Journal. Wissen und Erfahrung, der Schlüssel zum Erfolg. Complexity Management. Schuh & Co. Komplexitätsmanagement. braucht Aus- und Weiterbildung

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1 ISSN Journal Complexity Management Ausgabe 1/2014 Wissen und Erfahrung, der Schlüssel zum Erfolg Komplexitätsmanagement braucht Aus- und Weiterbildung Schuh & Co. Komplexitätsmanagement

2 Inhalt 3 Editorial Leitthema: Komplexitätsmanagement braucht Aus- und Weiterbildung Beiträge Wissen und Erfahrung, der Schlüssel zum Erfolg Komplexitätsmanagement braucht Aus- und Weiterbildung Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) / Dr. Michael Schiffer (Complexity Management Academy) Fallstudien in der Führungskräfteentwicklung Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) Unsere Seminarphilosophie Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) Dr. Michael Schiffer (Complexity Management Academy) Komplexität sichtbar machen: Das Lernspiel KOSIMA Michael Friedrich (Schuh & Co.) Seminare und Zertifikatkurse des Lean Enterprise Instituts Norbert Große Entrup (Lean Enterprise Institut) / Rainer Linke (Lean Enterprise Institut) Veranstaltungstipps Impressum 2 Complexity Management Journal 01/2014

3 Editorial Entsprechend der Ergebnisse unserer Studie Komplexitätsmanagement 3.0, die wir im Herbst 2013 veröffentlichten, weist Komplexität im Rahmen der Executive Education deutlichen Nachhol- und Verbesserungsbedarf auf: 83 % der Führungskräfte sehen eine deutliche Zunahme der internen und externen Komplexität. Dennoch sind 90 % der Führungskräfte davon überzeugt, dass Komplexität in ihren Firmen nicht ausreichend in ihre Executive Education bzw. Weiterbildungsprogramme integriert ist. 77 % der Führungskräfte geben zu, Komplexität nicht richtig zu verstehen. Nur 6 % der Führungskräfte sehen ihre Firmen vom Stand des Wissens her als führend im Komplexitätsmanagement. In der Mehrheit der Firmen dauert es mehr als zwei Jahre, bis ernannte Führungskräfte ein explizites Komplexitätstraining bekommen. Weniger als ein Viertel der Firmen hat klare Fahrpläne, um Führungskräfte sukzessive an komplexe Aufgaben heranzuführen. Aus diesem Grund beschäftigen wir uns in der ersten Ausgabe des Complexity Management Journals 2014 mit verschiedenen Dimensionen der Aus- und Weiterbildung. Wenn Sie mehr wissen möchten, stehen wir Ihnen auch in unserer neu gegründeten Complexity Management Academy gerne zur Verfügung. Herzlich Ihr Nur 29 % der Firmen haben genügend Talente an Bord, um Komplexität auch wirklich erfolgreich zu managen. Nur 15 % der Firmen nutzen Komplexität als wirklich strategische Waffe im Wettbewerb. Nur 13 % der Führungskräfte denken, dass sie im Umgang mit Komplexität über die Zeit besser wurden. Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Partner Complexity Management Journal 01/2014 3

4 Wissen und Erfahrung, der Schlüssel zum Erfolg Komplexitätsmanagement braucht Aus- und Weiterbildung Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) / Dr. Michael Schiffer (Complexity Management Academy) Komplexität fordert inzwischen immer mehr Führungskräfte und Manager heraus. Sie ist in fast allen Unternehmensbereichen zu spüren und nimmt weiter zu. Gleichzeitig ist sie als Thema nach wie vor nur sehr stiefmütterlich in die Executive Education integriert. Mit Hilfe moderner und professionell eingesetzter Lernmethoden werden sowohl Executive Education als auch Komplexitätsmanagement zu Erfolgstreibern im Unternehmen. Eine Führungskraft in einem unserer letzten Seminare brachte es auf den Punkt: Erfolgreiches Führen und Managen wird heute zu einer wahren Kunst. Wir haben die wesentlichen Erfolgstreiber kaum noch unter Kontrolle. Es wird schwieriger, die vielfältigen, interdependenten Entscheidungsfaktoren richtig zu verstehen und die hohe Veränderungsgeschwindigkeit behindert eine Umsetzung ohne kontinuierliche, aufwendige Anpassungen. Diese Einsicht spiegelt adäquat wieder, dass die Tage vorbei sind, an denen Führungskräfte und Manager problemlos Herausforderungen rechtzeitig und richtig erkennen, in Ruhe analysieren, den Optionenraum gut bewerten und ihre Lösungen umsetzen konnten. Hinzu kommt beim Thema Komplexität oft ein Gefühl der Überwältigung, ja sogar Ohnmacht oder als Gegensatz dazu die Malaise einer falschen Sicherheit, in der man sich wiegt. 4 Complexity Management Journal 01/2014

