ITIL 3 & Co. versus effiziente Mitarbeiterentwicklungspläne

Transkript

1 ITIL 3 & Co. versus effiziente Mitarbeiterentwicklungspläne Sönke Nissen Menschen inspiriren- WOW Projekte initeren - Service Kulturen verändern Stuttgart Zagreb Wien - Cham soenke.nissen@service-culture.eu

2 Agenda 1. Der Faktor Mensch 2. Service Management Modelle und Mitarbeiter Entwicklung 3. Conclusio

3 Faktor Mensch Wenn Sie an Mannschaft denken, sehen Sie vor Ihrem inneren Auge mit Sicherheit brilliante Spiele. Wenn Sie an Beschäftigte denken, sehen Sie vielleicht einförmige Bürozellen mit trägen Büromenschen darin. Was sagen Worte? Alles. Wie stufen Sie dann die Mannschaft Ihres Service Desk, Ihrer IT ein? (nach Tom Peters)

4 Probleme mit Service Management Implementierungen

5 Fragen wir uns manchmal. Wo stehen das Team und wir selbst in 2 bis 10 Jahren Jahren? Welche Bedeutung haben Service und welchen Stellenwert Kunden in diesem Unternehmen? Welche Werte werden propagiert, welche gelebt? Ist es unser Ziel besonders und einzigartig zu sein in der Art, wie wir unsere Projekte und das Tagesgeschäft bewegen?

6 Faktor Mensch Die jährliche Zahl an Fortbildungsstunden für den durchschnittlichen amerikanischen Werktätigen liegt bei 26,3 (Stunden!!!). (Quelle: American Society for Training and Development ASTD ) Die jährliche Zahl an Fortbildungsstunden für den durchschnittlichen österreichischen Werktätigen liegt bei 9 (Stunden). (Quelle: Statistik Austria)

7 Faktor Mensch Als erstes müssen Sie genug Talent anheuern, um eine entscheidende Masse an Begeisterung zu schaffen, die sich verselbstständigen kann. (Tina Brown ehem. Hersg. New Yorker &Vanity Fair)

8 Mitarbeiterentwicklung als Vision V I S I O N Eine gemeinsame Vision hilft allen als ein effektives Team gemeinsam an langfristigen Zielen ohne permanentes Eingreifen und Überwachung des Managements zu arbeiten.

9 Wie hoch ist unser Firmen- EVP? Employee Value Proposition (Ed Michaels et al., The War for Talent)

10 EVP = Herausforderung, berufliches Wachstum, Respekt, Erfüllung, Möglichkeiten, Anerkennung (Quelle: Ed Michaels et al., The War for Talent)

11 Agenda 1. Der Faktor Mensch 2. Service Management Modelle und Mitarbeiter Entwicklung 3. Conclusio

12 Was sagt die ISO IEC : 2005 zur Mitarbeiterentwicklung Kompetenz, Awareness und Training Alle Service Management Rollen und Verantwortlichleiten müssen definiert und zusammen mit den für die effektive Durchführung notwendigen Kompetenzen kontinuierlich weiterentwickelt werden. Mitarbeiter Kompetenzen und Trainingsanforderungen müssen überprüft und entsprechend organisiert werden, damit die Mitarbeiter ihre Rolle richtig ausführen können. Das Top Management muss sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter sich der Relevanz und Wichtigkeit ihrer Aktivitäten bewußt sind, und wie diese einen Beitrag zu den Service Management Zielen bilden. (Quelle: ISO IEC 20000:2005 Part 1, Punkt 3.3)

13 ITIL v.3 auf der Suche nach good practice Quelle: fox-it

14 ITIL 3 Zielsetzung (Teil-) Ziel ITIL 3: Value Creation IT Service Management ist nützlich, um die Einstellung und Kultur in der Organisation zur Schaffung von Werten für den Kunden durch Services zu verändern.

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16 Der Faktor Mensch in ITIL 3 (Asset Nr. 5) Fähigkeiten Ressourcen A1 Management Finanzielles Kapital A9 A2 Organisation Infrastruktur A8 A3 Prozesse Applikationen A7 A4 Wissen Informationen A6 Mitarbeiter A5 Mitarbeiter Quelle: OGC Service Design S. 3

17 Was sagt ITIL 3 zum Faktor Mensch Der Wert von People Assets ist die Fähigkeit zur Kreativität, Analyse, Wahrnehmung, Lernen, Beruteilung, Führung, Kommunikation, Koordination, Empathie und Vertrauen. Diese Fähigkeiten sind sowohl in den Teams als auch beim Individuum, aufgrund von Wissen, Erfahrung und Fertigkeiten, innerhalb der Organisation vorhanden. Dieses Potential kann konzeptionell, technisch und sozial sein. People Assests sind auch die besten Absorber und Träger aller Formen von Wissen. Sie sind aufgrund ihrer Fähigkeit zum Lernen und Wissen umzusetzen die vielseitigsten und mächtigsten aller Assets. (Quelle: OGC Service Strategy Appendix B 1.5)

