Swiss NCB Version 4.1

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1 Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) Swiss NCB Version 4.1 Swiss National Competence Baseline VZPM Beurteilungsstruktur für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement gemäss IPMA-Kompetenzen

2 Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB) Version 4.1 VZPM Beurteilungsstruktur Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) Redaktionsteam: Daniel T. Baumann Frédéric Besson Thomas K. Hauser Georg Kassowitz Hans Knöpfel Martha Muntwiler Daniel Scheifele

3 Titel Herausgeber Redaktionsteam Verleger VZPM Beurteilungsstruktur Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB) Version 4.1 Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) Flughofstrasse Glattbrugg Schweiz Daniel T. Baumann Frédéric Besson Thomas K. Hauser Georg Kassowitz Hans Knöpfel Martha Muntwiler Daniel Scheifele Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM), Glattbrugg ISBN Ausgabe Swiss NCB Version 4.1, 31. Oktober 2010 Frühere Ausgaben VZPM Beurteilungsstruktur Version 1.00, 1996 VZPM Beurteilungsstruktur Version 2.00, 15. Juli 2000 VZPM Beurteilungsstruktur Version 3.00, 31. Juli 2003 VZPM Beurteilungsstruktur Version 4.00, 15. Oktober 2007 Design & Layout Grafik Stutz Druck AG, Wädenswil Stutz Druck AG, Wädenswil Mark Scheidegger, Niederhasli (Eye of Competence) 2010, Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM), Glattbrugg Printed in Switzerland Dieses Werk, einschliesslich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ausserhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlegers unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

4 Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB), Version 4.1 Eye of Competence

5 Projektphasen, Ablauf und Termine Abbildung 1: Eye of Competence (Kompetenzbereiche mit -elementen)

6 Vorwort Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB), Version 4.1 Vorwort Motivation für die neue Version Wie Lao Tse sagte: Eine lange Reise beginnt mit einem Schritt. Die International Project Management Association (IPMA) begann in den 1990er-Jahren mit der Definition und Bewertung der im Projektmanagement erforderlichen Kompetenzen (Competence Baseline). Die IPMA Competence Baseline (ICB) Version 2.0 basierte auf den Competence Baselines von vier europäischen nationalen Projektmanagement-Organisationen. Sie war Bestandteil des im Jahr 1998 eingeführten Zertifizierungssystems, diente aber auch als allgemeine Definition des Projektmanagement-Inhaltes für die Praxis, Ausbildung und Forschung. Ein Jahrzehnt lang bildete sie die Grundlage für die nachfolgende Entwicklung und später für die Validierung der nationalen Zertifizierungssysteme in etwa 30 Ländern. Der Hauptschwerpunkt der IPMA Competence Baseline Version 2.0 lag auf der Beschreibung des notwendigen Wissens und der erforderlichen Erfahrung zur Bewältigung PM-technischer Probleme. Daneben behandelte sie auch das von einem Projektmanager verlangte persönliche Verhalten und den übergreifenden Kontext, in dem Projektmanagement betrieben wird. In der Gegenwart sehen sich Projektmanager bei der Leitung von Projekten, Programmen und Portfolios mit rasch ändernden Kontexten, zahlreichen interessierten Parteien und externen Einflussfaktoren konfrontiert. Die Anzahl der Projekte wächst und sie werden immer komplexer und in ihrer Art vielfältiger als früher. Die Anforderungen an die Verhaltenskompetenz von Managern und Teammitgliedern sind ausgeprägter und höher. Umgekehrt stehen wir vor einer starken Tendenz zum Individualismus. Der Bedarf nach einer verständlichen Beschreibung der erforderlichen Kompetenzen zur Leitung von Projekten, Programmen und Portfolios in diesem dynamischen Kontext ist offensichtlich. Dies führte zur Forderung nach einem geeigneten Standard für professionelles Verhalten. Das «persönliche Verhalten», wie es in der IPMA Competence Baseline Version 2.0 genannt wurde, gewinnt zusehends an Bedeutung. Der Erfolg des Projekt-, Programm- und Port - foliomanagers hängt weitgehend von seinen Kompetenzen in diesem Bereich ab. Für die Entwicklung hochwertiger Projektpläne und die Erzielung guter Ergebnisse spielen die Verhaltenskompetenzen des Projektmanagers, wie z.b. Motivationsfähigkeit und Mitarbeiterführung, neben den PM-technischen Kompetenzen eine wesentliche Rolle. Darüber hinaus muss der Projektmanager den organisatorischen, wirtschaftlichen und sozialen Kontext des Projekts erfolgreich bewältigen. Aus diesen Gründen hat die IPMA die Projektmanagement-Kompetenzen in drei Bereiche gegliedert: den PM-technischen Bereich, den PM-Verhaltensbereich und den PM-Kontext- V5

7 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 bereich. Die IPMA beschreibt die Kompetenz einer Projektmanagement-Fachperson, d.h. eines Projekt-, Programm- oder Portfoliomanagers, in 46 Kompetenzelementen. Die Projektmanagement-Fachperson handelt in transparenter Weise zum Wohle des gesamten Projekts, Programms oder Portfolios, um die Erwartungen der Kunden und der Lieferanten von Werken, Waren und Dienstleistungen für das Projekt sowie anderer interessierter Parteien zu erfüllen. Die Projektmanagement-Fachperson ist in der Lage, bei Bedarf weitere Fachleute heranzuziehen, und wird von diesen respektiert, wenn (manchmal schwierige) Entscheidungen zu treffen sind. Ebenso muss sie Fachleute motivieren, ihr Wissen und ihre Erfahrung zum Nutzen des Projekts, Programms oder Portfolios einzusetzen. Projekt-, Programm- und Portfoliomanager sind Fachleute auf ihrer eigenen Disziplin. Sie können auch über Kompetenzen in andern Disziplinen verfügen; diese sind jedoch nicht Gegenstand der Swiss NCB. 6

8 Dank Dank Die erste offizielle Version der ICB, die im Februar 1999 herausgegeben und im April 2001 geringfügig geändert wurde, entstand unter der redaktionellen Verantwortung von Gilles Caupin, Hans Knöpfel, Peter Morris, Erhard Motzel und Olaf Pannenbäcker. Die Mitglieder des für die ICB Version 3.0 verantwortlichen Redaktionskomitees waren Gilles Caupin, Hans Knöpfel, Gerrit Koch, Klaus Pannenbäcker, Francisco Pérez-Polo und Chris Seabury. Projektauftraggeberin des Projekts zur Überarbeitung der ICB war Brigitte Schaden, IPMA- Vize präsidentin für Zertifizierung. Den wichtigsten Beitrag zur ICB Version 3.0 leisteten die IPMA-Mitgliederorganisationen, die beratend unterstützten, sich im Überarbeitungsprojekt nachhaltig engagierten und viele hilfreiche Vorschläge und Argumente für Verbesserungen einbrachten. Zu diesen Mitgliederorganisationen gehört auch die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm), welche zusammen mit der Schweizerischen Zertifizierungsstelle, dem Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), aktiv an der Erarbeitung der ICB Version 3.0 mitwirkte. Die vorliegende Version 4.0 der Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB oder VZPM Beurteilungsstruktur) ist eine direkte Übersetzung der ICB Version 3.0 Bei der Erarbeitung wurden einerseits sprachliche Anpassungen gemacht, andererseits beschränkt sich die Swiss NCB Version 4.0 auf die für die Zertifizierung in der Schweiz relevanten Inhalte. Parallel zur Fassung in deutscher Sprache wurde wiederum die Fassung in französischer Sprache (Instrument d appréciation) erarbeitet. Die Swiss NCB Version 4.0 wurde durch ein Redaktionsteam bestehend aus Daniel T. Baumann, Frédéric Besson, Thomas K. Hauser, Georg Kassowitz, Hans Knöpfel, Martha Muntwiler und Daniel Scheifele, mit Unterstützung des Assessorenteams des VZPM erarbeitet. Der Programmausschuss des VZPM lieferte wertvolle Hinweise und wirkte beratend mit bei der Freigabe des Dokumentes durch den Vorstand. Allen Beteiligten gilt ein besonderer Dank für ihre Arbeit. Oktober 2007 Für das Redaktionsteam der Swiss NCB Version 4.0 Daniel T. Baumann, VZPM 7

9 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Executive Summary Die IPMA ersetzte im Jahr 2006 ihre IPMA Competence Baseline (ICB) Version 2.0b aus dem Jahr 2001 durch die ICB Version 3.0, die zahlreiche inhaltliche Änderungen aufweist. Die ICB enthält die offizielle Definition der von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagern erwarteten Kompetenzen für die Zertifizierung im universellen Vier-Level-Zertifizierungssystem der IPMA. Die über 40 Mitgliederorganisationen der IPMA waren in das Projekt zur Entwicklung der IPMA Competence Baseline Version 3.0 aktiv involviert. Ihre Beiträge stellen sicher, dass der Inhalt ihre Anforderungen und Praktiken bei der Beurteilung von Projektmanagement- Kompetenzen widerspiegelt. Die ICB ist das gemeinsame Rahmendokument, an das sich alle IPMA-Mitgliederorgani - sationen und Zertifizierungsstellen halten, um die Anwendung einheitlicher und harmonisierter inhaltlicher Normen zu gewährleisten. Die VZPM-Beurteilungsstruktur oder Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB) ist eine direkte Übersetzung der ICB, welche sprachlich und inhaltlich den Schweizerischen Gegebenheiten angepasst wurde. Die Beschreibung der Kompetenzelemente als Kern der Swiss NCB wurde mit wenigen Anpassungen von der ICB übernommen. Um den Anforderungen jener Leser gerecht zu werden, die an der praktischen Anwendung der Swiss NCB interessiert sind, findet sich eine kurze Beschreibung des Zertifizierungsverfahrens im Kapiel 3. Für eine detaillierte Beschreibung der Zertifizierung in der Schweiz wird auf weiterführende Dokumente des VZPM verwiesen, die auf der Geschäftsstelle oder Internet-Website des VZPM ( erhältlich sind. Das «Eye of Competence» (Seiten 3 und 4) stellt die Integration aller PM-Elemente bei der Einschätzung einer bestimmten Situation durch das Auge eines Projektmanagers dar. Das Auge steht auch für Klarheit und Weitblick. Auf der Basis von Informationen erfüllen kompetente und verantwortungsbewusste PM-Fachleute ihre Planungs- und Entscheidungsaufgaben und treffen geeignete Massnahmen. Sie beurteilen die Resultate ihrer Aktionen und ziehen daraus Lehren für ihre weiteren Arbeiten. In dieser Beurteilungsstruktur werden Projektmanager immer in der männlichen Form (er, ihm, seine etc.) genannt; selbstverständlich ist immer auch die weibliche Form (sie, ihr, ihre etc.) gemeint und zutreffend. 8

10 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort...5 Dank...7 Executive Summary...8 Inhaltsverzeichnis...9 Kapitel 1 Einführung Projekte Professionelles Projektmanagement Grundlegende Begriffe Nutzen einer Zertifizierung Grundprinzipien der ICB Das universelle Vier-Level-Zertifizierungssystem der IPMA Anforderungen Ausbildung und Schulung Assessment Weltweite Kooperation Professionelle Projektmanagement-Literatur...20 Kapitel 2 Schlüsselkonzepte für die Swiss NCB Kompetenz Kompetenzelement Competence Baseline Level spezifische Kompetenzen Projektmanagement-Komplexität Kriterien für die Taxonomie Beurteilung von Kompetenzen...24 Kapitel 3 Zertifizierung Universelles IPMA-Zertifizierungssystem Zertifizierungsverfahren Allgemeines Zertifizierungsschema Zertifizierungsorganisation...30 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente PM-technische Kompetenzelemente (Nr bis 1.20) Projektmanagementerfolg (Project management success) Interessierte Parteien (Interested Parties)

11 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projektanforderungen und Projektziele (Project requirements & objectives) Risiken und Chancen (Risk & opportunity) Qualität (Quality) Projektorganisation (Project organisation) Teamarbeit (Teamwork) Problemlösung (Problem solving) Projektstrukturen (Project structures) Leistungsumfang und Lieferobjekte (Scope & deliverables) Projektphasen, Ablauf und Termine (Time & project phases) Ressourcen (Resources) Kosten und Finanzen (Cost & Finance) Beschaffung und Verträge (Procurement & contract) Änderungen (Changes) Überwachung, Controlling und Berichtswesen (Control & reports) Information und Dokumentation (Information & documentation) Kommunikation (Communication) Projektstart (Start-up) Projektabschluss (Close-out) PM-Verhaltenskompetenzelemente (Nr bis 2.15) Führung (Leadership) Engagement und Motivation (Engagement & motivation) Selbstkontrolle (Self-control) Durchsetzungsvermögen (Assertiveness) Entspannung und Stressbewältigung (Relaxation) Offenheit (Openness) Kreativität (Creativity) Ergebnisorientierung (Results orientation) Effizienz (Efficiency) Beratung (Consultation) Verhandlungen (Negotiation) Konflikte und Krisen (Conflicts & crisis) Verlässlichkeit (Reliability) Wertschätzung (Values appreciation) Ethik (Ethics)

12 Inhaltsverzeichnis 4.3 PM-Kontext-Kompetenzelemente (Nr bis 3.11) Projektorientierung (Project orientation) Programmorientierung (Programme orientation) Portfolioorientierung (Portofolio orientation) Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung (Project, programme & portfolio implementation) Stammorganisation (Permanent organisation) Business Systeme, Produkte und Technologie (Systems, products & technology) Personalmanagement (Personnel management) Gesundheit, Sicherheit und Umwelt (Health, security, safety & environment) Finanzierung (Finance) Rechtliche Aspekte (Legal) Kapitel 5 Referenzunterlagen Grundlegende internationale Bestimmungen Nationale Referenzunterlagen Anhang 1: Taxonomie, in der die Punkteanzahl für den Wissens- und Erfahrungsstand festgelegt ist, der auf den vier IPMA-Level A bis D für jedes technische, verhaltensbezogene und kontextbezogene Kompetenzelement gefordert wird Anhang 2: Selbstbewertungsformular, das der Kandidat bei der Einschätzung eines Wissens- und Erfahrungs stands in Bezug auf die einzelnen Kompeten zelemente auf einer Skala zwischen 0 und 10 verwenden kann Anhang 3: Stichwortverzeichnis der zur Beschreibung der Kompetenzen verwendeten Begriffe Anhang 4: Übersicht der Hauptbeziehungen zwischen den Kompetenz elementen

13 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version

14 Kapitel 1 Einführung Kapitel 1 Einführung Dieses Kapitel erläutert die grundlegenden Begriffe, Anforderungen und Konzepte für die Swiss NCB. Die wichtigsten Zielgruppen für die Swiss NCB sind: Das Projektmanagementpersonal mit Interesse an einem weltweit akzeptierten Zertifizierungssystem Das Management von Organisationen mit Interesse am Bereitstellen bzw. Beschaffen von Projektmanagementdienstleistungen mit der vereinbarten Qualität und an der Personalentwicklung Die Zertifizierungsassessoren mit Interesse an klar verständlichen Zertifizierungsinhalten und -verfahren Universitäten, Schulen und Trainer mit Interesse an einer soliden Grundlage für eine akzeptierte Qualifikation und die Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenz Die ICB bildet die Grundlage für die Zertifizierung durch die Zertifizierungsstellen der Mitgliederorganisationen, die diese Kompetenzelemente zur Bewertung der ausgewiesenen Kompetenzen der Kandidaten einsetzen. Nationale kulturelle Unterschiede können in den National Competence Baselines (NCB) durch Hinzufügung spezifischer Kompetenzelemente und Inhalte berücksichtigt werden. Die Validierung der NCB s durch die IPMA stellt deren Übereinstimmung mit der ICB und die weltweite Anerkennung der von den nationalen Zertifizierungssystemen ausgestellten Zertifikate sicher. Die ICB und Swiss NCB sollen vor allem Kandidaten, Assessoren und Zertifizierten bei der Bewertung von Kompetenzen hilfreich sein. Sie können auch in Karriere- und Reifegradmodellen Anwendung finden. Darüber hinaus können sie als Leitfaden für die Erstellung von Arbeitsmitteln für die Praxis, von Schulungsmaterial, zu Forschungszwecken sowie als allgemeines Referenzdokument für alle jene Leser dienen, die Informationen über angewandtes Projektmanagement suchen. Die Swiss NCB ist weder ein Lehr- noch ein Rezeptbuch. Sie bietet Informationen über die technischen, Verhaltens- und Kontext-Kompetenzelemente des Projektmanagements. Die Swiss NCB soll die Leser nicht vom selbstständigen Denken oder von einer eigenen Meinung abhalten; aufgeführte Beispiele sind als Hilfe und nicht zur Einschränkung gedacht. 13

15 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projekte Die Anzahl der Projekte, Programme und Portfolios ist weltweit exponentiell gestiegen. Das Fachgebiet Projektmanagement hat sich in den letzten dreissig Jahren enorm ent - wickelt und an Sichtbarkeit zugenommen. Immer mehr und immer unterschiedlichere Projekte werden professionell umgesetzt. In der Vergangenheit wurde das Berufsbild von Bau- und Verteidigungsprojekten beherrscht. Diese sind weiterhin bedeutsam, aber heute in der Minderheit. Projektmanager leiten Projekte in den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnologie, Organisationsentwicklung, Produktentwicklung, Marketing, Produktionsentwicklung, Forschung, Veranstaltungen, Politik, Gesetzgebung, Bildung und im Sozialbereich in zahlreichen Sektoren der Wirtschaft und Verwaltung. Die Frage «Ist Projektmanagement überhaupt notwendig?» wird heute kaum mehr gestellt. Vielmehr stellen sich relevante Fragen wie: Welches sind die Lieferobjekte (Deliverables), Methoden und Instrumente von professionellem Projektmanagement? Was macht Projektmangement-Qualität aus? Wie kompetent sollte das Projektpersonal für ein bestimmtes Projekt, eine bestimmte Projektphase oder einen Zuständigkeitsbereich sein? Wie gut ist das Projektmanagement eines bestimmten Projekts? 1.2 Professionelles Projektmanagement Um professionell vorzugehen, muss das Fachgebiet Projektmanagement über strenge Normen und Richtlinien zur Definition der Arbeit des Projektmanagement-Personals verfügen. Diese Anforderungen werden durch Sammeln, Bearbeiten und Standardisieren der akzeptierten und angewandten PM-Kompetenzen festgelegt. Projektqualität wird durch Erfüllung der für ein Projekt vereinbarten Anforderungen definiert. Die optimale Situation für eine Projektorganisation besteht darin, dass alle am Projektmanagement beteiligten Personen, Projektteams und Ressourcen-Anbieter über die erforderliche Kompetenz zur Durchführung ihrer Aufgaben und zur Übernahme individueller Verantwortung verfügen. Die Swiss NCB gibt Aufschluss über grundlegende Begriffe, Aufgaben, Praktiken, Fertigkeiten, Funktionen, Managementverfahren, -methoden, -techniken und -instrumente, die in einer qualitativ hoch stehenden PM-Praxis und -Theorie zum Einsatz kommen können, sowie über Fachkenntnisse und gegebenenfalls Erfahrungen mit innovativen, fortschrittlichen Praktiken in besonderen Situationen. 1.3 Grundlegende Begriffe Die grundlegenden Begriffe für die Zertifizierung im Projektmanagement können an Hand der Norm ISO/IEC «Allgemeine Anforderungen an Stellen, die Personen zertifizieren» wie folgt beschrieben werden: Kompetenz ist die nachgewiesene Fähigkeit, Wissen und/oder Fertigkeiten anzuwenden, sowie dort, wo dies relevant ist, der Nachweis persönlicher Eigenschaften. 14

16 Kapitel 1 Einführung Ein Zertifizierungsschema enthält die spezifischen Anforderungen für eine bestimmte Personenkategorie, auf die die gleichen Normen und Regeln sowie die gleichen Verfahren angewendet werden. Das Zertifizierungsverfahren umfasst alle Massnahmen, durch die eine Zertifizierungsstelle feststellt, dass eine Person spezifische Kompetenzanforderungen erfüllt. Die Bewertung ist das Verfahren, in dem die Kompetenz eines Kandidaten mit Hilfe einer oder mehrerer schriftlicher, verbaler oder praktischer Methoden bzw. der Beobachtung festgestellt wird. Die Taxonomie ist die Gliederung der Kompetenzanforderungen für das erforderliche Mass an Wissen und Erfahrung für einen spezifischen Zertifizierungslevel. Eine Qualifikation dient als Nachweis der persönlichen Eigenschaften, Bildung, Schulung und/oder Berufserfahrung einer Person. Das Zertifikat gilt als international anerkannter Nachweis der Projektmanagement- Kompetenz des Zertifikatsinhabers. Die Bewertung gilt als Kompetenznachweis und ist kein Mass und keine Vorhersage für die Zukunft. Sie bewertet das Wissen und die Erfahrung des Kandidaten in der Vergangenheit und Gegenwart auf der Grundlage der von ihm vorgelegten und von den Assessoren überprüften Belege. Diese Bewertung ist ein guter Indikator für die erfolgreiche Bewältigung zukünftiger Projekte und zugleich eine gute Grundlage für die Planung der beruflichen Entwicklung. 1.4 Nutzen einer Zertifizierung Die Teilnahme an Zertifizierungsprogrammen ist ein Ansporn für Projekt-, Programm- und Portfoliomanager und die Mitglieder des Projektteams und dient: zur Erweiterung und Vertiefung ihres Wissens und ihrer Erfahrung zur Fortsetzung ihrer Ausbildung und Schulung zur Verbesserung der Qualität von Projektmanagement und (nicht zuletzt) zur effektiveren Erreichung der Projektziele Die Vorteile der Zertifizierungsprogramme sind: für die Projektmitarbeiter: die Möglichkeit eines international anerkannten Zertifikats zur Bestätigung ihrer Projektmanagement-Kompetenz für Anbieter von Projektmanagement-Dienstleistungen: der Nachweis der beruflichen Kompetenz ihrer Mitarbeiter für die Projektauftraggeber: eine erhöhte Sicherheit, dass die von einem Projektmanager erbrachten Dienstleistungen dem aktuellen, professionellen Stand entsprechen. 1.5 Grundprinzipien der ICB Die IPMA hat die ICB aus nationalen Competence Baselines erarbeitet und dann in einem kontinuierlichen Prozess weiterentwickelt. Ein wesentlicher Vorteil für die Anwender ist, dass die Kompetenzgrundlagen der Kandidaten nicht für bestimmte Unternehmen, Organisationen, Fachgebiete, Wirtschaftszweige oder Länder spezifisch sind. Die Kultur der Unternehmen, Organisationen, Fachgebiete, Wirtschaftszweige und Länder wird in den Prüfungsgesprächen und Bewertungsberichten sowie durch die Auswahl eines Assessors aus dem betreffenden Wirtschaftszweig (der zweite Assessor stammt aus einer 15

17 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 anderen Branche) berücksichtigt. Die kulturellen Aspekte im Land können in einer NCB Berücksichtigung finden. Die offizielle ICB-Sprache ist Englisch, und jede Mitgliederorganisation kann entscheiden, ob sie die ICB direkt für ihr Zertifizierungsverfahren einsetzen möchte. Ebenso kann eine Mitgliederorganisation beschliessen, eine NCB auf der Grundlage der ICB auszuarbeiten. Die IPMA ist für die Validierung der NCB einer Mitgliederorganisation zuständig. Die vorliegende Version 4.0 der Swiss NCB ist eine inhaltlich kongruente, d.h. eine direkte Übersetzung der ICB Version 3.0, die jedoch in Bezug auf Sprache und Relevanz für den Leser den Schweizer Bedingungen angepasst wurde. Den Schwerpunkt der Swiss NCB bildet die Beschreibung der Kompetenzelemente. Zusätzlich findet sich in Kapitel 3 eine zusammenfassende Erläuterung der Zertifizierung. Die Umsetzung in der Schweiz wird in den durch den VZPM veröffentlichten Dokumenten im Detail erläutert. Diese Erläuterung soll dem Leser einen Einblick in die Anwendung der NCB in der Zertifizierung bieten. Zur Anwendung kommen jeweils jene Regeln und Richtlinien des VZPM, welche zum Zeitpunkt des betreffenden Zertifizierungsverfahrens in Kraft sind. Die Swiss NCB enthält bzw. empfiehlt keine spezifischen Methoden, Verfahren oder Instrumente. Stattdessen werden Themenfelder, mögliche Prozessschritte sowie zur Veranschaulichung derselben einige Methoden beispielhaft beschrieben. Methoden und Instrumente können von einer Organisation festgelegt werden. Der Projektmanager sollte für eine entsprechende Projektsituation die geeigneten Methoden und Instrumente kennen, wählen und umsetzen können. Analog können in der Ausbildung und Forschung verschiedene Möglichkeiten und ihre Eignung behandelt werden. 1.6 Das universelle Vier-Level-Zertifizierungssystem der IPMA Grundlage für die Verleihung von Zertifikaten an eine Person ist die Beurteilung ihrer Kompetenzen in typischen Projektmanagement-Funktionen ihres täglichen Arbeitslebens. Im IPMA-Zertifizierungssystem werden die folgenden vier Rollen unterschieden, auf welche die gleichen Normen angewendet werden: Certified Projects Director (IPMA Level A): Bezeichnet eine Person, die in der Lage ist, bedeutende Portfolios oder Programme mit den entsprechenden Ressourcen, Methoden und Instrumenten zu leiten. Dies und nicht das Management eines Einzelprojekts ist Gegenstand der Zertifizierung. Zur Übernahme dieser Verantwortung ist ein hohes Mass an Wissen und Erfahrung erforderlich. Certified Senior Project Manager (IPMA Level B): Bezeichnet eine Person, die fähig ist, ein komplexes Projekt zu managen. Dazu gehören normalerweise Teilprojekte, d.h. der Projektmanager managt das Projekt mit Hilfe von Teilprojektmanagern und weniger durch direkte Führung des Projektteams. Certified Project Manager (IPMA Level C): Bezeichnet eine Person, die in der Lage ist, ein Projekt mit begrenzter Komplexität zu managen. Dies bedeutet, dass sie über das erforderliche Projektmanagement-Wissen und die entsprechende Erfahrung verfügt, um ein Projekt erfolgreich zu managen. 16

18 Kapitel 1 Einführung Certified Project Management Associate (IPMA Level D): Bezeichnet eine Person, die fähig ist, Projektmanagement-Wissen bei der Teilnahme an einem Projekt anzuwenden, wobei umfassendes und fundiertes Spezialwissen im Projektmanagement nötig ist. Projects Director (A) PM Associates (D) Senior Project Manager (B) PM Associates (D) Project Manager (C) PM Associates (D) Begrenzt komplexes Projekt Project Manager (C) PM Associates (D) Teilprojekt Komplexes Projekt Portfolio oder Programm Projektportfoliomanager, Programmmanager: Projects Director (IPMA Level A) Projektmanager von komplexen Projekten: Senior Project Manager (IPMA Level B) Projektmanager von begrenzt komplexen Projekten oder Teilprojekten in einem komplexen Projekt: Project Manager (IPMA Level C) Projektmanagement Spezialist oder Experte in einem speziellen Feld des Projektmanagements: Project Management Associate (IPMA Level D) Abbildung 2: Von Projektmanagement-Funktionen abgeleitete Zertifizierungs-Level Primäres Ziel des Zertifizierungsschemas ist das Projektmanagement, nicht das Projekt selbst. Die Zertifizierungslevels unterliegen keinem hierarchischen Denken. Ein Project Management Associate des IPMA-Level D kann ein hoch qualifizierter, erfahrener und anerkannter Experte in einem bestimmten Fachgebiet sein. Er kann z.b. eine zusätzliche Qualifikation in Kostenmanagement besitzen. Projektmanagement be inhaltet auf jedem Niveau das adäquate Ausführen bestimmter Aufgaben und das adäquate Treffen von Entscheidungen in einem lokalen, regionalen, nationalen oder internationalen Kontext. Die Anforderungen sind für jeden IPMA-Level funktions spezifisch unterschiedlich. Die Zertifizierungslevels liefern einen geeigneten Rahmen für die Entwicklung von Karrierenpfaden und Reifegradmodellen (Maturity Models) in Organisationen sowie für Personalentwicklungsprogramme von Einzelpersonen, Unternehmen und anderen Organisationen. 17

19 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Anforderungen Der Schlüssel für die Selbst- und Fremdbewertung in jeder Funktion und jedem Zuständigkeitsbereich ist die Frage: «Wie kompetent ist die Einzelperson und für welche Arbeitsaufgaben?» Die Grundlagen für die Beantwortung dieser Frage sind: die Beschreibung der Projektmanagement-Aufgaben (Kompetenzelement-Beschreibungen) die Beschreibung des für jeden IPMA-Level erforderlichen Kompetenzniveaus (Taxonomie, Anhang 1) die Beschreibung, wie das Kompetenzniveau auf einer Skala von 0 bis 10 zu bewerten ist (Kapitel 3) Für jedes Kompetenzelement werden Wissen und Erfahrung mit Hilfe einer Skala zwischen 0 (keine Kompetenz) und 10 (absolutes Maximum) beurteilt. Die Werte zwischen diesen beiden Extremen werden im Kapitel 2 und 3 definiert. Wissen bedeutet dabei nicht nur das richtige Wiedergeben von Fakten, sondern auch das Verständnis von Wechselbeziehungen, das Wissen um die Anwendung von Projektmanagement in praktischen Situationen und Interpretationsmethoden. Der Nachweis dafür, dass die Person über den erforderlichen Wissensstand verfügt, wird normalerweise durch das Beantworten von Fragen erbracht. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager sammelt weniger zusätzliche Erfahrung, wenn er jahrelang die gleiche Art von Projekten unter immer identischen Rahmenbedingungen abwickelt. Er sollte das Wissen in unterschiedlichen, realen Situationen (d.h. Projekten unterschiedlicher Grösse und unterschiedlicher Art, bei unterschiedlichen Orga - nisationen, Zweigstellen der Organisation und/oder in unterschiedlichen Kulturen, in unterschiedlichen Projektphasen) anwenden. 1.8 Ausbildung und Schulung Zwischen Zertifizierung einerseits und Ausbildung resp. Schulung andererseits ist eine absolute Trennung einzuhalten. Die Aufgabe der Assessoren beschränkt sich auf die Bewertung der bestehenden Kompetenz des Kandidaten. Selbstverständlich müssen die Kandidaten in Projektmanagement ausgebildet und geschult sein, um das Zertifizie - rungs verfahren zu bestehen. Für die Zertifizierung wird jedoch keine bestimmte Art von Ausbildung oder Schulung gefordert. Auch wenn also keine direkte Beziehung zwischen Zertifizierung und Ausbildung besteht, haben Ausbildungs- und Schulungsinstitutionen das Bestreben, die Chancen ihrer Schüler, Studenten, Kursteilnehmer und sonstigen Kunden für das Erreichen einer bestimmten Zertifizierung zu erhöhen, z.b.: Eine höhere, fachspezifische Schule oder ein Lehrgang bereitet die Studenten eines Projektmanagement-Programms auf die Zertifizierung des IPMA Level D vor. Ein Projektmanagement-Aufbaulehrgang, Diplom- oder Masterstudiengang stellt sicher, dass seine Teilnehmenden auf die Zertifizierung für den IPMA Level C oder B vorbereitet werden. 18

20 Kapitel 1 Einführung In Bezug auf das zweite Beispiel ist anzumerken, dass ein geeigneter Erfahrungsstand der Einzelperson für die IPMA-Zertifizierung der Level C bis A nicht durch Ausbildung und Schulung ersetzt werden kann. 1.9 Assessment Das Bewertungsverfahren verläuft geplant und strukturiert, so dass sichergestellt ist, dass alle Anforderungen des Zertifizierungsschemas objektiv und systematisch überprüft werden, um die Kompetenz des Kandidaten bestätigen zu können (ISO/IEC 17024, Artikel 6.2.3). Das Assessment erfolgt durch mindestens zwei erfahrene und zertifizierte Projektmanagement-Fachleute, die Assessoren. Ein Assessor kommt aus jenem Wirtschaftszweig, auf den sich der Bericht des Kandidaten bezieht, der andere aus einer anderen Branche. Die Assessoren sind nicht als Trainer oder Berater der ihnen zugewiesenen Kandidaten tätig und haben mit ihnen auch keine andere Beziehung, welche ihre Unparteilichkeit in Frage stellt. Sie benoten schriftliche Prüfungen, stellen den Kandidaten Fragen, beurteilen ihre Berichte, Antworten und Handlungen, schlagen das Zertifizierungsresultat (bestanden oder nicht bestanden) vor und erläutern gegebenenfalls die wesentlichsten Gründe für ihren Antrag. Die abschliessende Entscheidung liegt bei der Zertifizierungsstelle. Detaillierte Hinweise zur Umsetzung des Zertifizierungsverfahrens in der Schweiz sind den aktuellen Dokumenten des VZPM zu entnehmen, welche bei der Geschäftsstelle oder der Website des VZPM ( bezogen werden können Weltweite Kooperation Die Ausbildungs- und Kompetenzprogramme sind seit vielen Jahren ein Hauptdiskussionsthema der Fachorganisationen für das Projektmanagement rund um die Welt. Die IPMA besteht seit Ihre Vision ist die Förderung der Professionalität im Bereich Projektmanagement. Diese grosse Aufgabe wäre ohne die Unterstützung der weltweit über 40 IPMA-Mitgliederorganisationen nicht zu bewältigen. Die IPMA arbeitet gemeinsam an der Ausarbeitung und Erhaltung eines universellen Standards für Projektmanagement- Kompetenz. Die Mitgliederorganisationen und die nationalen Zertifizierungsstellen haben eine Vereinbarung mit der IPMA über die Umsetzung des Zertifizierungssystems unterzeichnet und betreiben ihre mehrstufige Zertifizierung im Projektmanagement gemäss den Regeln und Richtlinien der IPMA. Die IPMA tauscht Konzepte, Meinungen und Erfahrungen aus mit anderen Fachorganisa - tionen für das Projektmanagement z.b. aus den USA, Australien und Japan, welche PM-Wissens-, Kompetenz- und Ausbildungsmodelle für den weltweiten Einsatz ausgearbeitet haben. 19