5 Wir warnen zudem vor einem zweiten Wahrnehmungsproblem: Komplexität wird oft nur als Fluch, nicht aber auch als Segen interpretiert. Komplexität hat auch zahlreiche gute Seiten, wenn man sie ganzheitlich versteht und geschickt einzusetzen vermag. Eine Schlüsselrolle, um hier Abhilfe zu schaffen, kommt der Executive Education zu. Damit Führungskräfte und Manager anstehende Herausforderungen mit der richtigen Sensitivierung für das Thema, dem neuesten Wissen und ausgestattet mit den notwendigen Fähigkeiten angehen können, müssen Firmen prüfen, wie es um ihre Weiterbildung steht und ob hier Komplexität ausreichend berücksichtigt wird. Wir hinterfragen in dieser Ausgabe zunächst, wie verbreitet heutzutage Komplexität als Problemund Chancenfeld tatsächlich ist, welchen Status quo die Executive Education im Themenfeld hat und präsentieren anschließend verschiedene Möglichkeiten, Führungskräfte und Manager auf Komplexität vorzubereiten. Ergebnisse aus der aktuellen Studie Komplexitätsmanagement 3.0 Um unsere Vermutung zu überprüfen, dass Komplexität nicht nur auf breiter Basis zunimmt, sondern auch viele Führungskräfte nicht adäquat auf sie vorbereitet werden und ein wirklich moderner Ansatz im Umgang mit ihr noch selten ist, führten wir die Studie Komplexitätsmanagement 3.0 durch. Dies erfolgte gemeinsam mit dem ITEM der Universität St. Gallen, dem WZL der RWTH Aachen, der Schuh & Co. und der Complexity Management Academy. An unserer Studie nahmen 230 Führungskräfte mit Gesamtunternehmenssicht aus den wichtigsten Firmen in Deutschland und der Schweiz teil. Auf Nachfrage stellen wir ausführliche Studienergebnisse gerne zur Verfügung. Über 80 % der befragten Führungskräfte geben an, dass die unternehmensexterne, aber auch die interne Komplexität deutlich zugenommen hat. Bei der internen Komplexität führt eine detaillier- Abb. 1: Kubus der Komplexitätstreiber Complexity Management Journal 01/2014 5

6 tere Analyse dazu, dass Komplexität nicht nur den rein operativen Kern der Unternehmen betrifft. Zwar unterstreichen 82 % der Führungskräfte, dass Produkte, Produktfunktionen und Produktprogramme deutlich komplexer werden. Doch für 71 % der Befragten fordert Komplexität nicht nur im Bereich Produktion oder Produkt heraus. Komplexität ist vielmehr ein Kernproblem für die gesamte Organisation. Umgekehrt betrachtet und formuliert sind die Gruppen der Komplexitätsverweigerer klein. Als Ordnungsrahmen dienten in der Befragung die Schlüsseldimensionen des neuen St. Galler Management-Modells. Dies lässt nur den einen Schluss zu, dass eine erfolgreiche Vorbereitung von Komplexitätsmanagementprojekten sowie die generelle Executive Education für Führungskräfte ganzheitlich erfolgen müssen. Eine Fokussierung auf isolierte Bereiche oder Prozesse birgt zu große Risiken. Führungskräfte benötigen einen Gesamtblick auf das Thema Komplexitätsmanagement. Die Situation wird gravierender, wenn man zusätzlich bedenkt, dass Dynamik und die richtige Wahrnehmung als Komplexitätstreiber immer stärker zutage treten. Nur für 14 % der Führungskräfte bringt diese Dynamik keine Verunsicherung mit sich und nur knapp 10 % der befragten Führungskräfte bestätigen, dass sie Entwicklungen richtig wahrzunehmen und zu interpretieren vermögen. Doch wie steht es konkret um die Verankerung von Komplexität in der Executive Education? Komplexitätsfähigkeiten Wenngleich es sinnvoll und richtig ist, Komplexität in den Kern der Führungsaufgabe zu integrieren, muss klar zwischen dem Wunsch danach einerseits und der Fähigkeit, diese Erwartung von den Fähigkeiten her auch nachkommen zu können andererseits, unterschieden werden. Deshalb widmet diese Studie zum Thema Komplexitätsmanagement einen wesentlichen Teil den kritischen Komplexitätsfähigkeiten. Wie in Abbildung 2 verdeutlicht, können verschiedene Stufen der Komplexitätskompetenzen unterschieden werden. Auf Stufe 1 muss überprüft werden, wie es in einer Organisation um die Fähigkeiten steht, Komplexität gedanklich wirklich richtig zu verstehen, ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen und ausreichend für das Thema zu sensibilisieren und zu energetisieren. Auf Stufe 2 geht es um die Kompetenzen, das Thema nicht nur kognitiv verstanden zu haben, sondern ganz spezifische, isolierte Interventionen planen und umsetzen zu können. Auf Stufe 3 reflektiert, auditiert und baut man auf die Fähigkeiten unternehmensweite und sogar -übergreifende Komplexitätsinitiativen zu meistern. Komplexitätskompetenzen sind auf allen Stufen unterentwickelt und dies in einer Zeit, in der Komplexität omnipräsent ist. 6 Complexity Management Journal 01/2014

