Den/ Die ProjektmanagerIn führen Wozu?

Transkript

1 Projekt. Organisation. Entwicklung. Den/ Die ProjektmanagerIn führen Wozu? Franz Hub 16. Oktober 2014

2 Copyright Dilbert by Scott Adams Projekt. Organisation. Entwicklung.

3 Aussagen von ProjektauftraggeberInnen Ich bin nicht für die Führung des Projektmanagers verantwortlich Der PM soll nur zu mir kommen, wenn es Probleme gibt Ich habe das Projekt auch nur geerbt, weil sich sonst keiner gefunden hat Probleme will ich keine hören, dafür bist du ja Projektleiter Wer bezahlt schafft an, ist ja mein Projekt daher bestimme auch ich 2 bis 4 Stunden Zeit für das Projekt pro Woche? Ich habe 10 Projekte beauftragt, wie soll sich das neben meinen Linienaufgaben ausgehen?

4 Bedürfnisse von ProjektmanagerInnen Ich möchte mich zumindest monatlich mit meinem PAG abstimmen Bei wichtigen Entscheidungen brauche ich einen Termin innerhalb von 24 Stunden und zeitnahe Entscheidungen Stabile Projektziele und nicht andauernde Änderungen der Prioritäten Mit PAG auf Augenhöhe sein Zeitnaher Informationsfluss bei Neuigkeiten oder Änderungen Einheitliches Rollenverständnis Rückendeckung durch den PAG im Unternehmen

5 Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Projektteammitglied Projektteammitglied Projektauftraggeberteam Projektmanager Projektteammitglied Projektmitarbeiter Projektteammitglied Projektteammitglied Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter LinienmanagerIn Wer führt wen in Projekten? NO-NO NO-NO Projektteam Projektorganisation ProjektmanagerIn ProjektauftraggeberIn Projektteam NO-NO

6 Funktionen der Führung Führungsaufgaben in Projekten sind von ProjektauftraggeberInnen, Projektmanager- Innen und dem Projektteam wahrzunehmen Bereitstellen von Information Treffen von Zielvereinbarungen Informieren, Entscheiden Feedback geben, Reflexion Schaffung von Rahmenbedingungen zur Motivation von Teammitgliedern Steuern von Energie im Projekt (Auszug: pm baseline 3.0 dt., S.26)

7 Voraussetzung für Projekterfolg TANDEM ProjektauftraggeberIn ProjektmanagerIn muss funktionieren PAG

8 Empfehlungen Projekt. Organisation. Entwicklung.

9 & Survey results: More Solutions Project manager and project owner should not have a hierarchical relationship Establishment of project specific steering committees to support the project owner and to get a project/company-wide commitment Development of a decision matrix Establishment of the role project owner mandatory role descriptions training of line managers with regards to project management coaching the project owners in their roles making line managers responsible in their roles as project owners (e.g. performance contract *) *) integrates project work into the performance contract Possible criteria: time, scope, budget, keeping confirmation regarding resources

10 Zusätzliche milestone Empfehlungen PO % HR LM PO Projektmanagement Trainings für ProjektauftraggeberInnen (Rechte und Pflichten der/s ProjektauftraggeberIn innerhalb des Projektmanagementprozesses) Projektziele von Projekten, die Abteilungen von LinienmanagerInnen betreffen, müssen Teil des performance contracts der/s LinienmanagerIn und der/s ProjektauftraggeberIn sein PO PO Durchschnittlich zumindest 2 Stunden pro Woche Zeit für das Projekt und den/die ProjektmanagerIn ProjektauftraggeberIn muss Hauptnutznießer der Projektergebnisse sein

11 Projekt. Organisation. Entwicklung. Wir bieten Lösungen Mitten im Projekt.

12 Anhang Projekt. Organisation. Entwicklung.

13 Projekt. Organisation. Entwicklung. Rolle und Aufgaben des/r ProjektauftraggeberIn

14 Merkmale der Rolle ProjektauftraggeberIn (PAG) Kernkompetenzen: Branchen- und Unternehmenskenntnisse sowie Fachkenntnisse zu den Projektinhalten Projektmanagement-Kompetenz, strategische Orientierung, soziale- und Entscheidungskompetenz Ziele: Unternehmensinteressen projektbezogen wahrgenommen Projekt- und Unternehmensinteressen abgestimmt Projektzielerreichung sowie den nachhaltigen Projekterfolg (Nutzen) sichergestellt Prozesskonforme Beauftragung (Zieldefinition) und Abnahme (Zielerreichung von Projekten) durch klare Anforderungsdefinition durchgeführt

15 Merkmale der Rolle ProjektauftraggeberIn (PAG) Formale Weisungsbefugnis: Auswahl des/r Projektmanagers/in Beauftragung des Projektteams mit der Projektdurchführung Veränderung der Projektziele, Abweichungen von (Finanz- /Human)Ressourcen in Abstimmung mit etwaigen Gremien Entscheidungsinstanz bei Projektkrisen Projektabnahme Organisatorische Stellung: Wird von Geschäftsleitung bzw. Project Portfolio Group nominiert Ist Teil der Projektorganisation ProjektmanagerIn berichtet dem Projektauftraggeber(team), diese stellt die erste Eskalationsinstanz für den PM dar

16 Aufgaben des PAG in der Projektbeauftragung Auswahl des/r Projektmanagers/in Abklärung der gegenseitigen Erwartungshaltungen PAG PM Definition der Projektinhalte und Nicht-Inhalte (Project Scope) Formulierung der Projektziele gemeinsam mit dem/r ProjektmanagerIn