21 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Professionelle Projektmanagement-Literatur Die IPMA publiziert auf ihrer Website ( Hinweise auf professionelle Literatur für die Zertifizierung. Jede Mitgliederorganisation veröffentlicht überdies eine Liste berufsbezogener Literatur, die für die Aneignung und Aktualisierung von PM-Wissen hilfreich ist. Die IPMA arbeitet mit dem International Journal of Project Management zusammen. Mehrere Mitgliederorganisationen publizieren regionale oder nationale Journale und Zeitschriften zum Thema Projektmanagement. 20

22 Kapitel 2 Schlüsselkonzepte für die Swiss NCB Kapitel 2 Schlüsselkonzepte für die Swiss NCB Das Ziel dieses Kapitels ist es, eine begrenzte Anzahl von Schlüsselkonzepten zu beschreiben, die zum Verständnis der Swiss NCB erforderlich sind. Jedes der in Kapitel 4 beschriebenen Kompetenzelemente beinhaltet eine Beschreibung des Kompetenzelements selbst. 2.1 Kompetenz Der Begriff Kompetenz hat seinen Ursprung im lateinischen Wort «competentia», was soviel wie «hat Urteilsbefugnis» oder «ist zum Sprechen berechtigt» bedeutet. In dieser Hinsicht hat sich die Bedeutung des Wortes nicht sehr verändert. Wir suchen kompetente Projektmanager, um Projektaktivitäten zu leiten. Kompetenzbeschreibungen und Kompetenzmanagement haben das Personalmanagement vieler Organisationen verändert. Kompetenz ist die Kombination von Wissen, persönlichem Verhalten, Fertigkeiten und spezifischer Erfahrung, die nötig ist, um in einer bestimmten Funktion erfolgreich zu sein. Um die Kandidaten bei ihrer eigenen Bewertung und Weiterentwicklung und die Assessoren bei der Beurteilung der Kompetenz eines Kandidaten zu unterstützen, wird die Kompetenz in Kompetenzbereiche unterteilt. Bei diesen Bereichen handelt es sich in erster Linie um Aspekte, die relativ unabhängig voneinander sind, zusammen aber die Funktion beschreiben. Jeder Kompetenzbereich enthält Elemente, die die wichtigsten Kompetenzgebiete des jeweiligen Bereichs abdecken. Für die ICB Version 3.0 bzw. die vorliegende Version 4.0 der Swiss NCB wurde beschlossen, Projektmanagementkompetenzen in drei Kompetenzbereiche (siehe Abb. 1 Seite 3) zu unter teilen: Die 20 Elemente des Bereichs der PM-technischen Kompetenzen behandeln die Inhalte des Projektmanagements, die auch als fachlich-methodische Elemente bezeichnet werden. Die 15 Elemente des Bereichs der PM-Verhaltenskompetenzen behandeln die persönlichen Beziehungen zwischen den Einzelpersonen und Gruppen, die in Projekten, Programmen und Portfolios zusammenarbeiten, sowie das individuelle Verhalten. Die 11 Elemente des Bereichs der PM-Kontextkompetenzen behandeln die Interaktionen mit den involvierten Stammorganisationen und dem übrigen Kontext der Projekte, Programme und Portfolios. 21

23 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Kompetenzelement Von jedem Kompetenzelement der einzelnen Bereiche werden das geforderte Wissen und die notwendige Erfahrung erläutert. Auf eine allgemeine Beschreibung, in der Sinn und Bedeutung des Elements dargestellt werden, folgt eine Aufgliederung in mögliche Prozessschritte, die sowohl dem Kandidaten als auch den Assessoren helfen sollen, projektbezogene Anwendungsmöglichkeiten des Kompetenzelements zu erkennen, und in angesprochene Themenkreise, um die weitere Lektüre und Internet suche zu unterstützen. Das Wissen und die Erfahrung, die für jeden IPMA-Level ge fordert werden, sind in den Abschnitten Levelspezifische Schlüsselkompetenzen dargestellt. Die möglichen Prozessschritte sind für alle Kompetenzelemente ähnlich aufgebaut und werden nach einem einheitlichen Konzept angewendet. Ausgangslage ist eine unbefriedigende Situation im betreffenden Kompetenzgebiet (für das kommende Projektmanagement noch nicht oder nicht genügend bearbeitet). Gesucht sind die Schritte, die der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager unternimmt, um einen Zustand zu errreichen, welcher die gestellten Anforderungen erfüllt. Dafür sind Inputs und Ressourcen nötig, die von der angetroffenen Situation abhängig sind. Ebenso sind geeignete Methoden zu verwenden und passende bzw. angepasste Vorlagen zu verwenden. Schliesslich sind Outputs zu erzeugen, die im Detail auf die betreffende Situation (z.b. für die nächste Projektphase und für die beteiligten Organisationen und Personen zugeschnitten) bezogen zu spezifizieren sind. Sämtliche 46 Kompetenzelemente werden als Kernstück der Beschreibung kompetenten Projektmanagements angesehen. 2.3 Competence Baseline Die IPMA Competence Baseline basiert auf der Beteiligung und den Methoden von etwa 50 nationalen Projektmanagementorganisationen und respektiert nationale kulturelle Unterschiede. Das bedeutet auch, dass es bei jedem Kompetenzelement Raum für nationale Anpassungen zur Berücksichtigung kultureller Unterschiede geben muss. Die IPMA gewährleistet ebenso, dass die in einem Land ausgestellten Zertifikate auch in allen andern Mitgliedsländern auf der ganzen Welt Gültigkeit besitzen. Dazu ist eine sichere Grundlage zur Harmonisierung der nationalen Zertifizierungssysteme notwendig. Projekt-, Programm- und Portfoliomanager sollen in der Lage sein, sich erfolgreich in anderen Organisationen, anderen Wirtschaftsbereichen und anderen Ländern zu betätigen. Die ICB wird als obligatorischer Bestandteil des Umgangs mit diesem Interessenausgleich angesehen, wobei Ergänzungen in einem beschränkten Rahmen zulässig sind. Wie im Kapitel 1 erwähnt, ist die Swiss NCB eine direkte Übersetzung der ICB und in Bezug auf die Kompetenzbeschreibungen mit dieser deckungsgleich. Die Swiss NCB wurde lediglich in Bezug auf die Umsetzung der Zertifizierung in der Schweiz angepasst. 2.4 Level-spezifische Kompetenzen Die IPMA hat vier Kompetenzlevel festgelegt: Auf IPMA Level A hat ein zertifizierter Projects Director die erfolgreiche Anwendung der Kompetenzelemente bei der Koordination von Programmen bzw. Portfolios 22

24 Kapitel 2 Schlüsselkonzepte für die Swiss NCB nachgewiesen; Programm- bzw. Projektmanager bei ihrer Entwicklung und der Anwendung der Kompetenzelemente angeleitet; er war an der Umsetzung der Kompetenzelemente bzw. der entsprechenden Methoden, Techniken und Instrumente im Rahmen von Projekten oder Programmen beteiligt; und hat ausserdem zur Weiterentwicklung des Berufsbildes von Projektmanagern durch die Veröffentlichung von Artikeln, das Erstellen von Erfahrungsberichten und die Entwicklung neuer Konzepte beigetragen. Auf IPMA Level B hat ein zertifizierter Senior Project Manager die erfolgreiche Anwendung der Kompetenzelemente in komplexen Projektsituationen nachgewiesen. Ausserdem hat er (Teil-)Projektleiter beim Einsatz und der Umsetzung der Kompetenzen angeleitet. Auf IPMA Level C hat ein zertifizierter Project Manager die erfolgreiche Anwendung der Kompetenzelemente in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität nach - gewiesen. Er muss eventuell bei der weiteren Entfaltung eines Kompetenzelements angeleitet werden. Auf IPMA Level D wird ausschliesslich der Wissensstand über die Kompetenzelemente (mittels einer schriftlichen Prüfung) festgestellt. Der Zertifizierungsprozess und die Kriterien zur Zertifizierung für jeden IPMA-Level werden in Kapitel 3, insbesondere aber in den Dokumenten des VZPM, welche via Geschäftsstelle oder über die Internet-Website des VZPM ( erhältlich sind, näher definiert. Im Kapitel 4 sind das spezifisch notwendige Wissen und die erforderliche Erfahrung für jedes Kompetenzelement aufgeführt. 2.5 Projektmanagement-Komplexität Ein Projekt kann in Bezug auf seinen Inhalt ein höchst komplexes und anspruchsvolles Arbeitsvorhaben sein. Dennoch ist das Management des Projekts vielleicht nur von begrenzter Komplexität oder das Projekt wurde nicht wirklich als komplexes Projekt gemanagt. Die Projektmanagement-Komplexität wird stark vom Projektkontext beeinflusst. Typische Indikatoren für die Projektmanagement-Komplexität sind die Auftragslage, das Zielsystem, die interessierten Parteien und deren Vernetzung, das kulturelle und soziale Umfeld, ferner der Innovationsgrad, das öffentliche Interesse, die Projektstrukturierung und deren Dimensionen, die Projektorganisation, die Führungs- und Teamsituation, die Entscheidungsprozesse, Ressourcenvolumen und -verfügbarkeit, Risiko- und Chancenaspekte sowie die Ansprüche an die Ergebnis beurteilung und das Projektmanagement im Allgemeinen (Anzahl der relevanten Kompetenzelemente im Projekt). Bei der Einschätzung der Projektmanagement-Komplexität werden all diese Faktoren in die Betrachtung einbezogen. 2.6 Kriterien für die Taxonomie Die Taxonomie der Kompetenz wird sowohl bezüglich des Wissens als auch der Erfahrung in einer Skala von 0 bis 10 dargestellt. Für jedes Kompetenzelement gibt es folgende Abstufungen: 0 bedeutet, dass der Kandidat über kein Wissen bzw. keine Erfahrung verfügt. 1 bis 3 bedeutet, dass der Kandidat nur über ein geringes Mass an Wissen/Erfahrung verfügt. 4 bis 6 bedeutet, dass der Kandidat über ein mittleres Mass an Wissen/Erfahrung verfügt. 7 bis 9 bedeutet, dass der Kandidat über ein hohes Mass an Wissen/Erfahrung verfügt. 10 bedeutet, dass der Kandidat über das absolute Maximum an Wissen/Erfahrung verfügt. 23

25 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Das adäquate und erforderliche Mass an Wissen/Erfahrung variiert je nach Zertifizierungslevel. In der Regel erhöhen sich die Anforderungen pro Kompetenzelement von IPMA Level D bis A (oder bleiben zumindest gleich). Das Wissen und die Erfahrung der Person sollten sich vertiefen (von der blossen Kenntnis der Fakten über die Fähigkeit, Methoden zu beurteilen und anzuwenden bis zur Kompetenz, Methoden neu zu entwickeln) und ausweiten (von einem konkreten Projekt hin zu verschiedenen Projektarten). Die Taxonomie ist einerseits im Kapitel 4 bei den jeweiligen Kompetenzelementen wiedergegeben und andererseits im Anhang 4 als zusammenfassende Tabelle. 2.7 Beurteilung von Kompetenzen Die Beurteilung der 46 Kompetenzelemente erfordert einen differenzierten Zertifizierungsprozess. Wissen und Erfahrung können auf Grundlage des Lebenslaufs einer Person mit Projektliste, der schriftlichen Prüfung, des Projektberichts und des Interviews beurteilt werden. Das eigentliche Ziel eines Projekt-, Programm- oder Portfoliomanagers ist, erfolgreich zu sein. Innerhalb der IPMA wird daher der Projekterfolg als «die Wertung der Projektergebnisse durch die betroffenen interessierten Parteien» definiert. Diese Definition ist wesentlich anspruchsvoller als «die Ablieferung der geforderten Lieferobjekte innerhalb des Zeitund Budgetrahmens», was nur einen Teil des Erfolgs darstellt. Zur Sicherstellung der umfassenden Harmonisierung und Weiterentwicklung unterstützt die IPMA sowohl den Einsatz von ausländischen Assessoren als auch den Austausch von Prüfungsmaterial und den Austausch der Erfahrungen zwischen den nationalen Organisationen und Zertifizierungsstellen. 24

26 Kapitel 3 Zertifizierung Kapitel 3 Zertifizierung Dieses Kapitel beinhaltet eine kurze Beschreibung des Vier-Level-Zertifizierungssystems der IPMA (4LC). Es liefert kurz gefasste Informationen über die normalen Rahmenbedingungen zur Anwendung der ICB resp. der Swiss NCB im Zertifizierungssystem für: Organisationen, die etwas über die Zertifizierungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeiter erfahren möchten Kunden, die den Zertifizierungshintergrund IPMA zertifizierter Projektmanager kennen lernen wollen Fachleute, die allgemeine Informationen über die Anwendung der ICB resp. der Swiss NCB und über die Zertifizierungs- und Selbstbeurteilungsverfahren suchen Zertifizierungsstellen, weltweit tätige Unternehmen und Assessoren, die die ICB resp. die Swiss NCB als Grundlage für ihre Bewertungsverfahren nutzen und sich ein allgemeines Bild von der Kompetenzzertifizierung machen wollen 3.1 Universelles IPMA-Zertifizierungssystem Die einzelnen Levels sind aus typischen Funktionen, Tätigkeiten, Zuständigkeiten und Anforderungen der Praxis abgeleitet. Das Zertifizierungssystem umfasst für die vier Levels verschiedene Schritte zur Bewertung der Kandidaten. Diese Bewertungsschritte werden spezifisch für die IPMA Levels A, B, C und D angewendet. Die Grafik auf der nächsten Seite zeigt eine Übersicht der Assessmentbestandteile für die verschiedenen Zertifizierungslevels. 3.2 Zertifizierungsverfahren In der Schweiz wird das Zertifizierungsverfahren durch die schweizerische Zertifizierungsstelle, den Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM), durchgeführt. Bei der Umsetzung des Zertifizierungssystems in der Schweiz hält sich der VZPM strikte an die Vorgaben der IPMA und die für die Akkreditierung verbindlichen Normen der ISO/IEC deren Einhaltung durch die Schweizerische Akkreditierungsstelle regelmässig überprüft wird. Für eine detaillierte Beschreibung des Zertifizierungsverfahrens wird auf die Dokumente des VZPM verwiesen, welche ständig aktualisiert auf der Website des VZPM ( zur Verfügung stehen. 25

27 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Titel Kompetenzen Zertifizierungsprozess Gültigkeit Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Certified Projects Director (IPMA Level A) A Programm-/ Portfolio- Beschreibung Bericht Projekt- Direktor Certified Senior Project Manager (IPMA Level B) Projekt- Beschreibung Kompetenznachweis: angewandtes Wissen relevante Erfahrung B Antrag Curriculum vitae Selbstbeurteilung PM- Ausbildung Projekt- Bericht Interview 5 Jahre Certified Project Manager (IPMA Level C) C PM-Erfahrung Referenzen Wissensprüfung Projekt- Kurzbericht Certified Project Antrag Curriculum Management Associate Wissen D vitae Selbst- Wissensprüfung 5 Jahre (IPMA Level D) beurteilung Abbildung 3: Vier-Level-Zertifizierungssystem der IPMA und Zertifizierungsprozess (VZBM) 3.3 Allgemeines Zertifizierungsschema Der Inhalt und die Taxonomie der NCB Version 4.0 sind so konzipiert, dass sie die beruf - liche Kompetenz der Personen in der praktischen Anwendung von Projektmanagement in ihrer Gesamtheit erfassen. Die Kompetenzelemente werden in folgende Gruppen zusammengefasst: Die PM-technischen Kompetenzen umfassen: das gesamte Projekt, Programm bzw. Portfolio zur Erfüllung der Anforderungen der interessierten Parteien die Eingliederung von Aufgaben in eine befristete Projekt- oder Programmorganisation die Produktion von einzelnen Lieferobjekten in der Projektorganisation den Fortschritt in allen Projektphasen, allen Programmstufen und allen Zeitabschnitten für das Portfolio Die PM-Verhaltenskompetenzen sind so geordnet, dass die Konzentration auf das Indi - viduum immer mehr ab- und die Anzahl der involvierten Personen immer mehr zunimmt: Zu Beginn stehen die Elemente, die sich ausschliesslich auf den Projekt-, Programmoder Portfoliomanager selbst beziehen. Es folgen die Elemente, die sich hauptsächlich auf seine direkten Kontaktpersonen in und um das Projekt herum beziehen. 26

28 Kapitel 3 Zertifizierung Danach folgen jene Kompetenzelemente, die meist mit Bezug auf das gesamte Projekt und die am Projekt beteiligten Parteien verwendet werden und seinen Kontext mit einbeziehen. Den Abschluss bilden jene Elemente, die ihren Ursprung in der Wirtschaft, der Gesellschaft, der Kultur und der Geschichte haben. Die PM-Kontextkompetenzen werden im Hinblick auf folgende Themenkreise zusammengefasst: die Rolle des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements in den Stammorganisationen die Wechselbeziehungen zwischen Projektmanagement und Geschäftsführungsbereichen der Stammorganisationen Tabelle 3.1 zeigt eine Auflistung der drei Kompetenzbereiche und ihrer Elemente. Tabelle 3.1 Übersicht über die Kompetenzbereiche und ihre Kompetenzelemente PM-technische Kompetenzen PM-Verhaltenskompetenzen PM-Kontextkompetenzen 1.01 Projektmanagementerfolg 2.01 Führung 3.01 Projektorientierung 1.02 Interessierte Parteien 2.02 Engagement und 3.02 Programmorientierung Motivation 1.03 Projektanforderungen und 2.03 Selbstkontrolle 3.03 Portfolioorientierung Projektziele 1.04 Risiken und Chancen 2.04 Durchsetzungsvermögen 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung 1.05 Qualität 2.05 Entspannung und 3.05 Stammorganisation Stressbewältigung 1.06 Projektorganisation 2.06 Offenheit 3.06 Business 1.07 Teamarbeit 2.07 Kreativität 3.07 Systeme, Produkte und Technologie 1.08 Problemlösung 2.08 Ergebnisorientierung 3.08 Personalmanagement 1.09 Projektstrukturen 2.09 Effizienz 3.09 Gesundheit, Sicherheit und Umwelt 1.10 Leistungsumfang und 2.10 Beratung 3.10 Finanzierung Lieferobjekte 1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine 2.11 Verhandlungen 3.11 Rechtliche Aspekte 1.12 Ressourcen 2.12 Konflikte und Krisen 1.13 Kosten und Finanzen 2.13 Verlässlichkeit 1.14 Beschaffung und Verträge 2.14 Wertschätzung 1.15 Änderungen 2.15 Ethik 1.16 Überwachung, Controlling und Berichtswesen 1.17 Information und Dokumentation 1.18 Kommunikation 1.19 Projektstart 1.20 Projektabschluss 27

29 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Jedes PM-Kompetenzelement setzt sich aus Wissen und Erfahrung zusammen. Die Kompetenz in den einzelnen Bereichen wird zur Berechnung der Gesamtkompetenz pro IPMA-Level wie folgt gewichtet: Tabelle 3.2 Gewichtung der Kompetenzbereiche für die IPMA Levels A, B, C und D Kompetenz bereiche IPMA Level A % IPMA Level B % IPMA Level C % IPMA Level D % PM-technische Kompetenzen PM-Verhaltens kompetenzen PM-Kontext kompetenzen Auch die Anforderungen an Wissen und Erfahrung sind abhängig vom jeweiligen Zertifizierungslevel. Tabelle 3.3 Erforderliche Durchschnittswerte in Wissen und Erfahrung für jeden IPMA-Level Kompetenz komponenten IPMA Level A (0 bis 10) IPMA Level B (0 bis 10) IPMA Level C (0 bis 10) IPMA Level D (0 bis 10) Wissen Erfahrung (optional) Mittel Die Werte in Tabelle 3.3 sind die von einem Kandidaten für den jeweiligen IPMA-Level erwar teten Durchschnittswerte. Sowohl Wissen als auch Erfahrung sollten vom IPMA Level D zum Level A zunehmen. Die Anforderungen an Wissen und Erfahrung werden zwischen IPMA Level D und A vertieft (von der blossen Kenntnis der Fakten über die Fähigkeit, Methoden anzuwenden und zu bewerten bis zur Kompetenz, neue Methoden zu entwickeln) und erweitert (z.b. von einer einzelnen zu verschiedenen Arten von Projekten). Für alle IPMA-Levels werden die gleichen PM-Kompetenzelemente verwendet. Der Unterschied liegt im Niveau der Fragen, welche die Assessoren stellen und dem Niveau der von den Kandidaten erwarteten Antworten. Manche Situationen können vorwiegend anhand eines einzelnen Kompetenzelements beurteilt werden. Dabei beschreibt der Kandidat: welche Situation er als Ausgangslage angetroffen hat und welches das Ziel seiner Aktionen war. welches seine Aufgaben und Zuständigkeiten im Gebiet des Kompetenzelementes waren und welche andern Beteiligten was bearbeitet und entschieden haben. welche Aktivitäten er geplant und durchgeführt hat (als allgemeine Grundlage gelten die in der Swiss NCB angegebenen «Möglichen Prozessschritte» für jedes Kompetenzelement) und welche Themen er dabei behandelt hat (als allgemeine Grundlage gilt die Ein- 28

30 Kapitel 3 Zertifizierung leitung und die für jedes Kompetenzelement «Angesprochenen Themenkreise» in der Swiss NCB). welche Ergebnisse er erzielt hat, wie sie beurteilt wurden und welche Lehren er daraus gezogen hat. Komplexe Situationen werden unter gleichzeitiger Berücksichtigung mehrerer Kompetenz - elemente beurteilt. Als allgemeine Grundlage dienen dabei die im Anhang 4.0 der Swiss NCB aufgeführten Hauptbeziehungen zwischen den Kompetenzelementen. Der Grad der Kompetenz wird durch allgemeine Beschreibungen von Wissen und Erfahrung definiert und auf einer Skala von 1 bis 10 beurteilt. Die Merkmale der einzelnen Wertbereiche können durch eine Kombination von Verben und Substantiven ausgedrückt werden. Tabelle 3.4 Richtlinie für die Bewertung der Kompetenzmerkmale Werte Wissensmerkmale Erfahrungsmerkmale 0 keine keine 1 2 niedrig mittel hoch 9 Der Kandidat kennt das Element und ist in der Lage, die bekannten Kriterien für dieses Element vorzustellen und zu erläutern. Verben: Erkennen, benennen, aufzählen, strukturieren, beschreiben, definieren, erklären, nachschlagen, wiedergeben. Substantive: Begriffe, Bezeichnungen, Fakten, Kriterien, Normen, Regeln, Methoden, Prozesse, Beziehungen. Der Kandidat verfügt über solide Kenntnisse und ist fähig, die relevanten Kriterien zu erkennen und anzuwenden und die Ergebnisse zu überprüfen. Verben: Anwenden, benutzen, einführen, berechnen, überprüfen, interpretieren, differenzieren, lösen. Substantive: Situationen, Anwendungen, Prinzipien, Kriterien, Regeln, Methoden, Schlussfolgerungen. Der Kandidat versteht die Funktion in allen Einzelheiten und ist in der Lage, die relevanten Kriterien zu bewerten, neue zu schaffen und zu integrieren sowie die Ergebnisse zu erklären und zu bewerten. Verben: Analysieren, ableiten, entwerfen, entwickeln, kombinieren, zusammenstellen, erforschen, auswerten, beurteilen, vorschlagen, entscheiden. Substantive: Situationen, Bedingungen, Annahmen, Ideen, Meinungen, Fälle, Modelle, Alternativen, Probleme, Ergebnisse, Verfahren, Urteile. Der Kandidat verfügt über eine gewisse Erfahrung, die er in einer Projektmanagementfunktion in wenigen Projekten eines Wirtschaftszweigs oder einer bestimmten Organisations einheit während einer oder mehrerer Projektphasen gewonnen hat. Beschreibung: Gewisses Mass an Erfahrung als Assis - tent in einigen wenigen Projekten und nur in einzelnen Projektphasen, aber mit einem hohen Bewusstsein über die Bedeutung von Projektmanagement. Der Kandidat verfügt über durchschnittliche Erfahrung und Erinnerung an eine Vielzahl wichtiger Projektmanagementbereiche verschiedener Projekte in mindestens einem grossen Wirtschaftszweig über die meisten Projektphasen. Beschreibung: Beträchtliche Erfahrung in verant - wortlicher Projektmanagementposition verschiedener Projekte begrenzter Komplexität während der meisten Projektphasen; besitzt ein hohes Bewusstsein über die Bedeutung von Projektmanagement. Der Kandidat verfügt über eine breit gefächerte Erfahrung und eine gute Erinnerung an verantwort - liche Projektmanagementfunktionen in zahlreichen verschiedenartigen Projekten, für deren Management er über die meisten oder alle Phasen verantwortlich war. Beschreibung: Umfangreiche Erfahrung in Projektmanagementpositionen mit einem hohen Grad an Verantwortung während der meisten Projektphasen bei verschiedenen Projekten, Programmen bzw. Portfolios; besitzt ein gründliches Verständnis von Projektmanagement. 10 Absoluter Höchstwert Absoluter Höchstwert 29

31 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Die Extremwerte der Skala werden bei realen Bewertungen selten eingesetzt. Zuerst stellt der Assessor fest, ob der Kandidat bei einem Element über eine niedrige, mittlere oder hohe Kompetenz verfügt. Diese grobe Einschätzung wird anschliessend verfeinert, und so wird z.b. eine mittlere Bewertung wie folgt differenziert: 4: niedriges Mittel 5: mittleres Mittel 6: hohes Mittel Auf ähnliche Art und Weise können auch die Bewertungen niedrig und hoch differenziert werden. Die Werte von 0 bis 10 stellen eine kontinuierliche, lineare Skala dar. Dies bedeutet, dass der Kompetenzunterschied zwischen 6 (hohes Mittel) und 7 (niedriges Hoch) einen Punkt beträgt. Der Kompetenzunterschied zwischen 7 (unteres Hoch) und 8 (mittleres Hoch) beträgt ebenfalls einen Punkt, d.h. die gleiche Differenz. In den verschiedenen Bewertungsschritten beurteilen die Assessoren jeweils eine genügende Anzahl von Kompetenzelementen. Dann einigen sie sich jeweils auf einen Wert pro Kompetenzelement. Schliesslich ermitteln die Assessoren den Durchschnitt pro Bereich und für das gesamte Assessment. Um das gesamte Zertifizierungsverfahren zu bestehen, muss der Kandidat folgenden Anforderungen genügen: Erfüllung der Auswahlkriterien Erreichung eines Mindestdurchschnitts pro Bereich Erreichung eines Mindestgesamtdurchschnitts (siehe Tabelle 3.3) Erfüllung der verwaltungstechnischen Voraussetzungen (z.b. Zahlung der Prüfungs - gebühren) Um das gesamte Rezertifizierungsverfahren zu bestehen, muss der Rezertifizierungs kan - didat folgenden Anforderungen genügen: Erfüllung der Auswahlkriterien Erreichung eines Mindestdurchschnitts sowohl in Projektmanagementaktivitäten und -aufgaben als auch in der Weiterbildung Einhaltung des beruflichen Verhaltenskodex (z.b. bei Beschwerden) Erreichung eines Mindestgesamtdurchschnitts Erfüllung der verwaltungstechnischen Voraussetzungen (z.b. Zahlung der Prüfungsge bühren) 3.4 Zertifizierungsorganisation Die Zertifizierung nach dem IPMA-System erfolgt durch die Zertifizierungsstelle der Mitgliederorganisation. In der Schweiz ist dies der Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM). Dieser führt die IPMA-Zertifizierung nach den Regeln und Richtlinien der IPMA und nach der Norm ISO/IEC durch. Die Zertifizierung kann auch weltweit koordiniert werden für eine globale Organisation. Die IPMA bestätigt die Zertifizierung auf der Grundlage international anerkannter Standards und ihrer Validierung. Die Schweizerische Akkreditierungsstelle bestätigt die Zertifizierung, insbesondere auf Grund der Norm ISO/IEC

32 Kapitel 3 Zertifizierung IPMA- Mitgliederrat Internationale Organisation IPMA- Vorstand IPMA- Zertifizierungs- Ausschuss Validatoren Mitgliederorganisationen Nationale Zertifizierungsstellen Mitgliederorganisation für die Schweiz Nationale Organisation spm Trägerorganisationen der Zertifizierungsstelle SGO SMP VZPM Schweizerische Zertifizierungsstelle Abbildung 4: Internationale und nationale Organisation der Zertifizierung (IPMA = International Project Management Association; spm = Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement; SGO = Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management; SMP = Société Suisse de Manage - ment de Projet; VZPM = Verein zur Zertifizierung von Personen im Management). Weitere Informationen zum VZPM sind der VZPM-Website ( zu entnehmen. 31

33 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version

34 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente In diesem Kapitel sind die PM-technischen, PM-Verhaltens- und PM-Kontext-Kompetenz - elemente beschrieben. Die folgende Darstellung zeigt eine Übersicht aller Elemente mit der proportionalen Verteilung in die drei Kompetenzbereiche. Projektphasen, Ablauf und Termine Abbildung 5: Kompetenzbereich mit PM-technischen, PM-Verhaltens- und PM-Kontextelementen 33

35 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version PM-technische Kompetenzelemente (Nr bis 1.20) Dieser Abschnitt beschreibt die technischen Kompetenzelemente für die Bewertung der Kompetenz der ausgewiesenen Projektmanagement-Technik. Die Kompetenzelemente werden benötigt, um ein Projekt zu initiieren und zu starten, seine Durchführung zu managen und es zum Abschluss zu bringen. Ihr Einsatz in den Projektphasen kann je nach Art, Grösse und Komplexität eines Projekts und anderen Einflussfaktoren variieren. Die Bedeutung der einzelnen technischen Kompetenzelemente kann je nach Situation unterschiedlich sein. Die Grundlage der professionellen Arbeit ist eine Projektsituation. Hierbei müssen relevante Verhaltenskompetenzelemente und Kontext-Kompetenzelemente mit be rücksichtigt werden, deren Bedeutung ebenfalls je nach Projektsituation unterschiedlich sein kann. Tabelle 4.1 PM-technische Kompetenzelemente 1.01 Projektmanagementerfolg 1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine 1.02 Interessierte Parteien 1.12 Ressourcen 1.03 Projektanforderungen und Projektziele 1.13 Kosten und Finanzen 1.04 Risiken und Chancen 1.14 Beschaffung und Verträge 1.05 Qualität 1.15 Änderungen 1.06 Projektorganisation 1.16 Überwachung, Controlling und Berichtswesen 1.07 Teamarbeit 1.17 Information und Dokumentation 1.08 Problemlösung 1.18 Kommunikation 1.09 Projektstrukturen 1.19 Projektstart 1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte 1.20 Projektabschluss Die Grundlage der Bewertung bildet das effektive Management in spezifischen Projekt - situationen. Die Beschreibung jedes Kompetenzelements dieses Bereichs besteht aus einer allgemeinen Beschreibung, einer Liste der angesprochenen Themenfelder und einer Aufzählung möglicher Prozessschritte. Das Wissen und die Erfahrung, welche für die einzelnen IPMA-Level erforderlich sind, werden in den Angaben zu Levelspezifische Schlüsselkompetenzen dargestellt. Die einzelnen Kompetenzelemente gelten grundsätzlich als miteinander vernetzt. 34