7 Abb. 2: Stufen der Komplexitätskompetenzen Auf Stufe 4 hingegen will man erfolgreich radikale Innovationen in der Branche bzw. Industrie lostreten, somit nicht kontinuierlich vom stetigen Wandel nur getrieben sein, sondern diesen selbst (mit)definieren und somit Komplexität für andere schaffen. Status quo der Komplexitätskompetenzen Nur 33 % der Firmen geben konkret an, dass es ihnen nicht schwerfällt, Komplexität an sich wirklich richtig zu verstehen und zu interpretieren. Das heißt, dass bereits auf der kognitiven Ebene, die eine solide Grundlage für weiterfolgende Komplexitätsstufen bildet, eine Vielzahl an Firmen wesentliche Schwächen und Mängel aufweist. Hier gilt es zunächst anzusetzen, wenn das Thema Komplexität ganzheitlich anzugehen ist. Es fehlen sonst wichtige Grundlagen und Neuerungen auf diesem sich dynamisch entwickelnden Gebiet. 43 % der Firmen sind bezüglich der Stufe 2 der Komplexitätskompetenzen optimistisch und finden, sie seien gut dabei, isoliertere Komplexitätsprojekte zu managen. Anders sieht es auf der dritten Stufe aus. Nur 14 % der Firmen negieren, dass unternehmensweite Komplexitätsprojekte sie sehr herausfordern. Davon unterschieden wurden komplexere Projekte in Netzwerken und Clustern, welche für nur 24 % kein Problem darstellen. Somit bestehen auch auf Stufe 3 der Komplexitätskompetenzen wesentliche Deltas, die einen erfolgreichen Projektabschluss gefährden. Auf der höchsten Stufe der Komplexitätskompetenzen die der radikaleren Innovationen in der eigenen Branche oder Industrie nehmen nur 30 % der Führungskräfte keinen Nachholbedarf in ihren Firmen wahr. Diese Situation bzgl. der Fähigkeiten spiegelt sich zuletzt auch darin wieder, dass noch weniger Führungskräfte, nur 25 %, sich wirklich in einer Situation sehen, in der sie weniger von ihrem Unternehmensumfeld getrieben sind, als sie es selbst treiben. Dabei ist zudem die Tatsache interessant, dass nur 13 % der Führungskräfte der Überzeugung sind, sie wurden über die Zeit im Umgang mit Komplexität immer besser, sodass sie wirklich der Komplexität Herr wurden und sie kein Problem mehr darstellt. Es gibt in puncto Komplexitätsfähigkeiten somit noch einiges zu tun, was sich auch in den Ergebnissen der Befragung zur Führungskräfteentwicklung widerspiegelt. Complexity Management Journal 01/2014 7

8 Komplexitätsmanagement muss ganzheitlich und nicht nur mit Teilaspekten in der Führungskräfteentwicklung verankert werden. Zusammenfassung Basierend auf einer aktuellen Studie argumentiert dieser Beitrag, dass einerseits Komplexität deutlich zunimmt und vielfach überfordert, andererseits jedoch Komplexität nur unzureichend in die Führungskräfte- und Managementweiterbildung integriert wird. Um dieses Delta zu schließen, präsentiert diese Ausgabe des Complexity Management Journals eine Reihe von Lösungen, die Executive Education interessanter, aktiver, unterhaltsamer und nicht zuletzt nachhaltiger und zielgerichteter gestalten lassen. Denn es geht vielfach nicht mehr nur um neues Wissen, sondern um die Fähigkeit, Lösungen erfolgreicher zu ersinnen und umzusetzen. Denn Wissen und Erfahrung sind der Schlüssel zum Erfolg. Quellen und Literaturempfehlungen Schuh, G.; Krumm, S.; Amann W.: Chefsache Komplexität Navigation für Führungskräfte, Springer Gabler Verlag (2013). Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler Management-Modell, Haupt (2003). Kontakt Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Gesellschafter Schuh & Co. GmbH Mitgründer der Academy Telefon: stephan.krumm@schuh-group.com Dr. Michael Schiffer Prokurist Complexity Management Academy Telefon: michael.schiffer@complexity-academy.com 8 Complexity Management Journal 01/2014

9 Fallstudien in der Führungskräfteentwicklung Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) Fallstudien sind inzwischen nicht mehr aus der Führungskräfteentwicklung wegzudenken. Sie werden weltweit zwar unterschiedlich, dennoch auf breiter Basis eingesetzt. Durch ihre vielfältigen Einsatzmöglichkeiten bieten sie besondere Stärken, aber auch Schwächen. Wichtig ist daher, dass man sich als Executive Education Kunde in ausreichend erfahrene Hände gibt. Fallstudien in der Führungskräfteentwicklung waren ursprünglich ein rein amerikanisches Phänomen. Die Wirtschaftsfakultät in Harvard hatte diese Lern- und Lehrmethode vor über hundert Jahren schon von den Jurakollegen übernommen. Doch erst die Anglosaxonisierung der Managementausbildung mit der weltweiten Verbreitung der entsprechenden MBA-Abschlüsse und Akkreditierungen bereiteten Fallstudien auch den Weg nach Europa. Auch heute noch lesen MBA- Studenten in Harvard in ihren zwei Ausbildungsjahren Seiten an Fallstudien. Die nach dem Harvard-Modell gestaltete IESE Business School in Barcelona verlangt von ihren Kursteilnehmern sogar, dass sie Seiten gedanklich verdauen und in Kursen besprechen. Viele Einrichtungen folgten der amerikanischen Leitkultur des fallstudienbasierten Ausbildens auch von Führungskräften. Kaum eine Veranstaltung kann heute noch einzig mit Folien, Vorträgen und der sporadischen Diskussion mit Kursteilnehmern auskommen. Insbesondere für die Vermittlung von Komplexitätswissen und -fähigkeiten stellen sie ein interessantes Werkzeug dar. Fallstudie ist nicht gleich Fallstudie Fallstudien decken dabei ein sehr breites Spektrum an Formen ab. Von Minifallstudien, die kaum eine Seite lang sind, bis hin zu den über 20-seitigen Harvard-Fallstudien, die oft noch weitere 10 Seiten an angefügten Grafiken, Schaubildern und Übersichten zu Finanzzahlen haben. Manche werden entweder durch Videos ergänzt oder existieren nur als Video bzw. Beschreibungen auf PowerPoint- Folien. Tabelle 1 verdeutlicht deren unterschiedliche Schwierigkeitsstufen. Somit beschreibt ein Typ von Fallstudien die eigentliche Problematik auf der ersten Seite klar und deutlich, damit sich die Führungskräfte auf die tiefergehende Analyse und Problemlösung fokussieren können. Andere hingegen verstecken das eigentliche Problem, welches, angeleitet durch den Kursleiter, schrittweise herausgearbeitet wird. Ferner kann man sehr deskriptive und somit auch sehr leicht zu diskutierende Fallstudien von komplizierteren Fallstudienübungen unterscheiden. Letztere sind typischerweise in Simulationen eingebettet. Bei der Fallstudie Hindustan Lever Leaping a millenium Complexity Management Journal 01/2014 9

