitplan Zeitplan / Terminplan ergibt sich AP 1 durch Berücksichtigung der Dauer der APs im Ablaufplan AP 3 AP 2 AP 4 Professionelles Projektmanagement in der Praxis

11 Vorgangsliste: Vorstufe zum Projektnetzplan Vorgangsliste: Tabellarische Aufstellung aller Arbeitspakete mit den logischen Abhängigkeiten PSP- Code Vorgangsname Dauer (Tage) Aufwand (PT) Vorgänger (direkte) AOB Arbeitspakete im PSP Vorgänge / Aktivitäten im Ablaufplan/ Zeitplan 1 Arbeitspaket 1 Vorgang 1 Arbeitspaket n Vorgänge m Arbeitspakete 1 Vorgang (selten) AOB := Anordnungsbeziehung logische Abhängigkeit zwischen Vorgängen Professionelles Projektmanagement in der Praxis

12 Vorgänge und Abhängigkeiten Aus der Abhängigkeit der Arbeitspakete / Vorgänge untereinander können ohne Kenntnis von Dauer und Aufwänden Ablaufpläne abgeleitet werden Serieller Ablauf: Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Paralleler Ablauf: Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 4 Vorgang 3 Vorgang 5 Professionelles Projektmanagement in der Praxis

13 Anordnungsbeziehungen (1): Normal- und Anfangsfolge Normalfolge (NF): Ende-Anfangs-Beziehung (EA) Vorgang 1 muss abgeschlossen sein, bevor Vorgang 2 beginnen kann (sequentielle Vorgänge) Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul 1. Anwendungsdesign abgenommen 2. Codierung der Anwendung Anfangsfolge (AF): Anfangs-Anfangs-Beziehung (AA) Der Beginn von Vorgang 1 ist Voraussetzung für den Beginn von Vorgang 2 (paralleler Start der Vorgänge) Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul 1. Codierung der Anwendung 2. Programmdokumentation Sehr häufig Professionelles Projektmanagement in der Praxis

14 Anordnungsbeziehungen (2): End- und Sprungfolge Endfolge (EF): Ende-Ende-Beziehung (EE) Vorgang 1 muss abgeschlossen sein, bevor Vorgang 2 beendet werden kann (paralleles Ende der Vorgänge) Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul 1. Tests durchführen 2. Dokumentation erstellen Sprungfolge (SF): Anfangs-Ende-Beziehung (AE) Vorgang 2 kann erst dann abgeschlossen werden, wenn Vorgang 1 begonnen wurde Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul 1. Neue Anwendung in Betrieb genommen 2. Alte Anwendung abschalten Extrem selten Professionelles Projektmanagement in der Praxis

15 Anordnungsbeziehungen (3): Zeitabstände Anordnungsbeziehungen mit Überlappung oder Verzögerung Durch Zeit- oder Prozentangabe wird definiert, wann der Nachfolger vor oder nach dem Anfang / Ende des Vorgängers beginnen kann:... + Zeit oder... + % Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul V1 V2 EA+1M V3 EA-1M V2 startet einen Monat nach Ende von V1 V3 startet einen Monate vor dem Ende von V1 Tipp: Keine unnötigen Anordnungsbeziehungen kreieren, da jede AOB Aufwand erzeugt! Professionelles Projektmanagement in der Praxis

16 Anordnungsbeziehungen (AOB) im Überblick Bezeichnung Kürzel Beschreibung Normalfolge (NF) Ende-Anfang Anfangsfolge (AF) Anfang-Anfang Endfolge (EF) Ende-Ende Sprungfolge (SF) Anfang-Ende Überlappung EA AA EE AE... + Zeit... + % Der Vorgänger muss beendet sein, bevor der Nachfolger beginnen kann Gleichzeitiger Start der beiden Vorgänge Gleichzeitiges Ende der beiden Vorgänge Der Beginn des Vorgängers ist Voraussetzung für das Ende des Nachfolgers Durch Zeit- oder Prozentangabe wird definiert, wann der Nachfolger vor oder nach dem Anfang oder Ende des Vorgängers beginnen kann Professionelles Projektmanagement in der Praxis

