Management, Marketing und Informationssysteme. Dynamische Fähigkeiten und Pfadabhängigkeiten

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1 Management, Marketing und Informationssysteme Dynamische Fähigkeiten und Pfadabhängigkeiten Leonhard Dobusch 05. Dezember 2013

2 Diskussion der Vorablektüre Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007): How dynamic can organizational capabilities be? Gruppe 1: Schließen sich Flexibilität und Stabilität gegenseitig aus oder kann auch beides gleichzeitig erreicht werden? Warum gibt es in der Literatur keine einheitliche, sondern viele unterschiedliche Auffassungen von "Capability"? Gruppe 2: Welche Personen einer Organisation sollten das capability monitoring durchführen? Inwiefern unterscheidet sich das Capability Monitoring vom Total Quality Management Ansatz?

3 Diskussion der Vorablektüre Dobusch (2010): Kaskaden der Komplementarität Gruppe 3: Warum steigt die Zurückhaltung beim Einsatz von freier/ Open Source Software tendenziell mit der Größe eines Unternehmens? Wie kann man den Ängsten der Mitarbeiter bzgl. des Knowhow- und Kompetenzverlusts effektiv begegnen? Gruppe 4: Birgt komplette Umstrukturierung wie in München nicht wieder die Gefahr einer Pfadabhängigkeit? Besser wie in Wien? Was versteht man unter "schützende Unwissenheit" die Hirschmann als "hiding Hand" bezeichnet genau?

4 Dynamische Fähigkeiten: Konzept Teece et al. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management Weiterentwicklung des Kernkompetenzansatzes Spezifische Ressourcenkombination Fokus auf eigene Organisation als Bündel von Fähigkeiten Aber: Versuch einer Prozessperspektive Drei zentrale Fähigkeiten: Erkennen von Gelegenheiten und Chancen Gelegenheiten ergreifen Verbessern, Re-kombinieren und Schützen von Investments

5 Auf der Flucht vor Pfadabhängigkeiten? Teece et al. (1997: 516): We define dynamic capabilities as the firm's ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments. Dynamic capabilities thus reflect an organization's ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions (Leonard- Barton, 1992).

6 Core Capabilities oder Core Rigidities? Aus: Leonard-Barton (1992), S. 114

7 Dilemma: Exploitation oder Exploration? March (1991): Exploration: search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, innovation Exploitation: refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution These: unauflösbares Dilemma zwischen kurzfristig effizienter Exploitation und langfristig effizienter Exploration >> Arbeitsteilung zwischen unterschiedlichen Firmen auf Marktebene

8 Ausweg Ambidexterität ( Beidhändigkeit )? Ebene Nach: Birkinshaw/Gibson (2004), S. 50 Strukturell Organisationsstruktur (spezialisierte Bereiche) Kontextuell Individuum (Aufteilung der Arbeitszeit) Rollenprofilee Klar definiert Flexibel Entscheidung Organisationsleitung Organisationsmitglieder Kompetenzprofile Spezialisten Generalisten

9 Ausweg capability monitoring? Aus: Schreyögg/Kliesch-Eberl(2004), S. 926

10 Pfadabhängigkeit trotz Monitoring? Aus: Sydow et al. (2009), S. 692

11 Selbstverstärkende Mechanismen Mechanismus Koordinations- und Netzwerkeffekte Komplementaritäten Lernen Adaptive Erwartungen Fokus Nutzenvorteile bei koordiniertem Verhalten Synergien von Kopplung Intransferable knowledge Increasing standardization à Einer oder mehrere Mechanismen?

12 Pfadabhängigkeit im Fall von Windows Marktebene EXTERN Microsoft Netzeffekte auf Marktebene Marktebene EXTERN Organisationale Ebene INTERN Organisationale Dezentralisierung Organisationale Ebene INTERN Induziert/stabilisiert induziert/fördert Autonomie durch Adaption an technologische Plattform Komplementarität Vielfalt plattformspezifischer Software Komplementarität Plattformspezifisches individuelles/ organ. Lernen

13 Hausarbeit: Meilensteine (1) Erstellung eines Kurz-Exposés (bis ) Forschungsinteresse: Fragestellung? Unterfragen? Relevanz? Theoriewahl: Welche theoretischen Ansätze? Herangehensweise: Welche Methoden? Geplantes Vorgehen? (2) Feedback zum Exposé ( ) (3) Recherche- und Schreibphase (bis ) (4) Zwischenworkshop ( ) Kurzvortrag & Feedback (10min + 5min) (5) Überarbeitungsphase (bis )

14 Literatur Birkinshaw, J./Gibson, C. (2004): Building Ambidexterity in an Organization. In: MIT Sloan Management Review, Leonhard-Barton, D. (1992): Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. In: Strategic Management Journal, 13, March, J.G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In: Organization Science, 2(1), Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, 18 (7), Sydow, J./Schreyögg, G./Koch, J. (2009): Organizational Path Dependence: Opening the Black Box. Academy of Management Review, 34 (4),