10 geht es z. B. darum, eine bahnbrechende, aber auch komplexe Innovation zur Umsatzsteigerung und gleichzeitiger Armutsbekämpfung gegenüber Anspruchsgruppen zu präsentieren und zu lernen, diese über die Zeit zielgerichtet zu optimieren. Es werden also nicht nur Analysefähigkeiten, sondern auch Umsetzungsfähigkeiten einschließlich der Kommunikation, des Verhandelns und des Managements von Komplexität angestrebt (Tab. 1). Internationale Unterschiede Über die Jahre bemerkten die Leiter von Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte, dass manche Fallstudien kulturkompatibler sind als andere. Die an sehr anglosaxonischen Institutionen geschriebenen Fallstudien müssen nicht selten zumindest in der Fallstudiendiskussion kulturell angepasst behandelt oder sogar durch lokalere ersetzt werden, da Management zumindest teilweise kulturabhängig ist. Im deutschsprachigen Raum fordern Kursteilnehmer, dass Fallstudien nicht nur Diskussionen fördern oder in Kursen nur geredet wird. Edutainment wird wichtiger, aber bitte mit viel Substanz, mit konzeptionellem Fundament. Chinesische Fallstudien, auch wenn sie in Englisch veröffentlicht werden, nehmen zudem an, dass Führungskräfte sich nicht, wie im Westen angenommen, immer rational denken und sich so verhalten. Auch dominiert in den anglosaxonischen Fallstudien oft nur der eine Held oder die eine Heldin, wohingegen in China häufig eine Gruppe von berechtigten Anspruchsgruppen mitentscheiden. Vorteile von Fallstudien Gute Fallstudien aktivieren, was eine wichtige Voraussetzung für Lernen ist. Sie bedienen dabei die unterschiedlichsten Lernstile, wie sie in Abbildung 2 dargestellt sind und mit typischen Begriffen beschrieben werden. Denn Veranstaltungen, die sich rein auf die Präsentation von Folien mit Inhalten konzentrieren, vernachlässigen viele Lerntypen. Schwierigkeitsstufe Analytische Dimension Konzeptionelle Dimension Darstellungsdimension Stufe 1 Beurteilung der Entscheidung anderer, Vorschlag von Alternativen, Entwicklung von Umsetzungsplänen Anwendung eines einzelnen Konzeptes oder einer einzelnen Theorie Korrekte Analyse eines kurzen, gut strukturierten Falles, der alle wichtigen Informationen enthält Stufe 2 Beurteilung der Probleme, Optionen, Lösungen je nach Dringlichkeit und Wichtigkeit. Vorschlag der besten Umsetzungsalternative Auswahl des richtigen Erklärungsansatzes aus mehreren Optionen unter Anleitung Korrekte Analyse eines mittelschweren, längeren Falles, der nicht sofort alle Antworten preisgibt. Zu fehlenden Informationen müssen Annahmen getroffen werden Stufe 3 Neue, eigene Interpretation von Sachverhalten und Vorgehensweisen in sehr mehrdeutigen Situationen Anwendung mehrerer Lösungsansätze und Perspektiven nach eigener Priorisierung, Einschätzung und Verteidigung der Vorgehensweise Analyse eines umfangreichen, herausfordernden Falles mit mehreren Schichten an Wahrheiten, möglichen Sichtweisen und Lösungen Tab. 1: Schwierigkeitsstufen bei Fallstudien in der Führungskräfteausbildung 10 Complexity Management Journal 01/2014