36 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Im Folgenden sind wirksame technische Kompetenzen auf den vier IPMA-Ebenen grob beschrieben: IPMA Level A: Der Kandidat muss die kompetente Anwendung von PM-technischen Kompetenzelementen bei der Koordinierung von Projekten und/oder Programmen und der Leitung eines Portfolios oder Programms, unter Ausrichtung auf die Stammorganisation und in Bezug zur Strategie der Organisation, nachweisen. Der Kandidat hat (Teil-) Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer PM-technischen Kompetenzen angeleitet. Er hat an der Entwicklung oder Einführung von PMtechnischen Instrumenten, Verfahren und Methoden in Projekten oder Programmen bzw. Portfolios mitgewirkt und zur Weiterentwicklung der Berufsbilder im Projektmanagement beigetragen, indem er seine Erfahrungen oder neue Konzepte in Bezug auf PMtechnischen Kompetenzen vorgestellt oder veröffentlicht hat. IPMA Level B: Der Kandidat muss die kompetente Anwendung der technischen Kompetenzelemente in komplexen Projektsituationen nachweisen. Der Kandidat hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung adäquater PM-technischer Kompetenzen angeleitet. IPMA Level C: Der Kandidat muss die kompetente Anwendung der technischen Kompetenzelemente in Projektsituationen begrenzter Komplexität nachweisen. Der Kandidat muss eventuell bei der weiteren Entfaltung adäquater PM-technischer Kompetenzen angeleitet werden. IPMA Level D: Auf dieser Ebene wird die Kenntnis der technischen Kompetenzelemente und ihrer Anwendung bewertet. Spezifische Wissens- und Erfahrungskriterien für das Assessment sind in den Beschreibungen der Kompetenzelemente aufgeführt. Die IPMA-Level stellen klar definierte Schritte entlang eines Kontinuums von steigendem Wissen und zunehmender Erfahrung dar. 35

37 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projektmanagementerfolg (Project management success) Der Projektmanagementerfolg spiegelt sich in der Akzeptanz der Lieferobjekte durch die massgeblichen interessierten Parteien. Eine zentrale Zielsetzung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagern ist es, Erfolg zu haben und das Scheitern ihrer Bemühungen zu vermeiden. Sie wollen sicher sein, dass sie sowohl die bei der Bewertung ihres Erfolgs oder Misserfolgs berücksichtigten Kriterien kennen, als auch wissen, wie die Bewertung durchgeführt wird. Ein Haupterfordernis ist daher die klare und eindeutige Abgrenzung dieser Erfolgskriterien ab Beginn der Arbeiten. Die übergeordnete Definition von Erfolg ist es, die vereinbarten Ziele des Projekts, Programms bzw. Portfolios innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen zu erreichen. Der Projektmanagementerfolg ist mit dem Projekterfolg resp. dem Erfolg des Programms oder Portfolios verknüpft; trotzdem handelt es sich nicht um ein und dasselbe. So ist es z.b. möglich, erfolgreiches Projektmanagement bei einem Projekt zu betreiben, das dennoch abgebrochen werden muss, weil die Organisation eine neue strategische Richtung einschlägt und deshalb das Projekt nicht länger von Relevanz ist. Das Management eines Projekts kann wie ein Teilprojekt des Gesamtprojekts angesehen werden. So wie das Umfeld, der Leistungsumfang, die Lieferobjekte, die Zuständigkeiten, die Termine, die Kosten, die Risiken, die Qualität und die Effektivität des ganzen Projekts definiert und gemanagt werden müssen, müssen diese Elemente auch für die Tätigkeiten des Projektmanagements definiert und geführt werden. Sie sind in den betreffenden Kompetenzelementen beschrieben. Ein ausschlaggebender Faktor für den Projektmanagementerfolg ist die Integration. Integ - ration umfasst die Verknüpfung von Projektanforderungen, Aktivitäten und Ergebnissen, um die Zielsetzungen und ein erfolgreiches Projektergebnis zu erreichen. Je höher die Komplexität eines Projektes und je unterschiedlicher die Erwartungen der verschiedenen interessierten Parteien sind, desto stärker wird ein differenzierter Integrationsansatz erforderlich. Das Projektmanagement überwacht die zur Erstellung des PM-Konzepts und detaillierter Projektmanagementpläne notwendigen Aktivitäten. Für «Projektmanagementpläne (PM-Pläne)» werden unterschiedliche Begriffe verwendet. Zum Projektmanagement gehört die Integration aller Einzelpläne, wie z.b. Qualitätsmanagementplan, Managementplan der interessierten Parteien, Projektkommunikationsplan, Beschaffungsplan, Vertragsplan und die Aufstellung der Lieferobjekte. Projektmanagementpläne müssen von den Beteiligten verabschiedet und anschliessend den massgeblichen interessierten Parteien im jeweils erforderlichen Detaillierungsgrad unterbreitet werden. Das Projektmanagement wird durch ein PM-Controlling geplant, gesteuert und in der Zielerreichung überprüft. Mögliche Prozessschritte: 1. Analyse des Projekts und seines Umfelds unter Berücksichtigung bestehender Entscheidungen und Unterlagen. 36

38 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 2. Ausarbeitung eines auf den Projektanforderungen basierenden PM-Konzepts, Besprechung des Vorschlags mit den relevanten interessierten Parteien und Zustimmung zum PM-Vertrag mit dem Kunden. 3. Planung des Projektmanagements und Festlegung des PM-Teams sowie der Methoden, Verfahren und Instrumente. 4. Planung des Integrationsvorgehens einschliesslich des Umfeldmanagements; Beseitigung von Unverträglichkeiten. 5. Durchführung und Kontrolle von PM-Plänen und Änderungen, Bericht zur PM-Durchführung. 6. Zusammenstellung der erzielten Ergebnisse und ihrer Auswertung zur Vorlage bei den massgeblichen interessierten Parteien. 7. Beurteilung von PM-Erfolgen und -Misserfolgen, Übertragung und Anwendung der Lehren daraus auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Erwartungen der interessierten Parteien Integration PM-Bewertung PM-Audit PM-Pläne PM-Planung und PM-Verträge PM-Controlling PM-Normen und -Vorschriften PM-Handbuch PM-Erfolgs- und -Misserfolgskriterien Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management des PM-Erfolgs von wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die Kriterien für Projektmanagementerfolg bei einem komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Kriterien für Projektmanagementerfolg bei einem begrenzt komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektmanagementerfolg sowie die Fähigkeit, es anzuwenden. Taxonomie 1.01 Projektmanagementerfolg Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 37

39 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Interessierte Parteien (Interested parties) Interessierte Parteien (engl. «Interested parties», ist der ISO-Begriff, der auch in der ICB übernommen wird; engl. «Stakeholders», ist ein an Stelle von «Interessengruppen» benutztes Synonym; im Text wird auch der Begriff «Kunde» zur Benennung einer Untergruppe von interessierten Parteien verwendet) sind an der Durchführung bzw. dem Erfolg des Projekts interessierte Personen oder Einheiten oder solche, die durch das Projekt betroffen sind. Der Projektmanager sollte sämtliche interessierten Parteien identifizieren, ihre Interessen ermitteln und beide nach ihrer Bedeutung für das Projekt ordnen. Die Berücksichtigung dieses Kompetenzelements erhöht die Chancen auf den Projekt - erfolg. Das Projekt wird durch das Projektumfeld eingeschränkt und muss eventuell an die Bedürfnisse der interessierten Parteien angepasst werden. Auch müssen deren Erwartungen gelenkt werden. Zur Erleichterung des Umgangs mit den interessierten Parteien können die Projektmanager formelle oder informelle sowie interne und externe Netzwerke zwischen den am Projekt Beteiligten aufbauen (z.b. Unternehmen, Agenturen, Manager, Fachleute, Angestellte und Meinungsbildner). Alle interessierten Parteien können das Projekt auf direkte oder indirekte Weise beeinflussen. Einflüsse wie z.b. die unterschiedlich gelagerten Interessen, die Reife der Organisation in Bezug auf Projektmanagement, Gewohnheiten, Normen, Themen, Trends und Machtverhältnisse haben Auswirkungen auf die Art und Weise, wie ein Projekt konzipiert und durchgeführt wird. Manager von Projekten, Programmen und Portfolios sollten Informationen über die inte - ressierten Parteien und ihre Vertreter ständig sehr sorgfältig aktualisieren. Das gilt vor allem für den Fall, dass eine neue interessierte Partei auftritt oder ein Repräsentant wechselt. In diesem Fall sollte der Projektmanager die Auswirkung der Änderung einschätzen und sicherstellen, dass die interessierte Partei bzw. deren Vertreter ausreichend über das Projekt informiert ist. Mögliche Prozessschritte: 1. Ermittlung und Gewichtung der Interessen sämtlicher interessierter Parteien. 2. Analyse vorhandener Interessen, Anforderungen, Erwartungen und Möglichkeiten der Einflussnahme. 3. Mitteilung an die vom Projekt bzw. Programm Betroffenen, welche ihrer Anforderungen und Erwartungen vom Projekt bzw. von den (Teil-)Projekten erfüllt und welche nicht erfüllt werden. 4. Entwicklung einer Strategie für den Umgang mit den interessierten Parteien. 5. Einbezug der Erwartungen und Interessen der interessierten Parteien in die Anforderungen und Zielsetzungen, den Leistungsumfang und die Lieferobjekte sowie den Termin- und Kostenplan der Projekte. 38

40 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 6. Gewichtung der von den interessierten Parteien ausgehenden Gefahren und Chancen im Risikomanagement. 7. Identifikation des Eskalationsprozesses zwischen Projektteam und interessierten Parteien. 8. Sicherstellung der Zufriedenheit der interessierten Parteien während allen Projektphasen. 9. Berücksichtigen der Managementpläne der interessierten Parteien. 10. Umsetzung, Mitteilung und Bewältigung von Änderungen im Plan für den Einbezug der interessierten Parteien. 11. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Interne und externe Netzwerke Kommunikationsstrategie für interessierte Parteien Interessen und Zufriedenheit der interessierten Parteien Plan für den Einbezug der interessierten Parteien Management von Erwartungen Positionierung des Projekts innerhalb des Programms, des Portfolios und der Unternehmensorganisation Projektumfeld Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management der interessierten Parteien bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die von einem komplexen Projekt betroffenen interessierten Parteien erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die von einem begrenzt komplexen Projekt betroffenen interessierten Parteien erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von interessierten Parteien zu Projektzwecken und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.02 Interessierte Parteien Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 39

41 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projektanforderungen und Projektziele (Project requirements & objectives) Das Management von Anforderungen, Zielen und Prioritäten umfasst die Identifizierung, Definition und Vereinbarung der Projekte, Programme und Portfolios, um die Anforderungen und Erwartungen der interessierten Parteien, insbesondere der Kunden und Nutzer, zu erfüllen. Grundlage für die Identifizierung, Definition und Vereinbarung von Projekten, Programmen und Portfolios ist die Unternehmensstrategie. Bei der Unternehmensstrategie handelt es sich um die Sicht der Unternehmensleitung, wie die Visionen und längerfristigen Ziele der Organisation in Zukunft erreicht werden können. Aufgrund der Unternehmensstrategie wird ein Business Case ausgearbeitet, der die Grundlage für die Projektanforderungen bildet. Basierend auf den Projektanforderungen werden Projektziele definiert. Das Projektziel ist es, die vereinbarten Endresultate zu erreichen; d.h. die Lieferobjekte im vorgeschriebenen zeitlichen Rahmen, unter Einhaltung des Budgets und unter Beachtung akzeptabler Risiken zu liefern. Das Projektziel setzt sich zusammen aus einer Reihe von Teilzielen, welche die Projekt-, Programm- bzw. Portfoliomanager erreichen müssen, um den interessierten Parteien den geforderten Projektnutzen zu liefern. Mit den Rahmenbedingungen wird die Konfiguration des Projektumfeldes beschrieben, die für das Projekt als massgebend angenommen wird. Unter Projektstrategie wird die Vorstellung der Unternehmensleitung verstanden, wie das Projektziel erreicht werden soll. Die Strategie wird nach verschiedenen Zeitabschnitten immer wieder überprüft (z.b. während eines Systemlebenszyklus, während des Projektlebenszyklus und in jeder Projektphase) ebenso wie innerhalb unterschiedlicher Bereiche, wie z.b. der Beschaffung. Die Projektentwicklungsphase umfasst die Entwicklung der Projektpläne und die Durchführung der Machbarkeitsstudie. Eine realistische Projektbewertung ist in den Anfangsphasen eines Projekts unerlässlich. Die Projektbewertung umfasst die Analyse eines Projektvorschlags mittels verschiedener Methoden (wie z.b. Benchmarking, Balanced Score Card, Priorisierung) und die Entscheidung darüber, ob in das Projekt investiert und ihm Vorzug gegenüber Konkurrenzprojekten oder anderen Unternehmensbereichen eingeräumt werden soll. Eine Grundvoraussetzung ist, dass ausreichende Argumente für die Projektgenehmigung bzw. Projektfreigabe vorliegen. Sobald das Projekt und die dafür notwendige Investition freigegeben ist, sollte der Projektauftraggeber einen Projektauftrag (inkl. Projektdefinition) vorlegen, in dem der Leistungsumfang des Projekts, die Zielsetzungen und Lieferobjekte, der Zeitrahmen, das Budget, die Reviewpunkte und die Zusammensetzung des Projektteams grob festgelegt werden. Ein wiederkehrender Projektreview-Prozess ermöglicht die systematische Beurteilung der Zielerreichung im Vergleich zu den ursprünglich festgelegten Projektzielen und Erfolgskriterien. Das Projektergebnis kann von verschiedenen interessierten Parteien unterschiedlich beurteilt, und das Projekt dementsprechend als mehr oder weniger grosser Erfolg eingestuft werden. 40

42 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Für die Programme und Portfolios gelten analoge Begriffe und Verfahren auf übergeordneter Ebene, basierend auf Projekten. Mögliche Prozessschritte: 1. Zusammenstellung, Dokumentation und Einigung bezüglich der Projektanforderungen. 2. Entwicklung und Festlegung von Business Case und Projektstrategien und Aufbau des entsprechenden Änderungsmanagements. 3. Definition der Projektziele und Rahmenbedingungen, Durchführung von Machbarkeitsstudien, Festlegung und Koordination der Projektpläne und Projektbewertungen. 4. Mitteilungen über Fortschritt und Änderungen. 5. Überprüfung der Projektanforderungen in Schlüsselmomenten des Projektlebenszyklus. 6. Bewertung der Übereinstimmung mit den Projektzielen und -anforderungen und den Rahmenbedingungen, Beschaffung der Genehmigung für das Projekt. 7. Festlegung eines Projektüberprüfungsprozesses. 8. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Projektbewertung und Priorisierung Business Case Projektauftrag Projektumfeld, kontextabhängige Bedingungen Projektdefinition, Übereinkunft über die Projektziele und Rahmenbedingungen Projektpläne Management der Projektanforderungen Projektstrategie Wertmanagement Benchmarking (z.b. Rendite auf dem eingesetzten Kapital, ROI) Balanced Score Card (BSC) Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management von Projektanforderungen und -zielen von wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Einheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die Festlegung von Projektanforderungen und -zielen bei einem komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Festlegung der Projektanforderungen und -ziele bei einem begrenzt komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektanforderungen und -ziele sowie die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.03 Projektanforderungen und Projektziele Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 41

43 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Risiken und Chancen (Risk & opportunity) Risiken reduzieren die Wahrscheinlichkeit, dass die Projektziele erreicht oder übertroffen und die Rahmenbedingungen eingehalten werden. Chancen erhöhen diese Wahrscheinlichkeit. Das Risiko- und Chancenmanagement ist ein fortlaufender Prozess während aller Phasen des Projektlebenszyklus, von der Ausgangsidee bis zum Projektabschluss. Bei Projektabschluss stellen die während des Projektverlaufs aus dem Risiko- und Chancenmanagement gezogenen Lehren einen wichtigen Beitrag zum Erfolg zukünftiger Projekte dar. Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, sowohl sich selbst als auch seine Projekt- Mitarbeitenden zur vorausschauenden Eigeninitiative anzuregen, Risiken und Chancen im Auge zu behalten (auch bei Änderungen im Projekt oder Umfeld), den Risikomanagementprozess ständig einzuhalten, die interessierten Parteien in diesen Prozess einzubeziehen und falls nötig geeignete Fachleute zur Unterstützung des Projektrisikomanagements hinzuzuziehen. Eine Methode zur Reduktion der Ungewissheit, die mit jedem Risiko einhergeht, beruht darauf, ungewisse Elemente in Teilelemente zu unterteilen und für diese Teilelemente die mögliche Abweichung zu schätzen (Risikoanalyse). Die Summe aller Abweichungen der Schätzwerte für die Teilelemente ist geringer als die Abweichung für das Gesamte. Um beispielsweise die Streuung der Projektkostenschätzung zu verringern, werden die Kostenpositionen mit grosser Streuung unterteilt und so die Ungenauigkeit der Schätzwerte reduziert. Dieses Aufteilungsverfahren wird solange fortgesetzt, bis sich alle Kostenstreuwerte innerhalb akzeptabler Grenzen bewegen. Dasselbe Verfahren wird auch bei der Zeitschätzung von denjenigen Aktivitäten angewendet, welche bedeutende Auswirkungen auf den Projekt-Terminplan haben. So kann die Projektdauer genauer eingeschätzt werden. Die Aufteilung kann auch dazu beitragen, dass die Gefahr der Systeminstabilität beim Versagen von einzelnen Komponenten entdeckt wird. Qualitatives Risikomanagement stellt die Risiken und Chancen in die Reihenfolge ihrer Bedeutung für den Projekterfolg. Dabei werden für jedes Risiko und jede Chance die Tragweite und die Eintretenswahrscheinlichkeit beurteilt. Die Einstufung bestimmt die jeweilige Strategie im Umgang mit den einzelnen Risiken und Chancen. So kann ein Risiko eliminiert, abgeschwächt, geteilt oder übertragen werden, man könnte sich dagegen versichern, einen Notfallplan entwickeln oder es auch bewusst akzeptieren. Ähnliche Strategien können im Umgang mit den Chancen zur Anwendung kommen. Inakzeptable Risiken und ausserordentliche Chancen erfordern einen angemessenen Massnahmenkatalog. Ein solcher Massnahmenkatalog wirkt auf zahlreiche Projektprozesse und erfordert den Einsatz von Fähigkeiten aller drei Kompetenzbereiche. Seine Umsetzung muss laufend überwacht werden. Er ist zudem zu aktualisieren und anzupassen, sobald neue Risiken und Chancen auftauchen oder wenn sich bei bereits identifizierten irgendeine Komponente ändert. Die quantitative Risiko- und Chancenbewertung liefert Zahlenwerte, die zur Quantifizierung der erwarteten Auswirkungen der Risiken und Chancen dienen. 42

44 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Der Projektmanager setzt sich mit der Frage auseinander, welche Reserven und Optionen in den Projektphasen nötig sind, um eine angemessene Aussicht auf die Erreichung der Projektziele zu gewährleisten. Reserven müssen mobilisiert werden können, wenn Risiken eintreten. Optionen (Zusatzleistungen, Qualitätssteigerungen usw.) können realisiert werden, wenn genügend Budgetspielraum besteht. Mögliche Prozessschritte: 1. Identifikation und Bewertung der Risiken und Chancen. 2. Entwicklung eines bestätigten Massnahmenkatalogs und Kommunikation desselben. 3. Aktualisierung derjenigen Projektpläne, die vom genehmigten Massnahmenkatalog für Risiken und Chancen betroffen sind. 4. Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Erreichens der Projektziele im festgesetzten Zeit- und Kostenrahmen sowie fortlaufende Beobachtung der Entwicklung während des gesamten Projektzeitraums. 5. Ständige Identifikation neuer Risiken und Chancen, laufende Neueinschätzung, Planung von Notfallmassnahmen und Anpassung der Projektpläne. 6. Controlling des Massnahmenkatalogs zu Risiken und Chancen. 7. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte; Aktualisierung der Instrumente zur Identifikation von Risiken und Chancen. Angesprochene Themenfelder: Risikoanalyse Massnahmenpläne Reserven für unvorhergesehene Kosten und Verzögerungen Optionen für das Wahrnehmen von Chancen Erwarteter Geldwert Instrumente und Techniken zur qualitativen und quantitativen Risikobewertung Restrisiko- und Alternativenplan Träger von Risiken und Chancen Reaktionsstrategien und -pläne zu Risiken und Chancen Formen des Umgangs mit Risiken und Chancen, Risikoaversion Techniken und Instrumente zur Risikoermittlung Szenarienplanung Sensitivitätsanalyse Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren (SWOT) 43

45 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management von Risiken und Chancen bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich sichergestellt. B Der Kandidat hat Risikosituationen und Chancen eines komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat Risikosituationen und Chancen eines begrenzt komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Risiken und Chancen bei Projekten sowie die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.04 Risiken und Chancen Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D,C A,B C B A 44

46 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 45

47 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Qualität (Quality) Die Qualität eines Projekts ist das Ausmass, in dem seine Eigenschaften den vereinbarten bzw. üblichen Projektanforderungen entsprechen. Das Qualitätsmanagement eines Projekts zieht sich durch alle Phasen und Projektteile, von der Projektdefinition, dem Management des Projektteams, über die Lieferobjekte bis hin zum Projektabschluss. Das Qualitätsmanagement des Projekts fällt als Bestandteil des Gesamtqualitätsmanagements in den Zuständigkeitsbereich des Projekt-, Programm- oder Portfoliomanagements. Qualitätsmanagement ist auf die Mitwirkung aller Mitarbeitenden eines Projektteams angewiesen, welche die vereinbarte bzw. übliche Qualität als eine wichtige Grundlage des Projekts erachten müssen. Sie sichert durch Kundenzufriedenheit den langfristigen Geschäftserfolg. Die Grundlage der Projektqualität sind die Qualitätsmanagementmethoden der Stammorganisation, die an den Prozessen und Ergebnissen des Projekts beteiligt sind. Im Einzelnen legen die Stammorganisationen einerseits die Qualitätspolitik, die Ziele sowie die Zuständigkeitsbereiche des Projekts fest, und bestimmen andererseits, wie Qualität unter Zuhilfenahme von Qualitätsplanung, standardisierten Vorgehensweisen (SOP: standard operation procedures), Kontrollmassnahmen und anderen Aspekten des Qualitätsmanagements der Stammorganisation gehandhabt werden soll. Kritische Bereiche des Projektqualitätsmanagements sind typischerweise die Schnittstellen zwischen Projekten, Programmen bzw. Portfolios und der Stammorganisation. Wenn das Qualitätsmanagement im Projekt vernachlässigt wird, besteht das Risiko, dass die Projekt-, Programm- bzw. Portfolioziele nicht erreicht werden. Die vorgesehene Funktionalität des Produkts sollte im Projektverlauf validiert werden. Im Allgemeinen werden Kunde oder Nutzer in diese Überprüfungen einbezogen, um die Übereinstimmung mit den Produktanforderungen sicherzustellen. Die Validierung der Projektqualität erfolgt mittels Verfahren der Qualitätssicherung (QS) und Qualitätsprüfung (QP) sowie durch Projektund Produktprüfungen. Mittels computergestütztem Design (CAD), Massstabs- oder Computermodellen bzw. Prototypen kann das Produktdesign sowohl getestet und wo nötig validiert werden, als auch an die sich ändernden Anforderungen während allen Projektabschnitten angepasst werden. Wenn es sich beim Produkt um Software handelt, können frühe Versionen von Nutzern getestet werden, um so Schwachstellen und Fehler festzustellen und diese in späteren Versionen zu korrigieren. Falls es sich beim Produkt um Dokumentation handelt, können Entwürfe genutzt werden, um Mängel zu erkennen und diese in späteren Versionen zu korrigieren. Frühzeitige Tests und andere Qualitätsprüfungen (z.b. anhand von Plänen, Beschreibungen, Modellen, Mustern, Prototypen, Pilotanwendungen) sind erforderlich, um sicherzustellen, dass die Lieferobjekte den ursprünglichen Anforderungen entsprechen, sowie zur Feststellung und frühzeitigen Beseitigung möglicher Mängel. Auf diese Weise kann eine möglicherweise kostenaufwendige Nachbearbeitung von Mängeln, die spät oder sogar erst während der Nutzung der Lieferobjekte erkannt werden, vermieden werden. Die im Projektverlauf durchzuführenden Prüf-, Test- und Abnahmeverfahren sollten in einem frühen Projektstadium festgelegt werden, wenn möglich schon bei der Vertragsdefinition. Das Projekt bezogene Qualitätsmanagement ergänzt das Qualitätsmanagement der beteiligten Stammorganisationen. Die Schwerpunkte des projektbezogenen Qualitätsmanagements ergeben sich aus der Analyse der Risiken und Chancen. 46

48 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Mögliche Prozessschritte: 1. Entwicklung des Qualitätsmanagementplans. 2. Auswahl, Erstellung und Überprüfung von Prototypen, Pilotanwendungen, CAD-Entwürfen und Massstabs- oder computergestützten Modellen, Versionen, Dokumentationen. 3. Einholung der Zustimmung zur endgültigen Version / zum endgültigen Entwurf sowie deren Erstellung und Überprüfung. 4. Durchführung von (frühzeitigen) Qualitätskontrollen und Qualitätssicherungsmassnahmen. 5. Durchführung von (Abnahme-)prüfungen und Tests sowie Dokumentation und Einholung der Zustimmung für die Ergebnisse. 6. Empfehlung und Anwendung von Korrekturmassnahmen sowie Erstellung des Massnahmenberichts zur Fehler- bzw. Mängelbehebung. 7. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Computergestütztes Design, Prototypen, Modelle, Pilotanwendungen, Tests Fehlererkennungs- und -behebungsmethoden Mängel Messwesen Prüfverfahren Prozessqualitätsmanagement Produktqualitätsmanagement Standardisierte Verfahrensweisen (SOPs) Versionsüberprüfung Wirksamkeit und Kosten des Qualitätsmanagements Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das projektorientierte Qualitätsmanagement bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat das Projektqualitätsmanagement eines komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat das Projektqualitätsmanagement eines begrenzt komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Projektqualitätsmanagement und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.05 Qualität Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D,C A,B C B A 47

49 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projektorganisation (Project organisation) Die Projektorganisation besteht aus einer Gruppe von Menschen und der dazugehörigen Infrastruktur, mit einer projektbezogenen Vereinbarung bezüglich Autorität, Beziehungen und Zuständigkeiten, ausgerichtet auf die Geschäfts- oder Funktionsprozesse. Das vorliegende Kompetenzelement umfasst die Entwicklung und Aufrechterhaltung von geeigneten organisatorischen Funktionen, Organisationsstrukturen, Zuständigkeiten und Fähigkeiten für das Projekt. Projekt- und Programmorganisationen sind einzigartig, zeitlich begrenzt und an die verschiedenen Phasen des Projektlebenszyklus bzw. an die Bedingungen des Programmzyklus angepasst. Portfolioorganisationen gleichen Stammorganisationen und bilden häufig einen Teil derselben. In jeder Organisation, in welcher Projekte notwendig sind, ist eine projektorientierte Organisationsform vorteilhaft. Die Projektorganisation (Stellen, Aufgaben, Rollen, Verantwortung, Schnittstellen) und die zur Lieferung der Lieferobjekte erforderlichen Ressourcen müssen den Projektzielen entsprechen. Wenn die Projektziele die Lieferung von Projektergebnissen innerhalb eines kurzen Zeitraums erfordern und die Kosten eine eher untergeordnete Rolle spielen, kann das Projekt viele Ressourcen und eine umfangreiche Organisation erforderlich machen. Wenn aber das Projekt über einen langen Zeitraum durchgeführt wird und nur ein begrenztes Budget zur Verfügung steht, können die bereitgestellten Ressourcen beschränkt und die Organisation klein sein. Die Projekt-, Programm- und Portfolio-Organisation sollte die massgeblichen interessierten Parteien sowohl in ihrem Management als auch in ihrer Durchführung und Kontrolle widerspiegeln. In jedem Fall sollten drei Rollen klar definiert werden. Der Auftraggeber ist für den Business Case verantwortlich. Die Auftragnehmer stellen die erforderlichen Ressourcen einschliesslich der notwendigen Fertigkeiten und Verfügbarkeiten zur Verfügung. Die Nutzer verwenden die Ergebnisse. Bei manchen dieser Funktionen kann mehr als eine Person die betroffenen interessierten Parteien repräsentieren; die Auftraggeber sollten jedoch gegenüber der Projekt- bzw. Programmleitung durch eine einzige Person vertreten werden. Die in einer Projekt-, Programm- oder Portfolioorganisation durchgeführten und angewendeten Prozesse und Entscheidungsmodelle müssen gut konzipiert und angemessen eingesetzt werden und ausserdem auf Erfahrungen basieren. Zudem müssen sie einem ständigen Verbesserungsprozess unterworfen sein. Eine Projekt- oder Programmorganisation hat im Allgemeinen eine kürzere Lebensdauer als die Stammorganisation und ändert sich auch häufiger. Die Konzeption der Projektorganisation sollte kulturelle Unterschiede und das Umfeld mit berücksichtigen. Die Projektorganisation ist im Verlauf des Projektlebenszyklus häufigen Änderungen unterworfen. Sie wird wenn erforderlich an unterschiedliche Vertragsformen und -bedingungen angepasst. In bestimmten Situationen und Projekten ist es möglich und auch ratsam, die Projektorganisation an einem Ort zusammenzuziehen, so dass sich die Projekt-Mitarbeitenden auch 48

50 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente geografisch nahe beieinander befinden. Dies wirkt sich positiv auf die Teamarbeit, das Schnittstellenmanagement und Kommunikation aus. In anderen Situationen ist es möglich, dass einzelne Einheiten der Projektorganisation geografisch weit verstreut sind oder sich sogar auf verschiedenen Kontinenten befinden, was für das Projektmanagement eine zusätzliche Herausforderung darstellt. Die Leistungsfähigkeit einer Projektorganisation hängt von ihren Mitarbeitenden ab. Die Kompetenz der für die Mitarbeit am Projekt ausgewählten Personen muss überprüft und ihre Verfügbarkeit mit dem Linienmanagement abgestimmt werden. Im Idealfall werden der Projektmanager und der Linienmanager der die Ressourcen zur Verfügung stellenden Organisationseinheit die Eignung eines jeden für eine bestimmte Funktion im Projekt ausgewählten Mitarbeiters miteinander besprechen. Hierbei werden das Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung des Kandidaten überprüft, während der Projektmanager auch seine Persönlichkeit und das Zusammenpassen mit anderen Teammitgliedern in die Erwägungen einbezieht. Andererseits hat der Projektmanager häufig kaum Einfluss auf die Auswahl der dem Projekt zugewiesenen Personen und muss sein Team mit ihm unbekannten, unerfahrenen Mitarbeitenden aufbauen, die zudem noch Persönlichkeiten und Charaktere aufweisen können, welche schlecht zusammenpassen. Mögliche Prozessschritte: 1. Feststellung, welche Art von Projektorganisation und Ressourcen benötigt werden. 2. Ermittlung der Organisationseinheiten, die dem Projekt Ressourcen zur Verfügung stellen werden. 3. Festlegung der organisatorischen Funktionen, Prozesse, Zuständigkeiten, Strukturen, Schnittstellen, Autoritätsebenen. 4. Beschaffung der Ressourcen von den Organisationseinheiten. 5. Festlegung und Regelung der Schnittstellen mit den Einheiten der Stammorganisation. 6. Mitteilung von Entscheidungen, Leitung der Projektorganisation. 7. Aufrechterhaltung, Aktualisierung und ggf. Änderung der Projektorganisation im Verlauf des Projektlebenszyklus. 8. Kontinuierliche Bemühungen zur Verbesserung der Projektorganisation. 9. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Entscheidungsmodelle Schnittstellenmanagement Organigramm Rollen Prozesse, Verfahren Ressourcenbewertung und Weiterbildung Zuständigkeitsmatrix Terminplan für Standardmeetings Aufgabenbeschreibungen Verantwortung Geografische Verteilung und Entfernung 49

51 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management von Projektorganisationen bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die Projektorganisation eines komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Projektorganisation eines begrenzt komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management der Projektorganisation und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.06 Projektorganisation Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 50

52 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 51

53 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Teamarbeit (Teamwork) In der Regel werden Projekte durch Personen abgewickelt, welche speziell für das Projekt zu einem Projektteam zusammengeführt wurden. Teamarbeit umfasst das Management und die Führungsarbeit bei der Teambildung, das Arbeiten im Team und Gruppendynamik. Teams sind Gruppen von Personen, die gemeinsam spezifische Ziele zu erreichen suchen. Der Aufbau eines Projektteams wird häufig unter Zuhilfenahme von Projektstartsitzungen, Workshops und Seminaren durchgeführt, an denen der Projektmanager, Teammitglieder und eventuell auch andere interessierte Parteien teilnehmen. Der Teamgeist, der sich z.b. darin ausdrückt, dass Mitarbeitende gut zusammenarbeiten, kann durch individuelle Motivation, gemeinsame Zielsetzung im Team, Gemeinschaftsanlässe und unterstützende Strategien gefördert werden. Probleme können aufgrund technischer und wirtschaftlicher Schwierigkeiten oder anderen Arten von Stresssituationen auftreten. Auch Unterschiede in Kultur und Bildung, unterschiedliche Interessen und/oder Arbeitsweisen und mangelnder Respekt können Probleme aufwerfen, ebenso wie geografische Entfernung zwischen den Mitarbeitenden. Die Entwicklung eines Teams sollte einem festgelegten Prozess folgen, der z.b. wie folgt zusammengefasst werden kann: Forming, Storming, Norming, Performing (siehe nach - stehende mögliche Prozessschritte). Der Projektmanager trägt die Verantwortung für die fortlaufende Entwicklung des Teams und seiner Mitglieder von der Anfangsphase der Teambildung, über die Teamarbeit während des gesamten Projektzeitraums, bis hin zum Abschluss des Projekts, wenn die Teammitglieder wieder in ihre ursprünglichen Organisationseinheiten zurückkehren. Während ihrer Arbeit im Projekt sollte der Projektmanager die Leistung der Teammitglieder nach Absprache mit dem Linienmanager in regelmässigen Gesprächen überprüfen und die Entwicklungs-, Coaching- und Weiterbildungsbedürfnisse feststellen, damit er entsprechende Massnahmen ergreifen kann. Wenn die Leistung oder das Verhalten eines Teammitgliedes hinter den Anforderungen zurückbleiben, werden korrigierende Massnahmen nötig sein. Mögliche Prozessschritte: 1. Zusammengehörigkeit entwickeln: Entwicklung eines gemeinsamen Gefühls der Zielvorstellungen, der Zusammengehörigkeit und der Verpflichtung dem Projekt gegenüber. 2. Innere Strukturen aufbauen: Zuweisung von Funktionen, Zuständigkeitsbereichen und Aufgaben zur Unterstützung der Kontrolle, Entscheidungsfindung und Konfliktlösung. 3. Regeln festsetzen: Offenheit gegenüber verschiedenen Formen der Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern. 4. Leistung erbringen: Entwicklung von Wechselbeziehungen im Team zur Erreichung von ausserordentlich guten Ergebnissen. 5. Bei Projektabschluss: Übergabe der Lieferobjekte an die Stammorganisation und Auflösung des Teams. 6. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. 52

