Confucian. Protestant Europe. Catholic Europe. Latin America

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1 Kulturlandkarte der World Values Survey Abbildung 14-1 Traditionelle Werte Säkular-rationale Werte 2,0 1,5 1,0 0,5 0-0,5-1,0-1,5-2,0-2 South Asia -1,5 Confucian Ex-Communist Africa -1 Überlebenswerte -0,5 Japan Protestant Europe Latin America El Salvador English speaking Sweden Eastern Estonia China Germany Bulgaria Norway Russia Chech Western Denmark Belarus S. Korea Germany Ukraine Lithuania Finland Netherlands Montenegro Slovenia Taiwan Latvia Greece Switzerland Serbia Albania Slovakia France Luxembourg Moldovia Hungary Israel Belgium Iceland Austria Macedonia Great Italy Croatia Britain Bosnia Spain Georgia Azerbaijan New Zealand Canada Romania Armenia Uruguay Australia Poland N. Ireland India Turkey Vietnam USA Chile Portugal Indonesia Ireland Argentina Phillippines Bangladesh Dominican Iran Peru Republic Pakistan South Africa Brazil Jordan Uganda Ghana Mexico Zimbabwe Algeria Morocco Egypt Nigeria Venezuela Tanzania Colombia Puerto Rico Catholic Europe 0-0,5-1 -1,5-2 Selbstverwirklichungswerte

2 7-S-Management (Matsushita) Abbildung 14-2 Struktur Matrixorganisation organisatorische Innovationen Strategie eigene Spartennamen eigene Vertriebswege, dauerhafte Partnerschaft mit Händlern Wachstumsstrategie (Kostensenkung) Imitationsstrategie (Preissenkung, Qualitätssteigerung) Stil gute Mitarbeiterbeziehungen kooperativer Führungsstil Gewährung von Einarbeitungszeiten Systeme umfassendes Planungssystem ausgebautes Finanz- Kontrollsystem wegen Autonomie der Divisions umfassendes Informationssystem Selbstverständnis Unternehmen als Gemeinschaft von Mitarbeitern und Management Unternehmen als Mittel zur Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse ideelle Werte Stammpersonal lebenslange Beschäftigung hohe Bedeutung des Personalwesens umfangreiche Ausbildung/ umfassendes Training Job Rotation Vorschlagswesen Spezial-Know-how große Kunden- und Marktnähe

3 Abbildung 14-3 Merkmale amerikanischer Unternehmen Kriterium Beschäftigungssystem Leistungsbewertung und berufliche Entwicklung Aus- und Weiterbildung Steuerungsmechanismen Entscheidungsfindung Verantwortlichkeit Beziehungssystem der Unternehmensangehörigen Ausprägung kurze Verweildauer der Mitarbeiter am Arbeitsplatz und im Unternehmen, die vor allem durch Resignation begründet ist schnelle Aneignung von Managementtechniken durch intensive Förderung junger Führungskräfte; diese versagen jedoch oft aufgrund mangelnder Erfahrung im Umgang mit Mitarbeitern Ausbildung sowie Karriereplanung sind auf ein hohes Maß an Arbeitsteilung zugeschnitten; vielfach Monotonie am Arbeitsplatz, da Job Rotation unüblich ist formal festgelegtes, explizites Kontroll- und Steuerungssystem, Befehl und Gehorsam sind vielfach als Interaktionsmuster zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern anzutreffen Dominanz von Individualentscheidungen; vielfach unzureichende Abstimmung der Entscheidungen Einzelpersonen tragen Verantwortung für die von ihnen getroffenen Entscheidungen Unternehmensmitglieder haben unterschiedliche Fähigkeiten, Talente und Werte; sie sind einander fremd; kein Wertekonsens

4 Management in Korea, Amerika und Japan Abbildung 14-4 Kriterium Korea USA Japan Angestelltengruppen Führungskräfte, Basisbelegschaft, befristete Angestellte Basisbelegschaft, viele befristete Arbeitsverträge Führungskräfte, Basisbelegschaft, kaum befristete Angestellte Einstellungskriterium Bewerbungsunterlagen, schriftliche Einstellungstests (vor allem Sprachen) Bewerbungsunterlagen, Einstellungsinterviews vor allem Einstellungsinterviews Bevorzugter Bewerberkreis sowohl College Recruitment als auch Bewerber mit Berufserfahrung Bewerber mit Berufserfahrung werden bevorzugt sowohl College Recruitment als auch Bewerber mit Berufserfahrung Arbeitseinsatz neu eingestellte Spitzenkräfte werden nach einer kurzen Einarbeitungszeit in Schlüsselpositionen eingesetzt rein bedarfsorientierter Arbeitseinsatz neu eingestellte Mitarbeiter werden zunächst sowohl im Innen- als auch im Außendienst eingesetzt Job Rotation Ad-hoc-Durchführung geringe Bedeutung, da Spezialistentum regelmäßig, um Generalisten zu entwickeln Leistungsbeurteilung unregelmäßig, vergangenheitsbezogen regelmäßig, gegenwartsbezogen laufende potenzialbezogene Beurteilung Beförderung nach Dienstalter, Beziehungen sehr wichtig leistungsorientiert Kombination aus Leistung und Dienstalter Entlohnungsgrundlagen Bildungsniveau und Dienstalter Bildungsniveau und Leistung Bildungsniveau, Dienstalter, Gruppenleistung Anreizsysteme regelmäßige Gratifikationen (an Feiertagen) auf Leistung basierend auf Leistung basierend Sozialleistungen nein ja ja Aus- und Weiterbildung einheitliche Verfahren für alle Mitarbeitergruppen (Onthe-Job-Training und Vorträge), teilweise keine Einsatz des Training-on-the-Job zur technischen und kaufmännischen Weiterbildung; Rückgriff auf uni- On-the-Job- Training, insbesondere Job Rotation, informelle Lerngruppen

5 Abbildung 14-4 Kriterium Korea USA Japan bildungsbedarfsorientierte Anwendung versitäre Bildungseinrichtungen Kriterien bei Personalabbau weniger wichtige Mitarbeiter zuerst vorrangig Zeitangestellte aus weniger wichtigen Abteilungen ausschließlich auf Zeitangestellte konzentriert Pensionierung, Ruhestandsregelung 55. Lebensjahr (keine flexible Altersgrenze), pauschale, von Arbeitnehmern angesparte Altersrente keine Altersgrenze zwischen dem 55. und 60. Lebensjahr (flexible Gestaltung möglich) Arbeitsbeziehungen unterordnungsorientiert, keine Streiks, Gewerkschaften sind unbedeutend vertragsorientiert, Streiks werden als letztes Druckmittel eingesetzt Wa-Prinzip (Harmonie und Einheit als höchste Ziele) dominiert; vereinzelt Streiks Stellenbeschreibungen in systematischer Form kaum vorhanden detaillierte Stellenbeschreibungen sind weit verbreitet Beschreibung lediglich auf Gruppenebene Struktur Funktionalstruktur; einzelner Mitarbeiter hat hohe Bedeutung objektorientierte Strukturen Kombination aus verrichtungs- und objektorientierten Strukturen Entscheidungsstil Top-down Top-down Gegenstromverfahren

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