11 Sie bewirken durchaus gewollt eine Polarisierung der Meinungen, die es dann geschickt zu verteidigen gilt. Dafür müssen sie nicht nur intellektuell ansprechend sein, sondern auch emotional. Oft enthalten sie daher auch einen gewissen Zeitdruck, die tickende Uhr, die Kursteilnehmer weiter zur Lösungsfindung anstachelt. Somit bewegen sich Führungskräfteseminare mit Fallstudien rasch weg von passiven Veranstaltungen hin zu aktiven Lernerfahrungen, in welchen inhaltlich Substanz mit einem gewissen Maß an Edutainment bereichert wird. Gute Erlebnisse verstärkten dabei die Lernwirkung. Es darf dabei allerdings nicht vergessen werden, dass Fallstudien nur ein Teil einer guten Seminarerfahrung sind. Es bedarf eines ausgeglichenen Behandelns von vier kritischen Phasen: Vom Lernzyklus her muss in Phase 1 eines modernen Lernmodells zunächst geklärt werden, warum ein zu behandelndes Thema und auch der Fall an sich wichtig sind. Ohne die Frage nach dem Warum lassen sich Führungskräfte kaum motivieren. In Phase 2 sollen dann die Funktionsweisen von Konzepten erklärt werden. Diese werden dann in Phase 3 anhand von Fallstudien geübt. Um Abwechslung in Seminarabläufe zu bringen, kann die Reihenfolge von Phasen 2 und 3 durchaus vertauscht werden. Auf sie folgt Phase 4 und die Erörterung sowohl des so what und des now what. Der Inspiration schließt sich somit eine notwendige Abstraktion der wichtigen Erfolgsprinzipien an. Führungskräfte müssen wichtige Erkenntnisse in ihr weiteres Denken und Wirken integrieren (Abb. 2). Nachteile von Fallstudien Wie jedes Werkzeug birgt auch die Fallstudie gewisse Risiken in sich. Am IMD beschwerte sich z. B. ein Teilnehmer, dass er die gleiche ABB Fallstudie bereits dreimal vorgesetzt bekommen hat. Was kann ein Veranstalter tun, wenn die Fallstudie, für die ein ganzer Vormittag eingeplant war, bereits bekannt ist? Was passiert in dem Fall, in dem die Teilnehmer die Fallstudie nicht gelesen haben oder das Problem überhaupt nicht begreifen 1. Der Aktivist 2. Der Nachdenker 3. Der Theoretiker 4. Der Pragmatiker Differenzierend Versuchend Interessiert Praktisch aufnahmefähig anwendbar analytisch unbefangen fühlend betrachtend denkend ausführend akzeptierend risikoreich bewertend wahrnehmend intuitiv produktiv logisch fragend abstrakt beobachtend greifbar aktiv gegenwartsbezogen reflektierend zukunftsbezogen pragmatisch erfahrungsorientiert beobachtungsorientiert vorstellungsstark Experimentierfreudig intensiv zurückhaltend rational verantwortlich Abb. 2: Von Honey und Mumford vorgeschlagene Lernstile Complexity Management Journal 01/

12 oder überhaupt nicht als Problem einschätzen? In einem Kurs zu guter Corporate Governance wird z. B. oft und gerne die Boeing Fallstudie verwendet, in der ein verheirateter CEO, der für den moralischen Turnaround sorgen sollte und auch den Börsenwert um 50 % steigerte, eine Affäre hatte. War er noch tragbar? Es gibt Länder und Kulturen, in denen dies entweder als großes Problem wahrgenommen oder als Sturm im Wasserglas abgetan wird. Oder was passiert, wenn einer der Teilnehmer die Lösung kennt, diese auch gleich bekannt gibt und sich somit jede weitere Diskussion erübrigt? Was ist zu tun, wenn die Teilnehmerstimmung aufgrund eines bis dato unbekannten Faktors in eine schlechte Stimmung umschwenkt oder die Teilnehmer abgelenkt sind und somit gar keine Diskussion aufkommt? Gute Executive Education Institutionen kompensieren diese Risiken mit erfahrenen Referenten und stets neuen eigenen Fallstudien. Doch dies ist eher die Ausnahme. Auch scheuen Firmen oft davor zurück, regelmäßig neue und professionelle Fallstudien in Auftrag zu geben, obwohl sich deren Nutzen rasch bezahlt machen könnte. Die Complexity Community Wie dargestellt, bieten Fallstudien Chancen und Risiken. Was kann aber das Verstehen der eigenen Situation und die Entwicklung effektiver Komplexitätslösungen mehr beschleunigen als ein Netzwerk von Experten und Führungskräften, die ebenfalls ihre Lösungen vorantreiben müssen? Wir sind überzeugt, dass es verschiedene Netzwerk- und Austauschebenen geben muss (Abb. 3). Unsere Complexity Community genießt durch die Zusammenarbeit mit führenden Hochschulinstituten einen exklusiven Zugang zu Stateof-the-Art Forschung und Studien. Als Mitglied definieren Sie hierzu die Forschungsfragen von morgen sowie aktuelle Schlüsselthemen. Prinzipien für eine effektive Komplexitätssteuerung sowie moderne Strategien werden intensiv innerhalb der Community diskutiert. Mitglieder erkunden Best Practices und erhalten Zugang zu Executive Coaching für ihren eigenen Umsetzungsweg. Sie kennen stets die neuesten Methoden sowie Werkzeuge und sichern sich damit Anregungen für die Weiterentwicklung. General Management Top-Management Best Practice Sharing Individuelle Coachings Definition zukünftiger Themenschwerpunkte Benchlearnings Kennenlernen von Best Practice aus anderen Branchen Branchenübergreifende Studien und Forschungsprojekte Komplexitätsmanagement Methoden & Werkzeuge Pharma... Fokusgruppen Best Practice Sharing Erarbeitung individueller Lösungen Spezifische Studien und Forschungsprojekte Maschinenu. Anlagenbau Automotive Mittleres Management Abb. 3: Netzwerk- und Austauschebenen der Complexity Community 12 Complexity Management Journal 01/2014