17 Motivation für Netzplantechnik Ablaufpläne (Darstellung der logischen Abhängigkeiten) und Terminpläne werden erzeugt Projektdauer und Projektende-Termin werden über Netzplan- Berechnungen ermittelt Kritische Aktivitäten werden im Netzplan aufgezeigt (Arbeitspakete/Vorgänge werden als kritisch bezeichnet, wenn sich durch deren Verzögerungen der Projektende-Termin verlängert) Puffer im Projekt werden aufgezeigt Netzplan stellt die Basis für Optimierungen des Projektplans dar Netzplan ermöglicht Überwachung und Steuerung Netzplan: Bewerteter Digraph (Graphentheorie) Professionelles Projektmanagement in der Praxis

18 Netzplantechnik Grundbegriffe Definition Netzplan: Grafische oder tabellarische Darstellung einer Ablaufstruktur, die aus Vorgängen bzw. Ereignissen und Anordnungsbeziehungen (AOB) besteht [DIN 69900:2009] Elemente eines Netzplans Vorgang: Ablaufelement zur Beschreibung eines bestimmten Geschehens mit definiertem Anfang und Ende [DIN 69900:2009] Ereignis: Ablaufelement, das das Eintreten eines bestimmten Zustandes beschreibt. Ein Meilenstein ist die bekannteste Form Anordnungsbeziehung (AOB): gerichtete Verknüpfung von Vorgängen oder Ereignissen Dauer: Zeitspanne zwischen Anfang und Ende eines Vorgangs Grafische Darstellungsmittel Knoten: Rechtecke und Kreise Pfeile: Professionelles Projektmanagement in der Praxis

19 Netzplanarten: Basistypen Vorgangs-Pfeil-Netz (VPN) Vorgänge: Pfeile Ereignis Vorgang Ereignis Ereignisse: Knoten (Kreise) Beispiel: Critical Path Method (CPM) Vorgangs-Knoten-Netz (VKN) Vorgänge: Knoten (Rechtecke) AOBs: Pfeile Beispiel: Metra Potential Method (MPM) Standardtyp AOB Vorgang Vorgang Ereignis-Knoten-Netz (EKN) Ereignisse: Knoten (Kreise) AOBs: Pfeile AOB Ereignis Ereignis Beispiel: Program Evaluation and Review Technique (PERT) Professionelles Projektmanagement in der Praxis

20 Vorgangsknotennetze (VKN) haben sich in der Praxis als Standard durchgesetzt Vorteile von VKN Einfachere Darstellung der Vorgänge Änderungsfreundlichkeit: Änderungen in der Logik werden durch Änderungen der Pfeile realisiert Alle Informationen zu einem Vorgang in einem Knoten Nr. VA D Vorgang MINZ FAZ GP FEZ MAXZ SAZ FP SEZ Professionelles Projektmanagement in der Praxis

21 Vorgangsknoten Begriffe Kürzel Begriff Bedeutung Nr. Vorgangsnummer PSP-Code oder Vorgangsnummer VA Verantwortlicher Verantwortlicher für den Vorgang D Dauer Dauer des Vorgangs FAZ* Frühester Anfangszeitpunkt Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens beginnen kann SAZ* Spätester Anfangszeitpunkt Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens beginnen muss FEZ** Frühester Endzeitpunkt Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens enden kann SEZ** Spätester Endzeitpunkt Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens enden muss GP Gesamtpuffer Zeitraum, um den ein Vorgang ohne Auswirkungen auf den Projektendtermin verschoben werden kann FP Freier Puffer Zeitraum, um den ein Vorgang ohne Auswirkungen auf die Anfangszeitpunkte der nachfolgenden Vorgänge verschoben werden kann MINZ Minimaler Zeitabstand Minimaler Zeitabstand zwischen zwei Vorgängen MAXZ Maximaler Zeitabstand Maximaler Zeitabstand zwischen zwei Vorgängen *) wird ausgehend vom Projektbeginn durch Vorwärtsrechnung ermittelt **) wird ausgehend vom Projektende durch Rückwärtsrechnung ermittelt Professionelles Projektmanagement in der Praxis