54 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Angesprochene Themenfelder: Teambildung Teamfähigkeit Zusammenarbeit mit dem Management Entscheidungsfindung und Rollen Gruppendynamik Bewertung des Persönlichkeitsprofils Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management der Teamarbeit von wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich überwacht. B Der Kandidat hat die Teamarbeit bei einem komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Teamarbeit bei einem begrenzt komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Teamarbeit in Projekten und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.07 Teamarbeit Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C,B A C B,A 53

55 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Problemlösung (Problem solving) Ein Grossteil der Arbeit innerhalb des Projektlebenszyklus umfasst die Definition von Arbeitsaufgaben und Problemlösung. Die meisten der in der Projektabwicklung auftretenden Probleme haben mit den Lieferobjekten, dem Zeitrahmen, den Kosten, der Zuteilung der Leistungen oder den Risiken bzw. mit einer Wechselbeziehung aller Faktoren zu tun. Möglichkeiten der Problemlösung können darin bestehen, den Umfang der Lieferobjekte zu reduzieren, neue Wege und Formen für die Leistungserbringung zu finden, den Zeitrahmen zu erweitern oder zusätzliche Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Für die Problemlösung stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung. Diese können die Einführung systematischer Verfahren umfassen: Von der Situationsanalyse (Identifikation des Problems und seiner Ursachen) und Zielfindung; zur Entwicklung von Ideen und Möglichkeiten für die Lösung des Problems (z.b. «Brainstorming», «Querdenken» oder «Denkhüte»); zur Auswertung der Ideen und der Auswahl einer bevorzugten Option; bis zur Ergreifung geeigneter Massnahmen zur Umsetzung der gewählten Option. Allerdings müssen vor der Entscheidung darüber, welche Massnahmen zur Problemlösung getroffen werden, die betroffenen interessierten Parteien informiert und um ihre Zustimmung ersucht werden. Falls während des Problemlösungsprozesses Hindernisse auftreten, können sie mittels Verhandlungen, Weiterleitung an die entsprechende interessierte Partei zur Wertanalyse, Entscheidung, Konfliktlösung oder Krisenmanagement überwunden werden. Wenn die Beteiligten in Teams bzw. Arbeitsgruppen oder Task Forces in Projekten, Programmen und Portfolios eine ähnliche Problemlösungsmethodik verwenden, können multidisziplinäre und mulikulturelle Problemstellungen rascher und effizienter bearbeitet werden. Problemlösungsprozesse im Team können wichtige Erfahrungen für die Teamarbeit sein. Erfolgreiche Problemlösungen führen auch zu einer Stärkung des Teamzusammenhalts. Mögliche Prozessschritte: 1. Integration von Verfahren zur Problemerkennung im Projektablauf. 2. Erkennen von Situationen, die Problemlösung erforderlich machen. 3. Analyse des Problems und Identifikation seiner Grundursachen. 4. Erarbeiten der Anforderungen und Ziele und Festlegen der Rahmenbedingungen für die Lösung. 5. Anwendung kreativer Methoden zur Entwicklung von Problemlösungsideen. 6. Bewertung der Ideen und Auswahl einer bevorzugten Option unter Einbezug der betroffenen interessierten Parteien bei geeigneten Prozessschritten mit Entscheidungsund Umsetzungsvorbereitung. 7. Umsetzung der ausgewählten Lösung, Bewertung ihrer Effektivität und Durchführung notwendiger Anpassungen. 8. Dokumentation des gesamten Prozesses und Sicherstellung der Anwendung des Gelernten auf zukünftige Projekte. 54

56 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Angesprochene Themenfelder: Problemidentifikation, Identifikation und Bewertung von Alternativen Kreativitätstechniken Alternativenbewertung Problemlösungsmethodik Schwerpunktverlagerung vom Gesamtprojekt auf die Details und umgekehrt Systemdenken Analyse des Gesamtnutzens Wertanalyse Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management der Problemlösung bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich überwacht. B Der Kandidat hat die Problemlösungen in einem komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Problemlösungen in einem begrenzt komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Problemlösung in Projekten und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.08 Problemlösung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D,C B A C B A 55

57 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projektstrukturen (Project structures) Die Projekt-, Programm- und Portfoliomanager koordinieren die verschiedenen Projektstrukturen in ihren jeweiligen Bereichen. Das Portfolio (und oft auch Teilportfolios) besteht aus Projekten und Programmen verschiedener Art mit unterschiedlichen Grössen, Zeitrahmen, Investitionskosten, Erträgen, Risiken, verschiedener strategischer und territorialer Bedeutung, unterschiedlichen Innovationsgraden usw. Der Portfoliomanager muss die Fähigkeit besitzen, die Portfolioinformationen zu analysieren und den vorgesetzten Stellen in verschiedener, Ziel führender Form zum Review und zur Entscheidung vorzulegen. Das Portfolio ist ein fortlaufender Teil der Aktivitäten der Stammorganisation. Aus einem «Strauss» von Projekt- und Programmideen werden die für die Stammorganisation wichtigen und notwendigen Projekte und Programme ausgewählt und als Teil des Portfolios aufgenommen. Nach ihrem Abschluss oder Abbruch werden sie aus dem Portfolio entfernt. Programme bestehen aus mehreren in Wechselbeziehung zueinander stehenden Projekten und Aktivitäten. Programme weisen einige der Attribute von Portfolios auf, allerdings in kleinerem Umfang. Programme haben ausserdem im Gegensatz zum Portfolio einen klar definierten Zeitrahmen und müssen spezifische Ergebnisse erbringen. Projekte können unter verschiedenen Gesichtspunkten in Bestandteile gegliedert werden, so z.b. bezüglich der Arbeitspakete (Work breakdown structure), der Projektorganisation, des Projektlebenszyklus, der Projektkosten oder der Informations- und Dokumentationsstruktur. Die Projektstrukturen sind entscheidend bei der Schaffung von Ordnung innerhalb eines Projekts. Hierarchische Strukturen unterstützen unter verschiedenen Aspekten die Vollständigkeit des Projektes und seiner Ergebnisse. Wenn Projekte zu Programmen oder Portfolios gehören, werden in der Regel von dieser Seite Datenstrukturen und Nummerierungssysteme bzw. Kodierungssysteme vorgeschrieben, damit die Priorisierung, das Reporting und das Controlling effizient durchgeführt werden können. Zudem werden nach Möglichkeit Vergleichswerte genutzt. Die Erarbeitung der Lieferobjekte kann in Aufgaben, Arbeitspakete und Vorgänge unterteilt werden. Einzelne oder mehrere dieser Einheiten werden einem Ressourcenlieferanten zugewiesen, es wird ein Terminplan festgesetzt, ein Kostenvoranschlag erstellt, die Arbeit wird geplant, in Auftrag gegeben, kontrolliert und abgeschlossen. Die Leistungen und die tatsächlichen Kosten werden dem Projekt-, Programm- oder Portfoliomanager abgeliefert und von ihm abgenommen. In der Projektorganisation weist der Manager die Zuständigkeiten für die Teilprojekte und Module zu (z.b. Kombinationen aus Planung; Finanzierung; Infrastruktur; IKT-Support (Informations- und Kommunikationstechnologie); Forschung; Entwicklung; Prozessentwicklung; Produktion; Einkauf; Produktmanagement usw.). Diese Einheiten repräsentieren diejenigen Teile des Projekts oder der Stammorganisationseinheiten, denen die Teammit- 56

58 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente glieder des Projekts bzw. Teilprojekts angehören. Jedem der Teilprojekte bzw. Module sind ein Manager und Teammitglieder zugewiesen. Falls der Projektmanager und/oder die Teammitglieder unerfahren sind, sollten die Projektstrukturen sehr genau beschrieben sein, um sicherzustellen, dass alle Aspekte umfassend abgedeckt werden. Das Projekt, die Teilprojekte und Module können im Rahmen der Ablaufplanung in verschiedene Phasen unterteilt werden. Diese stellen Zwischenergebnisse, Momente für Schlüsselentscheidungen (stop/go), Investitionsentscheidungen usw. dar. Die Kosten können entsprechend den Leistungs- und Phasenstrukturen, aber auch im Hinblick auf den Zeitpunkt der Verpflichtung und Ausgabe, auf interne bzw. externe Kosten, Ermessenskosten bzw. Festkosten und Investitionen bzw. Erlöse in Kostenstrukturen gegliedert werden. Der Informationsfluss innerhalb des Projekts kann unterteilt werden in Datensätze, aus den Daten abgeleitete Informationen und darauf aufbauendes Wissen, das zu dem Verständnis führt, welches letztlich Schlüsselentscheidungen untermauert. Wenn die Daten sehr komplex und umfangreich sind, kann eine relationale Datenbank erforderlich sein. Dazu können Datenabfrage- und Datensuchinstrumente zum Einsatz gebracht werden. Die dem Projekt zugeordnete Dokumentation soll für die Projektdefinition, die Projekt - managementpläne, die verschiedenen Arten von Teammeetings, die Projektüberprüfungen, die Reviews seitens der Geschäftsführung, die Lieferobjekte usw. Standardformate aufweisen. Die Dokumente müssen gegebenenfalls auch überprüft und in einem physischen bzw. elektronischen Archiv unter Datenschutzaspekten aufbewahrt werden. Mögliche Prozessschritte: 1. Analyse des Portfolios, Programms oder Projekts und Definition der geeigneten Strukturen. 2. Zuweisung eines Inhabers für jede der Strukturen. 3. Definition der Anforderungen für jede der Strukturen und ihrer jeweiligen Vorgehensweise. 4. Ausarbeitung von Mitteln zur Darstellung der Strukturen. 5. Ausarbeitung, Analyse und Auswahl der Strukturen. 6. Kommunikation und Kontrolle der Projektstrukturen. 7. Erhaltung und ggf. Nachführung der Strukturen. 8. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Portfolios/Programme/Projekte. Angesprochene Themenfelder: Kodierungssysteme Datenbanken, Festlegung des Daten In- und -outputs Hierarchische und nicht hierarchische Strukturen Mehrdimensionale Strukturen Breite und Tiefe von Strukturen Projektstrukturpläne 57

59 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management von Projektstrukturen bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat den Aufbau von Projektstrukturen für ein komplexes Projekt erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat den Aufbau von Projektstrukturen für ein begrenzt komplexes Projekt erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Projektstrukturen und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.09 Projektstrukturen Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D,C B A C B A 58

60 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 59

61 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Leistungsumfang und Lieferobjekte (Scope & deliverables) Die Beschreibung des Leistungsumfangs eines Projekts legt die Projektgrenzen fest. Wenn die Grenzen des Projekts, Programms oder Portfolios nicht eindeutig definiert sind und wenn Änderungen (Erweiterungen und Streichungen) innerhalb des Projekts, Programms oder Portfolios nicht sauber dokumentiert werden, besteht die Gefahr, dass das Management die Übersicht verliert. Aus Sicht der am Projekt Beteiligten umfasst der Leistungsumfang die Gesamtheit der durch das Projekt, Programm oder Portfolio zu erbringenden Lieferobjekte. Lieferobjekte können Sachleistungen oder Dienstleistungen sein. Der Leistungsumfang des Projekts entwickelt sich vom anfänglichen Projektkonzept über die im Projektverlauf immer detailliertere Dokumentation der Lieferobjekte bis hin zu den abnahmebereiten Lieferobjekten. Die Lieferobjekte werden in Leistungsbeschreibungen, Leistungsverzeichnissen, Mengengerüsten, Schematas, Plänen und Mustern definiert. Aus Sicht der interessierten Parteien umfassen Leistungsumfang und Lieferobjekte den gesamten Projektinhalt (funktional, technisch und bezogen auf die Benutzerschnittstelle). Alle Lieferobjekte im Leistungsumfang sind vollständig bereitzustellen. Bei bestimmten Projektarten umfasst der Leistungsumfang auch die Erstellung bzw. Anpassung der geogra - fischen oder Nutzerumgebung, in der vom Projekt gelieferte, neue Systeme betrieben oder Änderungen bestehender Systeme durchgeführt werden sollen. Bei der Definition des Leistungsumfangs eines Projekts ist die Ausgrenzung, d.h. die Beschreibung dessen, was nicht durch das Projekt zu leisten ist, ebenso wichtig. Die Lieferobjekte sind die von einem erfolgreich abgeschlossenen Projekt, Programm oder Portfolio für den Kunden (Endbenutzer, Abnehmer) erbrachten materiellen oder immateriellen Werte. Dies können Zeichnungen, Schematas, Beschreibungen, Modelle, Prototypen, Systeme und Produkte unterschiedlichster Art sein. Die Lieferobjekte beziehen sich nicht nur auf ein nach Projektabschluss verkauftes Produkt oder eine in Gebrauch gesetzte Dienstleistung, sondern können auch die Betriebsprozesse oder sogar den Betrieb von Systemen sowie die organisatorischen und personellen Veränderungen, die für einen erfolgreichen Betrieb des Endergebnisses nötig sind, beinhalten, allenfalls auch das Eigentum während einer begrenzten Zeit. Die Lieferobjekte können in Absprache mit dem Auftraggeber nach ihrer Priorität (in «must have», «nice to have» und «if there is time») ein - geteilt werden. Lieferobjekte von geringerer Priorität (Leistungsoptionen) werden bei Zeitoder Kostendruck allenfalls nicht erbracht. Konfiguration und Beschreibung der Lieferobjekte müssen den Projektanforderungen und -zielen entsprechen. Das Projektmanagement sollte den Projektinhalt, die Arbeitsanforderungen und den Terminplan verstehen und managen. Als Konfiguration definiert man die in der Projektdokumentation beschriebene und mit der Projektabwicklung realisierte funktionelle, logische und physische Struktur der Lieferobjekte. Konfigurationsmanagement dient dazu, Lücken und Mängel im Entwurf eines Lieferobjekts durch systematische Dokumentations- und Genehmigungsverfahren zu minimieren. Mit Hilfe des Änderungsmanagements werden Anpassungen sowohl im Leistungsumfang als auch in der Konfiguration eines Projekts verfolgt. 60

62 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Mögliche Prozessschritte: 1. Festlegung der Anforderungen und Zielsetzungen der interessierten Parteien. 2. Einigung mit den betroffenen interessierten Parteien über geeignete Lieferobjekte. 3. Definition des Leistungsumfangs des Projekts und dessen Steuerung während allen Projektphasen. 4. Aktualisierung des Leistungsumfangs und der Lieferobjekte, wenn mit den interessierten Parteien Änderungen vereinbart werden. 5. Qualitätskontrolle der Lieferobjekte. 6. Formelle Übergabe der Lieferobjekte an die betroffenen interessierten Parteien. 7. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Änderungsmanagement Konfigurationsmanagement Konzeption der Lieferobjekte und Kontrollmethoden Dokumentation und Kohärenz der Ergebnisse Schnittstellen Neue oder geänderte Lieferobjekte und ihre Funktionen Neue oder geänderte organisatorische Funktionen und Lösungen Neue oder geänderte physische Produkte oder Dienstleistungen und ihre Funktionen Definition des Leistungsumfangs Leistungsbeschreibung Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management von Leistungsumfang und Lieferobjekten bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat verschiedene Situationen betreffend Leistungsumfang und Lieferobjekten bei einem komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat verschiedene Situationen betreffend Leistungsumfang und Liefer - objekten bei einem begrenzt komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Leistungsumfang und Lieferobjekte und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 61

63 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projektphasen, Ablauf und Termine (Time & project phases) Das Terminmanagement beinhaltet die Strukturierung, terminliche Anordnung, Ermittlung der Dauer und zeitliche Planung von Vorgängen und/oder Arbeitspaketen. Ebenso gehört dazu die Zuweisung von Ressourcen zu Aktivitäten, die Festlegung von Start-, Zwischenund Endterminen sowie die Steuerung und Kontrolle der Einhaltung dieser Termine. Diese Aspekte können samt dem kritischen Pfad in einem Netzplandiagramm dargestellt werden. Projektlebenszyklusmodelle mit ihren Zeitrahmen und Projektphasen werden spezifisch je nach Industriezweig erstellt. So unterscheiden sich z.b. die im Bauwesen benutzen Modelle von denjenigen der Produktion oder der Logistik. Ebenso sind auch die in der Forschung und Entwicklung zur Anwendung gebrachten Modelle anders als die in der Informations- und Kommunikationsindustrie oder die für das Management von Produktlieferketten (delivery chains) benutzten Modelle. Eine Projektphase ist ein bestimmter Abschnitt des Projektverlaufs, der sich von anderen Projektzeiträumen klar abgrenzen lässt. Eine Projektphase beinhaltet sowohl wichtige Lieferobjekte als auch Entscheidungen, die als Grundlage für kommende Projektphasen dienen. Phasen haben klar definierte Ziele (inhaltliche Abgrenzung) und können auch zeitlich begrenzt sein. Bei verschiedenen Arten von (Teil-)Projekten können unterschiedliche Phasenmodelle zur Anwendung kommen, was die Komplexität ihrer Koordination erhöht. Meilensteine können dazu benutzt werden, auf bestimmte Ziele, Phasengrenzen oder Zwischenergebnisse hinzuarbeiten. In der Praxis kann es zu Überlappungen zwischen verschiedenen (Teil-)Projektphasen kommen, so z.b. bei gleichzeitig ablaufenden (Teil-)Projektabschnitten oder beim Fast- Trakking. Phasen in Programmen beziehen sich meistens eher auf diejenigen einzelner (Teil-)Projekte als auf Phasen des Programms bzw. Projektes selbst. Portfolios werden von Perioden bestimmt. Oft existiert ein Jahresrhythmus von Besprechungen und Entscheidungsmomenten zur Planung des Portfolios für das nachfolgende Jahr, eventuell sogar mit Ausblick auf mehrere Jahre, je nach Art des Geschäfts oder der Organisation. Das Portfolio wird auch über Überprüfungspunkte während der laufenden Periode verfügen, damit der Manager einen guten Verlauf des Gesamtportfolios von Projekten sicherstellen, die angemessene Verwendung der Ressourcen überwachen und ggf. korrigierende Massnahmen ergreifen kann. Ziel der Terminplanung ist es, festzulegen, wann welche Vorgänge durchgeführt werden müssen und ihre logische Abfolge innerhalb eines Zeitrahmens zu bestimmen. Terminplanung umfasst die Schnittstellen zwischen Teilprojekten und Arbeitspaketen aber auch die Dauer und das Timing der Aktivitäten. Zeitpläne müssen die relativen Prioritäten der Arbeiten, die Verfügbarkeit von Ressourcen mit den notwendigen Fähigkeiten und manchmal auch die kultur- oder wetterabhängigen Jahreszeiten berücksichtigen. Wenn Unsicherheit über den für eine bestimmte Phase oder Aktivität benötigten Zeitrahmen herrscht, sollten Puffer oder Zeitreserven vorgesehen werden. 62

64 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Ziel der Terminsteuerung ist es, Terminziele auch bei Abweichungen und Änderungen einzuhalten bzw. nötigenfalls durch neue Entscheide anzupassen. Mögliche Prozessschritte: 1. Festlegung und Reihung von Aktivitäten bzw. Arbeitspaketen. 2. Schätzung der Dauer. 3. Erstellung eines Projekt- oder Projektphasen-Terminplans. 4. Zuweisung und Ausgleich von Ressourcen. 5. Vergleich von Ziel-, Planungs- und Ist-Daten und ggf. Aktualisierung der Prognose. 6. Kontrolle des Terminplans im Hinblick auf mögliche Änderungen. 7. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Netzplantechnik Lebenszyklusmodelle Meilensteine Phasenmodelle Ressourcenschätzung, Ressourcenabgleich Pufferzeit bzw. Zeitreserven Terminsteuerungsmethoden Terminplanungsmethoden Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management von Projektphasen und Terminplänen bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die Projektphasen- und Terminplanung bei einem komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Projektphasen- und Terminplanung bei einem begrenzt komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektphasen und Terminplanung und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 63

65 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Ressourcen (Resources) Ressourcenmanagement umfasst die Ressourcenplanung, einschliesslich der Ermittlung und Zuweisung von Ressourcen mit angemessenen Fähigkeiten. Es beinhaltet weiter die Res sourcensteuerung und Einsatzoptimierung im festgelegten Zeitrahmen. Der Begriff Ressourcen umfasst Menschen, Materialien und die für die Durchführung von Projektaktivitäten benötigte Infrastruktur (wie Material, Ausrüstungen, Einrichtungen, Dienstleistungen, Informationstechnologien, Informationen und Dokumente, Wissen, Geldmittel). Mittels der verfügbaren Ressourcenmenge und Produktivität wird die Dauer der Vorgänge und damit der Terminplan bestimmt. Der Ressourceneinsatz ist die Grundlage für die Kostenberechnung der Leistungserbringer. Das Projektmanagement muss sicherstellen, dass die Mitarbeitenden über die notwendigen technischen, kontextbezogenen Kompetenzen und Verhaltenskompetenzen verfügen und mit angemessenen Informationen, Instrumenten und Kenntnissen versorgt sind, um die ihnen gestellten Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Mögliche Prozessschritte: 1. Ermittlung der benötigten Ressourcen einschliesslich der spezifischen Projektmanagementleistung. Auch die von den Mitgliedern des Projektteams erwarteten Kompetenzen sollten angegeben werden. 2. Planung der Ressourcen. 3. Einholung der Zustimmung des Linienmanagements zur Zuteilung von Ressourcen für das Projekt. 4. Änderungskontrolle des Kostenvoranschlags und der Ressourcenzuweisung. 5. Management der Ressourcenzuweisung unter spezieller Berücksichtigung der Produktivität neu eingestellter Mitarbeiter. 6. Ressourcenkontrolle im Hinblick auf mögliche Änderungen. 7. (Neu-)Verteilung von Ressourcen auf Programm- oder Portfolioebene im Falle einer Unter- oder Überschätzung von Ressourcen. 8. Änderung der Datenbank über veranschlagte Ressourcen bei Projektabschluss unter Berücksichtigung der tatsächlich zum Einsatz gekommenen Mittel. 9. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Puffer für Ressourcen (im Rahmen der Terminplanung) Ressourcenkontrollmethoden Datenbank für veranschlagte Ressourcen (zur Planung und zum Ausgleich) Methoden der Ressourcenplanung Ressourcenkosten 64

66 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management der projektbezogenen Ressourcen bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die Ressourcen eines komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Ressourcen eines begrenzt komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektressourcen und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.12 Ressourcen Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D,C B A C B A 65

67 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Kosten und Finanzen (Cost & Finance) Projektkosten- und Finanzmanagement ist die Gesamtheit aller während des Projektlebenszyklus erforderlichen Massnahmen zur Planung, Ermittlung, Steuerung und Kontrolle der Kosten und Finanzmittel, einschliesslich der Ausarbeitung von Kostenvoranschlägen und Finanzmittelplänen in frühen Projektphasen. Im Projektkostenmanagement werden die Kosten für jedes Arbeitspaket, die Teilsysteme und das ganze Projekt ermittelt und das Budget des Gesamtprojekts erstellt. Es beinhaltet auch den Vergleich der geplanten mit den effektiven Kosten zu verschiedenen Zeitpunkten, die Ermittlung der noch zu erwartenden Kosten (Restkosten) sowie die Aktualisierung der Kostenprognose. Die Kosten der Lieferobjekte sollten mess- und kalkulierbar sein. Die Kosten sämtlicher Änderungen sowie bei länger dauernden Projekten die Teuerung sollten kalkuliert, vereinbart und dokumentiert werden. Die Projektkosten sollten auch eine angemessene Position für Gemeinkosten wie z.b. Bürodienste und technische Unterstützung enthalten. Innerhalb des Kostenbudgets sollten bestimmte Beträge als Kostenreserven für Unvorhergesehenes wie z.b. unerwartete Ereignisse, Änderungen und Nachtragsforderungen oder Kostenüberschreitungen vorgesehen sein. Finanzmittel können auch eingesetzt werden, um vorteilhafte Wirkungen zu erreichen, so z.b. zum erfolgreichen Abwenden von Risiken oder zur Realisierung von Chancen. Kostenziele können sich aus Wirtschaftlichkeits- und Liquiditätsüberlegungen ergeben (design to cost). Unter Berücksichtigung sämtlicher Aspekte wird schliesslich ein Gesamtkostenbudget erstellt. Das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement kann einen Beitrag leisten zur Analyse der Betriebs-, Wartungs- und Instandhaltungskosten neuer Systeme nach deren Einführung. Während des Projektlebenszyklus kann die Strukturierung von Kosten auf Kontenpläne (Projektkonten oder Betriebskonten) ein Thema sein. Die Projektfinanzierung umfasst die vorteilhafte Beschaffung der Finanzmittel. Es beste - hen unterschiedliche Möglichkeiten zur Finanzierung von Projekten, Programmen und Portfolios, so z.b. durch interne Geldmittel, Tochtergesellschaften, Bankanleihen oder Betreibermodelle (build-operate-transfer BOT oder build-own-operate-transfer BOOT). Im Allgemeinen ist die Finanzabteilung des Unternehmens an solchen Aktivitäten beteiligt bzw. übernimmt ihre Leitung. Bei einem konkreten Projekt sollen die verschiedenen Möglichkeiten überprüft und es muss mit genügend zeitlichem Vorlauf zum Projektstart eine angemessene Option ausgewählt werden. Die Ausgaben müssen jederzeit in einem konsistenten Bezug zu den bereits erreichten Arbeitsergebnissen und zu den vereinbarten Zahlungsbedingungen des Projektes stehen. Das Projektmanagement setzt angemessene Methoden ein, um den aktuellen Leistungsstand und Leistungswert (earned value), den aktuellen Stand von in Rechnung gestellten Leistungen und den aktuellen Stand der konsumierten Ressourcen (Mitarbeiterstunden, Subunternehmerrechnungen etc.) zu überwachen, zu überprüfen und zu verstehen. Die Ergebnisse sind die Grundlage für die Kontrolle der Projektkosten und das entsprechende Kostenreporting. 66

68 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Das Projektfinanzmanagement stellt sicher, dass das Projektmanagement weiss, wie viele Finanzmittel in jeder Projektphase benötigt werden. Die erforderlichen Mittel sind abhängig von den Projektkosten, dem Terminplan und den Zahlungsbedingungen. Das Projektmanagement analysiert die zur Verfügung stehenden Finanzmittel und stellt sicher, dass pro Periode nicht zu viel oder zu wenig ausgegeben wird bzw. die aktuell erforderlichen Finanzmittel aus vereinbarten Krediten oder andern Finanzquellen verfügbar sind. In der Projektabwicklung sollten Finanzmittel für unerwartete Ausgaben zur Verfügung stehen (Finanzreserve bzw. Kreditreserve). Falls Vorauszahlungen eingegangen werden, müssen diese mit besonderer Sorgfalt überwacht werden. Bezüglich der Ausgaben des Projekts werden der Zahlungseingang und -ausgang berechnet und bewertet. Geeignete Massnahmen und ein Feedback-System vervollständigen die Managementaktivitäten. Mögliche Prozessschritte beim Kostenmanagement: 1. Analyse und Entscheidung über das Kostenmanagementsystem für das Projekt, Programm bzw. Portfolio. 2. Ermittlung und Bewertung der Kosten der einzelnen Arbeitspakete unter Berücksichtigung der Gemeinkosten. 3. Einsetzung von Kostenüberwachungs- und -steuerungselementen sowie ggf. eines Währungs- und Inflationsmanagements. 4. Festlegung von Kostenzielen. 5. Berechnung des tatsächlichen Ressourcenverbrauchs und der entstandenen Ausgaben und Kosten. 6. Berücksichtigung aller Änderungen und Nachtragsforderungen. 7. Analyse der Abweichungen und ihrer Ursachen, Vergleich der geplanten mit den Ist- Kosten. 8. Prognose der Kostenentwicklung und Endkosten. 9. Ausarbeitung und Umsetzung von Korrekturmassnahmen. 10. Aktualisierung des Kostenvoranschlags im Hinblick auf Änderungen. 11. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Mögliche Prozessschritte beim Finanzmanagement: 1. Analyse von Finanzierungsmodellen und -optionen für Projekte, Programme bzw. Portfolios. 2. Verhandlungen mit möglichen Geldgebern und Vereinbarung der Bedingungen für die Bereitstellung von Mitteln. 3. Auswahl der Projektfinanzierungsquelle. 4. Zuweisung von Budgets zu einzelnen Kostenkomponenten, Analyse von Anzahlungen. 5. Kalkulation der Verwendung von Finanzmitteln und der Zahlungsein- und -ausgänge des Projekts, Programms bzw. Portfolios. 6. Einrichtung und Kontrolle von Zahlungsvollmachten und Zahlungsvorgängen. 7. Bestätigung oder Einrichtung und Kontrolle von Buchführungs- und Buchprüfungssystemen. 8. Berücksichtigung von Änderungen bei der Verwendung von Finanzmitteln und bezüglich des zur Verfügung stehenden Budgets im Verlauf des Projektlebenszyklus. 9. Validierung und Verwaltung von Budgets zur Abdeckung entstandener Kosten. 10. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. 67

69 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Angesprochene Themenfelder: Budget für Projektkosten Zahlungseingänge und -ausgänge Liquiditätspuffer Kontenplan Kostenkontrollmethoden Methoden zur Erstellung eines Kostenvoranschlags Kostenstrukturen Währungen Kostenoptimierter Entwurf (design to cost) Leistungswert (earned value) Prognose der Endkosten Finanzielle Ressourcen Finanzierungsmodelle Inflation/Teuerung Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management der Kosten und Finanzmittel bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die Kosten- und Finanzmittel bei einem komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Kosten- und Finanzmittel bei einem begrenzt komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektkosten und Finanzmitteln und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.13 Kosten und Finanzen Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 68

70 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 69

71 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Beschaffung und Verträge (Procurement & contract) Mit der Beschaffung erwirbt der Auftraggeber vom Lieferanten bestimmte Leistungen für das Projekt zu den günstigsten Bedingungen. Dafür ist eine klare Definition der von den beteiligten Organisationen eingebrachten Leistungen nötig. Was wiederum mit einer klaren Festlegung der Erwartungen, der Qualitätskontrollen und der Verpflichtungen beider Parteien sichergestellt wird. Beschaffung wird oft von einer Einkaufs- und Logistikabteilung durchgeführt, welche zur Stammorganisation gehört. Die Einkaufs- und Logistikabteilung verfügt über eine definierte Strategie und eigene Geschäftsprozesse. In Zusammenarbeit mit dem Projekt- oder Programmmanager werden mögliche Anbieter ermittelt, beurteilt und ausgewählt, Ausschreibungen durchgeführt, sowie langfristige Vereinbarungen mit bevorzugten Lieferanten ausgehandelt und dank Just-in-Time-Lieferungen wird der Lagerbestand minimiert. Dabei wird auch die Durchsetzbarkeit der Vertragsbedingungen beurteilt. Wenn es sich bei der Organisation um eine öffentliche Einrichtung handelt, ist sicherzustellen, dass bei den Ausschreibungen die gesetzlichen Bestimmungen eingehalten werden. Bei Problemen bemüht sich das Beschaffungsteam gemeinsam mit den betreffenden Anbietern um eine einvernehmliche Lösung. Ein Vertrag ist eine rechtsverbindliche, zwischen Parteien abgeschlossene Vereinbarung zur Erstellung eines Werks, zur Lieferung von Gütern oder zur Erbringung von Dienstleistungen unter bestimmten Bedingungen. Ein Vertrag kann in Form einer mündlichen Übereinkunft oder als unterzeichnetes Dokument vorliegen. Im Allgemeinen sind darin auch Klauseln über Vertragsstrafen für den Fall der Nichterfüllung von Vertragsbedingungen enthalten. Bei grossen Projekten können Hauptauftragnehmer eingesetzt werden, die Teile der Arbeit an Subauftragnehmer vergeben. In solchen Fällen hat der Hauptauftragnehmer zu gewährleisten, dass die Vertragsbedingungen des Gesamtvertrags von den Subauftragnehmern erfüllt werden. Es ist die Aufgabe des Vertragsmanagements, den Prozess bis Vertragsabschluss zu führen und nach Abschluss den Vertrag während des gesamten Projektlebenszyklus zu managen. Die Rechtsabteilung der Stammorganisation ist normalerweise am Vertragsentwurf und am -abschluss mit den verschiedenen Projektpartnern sowie an allen Massnahmen, die aus allfäl - ligen Versäumnissen von Kunden oder Lieferanten resultieren, beteiligt. Eventuell existieren in der Stammorganisation auch Standardverträge für bestimmte Fälle. Während der Leistungserstellung und vor der Abnahme der Leistungen sind Prüfungen bezüglich der Kriterien der Vertragserfüllung durchzuführen und festgestellte Mängel anschliessend zu beheben. Dieses Kompetenzelement schliesst auch interne Vereinbarungen (wie z.b. Vereinbarungen zwischen Teilen derselben juristischen Person) über Erstellung eines Werks, Güterlieferung oder Erbringung von Dienstleistungen mit ein. Ein kompetenter Vertragsmanager wird mit den Vertragsbedingungen sehr gut vertraut sein, aber jeweils auch beurteilen, ob er Vertragsstrafen einfordert bzw. Nachträgen und Nachforderungen (Claims) zustimmt, wenn es bei einem Kunden oder Lieferanten zu einem wie auch immer gearteten Versäumnis oder einer Abweichung kommt. Dabei sind die Um- 70