13 Ein moderner Ansatz des Komplexitätsmanagements geht nicht mehr von einer rein objektiven Komplexität aus. Die eigene Wahrnehmung entscheidet. Fazit Fallstudien stellen eine sehr flexible Möglichkeit dar, eine moderne Führungskräfteausbildung zu unterstützen. Sie können dabei jedoch nur ein wichtiges Puzzleteil im Gesamtbild der Veranstaltung darstellen. Sie müssen der Zielgruppe entsprechend ausgewählt, in der Veranstaltung richtig positioniert und gut vorbereitet sein. Sie sind somit kein einfaches, sondern ein anders einzusetzendes Lernwerkzeug. Eine wirklich professionelle Anwendung bleibt dabei, auch heute noch trotz der immer häufigeren Verwendung, eine wahre Kunst. Literaturhinweise Adler, G.; Amann, W.: Case writing for executive education a survival guide. IAP (2011). Honey, P.; Mumford, A.: The manual of learning styles. Peter Honey Publishing (1992). Kontakt Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Gesellschafter Schuh & Co. GmbH Mitgründer der Academy Telefon: stephan.krumm@schuh-group.com Complexity Management Journal 01/

14 Unsere Seminarphilosophie Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) / Dr. Michael Schiffer (Complexity Management Academy) Nach einer fundierten Analyse von Executive Education Einrichtungen auf der Angebotsseite sowie dem tatsächlichen Inspirations- und Antwortbedarf von Führungskräften weist unsere Executive Education und Seminarphilosophie zwei Säulen auf. Säule 1: Neuestes Wissen zum Thema Komplexitätsmanagement Während 95 % der weltweit in Executive Education Seminaren verwendeten Inhalte nicht von den jeweiligen Business Schools selbst entwickelt werden und sich über 80 % der Seminarinhalte der derweil Business Schools weltweit gleichen, sind wir kompromisslos auf konstante Innovation und neueste Inhalte ausgerichtet. Wir erforschen neueste Trends und erarbeiten neue Lösungen teils durch eigene Forschung, teils durch Vernetzung in unserer Complexity Community. Ein gutes Beispiel ist hier unser neues Buch Chefsache Komplexität Navigation für Führungskräfte, das ein integriertes Konzept zur Steuerung von Komplexität aus der Führungsperspektive bietet. Säule 2: Innovative Executive Education Formate Durch unsere Vernetzung und Kooperation mit verschiedensten Executive Education Experten Abb. 1: Vier wichtige Weiterbildungsphasen und -inhalte 14 Complexity Management Journal 01/2014

15 Abb. 2: Executive Education Seminare an der Complexity Management Academy weltweit stellen wir sicher, dass unsere Seminarformate innovativ sind und ein nachhaltiges Lernen ermöglichen. Den Kern bildet dabei ein am MIT entwickeltes Vier-Phasen-Lernmodell (Abb. 1), das 1. jeweils hinreichend für ein Thema sensibilisiert und dessen Bedeutung für den Erfolg aufzeigt 2. die genauen Funktionsweisen beleuchtet 3. Erfahrungen im Umgang und der Anwendung von Konzepten und Werkzeugen sammeln lässt 4. die persönlichen Implikationen und Lehren für die Zukunft abstrahiert. Wir erstellen dazu firmenspezifische text-, video- oder simulationsbasierte Fallstudien und Übungen, um spezielle Lernziele zu adressieren. Übersicht des Seminarportfolios Unsere Seminare verfolgen grundsätzlich drei Ziele: 1. Schließung von Deltas bei Wissen und Fähigkeiten 2. Kontinuierliche Weiterbildung im Komplexitätsmanagement 3. Vor- und Nachbereitung von Individuen, Teams und Firmen auf große Herausforderungen und neue Rollen. An offenen, firmenübergreifenden Seminaren bieten wir Methodenworkshops zu verschiedenen Komplexitätsmanagement-Themen an (Abb. 2). Zudem umfasst unser Leistungsspektrum Top Executive Seminare, welche speziell auf die Fragestellung des Top Managements ausgerichtet sind. Complexity Management Journal 01/