22 Berechnung eines Netzplans Vorwärtsrechnung (VWR) Ausgehend vom ersten Vorgang werden die jeweils frühestmöglichen Vorgangszeitpunkte und der frühestmögliche Endzeitpunkt des Projektes ermittelt Rückwärtsrechnung (RWR) Ausgehend vom letzten Vorgang werden die jeweils spätestmöglichen Vorgangszeitpunkte und der spätestmögliche Anfangszeitpunkt des Projektes ermittelt Berechnung von Kenngrößen Gesamtpuffer Freier Puffer Kritischer Vorgang Kritischer Pfad Professionelles Projektmanagement in der Praxis

23 Vorwärtsrechnung: Berechnung von FAZ, FEZ 1. Vorgang: FAZ (1) = 0 Ende Vorgang i: FEZ (i) = FAZ (i) + D (i) Frühester Endzeitpunkt eines Vorgangs FEZ (i) ergibt sich durch seinen frühesten Anfangszeitpunkt FAZ (i) plus der Dauer des Vorgangs D (i) Anfang Nachfolger j: FAZ (j) = max (FEZ (i) aller Vorgänger von j) Frühester Anfangszeitpunkt ist der höchste FEZ-Wert aller Vorgänger, d.h. der Vorgänger, der als letzter endet, ist bestimmend Professionelles Projektmanagement in der Praxis

24 Beispiel: VWR und RWR (1/3) 2 10 Vorgang B 4 5 Vorgang D 1 8 Vorgang A Vorgang F 3 5 Vorgang C 5 6 Vorgang E Vorwärtsrechnung Professionelles Projektmanagement in der Praxis

25 Beispiel: VWR und RWR (2/3) 2 10 Vorgang B Vorgang D Vorgang A Vorgang F Vorgang C Vorgang E Vorwärtsrechnung Professionelles Projektmanagement in der Praxis

26 Rückwärtsrechnung: Berechnung von SAZ, SEZ Letzter Vorgang: SEZ (= FEZ) ist der Ausgangspunkt SAZ = SEZ - D Anfang Vorgang j: SAZ (j) = SEZ (j) - D (j) Spätester Anfangszeitpunkt eines Vorgangs SAZ (j) ergibt sich durch den spätesten Endzeitpunkt SEZ (j) minus der Dauer des Vorgangs D (j) Ende Nachfolger i: SEZ (i) = min (SAZ (j) aller Nachfolger von i) Spätester Endzeitpunkt ist der kleinste SAZ-Wert aller Nachfolger Terminberechnung erfolgt in der Regel Tool-unterstützt Professionelles Projektmanagement in der Praxis

27 Beispiel: VWR und RWR (3/3) 2 10 Vorgang B Vorgang D Vorgang A Vorgang C Vorgang E Vorgang F Vorwärtsrechnung Rückwärtsrechnung Professionelles Projektmanagement in der Praxis

28 Gesamtpuffer (GP) und Freier Puffer (FP) Gesamtpuffer (eines Vorgangs): GP (i) = SAZ (i) FAZ (i) = SEZ (i) FEZ (i) Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines Vorgangs FAZ (i) SAZ (i) SAZ (i+1) Vorgänger (i-1) Früheste Lage Gesamtpuffer Vorgang (i) Nachfolger (i+1) Späteste Lage Freier Puffer (eines Vorgangs): FP (i) = FAZ (i+1) FEZ (i) Zeitspanne, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne die früheste Lage anderer Vorgänge zu beeinflussen FEZ (i) FAZ (i+1) Vorgänger (i-1) Früheste Lage Vorgang (i) Freier Puffer Nachfolger (i+1) Früheste Lage Professionelles Projektmanagement in der Praxis

29 Gesamtpuffer Gesamtpuffer (eines Vorgangs) GP (i) = SAZ (i) FAZ (i) = SEZ (i) FEZ (i) Berechnung: Differenz aus dem spätesten und frühesten Anfangszeitpunkt oder Differenz aus dem spätesten und frühesten Endzeitpunkt des Vorgangs Gesamtpuffer SAZ FAZ Vorgang Vorgänger Früheste Lage Vorgang SEZ Nachfolger Späteste Lage FEZ Gesamtpuffer Professionelles Projektmanagement in der Praxis