72 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente stände abzuwägen, unter denen es zum Versäumnis bzw. der Abweichung gekommen ist, sowie auch das zwischen dem Auftraggeber und Auftragnehmer bestehende Verhältnis (langfristige strategische Partnerschaft gegenüber einmaligen kurzfristigen Verträgen) mit zu berücksichtigen. Mögliche Prozessschritte: 1. Identifikation und Definition der zu beschaffenden Leistungen. 2. Durchführung von Ausschreibungen. 3. Auswahl der Anbieter und Wahl der Auftragnehmer. 4. Einsetzung der Vertragsverwaltung. 5. Umsetzung des Vertrags. 6. Änderungsmanagement. 7. Vertragserfüllung akzeptieren. 8. Vertragsbeendigung. 9. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Abnahmeverfahren und Tests Änderungsmanagement Claim Management Überprüfung der Vertragserfüllung Vertragsbedingungen einschliesslich Vertragsstrafen bei Nichterfüllung Make-/Buy-Analysen Vertragsstrafen Beschaffungspolitik und -praktiken Strategische Partnerschaften Produktkettenvereinbarungen Ausschreibungsverfahren Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management von Beschaffung und Verträgen bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die Beschaffung und Verträge eines komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Beschaffung und Verträge eines begrenzt komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Beschaffungsund Vertragsmanagements von Projekten und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.14 Beschaffung und Verträge Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 71

73 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Änderungen (Changes) Änderungen in einem Projekt werden durch neue Gegebenheiten (Risiken, Chancen, unerwartete Ereignisse und Entwicklungen) oft notwendig. Diese können eine Änderung des Leistungsumfangs und der Lieferobjekte des Projekts erforderlich machen, aber auch eine Änderung der mit den Kunden bzw. Lieferanten vereinbarten Vertragsbedingungen. Änderungen müssen mit Blick auf die ursprünglichen, im Business Case festgelegten Projektziele und Rahmenbedingungen überprüft werden. Bei Projektstart sollte der anzuwendende Prozess des Änderungsmanagements mit den relevanten interessierten Parteien abgestimmt werden. Ein Prozess der zuverlässig Änderungen antizipiert, ist einem Prozess vorzuziehen, der erst im nachhinein auf den offensichtlichen Bedarf reagiert. Eine Änderung im Leistungsumfang eines Projekts oder in der Spezifikation eines Lieferobjektes wird im Rahmen eines formalen, proaktiven Verfahrens vollzogen. Der Änderungsprozess umfasst alles, was aus der notwendig gewordenen Änderung oder den neu identifizierten Chancen resultiert. Er schliesst die Vereinbarung über den Entscheidungsprozess bezüglich der Änderung an sich, Vereinbarungen über den Änderungsbedarf und die Umsetzung derselben mit ein. Dies gilt für jede Art von Änderung. Der Projektmanager führt ein angemessenes Änderungsmanagement durch. Wenn ein Plan nicht erfüllt werden kann, informiert er die entsprechenden Zielgruppen, bietet Alternativen an und macht Vorschläge. Neue Funktionen oder Lieferobjekte werden nur dann versprochen, wenn die zusätzlichen Ressourcen zugesichert und allfällige terminliche und Kosten bezogene Auswirkungen akzeptiert sind. Das Änderungsmanagement identifiziert, beschreibt, klassifiziert, bewertet und genehmigt oder verwirft Änderungen. Es führt Änderungen durch und prüft sie im Hinblick auf rechtliche und andere Vereinbarungen. Änderungen können von allen Parteien beantragt werden, sie müssen sowohl als vorgeschlagene als auch als genehmigte Änderungen gemanagt und allen relevanten interessierten Parteien mitgeteilt werden. Für das Änderungsmanagement werden die direkten und indirekten Auswirkungen auf das Gesamtprojekt, Programm oder Portfolio und deren Kontexte berücksichtigt. Die Auswirkungen der Änderung auf Lieferobjekte, Konfiguration, Termine, Kosten, Finanzmittelplan und Risiken werden durch den Vergleich mit der bisher vereinbarten Projektbasis festgestellt. Sobald die Änderungen genehmigt sind, werden die neuen Projektpläne entsprechend angepasst und umgesetzt. Mögliche Prozessschritte: 1. Entscheidung über die Änderungsmanagementpolitik und den anzuwendenden Prozess. 2. Ermittlung aller vorgeschlagenen Änderungen. 3. Analyse ihrer Auswirkungen auf das Projekt. 4. Ggf. Einholung der Genehmigung für die Änderungen. 5. Zustimmung zu oder Ablehnung von Änderungen erwirken. 72

74 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 6. Planung, Durchführung, Kontrolle und Abschluss der genehmigten Änderungen. 7. Bericht über Änderungsstatus nach Beendigung. 8. Überwachung der Auswirkungen von Änderungen im Hinblick auf die Projektricht - linien. 9. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Änderungsvollmacht Änderungsmanagement Änderungsauftragsmanagement Änderungsansuchen Konfigurationsmanagement Produktneugestaltung Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Änderungsmanagement von wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die Änderungen eines komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Änderungen eines begrenzt komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektänderungen und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.15 Änderungen Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D,C B,A C B A 73

75 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Überwachung, Controlling und Berichtswesen( Control & reports) Überwachung und Controlling umfassen die Aktivitäten Planung, Steuerung und Zielerreichungsüberprüfung auf unterschiedlichen Ebenen. Dieses Element behandelt somit die gesamten Controllingfunktionen und die Berichterstattung im Projekt. Grundlage der Steuerung sind die Projektziele, -pläne und -verträge. Projektcontrolling ermittelt den tat sächlichen Projektfortschritt und die neuen Prognosen, vergleicht diese mit der Projektbasis und bringt gegebenenfalls korrigierende Massnahmen zur Anwendung. Das Berichtswesen (Reporting) liefert Information und Dokumentation über den Stand des Projekts inkl. Prognosen über seine Entwicklung bis zum Projekt- oder Programmabschluss. Das Berichtswesen bezieht auch die Ergebnisse von Überwachungstätigkeiten wie Buchprüfungen, Qualitätsaudits der Organisation und Überprüfungen des Projekts (Project review) ein. Wenn der Projektmanager und/oder sein Team sehr erfahren und die Risiken gering sind, kann eine «Berichterstattung in Ausnahmefällen» an die betroffenen interessierten Parteien ausreichen und akzeptiert werden. Dies bedeutet, dass Berichte nur erstellt werden, wenn etwas Berichtenswertes vorliegt, statt einer Überwachung durch regelmässige Statusberichte. Bei komplexen, wichtigen und riskanten Projekten und Programmen kann zusätzlich zur regelmässigen Berichterstattung auch eine solche für besondere Ereignisse festgelegt werden. Controlling und Berichtswesen über den Stand eines Portfolios werden für den laufenden Zeitraum (z.b. pro Quartal) durchgeführt und beinhalten Prognosen über die weitere Entwicklung für eine angemessene Zahl von zukünftigen Perioden. Das Business Case Management liefert Informationen zu den Abweichungen zwischen geplantem und tatsächlichem Fortschritt unter Berücksichtigung aller wichtigen Produktionsfaktoren und vergleicht die erwarteten mit den tatsächlichen Ergebnissen. Dadurch liefert es die für das rechtliche und geschäftliche Management und zur Kontrolle des Projekts oder Programms benötigten Informationen, die vom Portfoliomanagement für das Management der strategischen Ausrichtung und zur Koordinierung der Projekte und Programme benötigten Informationen, und die von anderen Abteilungen benötigten Informationen zur Planung ihrer mit dem Projekt bzw. Programm verbundenen oder von ihm abhängigen Aktivitäten. Ein umfassendes System für Steuerung und Berichtswesen umfasst alle Projektziele und die entsprechenden Erfolgskriterien für die relevanten Projektphasen sowie die Anforderungen aller interessierten Parteien. Mögliche Prozessschritte: 1. Einsetzung eines wirksamen Systems der Projektberichterstattung. 2. Überwachung des Projektstatus und der Projektleistung zu festgelegten Zeitpunkten. 3. Analyse von Planung und Zielsetzungen sowie Ermittlung aller Abweichungen; Durchführung von Entwicklungsprognosen. 74

76 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 4. Planung von Alternativen und Durchführung von Simulationen («Was wäre wenn» und Trade-off-Analysen). 5. Entwicklung und Durchführung von Korrekturmassnahmen. 6. Gegebenenfalls Anpassung der Projektziele. 7. Berichterstattung an interessierte Parteien bezüglich Projektstatus und Leistung. 8. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Tatsächlicher Sachbestand Notfälle, besondere Ereignisse Korrekturmassnahmen Prognose Überwachung Business Case Management Projektstatus Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Management von Überwachung, Controlling und Berichtswesen bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat Überwachung, Controlling und Berichtswesen eines komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat Überwachung, Controlling und Berichtswesen eines begrenzt komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Überwachung, Controlling und Berichtswesen und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.16 Überwachung, Controlling und Berichtswesen Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 75

77 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Information und Dokumentation (Information & documentation) Das Informationsmanagement umfasst zunächst das Gestalten, Sammeln, Auswählen, Aufbewahren und Abfragen von Projektdaten (in formatierter, unformatierter, grafischer Form elektronisch oder auf Papier). Aus diesen Daten werden dann vorbestimmte oder freie Auswertungen (Zusammenstellungen, Darstellungen, Weiterverarbeitungen, Dokumente und Dokumentationen) für bestimmte Informationszwecke erstellt. Die Entscheidung, wem welche Informationen zur Verfügung gestellt werden, muss sorgfältig getroffen werden. Die Informationen können insbesondere betreffend ihrer Breite (Themen) und Tiefe (Detaillierungsgrad) variiert werden. Es gibt die Tendenz, Menschen mit zu vielen Informationen zu überschütten. Die Zielgruppen sollten nur die für sie notwendigen Informationen erhalten, und zwar in der für sie passenden Form, so dass sie in die Lage versetzt werden, die von ihnen geforderten Massnahmen zu ergreifen. In Projekten, Programmen und Portfolios sowie in den Stammorganisationen sind die Eigentümer der Informationen zu bestimmen. Diese sind für Änderungen und neue Informationen zuständig. Das Informationssystem stellt durchgängige und eindeutige Informationen sicher, d.h. für die gleiche Information ist eine einzige Stelle und Datenquelle zuständig (sofern nicht bewusst Redundanz geschaffen wird). Ein Dokumentationssystem sollte die Dokumenttypen spezifizieren, die für ein Projekt, Programm oder Portfolio erforderlich sind, so dass jeder Dokumenttyp seinem Zweck entspricht. Für jeden Dokumenttyp sollte mindestens Folgendes spezifiziert werden: Die im Dokument enthaltenen Informationen sowie Verknüpfungen zu Daten aus anderen Dokumenten bzw. Quellen, das Format des Dokuments (wie Text, Tabelle, Grafik, Quellcode usw.) und die Zuordnung des Dokuments (z.b. Klassierung, Datum, Eigentümer, Papier, Mikrofilm oder Datei). Die Projektdokumentation beinhaltet alle Daten und Informationen sowie das Wissen und die Einsichten, die im Projektverlauf gewonnen wurden, besonders bezüglich Projektkonfiguration und Änderungen, sowie die gesamten übrigen Managementunterlagen, die während einer bestimmten Zeit zur Einsicht bzw. Weiterbearbeitung bereit gehalten werden. Das Informations- und Dokumentationsteam ist oft ein fester Bestandteil des Unternehmens. Der Projekt-, Programm- oder Portfoliomanager sollte einen Mitarbeiter zur Interaktion mit diesem Team ernennen und/oder Prozesse zur Sicherung der Übereinstimmung mit der Informations- und Dokumentationspolitik der Organisation sowie den gesetzlichen Anforderungen einrichten. Mögliche auf Information bezogene Prozessschritte: 1. Planung des Informationssystems für das Projektmanagement des Projekts, Programms oder Portfolios. 2. Sicherstellung der Übereinstimmung mit der Informationspolitik des Unternehmens und den gesetzlichen Bestimmungen. 76

78 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 3. Einführung des Projektmanagementinformationssystems. 4. Steuerung der Verwendung des Projektmanagementinformationssystems. 5. Überprüfung der Verwendung des Projektmanagementinformationssystems. 6. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Mögliche auf Dokumentation bezogene Prozessschritte: 1. Erstellung eines Dokumentationsmanagementplans. 2. Sicherstellung der Übereinstimmung mit der Dokumentationspolitik des Unternehmens und den gesetzlichen Bestimmungen. 3. Klassifizierung der Dokumente. 4. Herausgabe von Dokumenten. 5. Aufbewahrung von Dokumenten in Papier- und/oder Dateiformat. 6. Steuerung von Aktualisierungen und Versionen der Dokumentation. 7. Archivierung der Dokumente. 8. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Geheimhaltung Dokumentdesign und Format Kennzeichnung und Änderung von Dokumenten Ablage und Archivierung Übergabe an den Kunden Informationssysteme und Datenbanken Informationsstruktur und Managementplan Gesetzliche Anforderungen Sicherheit Semantik Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Informations- und Dokumentationsmanagement bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die Informationen und Dokumentation eines komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Informationen und Dokumentation eines begrenzt komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektinformation und Dokumentation und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.17 Information und Dokumentation Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 77

79 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Kommunikation (Communication) Kommunikation beinhaltet den wirksamen Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten und deren Verständnis. Wirksame Kommunikation ist vital für den Erfolg von Projekten, Programmen und Portfolios. Die richtige Information muss an die relevanten Zielgruppen in einer ihren Erwartungen entsprechenden und einheitlichen Form weitergegeben werden. Kommunikation sollte nützlich, klar und zeitgerecht sein. Kommunikation ist notwendig, um den geeigneten Informationsstand aller Beteiligten sicherzustellen. Interessierte Parteien, die nicht der Projekt- oder Programmorganisation angehören, können nur auf dem Wege der Kommunikation informiert werden. Projekt-, Programm- und Portfoliomanager tragen dafür Sorge, dass die Kommunikation der jeweiligen Situation und der angestrebten Wirkung angemessen ist. Die fortlaufende Kommunikation im Projekt sollte eine ausgewogene Mischung aus formaler und informeller, regelmässiger und gelegentlicher sowie angeforderter und bereitgestellter Information (Bringund Holschuld) bieten. Die betroffenen Projekt-, Programm- und Portfoliomanager sollten über Änderungen durch den Auftraggeber sowie die übrigen interessierten Parteien auf dem Laufenden sein. Kommunikation kann verschiedene Formen annehmen: mündlich oder schriftlich, in Textoder Grafikform, statisch oder dynamisch, formal oder formlos, angeboten oder angefordert, Präsentation oder Diskussion, Betonungen oder Körpersprache und über unterschiedliche Medien (Papier oder elektronische Medien) erfolgen. Gespräche, Besprechungen, Workshops und Konferenzen sind ebenso Instrumente der Kommunikation wie der Austausch von Berichten oder Besprechungsprotokollen. Der Projekt-, Programm- oder Portfoliomanager erstellt ein Kommunikationskonzept bzw. einen Kommunikationsplan über die interne und externe Kommunikation. Ein Dokument mit einer Auflistung dessen, wer wann welche Informationen und/oder Dokumente zu welchem Zweck bekommt, ist ein nützliches Instrument zur Sicherstellung wirksamer Kommunikation. Das effektive Verständnis bei den Adressaten ist über Feedbacks zu prüfen. Im Zusammenhang mit Kommunikation ist auch die Geheimhaltung zu beachten. Wenn vertrauliche Informationen direkt oder indirekt an jemanden weitergegeben werden, der sie nicht erhalten sollte, kann das nachteilige Auswirkungen auf das Projekt oder die Stammorganisation nach sich ziehen. Typische Beispiele vertraulicher Information sind Industriegeheimnisse, Marketinginformationen und geistiges Eigentum. Das Management von Sitzungen, Besprechungen und Workshops umfasst die Vorbereitung und Leitung derselben, die Berichterstattung darüber (Protokolle) und das Nachverfolgen der daraus hervorgegangenen Massnahmen. 78

80 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Mögliche Prozessschritte: 1. Erstellung eines Kommunikationsplans bei Programm- bzw. Projektstart oder als Teil des Portfolioprozesses. 2. Ermittlung und Lokalisierung der Zielgruppen für Kommunikationsmassnahmen. 3. Festlegung dessen, was und in welchem Kontext es mitgeteilt werden soll. 4. Auswahl von Ort, Zeit, Dauer und Mitteln der Kommunikation. 5. Planung des Kommunikationsablaufs und Vorbereitung des Materials. 6. Überprüfung der Infrastruktur und Übermittlung von Information. 7. Einholung von Feedback bezüglich der Wirksamkeit der Kommunikation. 8. Bewertung und Ergreifung geeigneter Massnahmen. 9. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Angemessene Kommunikation Körpersprache Kommunikationsplan Formelle und informelle Kommunikation Zuhören Sitzungen/Besprechungen Präsentationen Betriebsschutz und Geheimhaltung Mündliche Kommunikation Schriftliche Kommunikation Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat das Kommunikationsmanagement bei wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat die Kommunikation in einem komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die Kommunikation in einem begrenzt komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektkommunikation und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.18 Kommunikation Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 79

81 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projektstart (Start-up) Der Projektstart bildet die Grundlage für ein erfolgreiches Projekt oder Programm. Häufig ist der Projektbeginn durch eine gewisse Unsicherheit gekennzeichnet, da Informationen noch nicht oder nur skizzenhaft vorhanden sind. Die Anforderungen der interessierten Parteien können noch schlecht definiert, ihre Erwartungen unrealistisch und der zeitliche Rahmen nicht einhaltbar sein, während früher Optimismus und Enthusiasmus mit der Realität in Einklang gebracht werden müssen. Ein gut vorbereiteter und wirksam geleiteter Workshop zum Projektstart und die Einstellung des richtigen Projekt-/Programmpersonals können die Aussichten auf den Projekt- bzw. Programmerfolg verbessern. Der Workshop zum Projektstart (Kick-off) sollte sich auf die Ausarbeitung des Projekt- bzw. Programmauftrags und einer ersten Projekt- bzw. Programmmanagementplanung konzentrieren. Dabei sollten wenigstens die Teamrollen, die Terminplanung für das Projekt bzw. Programm und eine grobe Schätzung von Aufwand und Kosten festgelegt werden. Bei Portfolios wird die Phasenstruktur meist durch Zeitabschnitte ersetzt, die häufig zu Budget- und/oder Geschäftsplanung und Lieferzyklen in Beziehung stehen. Die Norm ist ein Jahresplan und Lieferkalender mit Schlüsselbesprechungen und Entscheidungszeitpunkten für die Strategie-, Ressourcen- und Budgetplanung. Die enge Zusammenarbeit zwischen dem Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement ist ausschlaggebend, um die Unterstützung der Projekte, Programme und Portfolios durch die Geschäftsleitung zu erreichen. Ähnliche Anforderungen für den Projektstart bzw. die Initialisierungsphase von Projekten ermöglichen einen fairen und effizienten Vergleich der Projektanträge. Nach der Entscheidung über die Fortführung des Projekts oder Programms wird der Start der nächsten Phase jeweils mit folgenden Überlegungen durchgeführt: Spezifische Ziele für die nächste Projekt- oder Programmphase; erforderliche organisatorische Änderungen; die Notwendigkeit, den Projekt-/Programmauftrag bzw. die Projekt-/Programmpläne zu bestätigen oder zu ändern; die Aktualisierung eines detaillierten Termin- und Kostenplans und die Verpflichtung von Ressourcen. Wenn zeitlich einheitliche Phasengrenzen existieren, sollte das Projekt- bzw. Programmmanagementteam einen Prozess zur Zielerreichung der vorangehenden Phase und zur Aus lösung der neuen Phase führen. Mögliche Prozessschritte: 1. Initiierung des Projekt-/Programmstarts. 2. Kommunikation der Projekt- bzw. Programmziele und ihres Kontexts. 3. Schaffung eines gemeinsamen Leitbilds oder einer gemeinsamen Vision für die geplanten Projekte oder Programme. 4. Erstellung detaillierter Programm- bzw. Projektmanagementpläne. 5. Erreichung der Akzeptanz des Programms/Projekts und der Programm- bzw. Projektmanagementpläne. 6. Förderung der Zusammenarbeit innerhalb des Programm- bzw. Projektteams und Konzentration auf die Projektziele und Phasenziele. 7. Sicherstellung der Ressourcen, Finanzierung, Ausrüstung und Infrastruktur. 80

82 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 8. Sicherstellung eines angemessenen Programm- bzw. Projekt-Start-up s sowie des Startup s der Teilprojekte und Projektphasen. 9. Einholung der Zustimmung zum Programm- bzw. Projektauftrag und zum Programm-/ Projektmanagementplan, Überprüfung nach jeder Programm- bzw. Projektphase bzw. nach Abschluss der Projekte bzw. Teilprojekte und ggf. Vornahme von Änderungen. 10. Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte bzw. Programme. Angesprochene Themenfelder: Programm- bzw. Projektauftrag Programm- bzw. Projektmanagementplan Workshop zum Projekt- bzw. Programmstart Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat die Start-ups bei wichtigen Projekten, Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich überwacht. B Der Kandidat hat den Start eines komplexen Gesamtprojekts und seiner Projektphasen erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat den Start eines begrenzt komplexen Gesamtprojekts und seiner Projektphasen erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf den Start-up eines Gesamtprojekts und seiner Projektphasen und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.19 Projektstart Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 81

83 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projektabschluss (Close-out) Unter Projektabschluss versteht man die Beendigung eines Projekts oder Programms oder einer bestimmten Projektphase nach dem Fertigstellen der hauptsächlichen Lieferobjekte des Projekts oder Programms bzw. der Projektphase. Jede Phase eines Projekts bzw. Teilprojekts sollte formal mit einer Evaluation, Schlussdokumentation und Instruktion abgeschlossen werden, in der überprüft wird, ob die Phasenziele erreicht und die Erwartungen der interessierten Parteien und Umwelten erfüllt wurden. Die Vorschläge für die nächsten Projektphasen sollten überprüft und alle entscheidungsrelevanten Angelegenheiten der entsprechenden Stelle zur Genehmigung vorgelegt werden. Bei Abschluss des Projekts oder Programms müssen auch die Übertragung der Verantwortung vom Auftragnehmer an den Projektauftraggeber (in der Regel mittels einer dokumentierten Übergabe), der Beginn und die Dauer der Garantien und die Schlussrechnungen sowie Schlusszahlungen geregelt werden. Die Schlussdokumentation (as built documentation) und die Betriebsdokumente müssen erstellt und archiviert werden. Schulungsmassnahmen für die Nutzer der Projektergebnisse sind unentbehrlich, um sicherzustellen, dass aus den für das Projekt oder Programm aufgewendeten Investitionen entsprechender Nutzen erzielt wird. Die Vertragserfüllung ist durch eine Abnahmeprüfung und ein Abnahmeprotokoll zu bestätigen. In der Evaluation werden die Projektergebnisse sowie die erworbene Erfahrung ausgewertet und die Lehren daraus dokumentiert, so dass sie zur Verbesserung zukünftiger Projekte und/oder Lieferobjekte genutzt werden können. Die Mitglieder des Projektteams werden für neue Aufgaben freigestellt und sollten formell entlastet und aus ihren Funktionen und Zuständigkeiten entlassen werden. Mögliche Prozessschritte: 1. Beginn der Nutzung der Projektergebnisse. 2. Formalisierung des Projektabschlussprozesses, Übergabe der Betriebsdokumente und Vereinbarung eines Prozesses zur Erledigung noch offener Angelegenheiten. 3. Einholung von Kundenfeedback. 4. Aktualisierung/Vereinbarung der letzten Lieferobjekte, z.b. Schlussdokumentation und Betriebsdokumente Schulungen und Produktunterstützung. 5. Aktualisierung/Vereinbarung von Garantiebedingungen. 6. Beendigung der Verträge mit Lieferanten und Auftragnehmern. 7. Abschluss aller finanziellen Transaktionen und definitive Endkosten. 8. Durchführung einer Projektabschlussbesprechung. 9. Freistellung des Personals und anderer Ressourcen, Auflösung der Projektorganisation, Einholung der Entlassung aus der Projektmanagementfunktion und Übergabe der Verantwortung an den Projektauftraggeber. 10. Archivierung der Projektaufzeichnungen. 11. Erstellung eines Abschlussberichts. 12. Aktualisierung der Datenbank der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte. 82

84 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Angesprochene Themenfelder: Schlussdokumentation des Projektes Prüfung der Vertragserfüllung, Abnahmeverfahren und Tests Vertragsbedingungen, Vertragsstrafen Übergabe-Dokumente Abnahmeerklärung Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat den Abschluss von wichtigen Programmen bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat den Projektabschluss eines komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat den Projektabschluss eines begrenzt komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektabschlüssen und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Taxonomie 1.20 Projektabschluss Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 83

85 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version

86 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 4.2 PM-Verhaltenskompetenzelemente Nr bis 2.15) Dieser Abschnitt beschreibt die Kompetenzelemente zur Bewertung des ausgewiesenen Verhaltens im Projektmanagement. Die hier aufgelisteten Kompetenzelemente werden benötigt, um ein Projekt zu initiieren und zu starten, seine Durchführung zu managen und es zum Abschluss zu bringen. Ihr Einsatz in den Projektphasen kann je nach Art, Grösse und Komplexität eines Projekts und anderen Einflussfaktoren variieren. Die Bedeutung der einzelnen Elemente der Verhaltenskompetenz kann und wird je nach Situation unterschiedlich sein. Die Grundlage der professionellen Arbeit ist eine Projektsituation. Hierbei müssen relevante technische und Kontext-Kompetenzelemente mitberücksichtigt werden, deren Bedeutung sich ebenfalls von Projektsituation zu Projektsituation unterscheiden kann. Tabelle 4.2 Elemente der Verhaltenskompetenz 2.01 Führung (Leadership) 2.09 Effizienz 2.02 Engagement und Motivation 2.10 Beratung 2.03 Selbstkontrolle 2.11 Verhandlungen 2.04 Durchsetzungsvermögen 2.12 Konflikte und Krisen 2.05 Entspannung und Stressbewältigung 2.13 Verlässlichkeit 2.06 Offenheit 2.14 Wertschätzung 2.07 Kreativität 2.15 Ethik 2.08 Ergebnisorientierung Die Grundlage der Bewertung bildet das effektive Management in spezifischen Projektsituationen. Die Beschreibung aller Kompetenzelemente dieses Bereichs basiert auf einer allgemeinen Beschreibung, einer Liste der angesprochenen Themenfelder und möglichen Prozessschritte. Das auf jedem IPMA-Level erforderliche Wissen und Erfahrung sind in den Angaben zu Level-spezifische Schlüsselkompetenzen dargestellt. Die einzelnen Kompetenz - elemente gelten als grundsätzlich miteinander verbunden. Bei den einzelnen Elementen der Verhaltenskompetenz finden sich zur Erleichterung der Bewertung Angaben zu angemessenem Verhalten einerseits und verbesserungswürdigem Verhalten andererseits. Diese paarweise angeordneten Beschreibungen sind bei der Bewertung der Verhaltenskompetenzen des Kandidaten während des Interviews hilfreich. Auch 85

87 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 bei der Formulierung von Fragen (z.b. nach dem Situationen, Aufgaben, Aktionen und Resultaten, sog. STAR-Fragen) sind die paarweisen Beschreibungen nützlich. Im Folgenden sind wirksame PM-Verhaltenskompetenzen auf den vier IPMA-Ebenen grob beschrieben: IPMA Level A: Der Kandidat muss die kompetente Anwendung der PM-Verhaltenskompetenzelemente bei der Koordination von Projekten und/oder Programmen und der Leitung eines Portfolios oder Programms, unter Ausrichtung auf die Stammorganisation und in Bezug zur Strategie der Organisation, nachgewiesen haben. Der Kandidat hat (Teil-)Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer PM- Verhaltenskompetenzen angeleitet. Er hat an der Weiterentwicklung oder Einführung von Instrumenten, Verfahren und Methoden zum Verhalten in Projekten oder Programmen bzw. Port folios mitgewirkt und zur Weiterentwicklung der Berufsbilder im Projektmanagement beigetragen, indem er seine Erfahrungen oder neue Konzepte in Bezug auf Verhaltenskompetenzelemente vorgestellt oder veröffentlicht hat. IPMA Level B: Der Kandidat muss die tatsächliche, kompetente Anwendung der PM-Verhaltenskompetenzelemente in komplexen Projektsituationen nachgewiesen haben. Der Kandidat hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung adäquater Verhaltenskompetenzen angeleitet. IPMA Level C: Der Kandidat muss die tatsächliche, kompetente Anwendung der PM- Verhaltenskompetenzelemente in Projektsituationen begrenzter Komplexität nachgewiesen haben. Der Kandidat muss eventuell bei der weiteren Entfaltung adäquater Verhaltenskompetenzen angeleitet werden. IPMA Level D: Auf dieser Ebene wird die Kenntnis der PM-Verhaltenskompetenzelemente und ihrer Anwendung bewertet. Spezifische Wissens- und Erfahrungskriterien für das Assessment sind in den Beschreibungen der Kompetenzelemente aufgeführt. Die IPMA-Level stellen klar definierte Schritte entlang eines Kontinuums von steigendem Wissen und zunehmender Erfahrung dar. 86

88 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 87

89 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Führung (Leadership) Unter Führung (Leadership) versteht man die Anleitung und Motivation anderer bei der Erfüllung ihrer Funktionen oder Aufgaben im Dienst der Projektziele. Es handelt sich um eine für Projekt-, Programm- und Portfoliomanager ausschlaggebende Kompetenz. Führung ist während der gesamten Projektdauer erforderlich. Sie ist besonders dort wichtig, wo ein Projekt auf Probleme stösst, eine Änderung erforderlich wird oder Ungewissheit über die weitere Vorgehensweise besteht. Führung ist erforderlich, um alle Projektmanagementkompetenzen auf eine für das Team sichtbare und annehmbare Art und Weise auszuüben. Abgesehen von der Führung der Mitarbeitenden im Projektteam muss der Projektmanager auch bei der Vertretung des Projekts gegenüber der Geschäftsleitung, den Auftraggebern und anderen interessierten Parteien als Führungspersönlichkeit auftreten. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager muss die verschiedenen Führungsstile kennen und darüber entscheiden, welcher Stil in welcher Situation für ein bestimmtes Projekt, bei der Leitung des Teams und im Umgang mit der Geschäftsleitung, den Auftraggebern und den betroffenen interessierten Parteien angemessen ist. Der gewählte Führungsstil schliesst bestimmte Verhaltensmuster, Kommunikationsmethoden, Verhalten gegenüber Konflikten und Kritik, Methoden der Verhaltenskontrolle von Teammitgliedern, Ent scheidungs prozesse sowie den Umfang und die Art der Delegation ein. Mögliche Prozessschritte: 1. Entscheidung über den in einer bestimmten Situation angebrachten Führungsstil (mit dem Team, der Geschäftsleitung und anderen interessierten Parteien). 2. Sicherstellung seiner Vereinbarkeit mit den eigenen Fähigkeiten und dem persönlichen Stil. 3. Anwendung des gewählten Führungsstils. 4. Leistungsprüfung und Einholung von Feedback seitens Team, Geschäftsleitung und anderen relevanten interessierten Parteien sowie ggf. Änderung des Führungsstils. 5. Nutzung von Trainings- und Coaching-Möglichkeiten zur Verbesserung der eigenen Führungs kompetenz. 6. Angebot von Trainings- und Coaching-Massnahmen zur Mitarbeiterführung an die Teammitglieder. 7. Überprüfung und Bemühung um fortlaufende Verbesserung der eigenen Führungskompetenzen und derjenigen der Teammitglieder. 8. Dokumentation der gelernten Lektionen und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Coaching Delegation und Bevollmächtigung Feedback Führungsstile Natürliche Autorität Macht Anerkennung Hartnäckigkeit Weitblick 88