16 Erlebnisseminar Komplexität ZK Komplexitätsmanagement Experte + KOSIMA TES Chefsache Komplexität General (Complexity) Management Fokus MS Gestaltung effizienter Produktbaukästen ZK Chief Innovation Manager - MS Operatives Variantenmanagement TES Lean Innovation LEI Seminare ZK Produktkomplexität managen Legende: TES: Top Executive Seminar ZK: Zertifikatskurs MS: Methodenseminar 1 Tag >1 Tag 5 Tage Seminarlänge Abb. 3: Seminarportfolio der Complexity Management Academy Auch besteht die Möglichkeit, an offiziellen Zertifikatkursen unserer Partnerhochschulen teilzunehmen. Komplexitätsmanagement auf eine neue Art und Weise lernen Sie in unseren Erlebnisseminaren kennen. Auch in der Großküche gilt es beispielsweise ein variantenreiches Produktprogramm bei kurzer Time-to-Market anzubieten. Gerne führen wir auch Inhouse-Seminare durch, welche speziell auf die Fragestellungen und Rahmenbedingungen in Ihrem Unternehmen zugeschnitten sind. Unsere Benchlearnings bringen Vertreter aller Disziplinen zum Austausch zu un- terschiedlichen Themen regelmäßig bei Best Practice-Unternehmen live und vor Ort zusammen. Netzwerkmitglieder erhalten privilegierten Zugang zu unserem umfangreichen Executive Education Angebot, um nicht nur sich selbst, sondern auch ihre Teams und Gesamtorganisation auf anstehende Veränderungen vorzubereiten. Bei den offenen Seminaren beschreiben zwei Dimensionen die Seminarlänge und der General Management Fokus, wie sich die einzelnen Veranstaltungen unterscheiden (Abb. 3). Kontakt Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Gesellschafter Schuh & Co. GmbH Mitgründer der Academy Telefon: stephan.krumm@schuh-group.com 16 Complexity Management Journal 01/2014 Dr. Michael Schiffer Prokurist Complexity Management Academy Telefon: michael.schiffer@complexity-academy.com

17 Die Studienergebnisse Komplexitätsmanagement 3.0 zusammengefasst: These 1: Zur Wichtigkeit gesellt sich die Dringlichkeit These 2: Potenziale des Komplexitätsmanagements 3.0 sind noch nicht gehoben These 3: Es fehlt an Komplexitätskompetenzen auf allen Ebenen These 4: Komplexität ist nur unzureichend in die Executive Education integriert Complexity Management Journal 01/

18 Erlebnisseminar ZK Komplexitätsmanagement Komplexität Experte + KOSIMA TES Chefsache Komplexität General ZK (Complexity) MS Gestaltung effizienter Produktbaukästen Manager Chief Innovation Management Fokus MS Operatives TES Variantenmanagement Lean - Innovation ZK Produktkomplexität managen LEI Seminare Legende: TES: Top Executive Seminar ZK: Zertifikatskurs MS: Methodenseminar 1 Tag >1 Tag 5 Tage Seminarlänge Komplexität sichtbar machen: Das Lernspiel KOSIMA Michael Friedrich (Schuh & Co.) Um ein einheitliches Verständnis zu schaffen, was Komplexität bedeutet, welche Risiken aber auch Chancen sie bewirkt, bieten sich Plan- bzw. Lernspiele an. Eines davon ist KOSIMA. Der Name steht für KOmplexität SIchtbar MAchen. KOSIMA wurde daher mit der Zielsetzung entwickelt, für das Thema Komplexität zu sensibilisieren und den Fluch und Segen der Beschäftigung mit dem Thema anhand eines konkreten Beispiels im wahrsten Sinne des Wortes begreifbar zu machen. Anhand einer simulierten Entwicklung und Produktion von Autos sollen die Effekte einer zunehmenden Variantenvielfalt auf die verschiedenen Unternehmensbereiche wie Vertrieb/ Marketing, Qualitätssicherung, Entwicklung, Fertigung und Montage sowie Controlling verdeutlicht werden. Es wird quasi nachgewiesen, dass ein gesundes Maß an Variantenvielfalt durchaus hilft, Umsatz und Ertrag zu steigern. Zieht man daraus aber den (Trug-)Schluss, dass ein Mehr an Varianten auch weiterhin zu einem Mehr an Umsatz und Ertrag führt, folgt die Ernüchterung sofort; dafür sorgt das in das Lernspiel integrierte Controlling, mit dessen Hilfe zu jeder Spielphase die eindeutigen Zahlen auf dem Tisch liegen. Es wird also ein Optimum an Variantenvielfalt geben. Zu wenig ist genauso gefährlich wie zu viel. Irgendwo dazwischen liegt ein optimaler Bereich der Vielfalt, die der Markt benötigt und auch bereit ist, über entsprechende Preise zu honorieren. Ziel von KOSIMA ist es, genau diesen Effekt zu verdeutlichen. Während des Spiels werden von den acht bis zehn Teilnehmern in aufeinander aufbauenden Phasen unterschiedlich komplexe Autos hergestellt. Die Fahrzeuge entsprechen dabei den vom Markt gestellten Ansprüchen. Jeder Teilnehmer übernimmt dabei eine Funktion, die bewusst nicht seiner täglichen Arbeit entspricht. So kann es passieren, dass ein Vertriebskollege auf einmal Entwickler wird, der Entwickler geht dafür in den Vertrieb. Der Qualitätssicherer geht in die Montage und der Kollege aus der Montage ins Controlling. Durch dieses Vorgehen wird quasi als Abfallprodukt des Lernspiels auch für die jeweils andere Funktion im Unternehmen sensibilisiert. Für jeden Funktionsbereich besteht während des Spiels nun die Möglichkeit, seinen Bereich zu optimieren. In Marketing sowie Technischer Entwicklung werden Kundenanforderungen und strategische Entscheidungen auf ein konkretes Fahrzeug abgebildet. Die Teilnehmer dieser Funktionsbereiche erstellen alle notwendigen Dokumente für die weiteren Prozessschritte. In Ferti- 18 Complexity Management Journal 01/2014