18 Kann unser Team folgende Fragen beantworten? Welche Services sollten wir anbieten und warum? Wie setzen wir uns von möglichen Alternativen ab? Wie können wir wirklich Mehrwert für unsere Kunden schaffen? Wie erfassen wir Wert für unsere Stakeholder? Wie sollen wir Service Qualität definieren? (Quelle: OGC Service Strategy 1.3)

19 Mitarbeiterentwicklung in ITIL 3 Formalisieren Sie die Fähigkeiten der Individuen, die für die IT Assets und den damit bezogenen Services verantwortlich sind, welche als ein Asset in der Organisation gesehen und als solche auch verwaltet werden können. (Quelle: OGC Service Design Kapitel 7, technology considarations)

20 Mitarbeiterentwicklung in ITIL 3 Spezifizieren Sie, wie der IT Asset Lifecycle sich auf die People Assets bezieht, besonders im Sinne von messbaren Fertigkeiten, wie Fähigkeiten, Wissen, Verständnis, Qualifikationen, Erfahrung, Einstellung und Verhalten. (Quelle: OGC Service Design Kapitel 7, technology considarations)

21 Mitarbeiterentwicklung in ITIL 3 Stellen Sie sicher, dass sich die Standards der Organisation mit einem Kompetenz Framework, wie das SFIA+ (Skills for the Information Age), in dem die Fähigkeiten und Verantwórtlichkeiten als ein Teil der Rollen und Veranwortlichkeiten Matrix, dargestellt werden kann. (Quelle: OGC Service Design Kapitel 7, technology considarations)

22 SFIA Modell Der Skills Framework for the Information Age (SFIA) ist ein allgemeines Referenz Modell um Fähigkeiten innerhalb einer Organisation besser und schneller identifizieren zu können, damit diese effiziente Information Systeme (IS) entwickeln und betreiben kann.

23 SFIA Modell X-Achse: Arbeitsbereich y-achse: Verantwortungslevel

24 SFIA Modell Die Zielsetzung des SFIA ist, Organisationen dabei zu helfen: Die Effektivität und Effizienz der IT Funktion zu erhöhen, in dem die richtigen Skills entwickelt und diese optimal eingesetzt werden, in dem entsprechende Entwicklungsund Karriereoptionen für die IT Mitarbeiter angeboten werden. IT Projekt Risiko zu minimieren Mitarbeiter zu halten Effektivität bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern zu erhöhen

25 ITIL v.3 Zertifizierung ITIL Service Management Expert

26 HDI Standards vs. Mitarbeiterentwicklung

27 HDI Standards vs. Mitarbeiterentwicklung Konzept 3 People & Management - Realisierung des vollen Potentials der Human Ressourcen Arbeitsplatz Beschreibungen Es gibt Arbeitsbeschreibungen für alle Positionen im Service Desk, die sowohl Anforderungen als auch Rollen und Verantwortlichkeiten beschreiben. Level Reifegrad Reifegradbeschreibung 1 Re-aktiv Es existieren Arbeitsbeschreibungen, die ausführlich die Anforderungen, die Rollen und Verantwortlichkeiten für alle Positionen beschreiben. 2 Pro-aktiv Die Rollen und Verantwortlichkeiten in den Arbeitsbeschreibungen sind dokumentiert und werden regelmäßig überprüft und spiegeln die Rollen und Verantwortlichkeiten der beschriebenen Positionen. 3 Kunden orientiert Alle Mitarbeiter und das Management haben Zugriff und kennen die Inhalte der Arbeitsplatzbeschreibungen. 4 Business orientiert Arbeitsbeschreibungen gelten als Referenz in Mitarbeiter- und Zielgesprächen. Quelle: Help Desk Institute Standard V5/ 2007

28 HDI Standards vs. Mitarbeiterentwicklung Konzept 3 People & Management - Realisierung des vollen Potentials der Human Ressourcen Trainingspläne Es gibt Trainingspläne, um die Anforderungen für angemessene technische, Geschäfts- und kundenservice bezogenen Fähigkeiten der Service Desk Mitarbeiter zu erfüllen, damit Service Levels kontinuierlich erreicht werden können. Level Reifegrad Reifegradbeschreibung 1 Re-aktiv Es gibt für jede Positionen und Mitarbeiter einen Weiterbildungs- und Ausbildungsplan 2 Pro-aktiv Eine Gap-Analyse und dokumentierte Weiterbildungspläne existieren für jede Position und Mitarbeiter. Diese werden regelmäßig aktualisiert und angepasst. 3 Kunden orientiert Zeit und Mittel werden zur Verfügung gestellt, um die Mindestanforderungen aus dem Weiterbildungsplan zu erreichen. 4 Business orientiert Quelle: Help Desk Institute Standard V5/ 2007 Es existiert eine Matrix der Service Desk Fähigkeiten, die regelmäßig überprüft wird. Änderungen werden, sofern erforderlich, durchgeführt um die Kompetenzen des bestehenden Personals auf die Anforderungen anzupassen.