90 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Führung mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation wirksam angewendet, gemanagt und überwacht. Der Kandidat hat (Teil-)Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Führungskompetenzen angeleitet. Der Kandidat war ausserdem an der Entwicklung und Einführung von Führungsprinzipien in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Führung in komplexen Projektsituationen und im Kontext des Projekts wirksam angewendet und gemanagt. Der Kandidat hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Führungskompetenzen angeleitet. C Der Kandidat hat Führung in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität im Kontext des Projekts wirksam angewendet. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Führung und hat die Anwendung beobachtet. Verhaltensmuster zu 2.01 Führung Angemessene Verhaltensweisen Kann Aufgaben delegieren, hat Vertrauen zu anderen und fördert ihre Entwicklung und ihre Fähigkeit den Ansprüchen gerecht zu werden. Hat eine Vision, bringt diese klar zum Ausdruck, steht für sie ein und erweckt sie zum Leben. Verfügt über natürliche Autorität, man hört auf ihn und hat Vertrauen zu ihm. Delegiert SMARTe (spezifisch/specific, messbar/measurable, erfüllbar/achievable, realistisch/realistic, zeitgebunden/time-bound) Arbeitspakete entsprechend den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und gibt ihnen die Freiheit, Dinge auf ihre Weise zu erledigen. Ist ein geschickter Moderator. Verbindet Macht und Charisma. Wirkt inspirierend, macht andere stolz darauf, mit ihm zu arbeiten. Versteht es zu belohnen und ergreift Korrekturmassnahmen in einer Art und Weise, die für die Teammitglieder verständlich ist. Übernimmt die Gesamtverantwortung, delegiert Zuständigkeiten und Aufgaben dementsprechend. Sichert die Projektziele und verteidigt Teammitglieder bei der Verhandlung von Änderungen. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Delegiert nicht und bildet andere nicht aus oder weiter. Kann selbstvergessen sein, neigt zu Richtungsänderungen, hat keine Vision, steht nicht für Ideen ein. Muss seine Position wiederholt unter Beweis stellen, erweckt Zweifel. Benutzt die SMART-Prinzipien nicht und engt den Aktions radius seiner Untergebenen durch Zwänge und Kontrollen ein. Kann Prozesse oder Konflikte nicht moderieren. Erscheint schwach und unbedeutend. Menschen fühlen sich von seiner Persönlichkeit nicht angezogen. Belohnt und führt Korrekturmassnahmen in unange - messenem Rahmen und auf die falsche Art und Weise durch. Gibt alle Zuständigkeiten und Zielsetzungen direkt an die Teammitglieder weiter. Gibt Teammitgliedern die Schuld und lässt zu, dass andere Druck ausüben, um Änderungen von Ziel - setzungen, Aufgaben oder der Projektbeschreibung zu erwirken. 89

91 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Kontrolliert das Verhalten der Mitglieder des Projektteams in bewusster und konstruktiver Art und Weise, ist diszipliniert und stellt Zeit für Kommunikation zur Verfügung. Beteiligt die Mitglieder des Projektteams an der Ent - scheidungsfindung oder hat andernfalls gute Gründe dafür, die Entscheidung allein zu treffen. Passt seinen Führungsstil der jeweiligen Team- und Arbeitssituation an, ist offen für Feedback. Geht mit gutem Beispiel voran und wird vom Team und anderen betroffenen interessierten Parteien als Führungspersönlichkeit anerkannt. Handelt und redet auf ruhige Art, formuliert seine Antworten gut und mit Autorität. Bleibt auch in einer Krisensituation ruhig, vermeidet sichtbare Panik. Hat keine klare Vorstellung von der Auswirkung von Kontrollaktivitäten, schiebt Zeitmangel vor, weicht Diskussionen aus. Entscheidet alles selbst und teilt seine Entscheidungen den Mitgliedern des Projektteams nicht mit. Führt Mitarbeiter auf vorhersehbare Weise und ist bezüglich seines Führungsverhaltens defensiv. Sein Verhalten wird von anderen als nicht angemessen angesehen; legt im Umgang mit dem Team und anderen betroffenen interessierten Parteien kein Führungsverhalten an den Tag. Redet zu schnell, spricht in unvollständigen Sätzen und verwendet unpassende Gesten bzw. eine inadäquate Körpersprache. Gerät in Panik und verliert die Selbstbeherrschung. Taxonomie 2.01 Führung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 90

92 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 91

93 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Engagement und Motivation (Engagement & motivation) Engagement ist der persönliche Einsatz, den der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager und die am Projekt beteiligten Personen aufbringen. Engagement lässt Menschen an das Projekt glauben und erweckt den Wunsch, daran teilzunehmen. Es ist notwendig, eine Vision zum Leben zu erwecken und die Personen für die Zusammenarbeit auf ein gemeinsames Ziel hin zu motivieren. Die Motivation des Projektteams hängt von den Interessen und vom Zusammengehörigkeitsgefühl der Einzelnen sowie von ihrer Fähigkeit ab, sowohl Höhe- als auch Tiefpunkte des Projekts zu bewältigen. Das Engagement und die Motivation der am Projekt beteiligten Personen muss ehrlich sein und wird dann zu einer guten Arbeitsatmosphäre und gesteigerter Produktivität sowohl der Einzelnen als auch des Gesamtteams führen. Die Motivation eines Individuums erfordert vom Projektmanager, dass er sich der Fähigkeiten und Erfahrungen, der persönlichen Einstellungen und Umstände und der intrinsischen Beweggründe dieser Person bewusst ist. Mögliche Prozessschritte: 1. Wahrnehmung der Anforderungen und Bedürfnisse der verschiedenen interessierten Parteien sowie der Umstände und Interessen der am Projekt beteiligten Personen. 2. Abgabe klarer Aussagen darüber, welchen Interessen von Einzelnen oder betroffenen interessierten Parteien nicht entsprochen werden kann oder wird. 3. Untersuchung von Möglichkeiten, die Interessen aller Parteien zu berücksichtigen, Definition von schnellen Erträgen und Anreizen. 4. Sicheres Verständnis, für welche Teile des Projekts unterschiedliche Mitarbeiter besonders moti viert sind, und Bewusstsein gegenüber Änderungen des Motivationsgrads. 5. Prompte und angemessene Anerkennung, Kommunikation und/oder Dokumentation von Erfolgen. 6. Förderung einer Arbeitskultur, die Stolz auf das Projekt und die Teamleistungen weckt, regel mässiges Feedback an das Team und die einzelnen Mitarbeiter, laufende Einbeziehung aller. 7. Beachtung möglicher Änderungen bei den interessierten Parteien oder ihren Interessen und Ergreifung entsprechender Massnahmen. 8. Dokumentation der gelernten Lektionen und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Verantwortungsbewusstsein Delegation und Bevollmächtigung Enthusiasmus Motivationsmodelle Teambildung Positive Einstellung Verbalisierung und Visualisierung von Zielsetzungen 92

94 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Engagement und Motivationsfähigkeit mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation bewiesen, wirksam umgesetzt und überwacht. Der Kandidat hat (Teil-)Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen im Bereich Engagement und Motivationsfähigkeit angeleitet. Der Kandidat war ausserdem an der Einführung von entsprechenden Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Engagement und Motivationsfähigkeit in komplexen Projektsituationen und im Kontext des Projekts wirksam eingesetzt und gemanagt. Der Kandidat hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen im Bereich Engagement und Motivationsfähigkeit angeleitet. C Der Kandidat hat Engagement und Motivationsfähigkeit in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität wirksam angewendet. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Engagement und Motivation und die Fähigkeit, diese anzuwenden. 93

95 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Verhaltensmuster zu 2.02 Engagement und Motivation Angemessene Verhaltensweisen Aktives Management zum Einbezug unterschied - licher Interessen. Begrüsst Eigeninitiative und das Engagement anderer. Ist positiv und enthusiastisch, arbeitet gut gelaunt und ist dienstleistungsorientiert, ohne dabei die Projektziele aus den Augen zu verlieren. Begrüsst Kritik als eine Form von Engagement. Betreibt aktives Motivationsmanagement. Macht die Projektpläne zur Teamsache. Zeigt ein realistisch positives Verhalten, sucht beim Auftauchen von Problemen nach Lösungsvorschlägen. Gibt der Gruppe Energie und nutzt die Energie aller Gruppenmitglieder. Weiss, wo und wie er andere einbeziehen kann. Zeigt Willensstärke zum Wohle des Projekts. Fördert die Teamarbeit und die Zusammenarbeit verschiedener Fachrichtungen. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Beschränkt sein Engagement auf persönliche bzw. Projektinteressen; hat keinen Blick für die Interessen anderer. Beschränkt Mitarbeiter auf klar definierte Aufgaben, erkennt Eigeninitiative nicht an. Delegiert nicht, nimmt den Verdienst für sich in Anspruch, schiebt die Schuld auf andere. Macht Mitarbeiter nervös, konzentriert sich vor allem auf Risiken und Probleme oder verliert bei Enthusiasmus die Projektziele aus den Augen. Kann mit Kritik nicht umgehen und setzt sie nicht zum Wohle des Projekts um. Kümmert sich nicht um nachlassende Motivation. Zwingt dem Team die Projektpläne auf. Erstellt Problemberichte ohne Lösungsvorschläge zu machen, wartet auf die Entscheidungen durch andere. Arbeitet hauptsächlich allein oder eventuell mit ein paar engen Freunden. Arbeitet allein. Gibt leicht auf und verliert leicht die Motivation. Behindert oder erschwert konstruktive Teamarbeit, vermeidet Zusammenarbeit verschiedener Fachrichtungen. Taxonomie 2.02 Engagement und Motivation Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B,A 94

96 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 95

97 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Selbstkontrolle (Self-control) Selbstkontrolle ist ein disziplinierter und systematischer Ansatz zur Bewältigung der täglich anfallenden Arbeit, der sich ändernden Anforderungen beim Auftritt gegen aussen und im Umgang mit Stress-Situationen. Der Projektmanager ist verantwortlich für die Überwachung der Belastungen im Team und für das Ergreifen angemessener Korrekturmassnahmen, um Situationen, die aus der Hand gleiten könnten, zu vorzukommen. Wenn jemand die Selbstbeherrschung verliert, muss der Projektbzw. Programm- oder Portfoliomanager gegenüber der betreffenden Person geeignete Massnahmen treffen, ohne dabei die eigene Selbstkontrolle einzubüssen. Die effektive Nutzung der eigenen Fähigkeiten und ein gutes Zeitmanagement resp. Selbstmanagement führt zur erfolgreichen Bewältigung schwieriger Lebenssituationen und zu einem ausgeglichenen Verhältnis zwischen Arbeit, Familie und Freizeit (Work-life-Balance). Stress kann unter Zuhilfe nahme von Wissen, Erfahrung und geeigneten Techniken systematisch bewältigt werden. Der Projekt- bzw. Programm- oder Portfoliomanager ist für sein eigenes Selbstmanagement, für die Art und Weise, wie er es bei der Teamarbeit ausübt, und für dasjenige der Teammitglieder verantwortlich. Er beobachtet und beeinflusst auch die Arbeitseinstellung und den Grad der Selbstverantwortung in der Projektorganisation und im Projektumfeld. Mögliche Prozessschritte: 1. Analysen: Wo und warum kommt es zu Stress und Verlust der Selbstkontrolle? 2. Analyse des eigenen Arbeitsverhaltens und Feststellung der Ursachen für Stress und Verlust der Selbstkontrolle oder -beherrschung. 3. Bereitstellung von angemessenen Ressourcen (Kapazität und Fertigkeit) für das Projektteam. 4. Analyse der Stärken und Schwächen innerhalb des Teams und Anregung zur Festlegung indivi dueller Ziele. 5. Identifikation von Massnahmen zur Stressminderung. 6. Offene und ehrliche Kommunikation mit den Beteiligten zum Zweck der Stressminderung. 7. Beteiligung anderer an eigenen Verantwortungsbereichen und Aufgaben sowie Ausstattung mit der nöti gen Autorität zur Durchführung der Arbeit. 8. Gute Selbstorganisation und Verwendung angemessener Verhaltensweisen. 9. Lernen aus Stress-Situationen und einer ungenügenden Selbstkontrolle, Nutzung des Wissens zur Minimierung der Auswirkungen solcher Situationen in der Zukunft. Angesprochene Themenfelder: Persönliche Arbeitseinstellung Work-life-Balance Denkmodelle Selbstmanagement Teamarbeit Zeitmanagement Arbeit unter Stress 96

98 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Selbstkontrolle mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm bzw. Portfolio und der Stammorganisation bewiesen, umgesetzt und wirksam überwacht. Er hat (Teil-)Programm manager und/oder Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihres Selbst-Managements angeleitet. Ausserdem war er an Einführung und Anleitung einer wirksamen Selbst-Management-Methodik in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Selbstkontrolle in komplexen Projektsituationen und im Projektkontext wirksam eingesetzt. Er hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung einer wirksamen Selbst-Management-Methodik angeleitet. C Der Kandidat hat Selbstkontrolle in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität bewiesen. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Selbstkontrolle und die Fähigkeit, diese anzuwenden. Verhaltensmuster zu 2.03 Selbstkontrolle Angemessene Verhaltensweisen Kontrolliert seine Emotionen, hat eine hohe Frustrationsschwelle. Verhält sich konstruktiver Kritik gegenüber positiv, reagiert gelassen auf persönliche Angriffe, ist nicht nachtragend. Ist in der Lage, Angelegenheiten im Team zu disku - tieren; vermittelt, debattiert. Fördert eine konstruktive Argumentationskultur innerhalb des Teams, sucht immer den Konsens mit anderen. Bringt Beruf und Privatleben in Einklang. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Erscheint launisch, reizbar und irrational, verliert oft die Selbstbeherrschung. Ist durch Kritik gekränkt oder empört, reagiert emotional und auf unkontrollierte Art und Weise, ist anderen gegenüber nachtragend. Ignoriert Konflikte, weiss nicht, was auf informeller Ebene geschieht, verursacht Ablehnung. Vernachlässigt Konflikte, übt Macht aus, zerschlägt Gegenpositionen, unterwirft andere. Ist ein Workaholic, kümmert sich nur um die erledigte Arbeit, vernachlässigt sein Privatleben. Taxonomie 2.03 Selbstkontrolle Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B A 97

99 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Durchsetzungsvermögen (Assertiveness) Unter Durchsetzungsvermögen versteht man die Fähigkeit, seine Standpunkte mit Überzeugung und Autorität vorzubringen. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager benötigt diese Kompetenz, um wirksam mit dem Projektteam, den Auftraggebern und anderen interessierten Parteien zu kommunizieren, so dass die das Projekt betreffenden Entscheidungen unter vollem Bewusstsein ihrer Auswirkungen gefällt werden. Auf diese Weise vermeidet es der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager, zu Vorschlägen oder Entscheidungen, die nicht im Projektinteresse stehen, gedrängt zu werden. Überzeugungskraft ist die Fähigkeit, durch Debatte oder die Kraft der Argumente Konsens über gemeinsame Ziele zu erlangen. Überzeugungskraft kann helfen sicherzustellen, dass wertvolle Ideen (d.h. Ideen, die helfen, Projektziele zu erreichen) Gehör finden und umgesetzt werden. Überzeugungskraft wird benötigt, um andere mit Diplomatie dazu zu bringen, den vom Projekt-, Programm- und Portfoliomanager gewünschten Kurs zur Erreichung der Projekt-, Programm- und Portfolioziele zu verfolgen. Durchsetzungsvermögen und Überzeugungskraft werden vom Projektmanager während der gesamten Projektdauer verlangt. Voraussetzung dafür sind Selbstvertrauen und Selbstsicherheit. Mögliche Prozessschritte: 1. Ermittlung der zu erreichenden Projektziele und Ergebnisse. 2. Analyse der aktuellen Situation, Identifizierung der Themen, die vermutlich zu Debatten führen, und der möglichen Auswirkungen. 3. Überlegung stichhaltiger Argumente zu bestimmten Angelegenheiten, Vorbereitung der eigenen Darstellung einschliesslich der Widerlegung möglicher Gegenargumente. 4. Einschätzung der an der Diskussion beteiligten Personen, ihrer wahrscheinlichen Standpunkte, Interessen und Beziehungen. 5. Vorbereitung der Besprechung, bei der die Angelegenheiten diskutiert werden sollen. 6. Vertretung der eigenen Position in ruhiger und selbstsicherer Weise. 7. Ausdruck des Danks für das Interesse der Besprechungsteilnehmer, Ausdruck von Interesse für ihre Beiträge. 8. Pflege von guten Beziehungen zu den interessierten Parteien. 9. Fortlaufendes Lernen aus den eigenen Erfahrungen und Anwendung des Gelernten in der Zukunft. Angesprochene Themenfelder: Durchsetzungsvermögen und Überzeugungskraft Autorität Diplomatie Verhandlungsführung Persönliche Überzeugung Persönlichkeit 98

100 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Beziehungen/Netzwerk Selbstvertrauen/Selbstbeherrschung Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Durchsetzungsvermögen mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation bewiesen, umgesetzt und wirksam überwacht. Er hat (Teil-)Pro grammmanager und/oder Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihres Durchsetzungsvermögens angeleitet. Er war an der Einführung von diesen Fähigkeiten in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Durchsetzungsvermögen in komplexen Projektsituationen und im Projektkontext wirksam eingesetzt und gemanagt. Er hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihres Durchsetzungsvermögens angeleitet. C Der Kandidat hat Durchsetzungsvermögen in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität eingesetzt. D Der Kandidat besitzt das erforderliche Wissen in Bezug auf Durchsetzungsvermögen und verfügt über die Fähigkeit, dieses anzuwenden. Verhaltensmuster zu 2.04 Durchsetzungsvermögen Angemessene Verhaltensweisen Teilt den Teammitgliedern die Entscheidungen und Entscheidungsgründe mit. Verhält sich in angemessener Art und Weise, ist zuverlässig, vertrauenswürdig und diskret. Hört anderen aufmerksam zu. Strahlt Enthusiasmus aus, motiviert das Team. Besitzt eine offene und positive Einstellung, ist ein realistischer Optimist. Beweist Einfluss und Autorität. Berücksichtigt und respektiert die Ansichten von Minderheiten. Besitzt das Durchhaltevermögen, um Lösungen zu finden und hat ernsthaftes Interesse an den am Projekt beteiligten Menschen. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Teilt den Teammitgliedern die Entscheidungen bzw. Entscheidungsgründe nicht mit. Verhält sich unangemessen, erscheint unzuverlässig, enttäuscht das Vertrauen anderer. Vernachlässigt die Beiträge anderer, unterbricht, redet zu unpassenden Zeitpunkten. Kritisiert, ist unfähig, andere zu motivieren. Hält sich abseits vom Team, ignoriert andere, ist pessimistisch. Ist überfordert und findet kein Gehör. Schliesst sich nur Mehrheitsmeinungen oder bestehenden Machtpositionen an. Denkt nicht ganzheitlich, zaudert, ignoriert Einwände und schiebt Zeitmangel vor. Taxonomie 2.04 Durchsetzungsvermögen Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 99

101 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Entspannung und Stressbewältigung (Relaxation) Entspannung und Stressbewältigung ist die Fähigkeit, angespannte Situationen bei Personen, in Beziehungen und in Gruppen zu erkennen und solche Spannungen abzubauen. Die Deeskalation einer angespannten Situation ist erforderlich, um eine produktive Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten sicherzustellen. Entspannung kann eine Situation entschärfen oder falls notwendig eine Person, Gruppe oder Organisation mit neuer Energie versorgen. Ein weiterer wichtiger Faktor in Projekten ist die Fähigkeit des Managers selbst, sich nach einem besonders anstrengenden Ereignis zu entspannen, sich Erholung zu verschaffen, zu regenerieren und sich neu vorzubereiten. Ein ebensolches Verhalten muss er auch bei seinem Team sicherstellen. Zeitweilige Ermüdungserscheinungen sind natürlich, dürfen aber keinen wesentlichen Einfluss auf die Projektarbeit haben oder gar zum Dauerzustand werden. Bei jedem Projekt kommt es unausweichlich auch zu Spannungen und Stresssituationen. Diese können zum plötzlichen Ausbruch von Differenzen oder Ärger zwischen einzelnen Mitarbeitenden, Gruppen oder Organisationen und zu feindseligen Situationen führen, die den Projekterfolg gefährden. Ein Projekt-, Programm- oder Portfoliomanager sollte vorbeugende Massnahmen ergreifen, um solchen Situationen zuvorzukommen und ihre Auswirkungen möglichst gering zu halten. Gruppenbildung und Gemeinschaftsaktivitäten für das gesamte Team können ebenfalls zur Entspan nung beitragen. Mögliche Prozessschritte: 1. Feststellung von Spannungen bzw. Ermüdungserscheinungen innerhalb des Projektteams. 2. Vorbeugende Suche nach Gründen für Spannungen bzw. Ermüdungserscheinungen und Beseitigung ihrer Ursache(n); Ergreifung umgehender Massnahmen zur Problemminimierung. 3. Im Falle einer Eingriffsmöglichkeit, Erstellung eines entsprechenden Massnahmenplans. Umsichtiger Umgang bei der Auswahl von Ort und Methoden des Eingriffs (wie z.b. angeleitete Diskussionen und Gespräche). 4. Wenn möglich, Auswahl von Orten abseits des Arbeitsumfelds bzw. in unkonventioneller Umgebung, die eine Kombination aus Eingriff und Gemeinschafts- oder Freizeitaktivitäten erlauben, um die grösstmögliche Wirkung zu erzielen. 5. Regelmässiges Nachvollziehen derartiger Situationen mit dem Projektteam und Einbezug der Erkenntnisse in den Aktions plan. 6. Dokumentation der gelernten Lektionen und Umsetzung des Gelernten beim zukünftigen Auftreten ähnlicher Situationen im Projekt oder in Projektphasen. 100

102 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Angesprochene Themenfelder: Angemessener Ausgleich zwischen Arbeit, Familie und Freizeit (Work-life-Balance) Bewusstsein und Sensibilität für Spannungen Deeskalation Humor Vorstellungskraft Wahrnehmungsvermögen Persönliche Kontakte Regeneration Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Entspannung und Stressbewältigung mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation bewiesen, umgesetzt und wirksam überwacht. Er hat (Teil-)Programm manager und/oder Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Entspannungskompetenzen angeleitet. Ausserdem war er an der Einführung von Entspannung in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Entspannung und Stressbewältigung in komplexen Projektsituationen und im Projektkontext wirksam eingesetzt und gemanagt. Er hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Entspannungskompetenz angeleitet. C Der Kandidat hat Entspannung und Stressbewältigung in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität wirksam eingesetzt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Entspannung und Stressbewältigung und die Fähigkeit, diese anzuwenden. 101

103 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Verhaltensmuster zu 2.05 Entspannung und Stressbewältigung Angemessene Verhaltensweisen Handelt und reagiert in entspannter Art und Weise. Setzt Humor und Geschichten zum Nutzen des Projekts ein. Ist fähig, einer Situation im geeigneten Moment die Spitze zu nehmen. Ist sich potenziell schwieriger Situationen ständig bewusst, führt unerwartete und unkonventionelle Interventionen zur Erzielung optimaler Ergebnisse durch. Erkennt Spannungen zwischen Personen und kann sie abbauen oder beseitigen Spricht offen über eigene und fremde Stress - situationen. Beachtet Stresssituationen und versucht wo möglich diese abzubauen. Kann sein Wohlbefinden gut selbst einschätzen und wendet Selbstentspannungstechniken an, bevor der Stress seinen Tribut fordert. Budgetiert und plant Aktivitäten zur Teambildung sowie Gesellschafts- und Freizeitveranstaltungen neben der Arbeit. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Ist zu angespannt zur Bewältigung der Situation. Setzt Humor und Geschichten nicht oder in unge - eigneter Art und Weise ein. Verschlimmert die Situation, da er nicht im richtigen Moment oder in der richtigen Art und Weise eingreift. Merkt nicht, dass etwas falsch läuft, ist beim Ein - greifen nicht kreativ und verwendet ausschliesslich konventionelle Methoden. Will Spannungen zwischen Personen nicht sehen und trifft keine Massnahmen. Kann Stress nicht zugeben und nimmt seine Symptome nicht ernst. Verursacht unnötigen Stress und macht keine Anstalten in Stresssituationen Abhilfe zu schaffen. Kann seinen Zustand nicht einschätzen und ist nicht in der Lage notwendige Massnahmen zu ergreifen. Erstellt ausschliesslich Arbeitspläne und -budgets. Taxonomie 2.05 Entspannung und Stressbewältigung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B A 102

104 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 103

105 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Offenheit (Openness) Offenheit ist die Fähigkeit, anderen das Gefühl zu geben, dass ihre Ideen willkommen und ihre Sorgen, Bedenken, Vorschläge und anderen Beiträge für das Projekt, Programm oder Portfolio wichtig oder hilfreich sind. Offenheit ist ein notwendiges Mittel zur Nutzung der Erfahrung und des Wissens anderer. Da ein Projekt-, Programm- oder Portfoliomanager mit Fachleuten verschiedener Art zusammenarbeitet, stellt Offenheit und Nahbarkeit eine wichtige Kompetenz dar: Die meisten Teammitglieder verfügen auf einem bestimmten Gebiet über höhere Fachkenntnisse als der Manager. Die Beziehungen innerhalb der Gruppe beruhen auf gegenseitigem Respekt, Vertrauen und Zuverlässigkeit. Wer ein Team, Teilprojekt, Programm oder Portfolio leitet, muss über seine Offenheit entscheiden. Folgt er einer Strategie der «offenen Tür», sodass die Mitglieder des Teams jederzeit zu ihm kommen können? Mischt er sich unter die Mitarbeitenden, um sichtbar und in engem Kontakt mit ihnen zu bleiben? In welchem Ausmass gibt er seine Informationen an die Teammitglieder weiter? Das normale Vorgehen wäre die Mitteilung aller Informationen, die nicht geheim oder vertraulich sind. Gibt es kulturelle Gründe, die Offenheit unpassend erscheinen lassen? Der Projekt-, Programm- oder Portfoliomanager soll Diskriminierung auf Grund von Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung, Religion, kulturellen Unterschieden oder Behinderung vermeiden. Mögliche Prozessschritte: 1. Weiterentwicklung einer Sichtweise bezüglich Offenheit. 2. Beginn des Arbeitstags mit informellen Telefon- oder direkten Gesprächen. 3. Empfangene Informationen begrüssen und die eigene Meinung zum Gesprächsthema kundtun. 4. Einsatz offener Fragen. 5. Schaffung von Gelegenheiten zur Förderung von Offenheit innerhalb des Teams. 6. Lob einer Person, die einen Beitrag in geeigneter Form leistet, so dass sie selbst und andere sehen, dass dies geschätzt wird. 7. Aus jeder Situation lernen und seine Methoden der Offenheit kontinuierlich verbessern. Angesprochene Themenfelder: Zugänglichkeit Breit gefächertes (nicht PM-spezifisches) Wissen Flexibilität Offenheit gegenüber Unterschieden aufgrund von Alter, sexueller Orientierung, Religion, Kultur und Behinderung Transparenz 104

106 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Offenheit mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation bewiesen und wirksam überwacht. Er hat (Teil-)Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Offenheit angeleitet. Ausserdem war er an der Einführung von Offenheit in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Offenheit in komplexen Projektsituationen und im Projektumfeld wirksam bewiesen. Der Kandidat hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung von Offenheit angeleitet. C Der Kandidat hat Offenheit in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität wirksam bewiesen. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Offenheit und die Fähigkeit, diese anzuwenden. 105

107 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Verhaltensmuster zu 2.06 Offenheit Angemessene Verhaltensweisen Ist flexibel, passt sich Änderungen unter gleichzeiti - ger Berücksichtigung der Projektinteressen leicht an. Steht Unterschieden aufgrund von Alter, sexueller Orientierung, Religion, Kultur und Behinderung offen gegenüber. Managt die Zusammenarbeit, orchestriert das Team. Verfügt über ein breit gefächertes (nicht PM-spezi - fi sches) Allgemeinwissen und ist in der Lage, seine Kommunikationsweise an seine Gesprächspartner anzupassen, so dass diese ihn verstehen. Fördert Offenheit durch angenehmes Arbeitsklima, nette Kleidung und gepflegtes Aussehen. Besitzt eine offene und positive Einstellung, ist ein realistischer Optimist. Schafft Vertrauen, ist von gutem Willen erfüllt. Geht aktiv und mit positiver Einstellung auf andere zu, ist selbst zugänglich. Führt aktives Management der betroffenen inte - ressierten Parteien durch, unterhält formelle und informelle Kontakte zu den betroffenen interessierten Parteien. Akzeptiert alle Teammitglieder, toleriert und stimuliert andere Meinungen innerhalb des Teams und fördert aktive Beteiligung. Akzeptiert und respektiert Minderheiten, lässt andere erfolgreich werden. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Ist unflexibel und Änderungen abgeneigt, vergisst die Projektinteressen. Ignoriert Unterschiede aufgrund von Alter, sexueller Orientierung, Religion, Kultur und Behinderung. Ist aufgabenorientiert, managt das Team mechanisch und emotionslos. Ist nicht fähig, bei seiner Kommunikation die Denk weise der anderen zu berücksichtigen und wird nicht gut verstanden. Ermutigt nicht zu Offenheit durch Vernachlässigung seiner Kleidung und seines Aussehen und durch unangenehmes Arbeitsklima. Ist pessimistisch, verschliesst die Augen gegenüber anderen, erscheint abwesend. Wirkt misstrauisch. Wartet auf die Initiative anderer, ist reserviert und unsicher. Führt kein aktives Management der betroffenen interessierten Parteien durch, vermeidet den Kontakt mit den betroffenen interessierten Parteien, hat keine Zeit für informelle Kontakte. Lässt andere seine Abneigung spüren, kennt sich nur mit Konzepten aus, glaubt, dass er alles besser weiss, und bemüht sich nicht um Beiträge anderer. Orientiert sich an den vorhandenen Macht - strukturen. Taxonomie 2.06 Offenheit Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B A 106

108 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 107

109 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Kreativität (Creativity) Kreativität ist die Fähigkeit, auf originelle und einfallsreiche Weise zu denken und zu handeln. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager nutzt zum Wohl der Projekte, Programme und Portfolios, für die er arbeitet, sowohl die Kreativität von Einzelpersonen als auch die kollektive Kreativität des Projektteams und der gesamten Organisation. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager muss Prozesse fördern, um im Team aufkommende kreative Ideen, die für das Projekt von Nutzen sein könnten, zu stimulieren, aufzuzeichnen, zu bewerten und diesen zu folgen. Offenheit und Optimismus sind dafür wichtige Voraussetzungen. Nicht selten muss der Urheber einer kreativen Idee diese dem Projektteam erst «verkaufen», bevor sie akzeptiert wird. Häufig werden andere Teammitglieder sich für die Idee engagieren und sie so verbessern, dass sie auf grössere Akzeptanz trifft. Sie hilft dem Projektverantwortlichen, Probleme zu überwinden und motiviert das Team, vielfältige Ideen bis zu einer praktikablen Lösung weiterzuentwickeln. Wenn im Projekt Probleme auftauchen, muss der Projektmanager beurteilen, ob ein kreativer Ansatz für die Problemlösung tauglich ist. Eine direkte Lösung aus Erfahrung oder Standards kann zweckmässig sein. Wenn hingegen ein kreativer Ansatz angemessen erscheint, muss er über die einzusetzende Methode entscheiden. Phantasie, Intuition und Kreativitätstechniken (z.b. ein Brainstorming) sind angebracht, um eine Kombinationsvielfalt zu erreichen. Dazu können sich Projektteammitglieder mit anderen eventuell hilfreichen Mitarbeitenden der Organisation zusammensetzen, um ihre gemeinsamen Ideen festzuhalten und später auszuwerten. Die viel versprechendsten Ideen werden dann weiter verfeinert und die besten von ihnen ausgewählt. Welche Methode auch immer bei der kreativen Lösungssuche angewendet wird, so geht es immer darum, die Angelegenheit von unterschiedlichen Gesichtspunkten aus zu betrachten und verschiedene Instrumente, Wissen, Logik, gesunden Menschenverstand, Intuition und Erfahrung in der Anwendung zu kombinieren. Kreativität kann wie folgt zusammengefasst werden: «Strebe nach dem Unmöglichen, um das Unwahrscheinliche zu erreichen!» Beim Einsatz von Kreativität im Projektteam muss mit Umsicht vorgegangen werden, damit sich die Projektgrenzen oder gar die Projektschwerpunkte nicht verschieben. Mögliche Prozessschritte: 1. Erkennen von Situationen, in denen es eine Aufgabe zu bearbeiten bzw. eine Herausforderung an zunehmen gilt oder in denen neue Konzepte entwickelt werden müssen und daher ein kreativer Ansatz angemessen ist. 2. Feststellen, wer einen Beitrag zur kreativen Lösungsfindung liefern kann, ob er aus dem Pro jektteam oder einer anderen Abteilung der Organisation kommt. 3. Zusammenführen der ausgewählten Gruppe von Mitarbeitern, Erklärung der zu bearbeitenden Aufgabe und Aufforderung, ihrer Phantasie beim Einbringen von Vorschlägen freien Lauf zu lassen. 4. So viele Ideen wie möglich anregen und sammeln; alle ohne jegliche Diskussion erfassen. 108