19 Fahrzeug Standard Fahrzeug Spoiler Fahrzeug Beach Buggy Abb. 1: Beispiele von zu fertigenden Fahrzeugvarianten gung, Montage und Logistik werden auf dieser Basis gemeinsam die Produktionsabläufe geplant und durchgeführt. Nach der Qualitätsprüfung und vielleicht notwendigen Nacharbeiten wird abschließend das Unternehmensergebnis pro Phase vom Controller ermittelt. Zwischen den Phasen sowie nach der letzten Phase haben die Teilnehmer Gelegenheit, über ihre Wahrnehmung von Komplexität, das finanzielle Ergebnis der Phasen sowie Anforderungen an ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement zu diskutieren. Die Montage der Varianten erfolgt mit Hilfe von Fischertechnik-Baukästen. Einen kleinen Eindruck über die zu fertigenden Varianten vermittelt die Abbildung 1. In zwei Vorträgen zum Thema Entwicklung im Zeitraffer werden den Teilnehmern im Anschluss an das Lernspiel praktische Werkzeuge vorgestellt, die ihnen in der täglichen Arbeit die Beherrschung von Komplexität erleichtern. Die Themenschwerpunkte der Vorträge können Ihren Wünschen angepasst werden. Beispiele sind: Zusammenfassung zum Lernspiel KOSIMA: Medium: physische Fahrzeugmodelle (Fischertechnik-Baukasten), auf Wunsch Vorträge und Diskussion 8 bis 10 Teilnehmer 4-5 Stunden Lernspiel (inkl. Methodenvortrag) Deutsch Marktanforderungen und Produktmerkmale Produkt-, Produktions- und Logistikgestaltung Produktkalkulation Methoden des integrierten Komplexitätsmanagements Steuerung der Produktkomplexität, Variantenmanagement, marktgerechte und systematische Bereinigung von Produktgruppen Verursachungsgerechte Kalkulation der Variantenkosten (Komplexitätskosten),... Kontakt Michael Friedrich Manager Schuh & Co. GmbH michael.friedrich@schuh-group.com Complexity Management Journal 01/

20 Erlebnisseminar ZK Komplexitätsmanagement Komplexität Experte + KOSIMA TES Chefsache Komplexität General ZK (Complexity) MS Gestaltung effizienter Produktbaukästen Manager Chief Innovation Management Fokus MS Operatives TES Variantenmanagement Lean - Innovation ZK Produktkomplexität managen LEI Seminare Legende: TES: Top Executive Seminar ZK: Zertifikatskurs MS: Methodenseminar 1 Tag >1 Tag 5 Tage Seminarlänge Seminare und Zertifikatkurse des Lean Enterprise Instituts Norbert Große Entrup (LEI) / Rainer Linke (LEI) Das Lean Enterprise Institut und das Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen (WZL) führen gemeinsam zwei- und mehrtägige Seminare und von der RWTH Academy zertifizierte Lean Zertifikatkurse durch. Die Themenschwerpunkte in den offenen Seminaren liegen bei den klassischen Themen wie Lean Production, aber genauso auch bei Lean Administration und Lean Innovation. Aus Komplexitätsmanagement Perspektive handelt es sich hierbei um spezifisch fallbezogene eher operativ ausgesuchte Seminare. Die praxisbezogenen Seminare und Zertifikatkurse vermitteln die Lean Prinzipien. Orientiert an unserem Phasenmodell zur Einführung von Lean werden die je nach Reifegrad benötigten Methoden vorgestellt. Hierbei wird der Bezug zur Praxis durch unsere unterschiedlichen Planspiele sichergestellt. Warum Lean-Planspiele Bei Lean-Planspielen werden komplexe Unternehmensabläufe in mehrstufigen Abläufen realitätsnah simuliert. Die Teilnehmer des Planspiels übernehmen die Aufgaben der Stellen, die auf den Prozessablauf Einfluss nehmen. Ausgehend von einer IST-Ausgangslage treffen sie Entscheidungen, die sich unmittelbar auf die Prozessabläufe auswirken. Der große Vorteil eines Lean-Planspiels in Ergänzung zu reinen Vorträgen, bei denen die Teilnehmer nur passiv konsumieren, besteht in der aktiven Rolle, die die Seminarteilnehmer übernehmen. Dabei vertiefen die Teilnehmer ihr Wissen während des Planspiels über die praktische Umsetzung. In ihrer jeweiligen Funktion im Unternehmen bestimmen sie mit ihren Entscheidungen den weiteren Verlauf des Planspiels. Die Planspiele sind somit ergebnisoffen. Da die Teilnehmer im Planspiel die Ergebnisse mittels ihrer eigenen Aktivitäten selbst bestimmen, ist hier der Lernerfolg besonders nachhaltig. Der Nutzen für die Teilnehmer liegt in einem deutlich verbesserten Verständnis der Prozessabläufe im Unternehmen. Aufbauend auf dem neu erworbenen Wissen können sie anschließend die Wertschöpfung aus Sicht des Kunden in der Gruppe optimieren. Sie müssen sich in den jeweiligen Prozess und ihre Rollen einarbeiten bzw. hineinversetzen. Später werden mögliche Optimierungsmaßnahmen diskutiert und anschließend nach den Lean Prinzipien umgesetzt. Einige unserer Planspiele haben wir hier kurz beschrieben: 20 Complexity Management Journal 01/2014