29 HDI Standards vs. Mitarbeiterentwicklung Konzept 3 People & Management - Realisierung des vollen Potentials der Human Ressourcen Karriere Entwicklungspläne Es gibt Karriereentwicklungspläne, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ihr volles Potential verwirklichen können, um die Nachwuchspläne zu unterstützen und die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Level Reifegrad Reifegradbeschreibung 1 Re-aktiv Es existieren Karriereentwicklungspläne für alle Mitarbeiter im Service Desk. 2 Pro-aktiv Karriereentwicklungspläne für die Mitarbeiter im Service Desk sind dokumentiert und reflektieren die persönlichen Vorstellungen und Entwicklungspläne. 3 Kunden orientiert Karriereentwicklungspläne passen zu den Trainings- und Qualifizierungszielen der angestrebten Tätigkeitsbeschreibung 4 Business orientiert Review der Arbeitsbeschreibungen, Karriereentwicklungsplanung, Gehaltsreviews und Leistungsanreiz -prozesse sind als System integriert Quelle: Help Desk Institute Standard V5/ 2007

30 ITSM Vorteile für den Einzelnen Klare Vision über da,s was zu tun ist & warum Prozessgesteuert -> Einfachheit Größere Zufriedenheit bei der Arbeit Anerkennung von Wert & Beitrag Klare Entwicklungsmöglichkeiten Karriere Chancen Führen zu.. ITSM Vorteile - für die IT Stärkerer Fokus und Alignment mit dem Business Verbesserte Kommunikation Klar definierte Ziele und Gewählesitung derer Ausführung Sinnvolle und verwertbare Kennzahlen -> Entscheidungen basierend auf Fakten Bessere Budgetiierung, bessere Resourcen Nutzung Optimalere Nutzung & höher motivierte Mitarbeiter Senkung des Anruf Aufkommens beim Service Desk Höhere Erstösung Weniger Probleme durch schlecht organisierte Changes, nideriegere Backout Rate Führen zu... ITSM Vorteile für das Business IT angepasst auf Geschäftsanforderungen Bedeutungsvolle Statistiken -> Antscheidung auf Basis von Fakten Verbesserte Kommunikation Gemeinsame Sprache Klar definierte Ziele/ Kenngrößen IT Services in höherer Qualität Besseres Value for Money, bessere Budgetiierung, verbesserter cash flow Größere Kunden/ MA Zufriedenheit Weniger Kundenverluste und vertane Möglichkeiten IT-unterstützte Veränderungen Schnellere time to market Kutlur Veränderung Erhöhung der MA-Produktivität

31 Agenda 1. Der Faktor Mensch 2. Service Management Modelle und Mitarbeiter Entwicklung 3. Conclusio

32 Was wir über Menschen wissen müssen Selbstverwirklichung ist ein grundlegendes menschliches Bedürfnis, z.b. ist es ein wesentlicher Beitrag zum Prozess des Lebens", " sie ist unabdingbar für normale und gesunde Entwicklung, und ist wichtig zum Überleben. Quelle: wikipedia: Branden s description (1969)

33 Schlussfolgerungen Die persönliche und berufliche Entwicklung ist Selbstverantwortung des Einzelnen und des Teams. Weiterbildung, Karrieremöglichkeiten sind essentiell (Mission) für erfolgreiche IT Service Provider (intern & extern). Commitment des Managements bleibt der kritische Faktor und/ oder eine Frage der Unternehmens-Kultur

34 Vielmehr als Entwicklungspläne, geht es darum...talente in den richtigen Zug zu setzen. Punkt! Quelle: Atlas des Managements

35 Das Manifest des (Lebenslangen-)Lernens Der Kopf lernt ständig. Lernen erfordert keinen Zwang. Lernen muss bedeutsam sein. Lernen geschieht beiläufig. Lernen ist eine Gemeinschaftsaktivität. Vorteile sinnvollen Lernens sind offensichtlich. Lernen hat immer mit Gefühlen zu tun. Lernen muss risikofrei sein. (Frank Smith, Insult of Intelligence)

36 Unsere Mission Wir entwickeln und managen Talente; Unser Zweck ist es, diese Talente in der ganzen Welt, zum Nutzen unserer Kunden einzusetzen; das gleiche tun wir für unsere Partner; das gleiche tun wir für unseren Profit. (Werbeargentur WPP)

37 Danke.

38 Epilog "The Dream works because the Team works. John Maxwell