110 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 5. Vorzüge der einzelnen Ideen einschätzen und Ideen priorisieren. 6. Erörterung der Durchführbarkeit und der Konsequenzen der Umsetzung der besten Ideen und Auswahl einer Idee, die weiterverfolgt wird. 7. Planung und Durchführung der gewählten Lösung. 8. Dokumentation der gelernten Lektionen und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Kreativitätstechniken Emotionale Intelligenz Ganzheitliches Denken Phantasie Intuition Kombinationsvielfalt Optimismus Verbalisierung und Visualisierung von Zielsetzungen Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Kreativität mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation wirksam eingesetzt, gemanagt und überwacht. Er hat (Teil-)Pro grammmanager und/oder Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Kreativität und/oder der Kompetenz zum Managen von Kreativitätsprozessen angeleitet. Er war ausser dem an der Einführung von Kreativität in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Kreativität in komplexen Projektsituationen und im Projektkontext wirksam eingesetzt und gemanagt. Hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Kreativität angeleitet. C Der Kandidat hat Kreativität in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität wirksam eingesetzt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Kreativität und die Fähigkeit, diese anzuwenden. 109

111 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Verhaltensmuster zu 2.07 Kreativität Angemessene Verhaltensweisen Ist kreativ, nimmt Herausforderungen an und steht neuen Ideen offen gegenüber. Ist optimistisch, dass neue Ideen zu machbaren Lösungen führen werden. Überbrückt Differenzen durch die Definition eines neuen Konzepts, das bei gleichzeitiger Respektierung unterschiedlicher Ansichten erreicht werden kann. Findet Lösungen durch die Anwendung neuer Konzepte, Instrumente und gesunden Men schen - verstands in neuen Bereichen. Regt Mitarbeiter dazu an, Ideen vorzubringen, erkennt Chancen und organisiert einen soliden Prozess der kreativen Lösungssuche. Führt aktives Leistungsbeschreibungs- und Änderungsmanagement durch. Nimmt Körpersprache und Empfindungen wahr, setzt Intuition zur Problemlösung und für zwischenmenschliche Beziehungen ein. Hört auf seine eigene Intuition und setzt sie auch ein, sieht eigene Ideen als Quelle der Kreativität an. Setzt unkonventionelle Ansätze zum Nutzen des Projekts ein. Fällt kreative Entscheidungen, um Risiken abzuschwächen. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Klammert sich an bekannte und überprüfte Lösungen und steht dem Unbekannten ängstlich gegenüber. Lehnt Ideen als nicht durchführbar ab, ohne sie zu überprüfen. Ist nicht in der Lage verschiedene Konzepte zu integrieren. Wählt aus verschiedenen Ansichten aus und kreiert Spannungen im Team. Kann den Gebrauch von neuen Konzepten oder Instrumenten nicht als Weg zur Überwindung schwieriger Probleme akzeptieren, benutzt seinen gesunden Menschenverstand nicht. Sucht immer nach bewährten Lösungen, kann mit Unsicherheit nicht umgehen und ist nicht fähig, einen kreativen Prozess zur Lösungsfin dung angemessen anzuleiten. Lehnt alles ab, was sich ausserhalb der an fänglichen Leistungsbeschreibung befindet. Akzeptiert nur Vorgegegebenes, vernachlässigt Intuitionen und Empfindungen. Klammert sich an Logik und funktionale Beziehungen. Lehnt Intuition ab. Akzeptiert immer den Status quo, selbst wenn das Projekt auf dem Spiel steht. Hat eine Ab neigung gegen Risiken. Taxonomie 2.07 Kreativität Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 110

112 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 111

113 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Ergebnisorientierung (Results orientation) Ergebnisorientierung bedeutet, die Aufmerksamkeit des Teams auf kritische Erfolgsfaktoren für die Zielerreichung und Einhaltung der Rahmenbedingungen zu lenken, um ein für alle interessierten Parteien optimales Ergebnis zu erzielen. Die Projekt- und Programmund Portfoliomanager müssen sicherstellen, dass die Projektziele so definiert und umgesetzt werden, dass die Projektergebnisse alle massgeblichen interessierten Parteien zufrieden stellen. Das trifft auch auf alle im Verlauf des Projekts vereinbarten Änderungen zu. Projekt-, Programm- und Portfoliomanager müssen ihre Aufmerksamkeit den Ergebnissen widmen und dennoch wachsam sein gegenüber ethischen, gesetzlichen oder Umweltanforderungen, die das Projekt beeinflussen können, um darauf reagieren zu können. Die von verschiedenen interessierten Parteien geforderten und gewünschten spezifischen Ergebnisse können teilweise schon beim Projektstart festgelegt werden. Eine angemessene Menge rascher Erfolge dient der Akzeptanz und Motivation. Die Projekt-, Programm- und Portfoliomanager sorgen dafür, dass Abweichungen von den vereinbarten Zielen gering gehalten werden. Gleichzeitig erhöhen sie die Aussichten auf gute Ergebnisse durch kontinuierliche und umfassende Qualitätskontrollen, Verbesserungen und Korrekturen. Diese Kompetenz ist eng mit dem Projekterfolg verbunden. Der Projektmanager wird nicht dafür bezahlt, dass er hart arbeitet, auch nicht für die Pläne oder Berichte, die er erstellt, oder für die Tatsache, dass alle hart arbeiten. Er wird für die Erzielung der Projektergebnisse bezahlt. Zur Erzielung der von den massgeblichen interessierten Parteien geforderten Resultate muss der Projektmanager herausfinden, was die verschiedenen am Projekt beteiligten Parteien für sich selbst aus diesem herausholen wollen. Der Projektmanager muss den Einsatz der Teammitglieder und ihre Weiterentwicklung leiten, aber dabei ihre Erwartungen mitberücksichtigen. Mögliche Prozessschritte: 1. Klare und eindeutige Definition der von allen Parteien erwarteten Projektziele. 2. Unterteilung von Ergebnissen in solche für Kunden, Projektteam und andere interessierte Parteien. 3. Klare Aussagen treffen, welche Erwartungen der interessierten Parteien nicht in den Projektzielsetzungen bzw. den verschiedenen Ergebnissen und Lieferobjekten enthalten sein werden. 4. Planung der Schritte unter Berücksichtigung von schnellen Erfolgen erstellen lassen und Mitteilung an alle interessierten Parteien zur Einholung ihrer Meinungen. 5. Fertigstellung der Pläne. Mitteilung der Pläne und Einholung der Zustimmung und Verpflichtung. 6. Wiederholung dieser Schritte im Projektverlauf zum Management von Risiken, Änderungen und Erwartungen mit stetiger Orientierung an den Projektzielen und Rahmenbedingungen. 7. Streben nach ständiger Verbesserung durch regelmässiges Feedback an die interessierten Parteien über die Leistungen des Projektteams. 8. Mitteilung von guten Projektleistungen und -ergebnissen an die interessierten Parteien. Besondere Berücksichtigung von angemessenen schnellen Erfolgen. 112

114 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 9. Vergleich der Projektleistung und der erreichten Ergebnisse mit den für das Projekt vereinbarten kritischen Erfolgsfaktoren. 10. Dokumentation der gelernten Lektionen und Umsetzung von Änderungen in zukünftigen Projekten bzw. Projektphasen. Angesprochene Themenfelder: Kontinuierliche Verbesserung Kommunikation Delegation Schnelle Erfolge Unternehmerische Einstellung Integration von gesellschaftlichen Aspekten Integration von Umweltaspekten Management der Erwartungen der interessierten Parteien Risiko-, Änderungs- und Konfigurationsmanagement Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Ergebnisorientierung mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation bewiesen und wirksam überwacht. Er hat (Teil-)Programmmanager bzw. Projektmanager bei der Weiterentwicklung von Ergebnisorien tierung angeleitet. Er war ausserdem an der Einführung von Ergebnisorientierung in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Ergebnisorientierung in komplexen Projektsituationen und im Kontext des Projekts wirk sam eingesetzt und gemanagt. Der Kandidat hat (Teil-)Projekt- manager bei der Weiterentwicklung von Ergebnisorientierung angeleitet. C Der Kandidat hat Ergebnisorientierung in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität wirksam eingesetzt und ge managt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Ergebnisorientierung und die Fähigkeit, dieses anzuwenden. 113

115 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Verhaltensmuster zu 2.08 Ergebnisorientierung Angemessene Verhaltensweisen Verhält sich wie ein Unternehmer. Zeigt die Fähigkeit zur Erledigung von Angele genheiten. Sucht ständig nach Verbesserungsmöglichkei ten und stellt den Status quo in Frage. Sucht bei Problemen nach Lösungen, die keine Änderung der Ziele erforderlich machen. Nimmt Chancen wahr, ohne die Risiken zu übersehen. Führt ein angemessenes Änderungsmanage ment durch; informiert zum frühest möglichen Zeitpunkt, wenn ein Plan nicht erfüllt werden kann, bietet Alternativen an und macht Vor schläge. Das Management hat das Gefühl, das Projekt unter Kontrolle haben. Behält neue Entwicklungen und Chancen (z.b. neue Technologien, Märkte, Konkurrenten usw.), die das Projekt beeinflussen können, im Auge und reagiert angemessen. Betreibt aktives Management der interessierten Parteien. Schafft es, Erwartungen offen und gut zu mana gen; erfüllt oder übertrifft die Erwartungen. Behält die Details im Auge, ohne den Gesamt - überblick zu verlieren. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Befolgt lediglich Anweisungen. Bringt die Angelegenheiten nicht zum Ab schluss. Akzeptiert Dinge durchgehend so, wie sie sind. Stellt den Status quo nicht in Frage. Ist bei der Lösungsfindung nicht kreativ. Macht aus jedem Problem eine Änderung. Hat eine Abneigung gegen Risiken und ignoriert Chancen. Verspricht neue Funktionen oder Lieferobjekte, ohne sich zu versichern, dass die Änderungen ohne zusätzliche Ressourcen durchgeführt werden können. Spricht mit dem Management zu spät über unerwartete Planänderungen. Das Management hat nicht das Gefühl, das Projekt unter Kontrolle zu haben. Bleibt innerhalb der vereinbarten Grenzen und verpasst massgebliche Neuentwicklungen und Chancen, die einen Einfluss auf das Projekt haben. Vernachlässigt die interessierten Parteien. Ist bei der Behandlung von Erwartungen nicht klar oder erweckt zu hohe Erwartungen. Hat kein Auge für wichtige Details. Verliert den Gesamtüberblick. Taxonomie 2.08 Ergebnisorientierung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 114

116 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 115

117 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Effizienz (Efficiency) Effizienz ist die Fähigkeit, Zeit und Ressourcen wirksam zu nutzen, um die vereinbarten Lieferobjekte zu liefern und die Erwartungen der interessierten Parteien zu erfüllen. Dazu gehört auch die möglichst effiziente Nutzung von Methoden, Systemen und Verfahren. Effizienz ist eine grundlegende Komponente von Projektmanagement, zumindest wenn sie bei massgeblichen Angelegenheiten zum Einsatz gebracht wird. Produktivität und Effizienz sind im Grossen und im Kleinen anhand von messbaren Grössen zu erfassen, zu kontrollieren und zu verbessern (z.b. Benchmarking). Zur effizienten Nutzung aller dem Projekt zur Verfügung stehenden Ressourcen ist die ausführliche Planung, zeitliche Abgrenzung und Kosteneinschätzung aller Aktivitäten erforderlich. Um sicherzustellen, dass die Ergebnisse den Erwartungen entsprechen, muss Effizienz Bestandteil der Kultur der Organisation, des Projektmanagers und des Teams sein. Mögliche Prozessschritte: 1. Aktive Suche nach einer Verbesserung der derzeit eingesetzten Methoden, Systeme, Pro - zesse und Strukturen, die für das Projekt, Programm oder Portfolio massgeblich sind. 2. Planung der notwendigen Aktivitäten, Beschaffung von Ressourcen und deren Zuweisung zur Bewältigung einer vorgegebenen Aufgabe unter Anwendung eines Sicherheitsfaktors, wo dies angemessen erscheint. 3. Entscheidung über Prioritäten und akzeptable Abweichungen hinsichtlich Zeit, Aufwand und Kosten oder anderem für die zu erledigende Arbeit. 4. Integration von Ressourcen und Energie sparenden Technologien in das Projekt und das Konto für externe Projektkosten. 5. Management der Arbeitsdurchführung und kontinuierliche Suche nach Möglichkeiten, Ressourcen ohne Qualitätseinbussen einzusparen. 6. Überwachung der geleisteten Arbeit und der eingesetzten Ressourcen sowie Vergleich mit dem Projektplan. 7. Einschätzung der zum Projektabschluss noch benötigten Ressourcen. 8. Berichterstattung, wenn die zugesagten Ressourcen nicht ausreichen, und Vorschlag von Abhilfemassnahmen. 9. Berechnung der tatsächlich zum Einsatz gekommenen Ressourcen bei Projektabschluss und Neuplanung ähnlicher Aufgaben unter Zuhilfenahme der neuen Zahlen. Durchführung von laufenden Verbesserungen. 10. Dokumentation und Kommunikation von Einsichten für Benchmarking in anderen Projekten oder Projektphasen. Angesprochene Themenfelder: Benchmarking und Leistungsmessung Notfallmassnahmen Ressourcenverknappung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Lebenszykluskosten 116

118 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Produktivität Ressourcen- und Energieeffizienz Gesellschaftliche und Umweltkosten Sparmassnahmen Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Effizienz mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation bewiesen und wirksam überwacht. Er hat (Teil-)Pro grammmanager bzw. Projektmanager bei der Weiterentwicklung von Effizienz angeleitet. Er war ausserdem an der Einführung von Effizienz in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Effizienz in komplexen Projektsituationen und im Projektkontext wirksam umgesetzt und organisiert. Der Kandidat hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung von Effizienz ange leitet. C Der Kandidat hat Effizienz in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität wirksam eingesetzt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Effizienz und die Fähigkeit, diese anzuwenden. 117

119 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Verhaltensmuster zu 2.09 Effizienz Angemessene Verhaltensweisen Trifft klare Aussagen zur Produktivität und Effizienz im Projekt und verhält sich entsprechend. Kann Aufgaben delegieren und vertraut ande ren, betreibt Management by exception. Ist zu Beginn einer Besprechung pünktlich und be endet sie auch so rasch wie möglich. Strebt nach ständigen Verbesserungen, regt Mit - arbeiter zu kontinuierlichen Verbesserungen an. Besitzt die nötige Energie und Hartnäckigkeit, um weiterzumachen. Fördert Enthusiasmus, bittet um positive Beiträge und steht Kritik offen gegenüber. Bemerkt suboptimale Nutzung von Ressourcen und ergreift Korrekturmassnahmen. Nutzt Effizienz auf wirksame Art und Weise. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Trifft keine klaren Aussagen oder kommuniziert das Thema Produktivität und Effizienz überhaupt nicht, geht nicht mit gutem Beispiel voran. Versucht, alle Aufgaben selbst zu übernehmen und hat wenig Vertrauen in andere. Delegiert nicht. Kommt zu spät zu Besprechungen, lässt sie länger als notwendig dauern. Hat keinen Blick für oder Interesse an Verbesse - rungen, ist von seinen Mitarbeitern leicht zufrieden zu stellen. Erscheint langsam, hat keine Geduld, gibt schnell auf. Ist unfähig zu motivieren, kritisiert auf unge recht - fertigte Art und Weise und steht Kritik nicht offen gegenüber. Ignoriert Untätigkeit und reagiert nicht auf Warn - signale von anderen. Praktiziert Effizienz an der falschen Stelle, pro voziert Fehler bei seinen Mitarbeitenden. Taxonomie 2.09 Effizienz Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 118

120 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 119

121 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Beratung (Consultation) Unter Beratung versteht man die Kompetenz, Gründe und schlüssige Argumente vorzulegen, andere Ansichten einzubeziehen (Fragen und Zuhören können), zu verhandeln, Lösungen zu finden und Entscheide vorzubereiten. Im Wesentlichen sind dies der Meinungsaustausch und die Debatte über Projektangelegenheiten unter Beachtung der Fairness gegenüber allen Beteiligten. Beratung führt zu allseitig akzeptierten Entscheidungen auf der Grundlage von systematischem und strukturiertem Denken, der Analyse von Fakten, Argumenten oder Szenarien. Sie bringt Meinungsverschiedenheiten ans Tageslicht und ist bei Projektrollenspielen nützlich. Logisches Denken kann die Ansichten einer Person verändern und ermöglicht es, Situationen in allen Fachgebieten zu verstehen und Angelegenheiten mit grosser Gewissheit zu lösen. Es stellt Lösungen und Schlussfolgerungen, die auf Voreingenommenheit und Vorurteilen basieren, in Frage. Logische Fragen und Lösungen können innerhalb der Projektorganisation leichter kommuniziert werden. Sie sollten zu vorhersehbaren und realistischen Ergebnissen führen. Strukturen und Logik untermauern das Projektmanagement, können den Prozess aber auch erschweren, wenn sie zu rigide eingesetzt werden. Mögliche Prozessschritte: 1. Analyse der Situation und des Kontextes. 2. Ermittlung von Zielen und (nahe liegenden, besten) Optionen. Berücksichtigung der Ziel setzungen anderer. 3. Schaffen eines lösungsfreundlichen Klimas. 4. Anhörung der Argumente anderer. 5. Ermittlung von Gemeinsamkeiten und Differenzen. 6. Problemdiagnose, Ermittlung von Lösungen bzw. Ergreifung von Massnahmen zur Umge hung des Problems. 7. Lösung von Meinungsverschiedenheiten oder Einigung auf Differenzen und Bereinigungsverfahren. 8. Berücksichtigung der Auswirkungen; Dokumentation und Kommunikation. 9. Anwendung des Gelernten auf spätere Projektphasen oder zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Argumentation Konfrontation Debattiertechniken und Beratung Fairness und Diplomatie Verhandlungsführung Logisches Denken Szenariotechnik Systematisches und strukturiertes Denken 120

122 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Programm- und Projektmanager sowie die Geschäftsleitung und Auftraggeber in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation wirksam beraten. Er hat (Teil-)Programmmanager bzw. Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Beratungskompetenz angeleitet. Er war ausserdem an der Einführung und Förderung einer Beratungskultur in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat in komplexen Projektsituationen und im Projektkontext wirksam beraten. Der Kandidat hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Beratungskompetenz angeleitet. C Der Kandidat hat in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität wirksam beraten. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf die Beratung und hat diese in der Anwendung beobachtet. 121

123 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Verhaltensmuster zu 2.10 Beratung Angemessene Verhaltensweisen Berücksichtigt immer die Vorschläge anderer, ist fair. Kann Diskussionen leiten und bittet um Feed back. Nimmt Feedback entgegen, ohne ge kränkt zu sein. Konfrontation wird nur als letztes Mittel einge setzt und ist immer auf Logik und Fakten be gründet. Merkt das Fehlverhalten anderer auf taktvolle Art an, kritisiert andere in konstruktiver Weise. Verhält sich konstruktiver Kritik gegenüber posi tiv, reagiert gelassen auf Angriffe, ist nicht nachtragend. Unterstützt die Schaffung einer Debattierkultur innerhalb des Teams, erreicht Konsens mit den anderen. Fällt Entscheidungen auf der Grundlage von Logik und Argumentation und erklärt Entschei dungen gut. Argumentiert klar, präzise und logisch. Besitzt das Durchhaltevermögen, um Lösungen zu finden und hat ernsthaftes Interesse an den am Projekt beteiligten Menschen. Ist gut vorbereitet und informiert. Ist in der Lage, eine strukturierte Diskussion zu leiten. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Setzt eigene Vorschläge auf Kosten anderer durch, ist unfair. Ignoriert Feedback oder lehnt es ab. Geht Konfrontationen im Allgemeinen aus dem Weg oder verletzt Mitarbeiter durch aggressives Verhalten in Konfliktsituationen. Duldet Fehlverhalten oder ist der Ansicht, alles besser zu wissen als andere; bestraft und er niedrigt Mitarbeiter. Ist durch Kritik gekränkt, reagiert auf aggressi ve, emotionale und unkontrollierte Art und Weise, ist nachtragend. Vernachlässigt Konflikte, übt Macht aus, zerschlägt Gegenpositionen, unterwirft andere. Vermeidet es, Entscheidungen zu treffen oder entscheidet ohne ausreichende Erklärung. Argumentiert langatmig, kommt nicht auf den Punkt, ist unlogisch oder erzählt Geschichten. Denkt nicht ganzheitlich, zaudert, ignoriert Ein wände und schiebt Zeitmangel vor. Ist weder vorbereitet noch informiert und kann keine strukturierte Diskussion leiten. Taxonomie 2.10 Beratung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B,A 122

124 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 123

125 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Verhandlungen (Negotiation) Verhandlungen sind die den Parteien zur Verfügung stehenden Mittel zur Überwindung von Meinungsverschiedenheiten im Zusammenhang mit dem Projekt, Programm oder Portfolio, um zu einer allseitig zufrieden stellenden bzw. machbaren Lösung zu gelangen bzw. eine Situation zu erkennen, bei der man (vorläufig) nicht weiterkommt. Ein gut entwickeltes Verhandlungsgeschick und das Beherrschen von Verhandlungsmethoden kann dem Projekt-, Programm- bzw. Portfoliomanager helfen, tatsächliche Konflikte zu vermeiden oder zu lösen und Krisen zuvorzukommen. Der Projektmanager sollte sich darum bemühen, gute Beziehungen (Verhaltensebene) zu allen Parteien aufzubauen und diese auch während des Verhandlungsprozesses aufrechtzuerhalten. Projektverhandlungen sollten unter angemessener Berücksichtigung der Interessen und Positionen der verschiedenen Parteien geführt werden (Inhaltsebene). Die Verhandlungen sollten offen geführt werden und als erwünschtes Resultat eine Win-win-Situation bringen. Es ist jedoch wichtig, zu erkennen, dass manche Verhandlungen einen sehr politischen oder kommerziellen Charakter haben und häufig Kompromisse zur Folge haben, die nicht alle Parteien gleichermassen zufrieden stellen. Mögliche Prozessschritte: 1. Entscheidung über das gewünschte Ergebnis und Mindestpositionen. 2. Festlegung einer Verhandlungsstrategie. 3. Fragen stellen, Daten zu den strittigen Angelegenheiten sammeln, die Daten analysieren. 4. Vorstellung von Möglichkeiten zur Behandlung der Angelegenheiten. 5. Erwägung verschiedener Möglichkeiten zur Erreichung einer Win-win-Verhandlung. 6. Konzentration auf Bereiche, in denen Übereinstimmung herrscht, und Erhaltung einer positiven Beziehung zu den anderen Parteien. 7. Diskussion und Einschätzung der Antworten, Wiederholung von Stufen des Verhand - lungsprozesses, bis eine Lösung erzielt wird. 8. Dokumentation der gelernten Lektionen und Anwendung auf spätere Projektphasen oder künftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Win-win-Situationen Offenlegen der Interessen Interessenanalyse Verhaltens- und Inhaltsebene Kompromisse Körpersprache Kommunikation Verhandlungstechniken Konsensmanagement 124

126 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat andere bei der Leitung und dem Management von Besprechungen und Verhandlungen in einem wichtigen Programm oder Portfolio gemanagt und überwacht. Ist ein geschickter Verhandler. Er hat (Teil-)Programmmanager bzw. Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Verhandlungskompetenz angeleitet. B Der Kandidat hat erfolgreich Projektbesprechungen gemanagt und Verhandlungen geführt. Der Kandidat hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Verhandlungskompetenz angeleitet. C Der Kandidat hat einen Beitrag zu Projektbesprechungen und Verhandlungen geleistet. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Verhandlungsführung und hat dieses in der Anwendung beachtet. 125

127 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Verhaltensmuster zu 2.11 Verhandlungen Angemessene Verhaltensweisen Ist in der Lage, Verhandlungen zu führen, und besitzt das Durchhaltevermögen, um den Pro zess zu einem erfolgreichen Abschluss zu brin gen. Hilft aktiv bei der Vermeidung und Korrektur von unpassendem Verhalten mit. Ist bestrebt, Win-win-Situationen für beide Par teien zu schaffen und langfristige Geschäfts- oder Arbeitsbeziehungen aufzubauen. Kann sich wirksam und klar ausdrücken, vermeidet unnötige Details. Definiert Verhandlungsziele und -szenarios. Schafft die richtige Verhandlungsatmosphäre. Verhandelt auf faire und ausgewogene Art und Weise. Respektiert die Forderungen und Vorschläge anderer und diskutiert sie auf Inhaltsebene. Kann diskutieren und seine Position vernünftig darstellen, ohne das Gesicht zu verlieren. Stellt seine eigenen Ziele und Interessen offen und ehrlich dar. Verhandelt auf Inhaltsebene hart, bewahrt aber ein gutes persönliches Verhältnis. Erkundet Interessen und Vorstellungen, um so konstruktive Lösungen zu finden. Versucht die Position der anderen zu verstehen, hört aufmerksam zu. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Besitzt wenig Verhandlungsgeschick, er scheint langsam, hat keine Geduld, gibt schnell auf. Sucht nach Schuldigen, gibt anderen die Schuld. Respektiert die Interessen anderer nicht, strebt nach Win-lose-Situationen, verfolgt nur kurz fristige Interessen in Geschäfts- oder Arbeitsbe ziehungen. Verliert den Argumentationsfaden. Bereitet sich vor Verhandlungsbeginn nicht an gemessen vor. Schafft eine ungemütliche Verhandlungsatmo s - phäre. Verhandelt nur aus seiner eigenen Sicht ohne ausgewogenen Ansatz. Versucht die andere Partei zur Annahme seiner eigenen Position zu zwingen. Verteidigt seine eigene Position krampfhaft und ist nicht zu Kompromissen bereit. Verbirgt seine eigenen Interessen; ist nicht offen und ehrlich. Nimmt bei Verhandlungen eine unnachgiebige Haltung sowohl hinsichtlich des Verhandlungsgegenstands als auch bezüglich der zwischenmenschlichen Beziehungen ein. Nimmt von Beginn an eine unnachgiebige Position ein und bleibt in seinen Forderungen hart. Redet an anderen vorbei und versucht nicht, ihre Position zu verstehen. Taxonomie 2.11 Verhandlungen Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D,C B A C B,A 126

128 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 127

129 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Konflikte und Krisen (Conflicts & crisis) Dieses Kompetenzelement befasst sich mit der Art und Weise wie Konflikte und Krisen zu bewälti gen sind, die zwischen verschiedenen an einem Projekt beteiligten Parteien auftreten können. Konflikte und Krisen können sowohl innerhalb von Projekten als auch bei den Vertragsverhandlungen auftreten, und zwar trotz speziell auf ihre Vermeidung abzielender Prozesse und Richtlinien. Sie können auf allen Ebenen stattfinden, hauptsächlich deshalb, weil verschiedene Parteien mit unterschiedlichen Zielsetzungen zusammenarbeiten. Wenn verschiedene Personen, die einander nicht kennen, für Projektarbeiten zusammenkommen und teilweise unter enormem Druck Leistungen erbringen müssen, kann dies zu Konflikten führen. Bei Projektstart sollte ein Prozess für den Umgang mit Krisen und Konflikten festgelegt werden (insbesondere das Eskalationsverfahren). Krisenmanagement beginnt mit einer umfassenden Risikoanalyse und einer Szenarioplanung für den Umgang mit sämtlichen vorhersehbaren Krisen. Ein Konflikt ist ein Zusammenstoss widersprüchlicher Sachverhalte oder Interessen oder unverträglicher Persönlichkeiten und kann Krisen verursachen. Häufig zerstört dies eine sonst gute Ar beitsatmosphäre und kann negative Auswirkungen für die betroffenen Einzelpersonen oder Unternehmen mit sich bringen. Das Auftreten von Konflikten und Krisen ist normal. Sie können auch nützlich sein und bei adäquater Behandlung zu stärkerem Zusammenhalt im Team und zu besseren Projektergebnissen (Chancen) führen. Integrität und Transparenz, die vom Projektmanager bei seinem Auftreten als objektiver Vermittler zwischen den Konfliktparteien an den Tag gelegt werden, wirken sich ausgesprochen positiv auf die Konfliktlösung aus. Die Akzeptanz wird umso höher sein, wenn alle überzeugt sind, dass der Projektmanager nur ein Ziel verfolgt: nämlich den Konflikt zu lösen. Vor allem in frühen Stadien des Projektlebenszyklus ist es besonders wichtig, sich dem Konfliktrisiko einer konsensunfähigen Gruppe zu widmen. Der Projektmanager kann das Problem an höhere Managementebenen weiterleiten und darum ersuchen, einen unparteiischen Vermittler zu bestimmen oder ein für alle Parteien akzeptables, unabhängiges Vermittlergremium einzusetzen, um eine Lösung zu finden, die als verbindlich akzeptiert wird (Mediation). Wenn das Konfliktpotenzial vorhersehbar ist, kann ein vorbestimmtes Schlichtungsverfahren vereinbart werden. Zu den möglichen Mitteln der Konfliktlösung zählen Zusammenarbeit, Kompromisse, Konfliktprävention oder der Einsatz von Macht. Sie alle hängen vom Interessensausgleich zwischen den Beteiligten ab. Kooperatives Konfliktmanagement erfordert die Bereitschaft, mit allen Parteien gemeinsam einen Kompromiss zu finden oder einen Konsens anzusteuern. Eine Krise innerhalb eines Projekts kann als Zeit akuter Schwierigkeiten beschrieben werden, die schwerwiegender sind als diejenigen, denen nur ein einzelner Konflikt zu Grunde liegt. Nicht behandelte oder nicht gelöste Konflikte können sich zu Krisen ausweiten. In solchen Momenten sind eine schnelle Reaktion und ein gutes Urteilsvermögen erforderlich, um die Krise einzuschätzen. Dann sind Lösungvorschläge zu entwerfen, das Projekt ist zu stabilisieren und es ist zu entscheiden, ob und bis auf welche Stufe die Angelegenheit eskaliert werden soll. Der Projekt-, Programm- oder Portfoliomanager muss dem Projektauftraggeber umgehend Bericht erstatten. 128

130 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Die Kunst des Konflikt- und Krisenmanagements besteht darin, Ursachen und Wirkungen einzu schätzen und zusätzliche Informationen für den Entscheidungsprozess zur Definition möglicher Lösungen zu beschaffen. Dies muss manchmal vor dem Hintergrund von in Wut oder Panik geratenen Personen oder Einheiten geschehen. Der Manager muss umgehend Informationen zusammentragen und die verschiedenen Optionen abwägen, um eine positive, vorzugsweise synergetische Lösung zu finden. Vor allem muss er dabei ruhig, beherrscht und freundlich bleiben. Unter diesen Bedingungen sind Entspannung sowie ein ausgewogenes Urteilsvermögen ausgesprochen wichtig. Angesprochene Themenfelder: Schlichtungsverfahren Vertrag Krisenmanagementteam Eskalationsverfahren Sozialkompetenz Urteilsvermögen Prävention Mediation Motivationsfähigkeit Risikoanalyse Mögliche Prozessschritte: 1. Beschreibung und Abdeckung von Angelegenheiten in den Projektverträgen auf der Grundlage einer Risikoanalyse und Planung des Umgangs mit vorhersehbaren Konfliktund Krisenarten für den Fall ihres Auftretens. 2. Im Fall einer Krise oder eines Konflikts innerhalb des Projekts: 2.1 Sicherstellen, dass der Projektmanager nicht persönlich involviert bzw. Teil der Krise oder des Konflikts ist. Im Falle seiner Verwicklung ist es ratsam, den Projektauftraggeber bzw. die Geschäftsleitung zu informieren, so dass sie jemanden anderen mit der Lösung des Konflikts oder der Krise beauftragen können. 2.2 Berücksichtigung der Standpunkte aller am Konflikt bzw. an der Krise beteiligten Parteien. 2.3 Erwägung, welcher Ansatz bei der Lösung zum Einsatz kommen bzw. ob Mediation von unbeteiligten Dritten nachgefragt werden soll. 2.4 Erwägung verschiedener Lösungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung der Inte - ressen aller beteiligten Parteien. 2.5 Diskussion, Entscheidung und Kommunikation der vereinbarten Lösung. 2.6 Dokumentation der gelernten Lektionen und Umsetzung auf spätere Projektphasen oder zukünftige Projekte. Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat ist bei Konflikten und Krisen in einem wichtigen Programm oder Portfolio als Vermittler aufgetreten und/oder hat andere bei der Lösung von Konflikten und Krisen beraten. B Der Kandidat hat verschiedene Techniken zum Management von Konflikten und Krisen bei einem komplexen Projekt erfolgreich angewendet. 129