30 Freier Puffer bei mehreren direkten Nachfolgern Freier Puffer (eines Vorgangs): FP (i) = min (FAZ (j) aller Nachfolger von i) FEZ (i) Berechnung: Minimum aus dem FAZ der Nachfolger minus FEZ des Vorgangs selbst Der Freie Puffer eines Vorgangs ist die Zeitspanne, um die der Vorgang verschoben werden kann, wenn sich der Vorgang selbst und seine Nachfolger in der frühesten Lage befinden. Eine Ausnutzung des Freien Puffers hat keinen Einfluss auf die Lage nachfolgender Vorgänge FEZ (i) FAZ (i+1) Vorgänger früheste Lage Vorgang früheste Lage Freier Puffer Nachfolger früheste Lage Professionelles Projektmanagement in der Praxis

31 Beispiel: Puffer, kritischer Pfad GP = SAZ FAZ = SEZ FEZ FP = min (FAZ aller Nachfolger) FEZ 2 10 Vorgang B Vorgang D Kritischer Pfad 1 8 Vorgang A Vorgang C Vorgang E Vorgang F GP = 12-8 = 4 FP = = 0 GP = = 4 FP = = 4 Professionelles Projektmanagement in der Praxis

32 Kritischer Vorgang, kritischer Pfad Kritischer Vorgang: Vorgang mit Pufferzeit = 0 Kritischer Pfad: Pfad vom Projektstart bis zum Projektende, auf dem nur kritische Vorgänge liegen. Der kritische Pfad bestimmt die Dauer des Projektes Kritischer Pfad Nr. Vorgangsname Dauer Anfang Ende Nachfolger 1 v1 5 Tage Do Mi ;3 2 v2 5 Tage Do Mi v3 3 Tage Do Mo v4 0 Tage Mi Mi ;6 5 v5 5 Tage Do Mi v6 7 Tage Do Fr v7 3 Tage Mo Mi v8 0 Tage Mi Mi Mai ' Mai ' Jun ' Jun ' Jun '13 M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F 2 Tage 2 Tage Professionelles Projektmanagement in der Praxis

33 Terminplanungstechniken / -Darstellungen Vorgangsliste / Arbeitspaketliste / Aktivitätenliste PSP- Code Vorgangsname Dauer (Tage) Aufwand (PT) Vorgänger (direkte) AOB Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) Übersichtliche grafische Darstellung der Terminliste mit Dauer als Rechteck-Elemente Vernetzter Balkenplan Balkendiagramm mit Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen Zeigt leichtverständlich und übersichtlich Terminsituation auf Netzplan Reine logische Abfolge der Vorgänge mit Zusatzinformationen Professionelles Projektmanagement in der Praxis

34 Vorgangsliste (Vorgangsliste.xlsx) Workshopteil Tragen Sie drei Ihrer Vorgänge in die Vorgangsliste ein: PSP- Code Vorgangsname Dauer (Tage) Aufwand (PT) Vorgänger (direkte) AOB Professionelles Projektmanagement in der Praxis

35 Vernetzter Balkenplan Nr Mai ' Mai ' Jun ' Ju S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D Vorteile von vernetzten Balkenplänen + sehr übersichtlich und selbsterklärend + kritische Pfade werden sichtbar + zeitliche Parallelen werden aufgezeigt + schnell zu erstellen (mit PM-Tool) + weit verbreitet Professionelles Projektmanagement in der Praxis

36 Netzplan Berechneter Netzplan mit kritischem Pfad, durch MS Project erzeugt Vorbereitung Anfang: Nr.: 1 Ende: Dauer: 11 Tage Abg.: 0% Anforderungen definieren Anfang: Nr.: 2 Ende: Dauer: 2 Tage Res.: Angebote einholen Anfang: Nr.: 3 Ende: Dauer: 1 Woche Res.: A An En Re Auswahl der PM-Software Anfang: Nr.: 4 Ende: Dauer: 4 Tage Res.: Präsentation und Mittelfreigabe Meilensteindatum: Mit Nr.: 5 Durchführung Anfang: Nr.: 6 Ende: Dauer: 5 Tage Abg.: 0% Installation der Software auf Ser Anfang: Nr.: 7 Ende: Dauer: 1 Tag Res.: Installation der Software auf Clie Anfang: Nr.: 8 Ende: Dauer: 3 Tage Res.: Schulung vorbereiten Anfang: Nr.: 9 Ende: Dauer: 2 Tage Res.: Beispiel: Einführung einer PM-Software Professionelles Projektmanagement in der Praxis