17 Aufgaben des PAG in der Projektbeauftragung Verantwortlich für die Ressourcenverfügbarkeit des potentiellen Projektteams Gewinnung der Stakeholder für das Projekt Bereitstellung des Projektbudgets Formulierung des Projektauftrages gemeinsam mit dem/r ProjektmanagerIn Präsentation des Projektes in Project Portfolio Group gemeinsam mit dem/r ProjektmanagerIn

18 Aufgaben des PAG im Projektstartprozess Erteilen des Projektauftrages (durch Unterschrift) Sicherstellen der Verfügbarkeit der benötigten Personalressourcen in Abstimmung mit den beteiligten Linienvorgesetzten (basierend auf der Ressourcenplanung des/r Projektleiters/in) Bei Bedarf verantwortlich für die Einsetzung eines Projektlenkungsausschusses und Übernahme der Rolle des Sprechers Vermittlung der Erwartungshaltungen der Projektumwelten/Stakeholder an PM und Projektteam

19 Aufgaben des PAG im Projektstartprozess Darstellung des Nutzen des Projektes im Kick-Off und im Startworkshop Warum machen wir das Projekt? Projektmarketing Vereinbarung über die Gestaltung der PAG Meetings Vereinbarung von Krisenindikatoren Freigabe oder Ablehnung der vom Projektteam erarbeiteten Projektpläne Projekthandbuch V1.0 abgenommen Führung des/r ProjektmanagerIn

20 Aufgaben des PAG in der Projektkoordination Führen des/r ProjektmanagerIn Durchführung regelmäßiger Projektauftraggeber(team)sitzungen Kommunikation mit Vertretern relevanter Umwelten Laufendes Projektmarketing/Aktives Stakeholdermanagement Kontinuierliche Sicherung der Ressourcenbereitstellung Punktuelle Teilnahme an Projektsitzungen und Projekt- Workshops

21 Aufgaben des PAG in der Projektkoordination Aktive Weitergabe von das Projekt betreffende Informationen Ergebnisse aus Managementmeetings Änderungen von Erwartungen von Projektumwelten Beitrag zur Konfliktbewältigung Der/Die ProjektauftraggeberIn ist letztverantwortlich im Eskalationsprozess innerhalb der Projektorganisation Zeit für das Projekt (durchschnittlich zumindest 2 Stunden pro Woche)!

22 Aufgaben des PAG im Projektcontrolling Durchführung von PAG Meetings mit dem PM im Rahmen des Projektcontrollingzykluses Treffen relevanter strategischer Projektentscheidungen Beitrag zum Projektmarketing Förderung der Veränderung im Projekt Freigabe oder Ablehnung des Projektcontrollingberichtes Freigabe oder Ablehnung der vom Projektteam vorgeschlagenen Maßnahmen Freigabe oder Ablehnung der adaptierten Projektpläne Bei Bedarf Änderung des Projektauftrages

23 Aufgaben des PAG in der Krisenbewältigung PAG ruft die Krise aus (Aufbereitung durch PM mit Projektteam) Definition von Kriterien gemeinsam mit dem PM, die die Krisenbewältigung erkennen lassen Definition der Kommunikationsstrategien Freigabe der vom PM und Projektteam geplanten Maßnahmen zur Schadensbegrenzung bzw. Sicherung von Potenzialen Freigabe der Bewältigungsstrategie PAG beendet die Krise

24 Aufgaben des PAG im Projektabschlussprozess Finale Abnahme der Projektergebnisse Teilnahme am Projektabschluss-Workshop Sicherstellen der Vorbereitungsmaßnahmen für die Nach-Projekt-Phase Verpflichtung den Projektabschlussbericht zusammen mit dem/r ProjektmanagerIn dem verantwortlichen Gremium zur Genehmigung zu präsentieren Projektabschlussmarketing

25 Aufgaben des PAG im Projektabschlussprozess Einforderung der Projektabschlussdokumentationen Projektabschlussbericht Letztversion Projekthandbuch Formelle Abnahme des Projektes Entlastung des PM und des Projektteams Bereitstellen der Mittel für die Projektabschlussfeier Archivierung der Projekt(management)dokumentation

26 Projekt. Organisation. Entwicklung. Kurzüberblick über milestone p.o.e. ag

27 Vorstellung Franz Hub Senior Berater und Mitglied des Vorstandes der milestone p.o.e. ag zertifizierter Senior Projektmanager - IPMA Level B Programm- und Projekteportfoliomanagement Consultant IPMA Level PPMC Diplomierter systemischer Coach Experte für strategisches Projektecontrolling und Krisenintervention Experte für die Entwicklung von Unternehmen zur projektorientierten Organisation Projekt- und Programmmanagement Coach und Consultant mehr als 15 Jahre operative Projekt- und Programmmanagement-Erfahrung

28 Leistungsportfolio milestone p.o.e. ag Rollenspezifische Trainings zu Projekt, Programm- und Portfoliomanagement milestones - 90 min. Kompaktweiterbildung Vorbereitung zur PM - Zertifizierung nach IPMA individuelle, systemisch orientierte Beratung & Begleitung Ihrer Projekte PM auf Zeit - Übernahme projektspezifischer Rollen gezielte Krisenintervention Qualitätssicherung durch PM-Audits

29 Leistungsportfolio milestone p.o.e. ag Design & Aufbau hocheffizienter PM-Strukturen Entwicklung von Leitfäden, Richtlinien und Standards zum Projektmanagement Etablierung von PM-Offices und Projektsteuerungsgremien PM-Personaldiagnostik für Ihre Projektpersonal-Pools Unterstützung bei der Entwicklung von PM-Visionen und Leitbildern Konzeption und operative Unterstützung im Programmmanagement Aufbau von PM-Kennzahlensystemen für strategisches Controlling

30 Auszug Referenzkunden