131 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 C D Der Kandidat hat Konflikte oder Krisen bei einem Projekt mit begrenzter Komplexität erfolgreich gemanagt. Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Konflikte und Krisen. Verhaltensmuster zu 2.12 Konflikte und Krisen Angemessene Verhaltensweisen Ist in der Lage, Angelegenheiten mit dem Team zu besprechen; vermittelt, debattiert und ist sich aufkommender Konflikte bewusst. Ist zugänglich, hat bei Konflikten und Krisen immer genug Zeit zuzuhören, arbeitet mit dem Team und anderen betroffenen interessierten Parteien zusammen. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Ignoriert aufkommende Konflikte, weiss nicht, was auf informeller Ebene geschieht, verursacht Unstimmigkeiten. Ist bei Konflikten und Krisen beschäftigt und isoliert, hält nur formelle Besprechungen ab. Hat kein informelles oder soziales Verhältnis zum Team. Nimmt Unsicherheit als Herausforderung an. Ist in Krisen und Konflikten für den Umgang mit widersprüchlichen Interessen offen. Verhält sich konstruktiver Kritik gegenüber positiv, reagiert gelassen auf persönliche Angriffe, ist nicht nachtragend. Ist fair, akzeptiert die Vorschläge anderer, akzeptiert Feedback ohne Ressentiment. Unterscheidet zwischen Problemen in persön lichen Beziehungen und im Arbeitsbereich und löst sie in der richtigen Reihenfolge. Lässt Kumulation von Risiken und Proble men zu. Wird zum aktiven Verursacher von Meinungs - verschiedenheiten im Team, die zu Konflikten oder Krisen führen. Ist bei Konflikten und Krisen gekränkt oder empört, reagiert auf unkontrollierte, aggressive Art und Weise, ist nachtragend. Setzt eigene Vorschläge auf Kosten anderer durch, weist konstruktives Feedback zurück. Vermischt persönliche Beziehungen mit in haltsbezogenen Problemen. Erscheint zuversichtlich und positiv, behandelt alle Beteiligten mit Respekt für ihre Funktion und ihre Person. Ist arrogant, erscheint verletzlich, manipuliert andere Teammitglieder. Nutzt Konflikte im positiven Sinn, um im Projekt voranzukommen. Vernachlässigt potenzielle oder latente Konflikte, ist nicht bereit, das Projekt in letzter Konsequenz zu verteidigen. Taxonomie 2.12 Konflikte und Krisen Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 130

132 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 131

133 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Verlässlichkeit (Reliability) Verlässlichkeit bedeutet, die zugesicherte Leistung punkto Zeitpunkt und Qualität mit dem vereinbarten Aufwand zu erbringen. Zuverlässigkeit erzeugt Vertrauen. Andere wissen dann, dass man einhält, was man versprochen hat. Zuverlässigkeit umfasst Verant - wortungsbewusstsein, korrektes Verhalten, Durchsetzungsvermögen und Zuversicht. Sie impliziert sowohl das Vermeiden von Fehlern als auch Offenheit und Beständigkeit. Zuverlässigkeit ist eine Eigenschaft, die von betroffenen interessierten Parteien und Beteiligten sehr hoch geschätzt wird. Verlässlichkeit wird vor allem durch Ehrlichkeit, realistische Einschätzungen und ein gutes Controlling erreicht. Verlässlichkeit erhöht die Erfolgschancen des Projekts und motiviert alle am Projekt Beteiligten. Sie ermutigt die Teammitglieder zu Selbstkontrolle und Selbstvertrauen. Auf diese Art und Weise können drohende Hindernisse und Rückschläge im Projektverlauf umgangen oder bei Eintreten wenigstens leichter bewältigt werden. Mögliche Prozessschritte: 1. Gute Organisation, Anwendung angemessener Planungs- und Zeitplanungstechniken und Einsatz einer geeigneten Kommunikation mit den interessierten Parteien. 2. Sammlung von Informationen betreffend Interessen der verschiedenen am Projekt beteiligten Parteien und Bewertung ihrer Zuverlässigkeit auf persönlicher und auf Arbeitsebene. 3. Realistische und ehrliche Einschätzung des Schwierigkeitsgrads, des Ressourcen- und Zeitbedarfs, der Kosten und der Risiken. 4. Einbezug aller Schlüsselpersonen bei der Lösungsfindung. 5. Identifikation und Bewertung von Risiken und Chancen, Definition passender Verhaltensfomen und Mass nahmen und/oder Berücksichtigung der Auswirkungen auf die Projektpläne. 6. Einholen von Zustimmung zur Lösung und/oder zu den überarbeiteten Plänen. 7. Systematische Durchführung und Management der geleisteten Arbeiten. 8. Angemessene Kommunikation und Feedback bezüglich der gelernten Lektionen. Angesprochene Themenfelder: Verantwortungsbewusstsein Ressourcenbedarf Ehrlichkeit Vertrauen Überwachungszyklen Vernetzung mit allen interessierten Parteien Planung und Organisation Szenariotechnik Systematische und disziplinierte Arbeitsmethode Schwierigkeitsgrad Fehlertoleranz 132

134 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und in der Stammorganisation Zuverlässigkeit bewiesen. Er hat (Teil-)Programmmanager bzw. Projektmanager bei der Weiterentwicklung von Zuverlässigkeit angeleitet. Er war ausserdem an der Einführung von Zuverlässigkeitsinitiativen in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat in komplexen Projektsituationen und im Projektkontext Zuverlässigkeit bewiesen. Der Kandidat hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung von Zuverlässigkeitsinitiativen angeleitet. C Der Kandidat hat in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität Zuverlässigkeit bewiesen. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Zuverlässigkeit. Verhaltensmuster zu 2.13 Verlässlichkeit Angemessene Verhaltensweisen Ist zuverlässig, d.h. erbringt die zugesicherte Leistung in erwarteter Qualität, pünktlich und im Kostenrahmen. Liefert dem Projektauftraggeber rechtzeitig gut informierte Berichte, wenn es zu Situationen kommt, die das Projekt über ein tolerierbares Mass hinaus belasten. Ist vertrauenswürdig, geht mit vertraulichen Mitteilungen diskret um. Fühlt sich im Namen aller interessierten Parteien für den Projekterfolg verantwortlich. Übernimmt die volle Verantwortung, definiert Teilverantwortungsbereiche in der richtigen Art und Weise. Kontrolliert das Verhalten der Mitglieder des Projektteams in bewusster und konstruktiver Art und Weise, ist diszipliniert und stellt Zeit für Kommunikation zur Verfügung. Gibt Information jeglicher Art angemessen weiter. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Ist unzuverlässig, d.h. liefert weniger als verein bart, ist unpünktlich oder überschreitet das Budget, macht Abstriche bei der Qualität. Arbeit nach dem Motto «laisser aller, laisser faire». Erstattet dem Projektauftraggeber so spät Bericht, dass dieser keine Möglichkeit mehr hat, Einfluss auf das Ergebnis zu nehmen. Erscheint nicht vertrauenswürdig, verrät in ihn gesetztes Vertrauen. Gibt immer anderen die Schuld. Gibt alle Verpflichtungen und Zielsetzungen vom Projektauftraggeber direkt an die Teammit glieder weiter. Hat keine klare Vorstellung von der Auswirkung seiner Kontrollaktivitäten, schiebt Zeitmangel vor, kommuniziert nicht gut. Hat Schwierigkeiten bei der Weitergabe von Informationen. Taxonomie 2.13 Verlässlichkeit Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B,A C B A 133

135 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Wertschätzung (Values appreciation) Unter Wertschätzung versteht man die Kompetenz, die natürlichen Eigenschaften und Werte anderer Menschen und sozialer Systeme zu erkennen und ihren Standpunkt zu verstehen. Sie umfasst zudem die Fähigkeit, mit diesen Personen und Gruppen zu kommunizieren und ihren Ansichten, Wertvorstellungen und ethischen Werten Verständnis entgegenzubringen. Zentrale Grundlage der Wertschätzungsfähigkeit ist gegenseitiger Respekt. Ein Projekt-, Programm- und Portfoliomanager verfügt über sein eigenes Wertesystem und wird diese Werte im Umgang mit den Projektteammitgliedern sowie interessierten Parteien zum Ausdruck bringen. Er wird auch für die Werte anderer Personen und Gruppen in seiner Umgebung empfänglich sein und sie dazu ermutigen, diesen Werten im Umgang mit ihm Ausdruck zu verleihen. Das Verständnis persönlicher und gesellschaftlicher Werte sowie jener der Teams und der Organisation ist erforderlich, um das Einverständnis zu den Anforderungen, Zielen, Rahmenbedingungen, Projektplänen und Projektergebnissen zu erhalten. Ein Projektmanager, der in der Lage ist, verschiedene Werte und Wertunterschiede der am Projekt beteiligten Personen zu verstehen, wird ein Projekt wesentlich wirksamer organisieren und durchführen können, als jemand, der diese Fähigkeit nicht besitzt. Mögliche Prozessschritte: 1. Sicherstellen, dass die eigenen Werte, sofern sie mit dem Projekt in Zusammenhang stehen, von den Beteiligten gut verstanden werden. 2. Berücksichtigung der Werte, Ansichten, ethischen Werte und Interessen verschiedener Par teien, die auf politischem und gesellschaftlichem Gebiet innerhalb der Organisation oder auch in der Aussenwelt einflussreich sind. 3. Rücksichtnahme auf vorherrschende (z.b. von politischen Meinungen, Lobbys, interessierte Parteien usw. beeinflusste) Werte der Gesellschaft, sofern sie Auswirkungen auf das Projekt haben können. 4. Die Werte der Menschen, mit denen man kommuniziert und zusammenarbeitet, in die De batte einbringen. 5. Verständnis aufbringen und ggf. eine alternative Sichtweise annehmen. 6. Andere Meinungen respektieren und schätzen. 7. Schnell auf sich ändernde Situationen reagieren und angemessene Einschätzungen zu ihren Auswirkungen im Hinblick auf eine Änderung des Projektkontexts abgeben. 8. Anwendung des Gelernten auf zukünftige Projekte oder Projektphasen. 134

136 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Angesprochene Themenfelder: Ansichten Gefühle Wünsche Wertvorstellungen/Wertsysteme Respekt Eigeninteressen/Gruppeninteressen Werte einer Organisation Politische Sensibilität Lobbying Gesellschaftliche Sensibilität Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Wertschätzung mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation bewiesen und wirksam überwacht. Er hat (Teil-)Programmmanager bzw. Projektmanager bei der Weiterentwicklung von Wertschätzungskompetenz angeleitet. Er war ausserdem an der Einführung von Wert schätzungskompetenz in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Wertschätzung in komplexen Projektsituationen und im Projektkontext wirksam bewiesen und gemanagt. Der Kandidat hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung von Wertschätzungskompetenz angeleitet. C Der Kandidat hat in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität Wertschätzungskompetenz wirksam bewiesen. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Wertschätzung und die Fähigkeit, es anzuwenden. 135

137 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Verhaltensmuster zu 2.14 Wertschätzung Angemessene Verhaltensweisen Nimmt die Werte, Gefühle, Wünsche und Be dürf - nisse anderer ernst, ohne die Konzentration auf die Projektziele aus den Augen zu verlieren. Lässt seinen Untergebenen einen ausreichen den Handlungsspielraum, so dass sie die Arbeit auf ihre Art und Weise erledigen können. Beteiligt die Mitglieder des Projektteams und die interessierten Parteien an Entschei dungsfindungen oder hat andernfalls gute Gründe dafür, die Entscheidung ohne ihre Be teiligung zu treffen. Geht mit gutem Beispiel voran und wird als Führungspersönlichkeit anerkannt. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Ist unempfänglich gegenüber den Werten, Ge fühlen, Wünschen und Bedürfnissen anderer Personen; ignoriert ihre Beiträge. Schränkt die Handlungsfreiheit seiner Unterge benen durch Zwang und Kontrolle ein. Fällt Entscheidungen allein und teilt sie den Teammitgliedern oder den beteiligten Parteien nicht mit. Sein Verhalten wird von anderen nicht als ernsthaft und angemessen angesehen. Schafft einen angemessenen Ausgleich zwi schen eigenen Interessen und denen der ande ren. Gibt direktes Feedback. Fördert Enthusiasmus. Steht in regelmässigem Kontakt zu den beteiligten Parteien. Schafft Vertrauen. Wird vom gesamten Team und den anderen interessierten Parteien akzeptiert. Handelt aus eigenem Interesse und vernach lässigt die Interessen anderer völlig. Gibt den Teammitgliedern kein Feedback. Kritisiert, ist unfähig andere zu motivieren. Meidet den Kontakt zu den beteiligten Parteien. Wirkt misstrauisch. Nimmt eine Aussenseiterrolle ein. Taxonomie 2.14 Wertschätzung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B,A 136

138 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 137

139 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Ethik (Ethics) Unter Ethik versteht man das moralisch akzeptierte Verhalten oder Benehmen von Individuen. Ethisches Verhalten (z.b. Loyalität, Solidarität, Integrität) bildet die Grundlage aller gesellschaftlichen Systeme. In Organisationen werden bestimmte ethische Grundsätze normalerweise in den Anstellungsverträgen behandelt und umfassen die beruflichen Verhaltensregeln (Verhaltenskodex), deren Einhaltung von den Angestellten erwartet wird. Darüber hinaus kann es auch gesetzliche Grundlagen geben, auf Grund deren die Orga - nisation verpflichtet ist, gesetzliche Rahmenbestimmungen bzw. Normen einzuhalten. Durch ethische Werte werden sowohl die persönlichen und beruflichen Freiheiten gesichert als auch ihre Grenzen festgelegt. Ethische Werte sollten respektiert werden, damit die Mitarbeitenden ohne moralische Konflikte am Projekt tätig sein können. Ebenso müssen sie in den Beziehungen zu interessierten Parteien eingehalten werden. Für bestimmte Arten von Projekten kann es detaillierte ethische Vorschriften geben. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager muss dafür Sorge tragen müssen, dass derartige Vorschriften eingehalten werden und dass es zu keinen Umgehungsversuchen kommt. Soziale und kulturelle Unterschiede können auch unterschiedliche ethische Werte bedingen. So kann es z.b. zu einem Loyalitätskonflikt kommen, wenn die Organisation, die Auftraggeber, die Teilprojektmanager oder das Team den Projekt-, Programm- und Portfoliomanager drängen, auf eine Weise vorzugehen, die dieser als unmoralisch empfindet. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager sollte sich selber Rechenschaft ablegen, ob er mit solchen Differenzen leben kann oder eine Lösung für sie finden muss. In jedem Fall sollte der Projektmanager gemäss den akzeptierten professionellen Verhaltenskodizes handeln und die ihm Unterstellten nicht zu einem andern Verhalten ermuntern oder drängen. Mögliche Prozessschritte: 1. Sicherstellung der Übereinstimmung mit dem für das Projekt geltenden gesetzlichen Rahmen. 2. Das Auftreten möglicher unethischer Situationen oder Vorschläge erkennen, die das Projekt bzw. die daran arbeitenden Personen betreffen. Bei der Behandlung solcher Angelegenheiten und der Lösung der Differenzen grösstmögliche Transparenz walten lassen. 3. Beteiligung der massgeblichen interessierten Parteien und persönliches Gespräch mit den beteiligten Personen. 4. Klar ausdrücken, welche ethischen Fragestellungen dem Projektmanager selbst wichtig sind. 5. Falls ein Beteiligter auf der Weiterführung einer Vorgehensweise besteht, die der Manager als unmoralisch empfindet, soll er verständnisvoll sein und versuchen, die Angelegenheit auf freundschaftliche Art und Weise beizulegen. Wo dies fehlschlägt, besteht er darauf, dass die Angelegenheit innerhalb der Organisation zur Lösungsfindung weitergeleitet wird bzw. Vermittlung stattfindet. 138

140 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 6. Mitteilung der Ergebnisse, Umgang mit den Folgen. 7. Durchführung der notwendigen Massnahmen im Projekt. 8. Anwendung des Gelernten auf zukünftige Projekte oder spätere Projektphasen. Angesprochene Themenfelder: Integrität Loyalität/Loyalitätskonflikt Solidarität Egoismus Ethische Grundsätze Moralisch akzeptiertes Verhalten Berufliche Verhaltensregeln/Verhaltenskodex Transparenz Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat ethische Werte mit den Programm- und Projektmanagern in einem wichtigen Programm oder Portfolio und der Stammorganisation bewiesen und wirksam überwacht. Er hat (Teil-)Programmmanager bzw. Projektmanager bei der Weiterentwicklung von ethischen Werten angeleitet. Er war ausserdem an der Einführung von ethischen Werten in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Ethik in komplexen Projektsituationen und im Kontext des Projekts wirksam bewiesen. Er hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung von ethischen Werten angeleitet. C Der Kandidat hat Ethik in Projektsituationen mit begrenzter Komplexität wirksam bewiesen. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Ethik sowie die Fähigkeit, dieses anzuwenden. 139

141 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Verhaltensmuster zu 2.15 Ethik Angemessene Verhaltensweisen Ist sich ethischer Fragestellungen bewusst. Verhält sich respektvoll bei Behandlung ethischer Fragen und Ansichten. Bewahrt seine Integrität und steht persönlichen und beruflichen ethischen Werten offen gegen über. Hält sich an und respektiert ethische Werte auch in Konflikten oder Krisen. Hält Vereinbarungen immer ein, missbraucht Informations- und Machtvorteile nicht. Ist bei der Definition ethischer Werte transparent, fair und kategorisch. Zeigt sich Teammitgliedern gegenüber solida risch und loyal und verteidigt das Projekt wenn not - wendig. Freut sich über die Erfolge anderer, verfolgt den Gesamterfolg und nicht die eigene Profilierung. Verbesserungswürdige Verhaltensweisen Ist sich ethischer Fragestellungen nicht bewusst oder ignoriert sie. Macht sich lustig oder ist auf andere Weise respektlos im Umgang mit ethischen Frage stellungen. Macht Kompromisse, die ethische Grenzen überschreiten, ist im Umgang mit ethischen Werten nicht ehrlich. Ignoriert ethische Fragestellungen oder handelt unter Druck unehrenhaft. Hält Vereinbarungen nicht ein, missbraucht Informations- und Machtvorteile. Ist weder offen noch ehrlich oder bei der Fest legung ethischer Werte zweideutig. Zeigt keine Solidarität und verteidigt das Projekt nicht, zeigt sich nur dem Management gegen über loyal. Stellt Erfolg als seinen eigenen Verdienst dar, vernachlässigt die Beiträge anderer. Taxonomie 2.15 Ethik Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B A 140

142 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 4.3 PM-Kontext-Kompetenzelemente (Nr bis 3.11) Dieser Abschnitt beschreibt die Elemente für die Bewertung der Kompetenz der ausgewiesenen Verknüpfung mit dem Projektmanagement-Kontext. Die hier beschriebenen Kompetenzelemente werden benötigt, um ein Projekt zu initiieren und zu starten, seine Durchführung zu managen und es zum Abschluss zu bringen. Ihr Einsatz und ihre Bedeutung in den Projektphasen können je nach Art, Grösse und Komplexität eines Projekts und anderen Einflussfaktoren variieren. Als Grundlage professioneller Projektarbeit müssen situativ relevante technische Kompetenzelemente und Verhaltenskompetenzelemente mitberücksichtigt werden, deren Bedeutung sich ebenfalls von Projektsituation zu Projekt - situation ändern kann. Tabelle 4.3 PM-Kontext-Kompetenzelemente 3.01 Projektorientierung 3.02 Programmorientierung 3.03 Portfolioorientierung 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung 3.05 Stammorganisation 3.06 Business 3.07 Systeme, Produkte und Technologie 3.08 Personalmanagement 3.09 Gesundheit, Sicherheit und Umwelt 3.10 Finanzierung 3.11 Rechtliche Aspekte Die ersten fünf Kontext-Kompetenzelemente beschreiben den Einsatz von Projekt-, Programm- oder Portfoliomanagement in einer Organisation. Die letzten sechs Kontext-Kompetenzelemente beschreiben Themen, welche gegenseitig als Verknüpfungen zwischen unterstützenden Funktionen in Stammorganisationen und in Projekten, Programmen und Portfolios einzubeziehen sind. Die Beschreibung aller PM-Kontext-Kompetenzelemente basiert auf einer allgemeinen Beschreibung, einer Liste der angesprochenen Themenfelder und der möglichen Prozessschritte. Das auf jedem IPMA-Level erforderliche Wissen und die Erfahrung sind in den Angaben zu Level-spezifische Schlüsselkompetenzen dargestellt. Die einzelnen Kompetenzelemente gelten als grundsätzlich miteinander verbunden. 141

143 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Im Folgenden sind wirksame Kontext-Kompetenzen auf den vier IPMA-Ebenen grob beschrieben: IPMA Level A: Der Kandidat muss die kompetente Anwendung der PM-Kontext-Kompetenzelemente bei der Koordinierung von Projekten und/oder Programmen und der Leitung eines Portfolios oder Programms, unter Ausrichtung auf die Stammorganisation und in Bezug zur Strategie der Organisation, nachgewiesen haben. Er hat Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Weiterentwicklung ihrer Kontext-Kompetenzen angeleitet. Er hat an der Weiterentwicklung oder Einführung von Instrumenten, Verfahren und Methoden zum Kontext in Projekten oder Programmen bzw. Portfolios mitgewirkt und zur Weiterentwicklung der Berufsbilder im Projektmanagement beigetragen, indem er seine Erfahrungen oder neue Konzepte in Bezug auf Kontext-Kompetenzelemente vorgestellt oder veröffentlicht hat. IPMA Level B: Der Kandidat muss die effektive, kompetente Anwendung der PM-Kontext-Kompetenzelemente in komplexen Projektsituationen nachgewiesen haben. Er hat Teilprojektleiter bei der Weiterentwicklung adäquater Kontext-Kompetenzen angeleitet. IPMA Level C: Der Kandidat muss die effektive, kompetente Anwendung der PM-Kontext-Kompetenzelemente in Projektsituationen begrenzter Komplexität nachgewiesen haben. Er muss eventuell bei der weiteren Entfaltung adäquater Kontext-Kompetenzen angeleitet werden. IPMA Level D: Der Kandidat wird auf dieser Stufe in Bezug auf das Wissen über PM- Kontext-Kompetenz elemente und ihre Anwendung bewertet. Spezifische Wissens- und Erfahrungskriterien für das Assessment sind in den Beschreibungen der Kompetenzelemente aufgeführt. Die IPMA-Level stellen klar definierte Schritte entlang eines Kontinuums von steigendem Wissen und zunehmender Erfahrung dar. 142

144 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 143

145 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projektorientierung (Project orientation) Ein Projekt ist eine Operation zur Erbringung einer Reihe von klar definierten Lieferobjekten unter Einhaltung bestimmter Anforderungen und mit begrenzten Mitteln. Projekte sind im Wesentlichen gekennzeichnet durch eine einmalige Zusammenstellung von Parametern mit entsprechenden Zielsetzungen wie klare Lieferobjekte, Zeitplan und Kosten, projektspezifische Organisation und ihre Abgrenzung von anderen Aktivitäten. in Projekten sind Personal- und Sachressourcen in neuartiger Weise zu organisieren und es ist ein einmaliger Leistungsumfang mit bestimmten Spezifikationen unter Zeit- und Kostenvorgaben im Rahmen eines Standardlebenszyklus zu erbringen, um nutzbringende Veränderungen herbeizuführen. Projekte vereinen eine einmalige Gesamtheit von koordinierten Aktivitäten, die von einer temporären Organisation durchgeführt werden, um bestimmte Ziele mit klar definierten Parametern zu erreichen. Projekte weisen Merkmale auf wie Neuartigkeit, Komplexität, gesetzliche Rahmenbedingungen, interdisziplinäre Zusammenarbeit und Arbeitsteilung, Risiken und Chancen. Projekte lassen sich nach Projektart klassifizieren, wie z.b. Investitions-, Forschungsund Entwicklungs-, Organisa tionsentwicklungs- oder IKT (Information- und Kommunikations-Technology)-Projekte und nach anderen Unterscheidungsmerkmalen, wie z.b. intern/extern oder regional/national/international, Komplexitätsgrad usw. Projektmanagement umfasst die Organisation und das Controlling aller Aspekte eines Projekts, die Führung aller Beteiligten, um die Projektziele sicher und im vorgegebenen Leistungs-, Zeit-, Kosten- und Risikorahmen zu erreichen. PM ist die Gesamtheit der Koordinations- und Führungsaufgaben, der Organisation, der Techniken und Massnahmen innerhalb eines Projekts. Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Optimierung der Parameter Leistungen, Zeit, Kosten und Risiken. Der Begriff Projektorientierung wird zur Beschreibung der Ausrichtung von Organisationen auf ein «Management by projects»-konzept und für die Weiterentwicklung von Kompetenzen verwendet. Die Art und Weise, in der Projekte im Rahmen eines Portfolios koordiniert, Projekte und Programme geleitet und die Kompetenzen der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager gefördert werden, hat eine unmittelbare Auswirkung auf den Projekterfolg. Projekte und ihr Management unterscheiden sich wesentlich vom laufenden Betrieb der Stammorganisationen und seinem Management. Eine Stammorganisation verwendet «Management by projects» für temporäre Massnahmen zur strategischen und taktischen Sicherung von Effektivität, optimaler Grösse und Konkurrenzfähigkeit innerhalb ihres Markts, während normale Funktionen und Geschäftsprozesse (business processes) in der Stammorganisation im Allgemeinen nach den Prinzipien der Kundenorientierung, Effizienz und Ökonomie der laufenden Geschäfte gemanagt werden. 144

146 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Mögliche Prozessschritte: 1. Beurteilung des Bedarfs der Stammorganisation, Projekte abzuwickeln. 2. Berücksichtigung der Organisation, ihrer Kultur und Prozesse bezüglich Projekten. 3. Erstellung des Business Case zur Einführung bzw. Weiterentwicklung der Projektorientierung innerhalb der Stammorganisation in Konkurrenz zu anderen Geschäftsverbesserungsinititativen, welche ebenfalls Managementzeit benötigen. 4. Adäquate Veränderung der Stammorganisation, ihrer Kultur und Prozesse. 5. Überwachung und Steuerung des Fortschritts. 6. Lernen aus jedem Projekt und Anwendung des Gelernten in späteren Projektphasen oder künftigen Projekten. Angesprochene Themenfelder: Management by Projects Geschäftsprozesse und deren Umgestaltung (Business Process Redesign BPR) PM-Kompetenz PM-Funktionen PM-Methoden, -Techniken und -Werkzeuge Projektmerkmale Projektarten Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat die Weiterentwicklung von Projektkonzepten und des Projektmanagements in einer Organisation bzw. in seinem Portfolio geleitet und Projekt- bzw. Programmmanager sowie interessierte Parteien erfolgreich in der Anwendung von PM- Konzepten angewiesen. Er hat (Teil-)Programmmanager bzw. Projektmanager bei der Weiterentwicklung dieser Konzepte angeleitet. Darüber hinaus war er an der Einführung dieser Konzepte in Projekten oder Programmen und seinem Portfolio beteiligt. B Der Kandidat hat die Konzepte von Projekt und Projektmanagement verstanden und in komplexen Projektsituationen erfolgreich angewendet. Er hat (Teil-)Projektmanager bei der Weiterentwicklung von Konzepten für Projekte und Projektmanagement angeleitet. C Der Kandidat hat von der Organisation vorgegebene Projekt- und Projektmanagement - konzepte bei Projekten mit begrenzter Komplexität wirksam eingesetzt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Projekt- und Projektmanagementkonzepte und hat ihre Anwendung beobachtet. Taxonomie 3.01 Projektorientierung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 145

147 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Programmorientierung (Programme orientation) Ein Programm ist eine Gesamtheit von miteinander verbundenen Projekten und organisatorischen Änderungen, eingesetzt, um ein strategisches Ziel zu verwirklichen und die von der Organisation erwarteten Ergebnisse und Vorteile zu erreichen. Ein Programm besteht aus einer Anzahl von spezifischen, zusammenhängenden Vorhaben (Projekten und ergänzenden Aufgaben), welche in Verbindung zur Erreichung eines strategischen Zieles oder einer übergeordneten Strategie dienen. Programmmanagement liefert den erforderlichen Rahmen zur Durchführung von Strategien und Initiativen. Programme weisen im Allgemeinen folgende Merkmale auf: Bei Programmstart sind die zum Programm gehörenden Projekte sowie auch die Abschlussdaten des Progammes noch nicht vollständig identifiziert oder geplant. Spätere Projekte innerhalb des Programms sind abhängig von den Ergebnissen früherer Projekte. Abschlussdaten sind Zeitpunkte, an denen gewisse strategische Ziele erreicht werden und/oder die Ergebnisse an die Stammorganisation übergeben werden. Die Inhalte können grossen Variationsbandbreiten ausgesetzt sein. Es ist notwendig, die Bedeutung einzelner Projekte innerhalb des Programms im Hinblick auf die Strategie kontinuierlich zu überwachen. Programmorientierung bedeutet die Entscheidung für die Durchführung und Umsetzung des Konzeptes «Managements by Programmes» und die Weiterentwicklung von Programm - managementkompetenz. Die strategischen Ziele einer Organisation werden durch Bündel von Projekten und Programmen erreicht. Programmmanagement ist demzufolge das Ins - trument, welches von der Organisation zur Durchführung ihrer strategischen Pläne eingesetzt wird. Programme im Gegensatz zu Portfolios: Programmmanagement ist ein Instrument zur Umsetzung eines strategischen Änderungspaketes und ist vorwiegend meilensteingesteuert. Dem gegenüber dient Portfoliomanagement der Sicherstellung von Veränderungen durch Projekte und Programme innerhalb einer Organisation bzw. einer Organisationseinheit. Die Portfoliomanagementfunktion stimmt das Portfolio auf die Zielsetzungen der Organisation ab, ist zuständig für die Priorisierung zwischen Projekten und Programmen und ist vorwiegend periodengesteuert. Angesprochene Themenfelder: Geschäftsprozesse Organisationsstrategie und Geschäftspläne Methoden, Techniken, Instrumente und Verfahren des Programmmanagements Programmlenkungsausschuss Programmmanager Programmbüro 146

148 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Veränderungsmanager Zentraler Programmcontroller Ressourcenmanagement Mögliche Prozessschritte: 1. Auflistung und Priorisierung von Geschäftsverbesserungsinitiativen. 2. Bestätigung der Existenz von Business Cases zur Anwendung von Programmmanagement. 3. Einführung eines quantitiativen Bewertungssystems für die Projekte eines Programmes und ihrer Ergebnisse. 4. Ausrichtung der wesentlichen Programme und ihrer Ergebnisse auf die strategischen Zielsetzungen der Organisation unter Zuhilfenahme des Bewertungssystems. 5. Prüfung und Steuerung der Ergebnisse mit der geeigneten Managementebene treffen und Kommunizieren von Entscheidungen. 6. Sicherstellung der adäquaten Veränderung von Organisation, Kultur und Prozessen. 7. Initiierung relevanter Projekte im Programm und Entfernen nicht relevanter Projekte aus dem Programm. 8. Überwachung des Fortschritts, Lernen aus jedem Programm und Anwendung des Gelernten auf zukünftige Programme. Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat erfolgreich Programme und/oder die Weiterentwicklung von Programm managementrichtlinien, Instrumenten und Verfahren in seinem Verantwortungsbereich geleitet. Er hat die erfolgreiche Umwandlung von Geschäftsstrategien in Programme oder Portfolios entweder geleitet oder war wesentlich daran beteiligt. Er hat erfolgreich Projektmanager und/oder Programmmanager in seinem Verantwortungsbereich ausgewählt und gefördert. B Der Kandidat hat die Konzepte von Programmmanagement verstanden und komplexe Projekte innerhalb eines Programms geleitet. C Der Kandidat hat die Konzepte von Programmmanagement verstanden und Projekte mit begrenzter Komplexität im Rahmen von Programmen geleitet. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Konzept von Programmmanagement und hat seine Anwendung beobachtet. Taxonomie 3.02 Programmorientierung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B A 147

149 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Portfolioorientierung (Portofolio orientation) Ein Portfolio umfasst eine Gesamtheit von Projekten bzw. Programmen, die nicht notwendigerweise in Zusammenhang zueinander stehen, sondern zu Kontrollzwecken bzw. zur Koordinierung und Optimierung zusammengefasst wurden. Auf Portfolioebene (z.b. in einem Organisationsentwicklungs-, einem IKT- oder einem Bauinvestitionsportfolio) müssen alle Angelegenheiten der Geschäftsleitung berichtet und zur Entscheidung über allfällige strategische Massnahmen vorgelegt werden. Das Portfoliomanagement von Projekten und/oder Programmen befasst sich mit der Priorisierung von Projekten und/oder Programmen innerhalb einer Organisation bzw. Organisationseinheit und der Optimierung des Gesamtbeitrags der Projekte und Programme zur Strategie der Organisation. Portfoliomanagement ist eine ständige, das Linienmanagement ergänzende Funktion. Seine Aufgabe besteht in der Koordination aller relevanten Projekte und Programme einer Orga nisation bzw. Organisationseinheit. Die Gewichtung der einzelnen Projekte und die Koordination der Zuweisung von beschränkten Ressourcen (z.b. Projektleiter, PM-Methoden, PM-Werkzeuge) sowie die konsolidierte Berichterstattung an das Management bilden die Bottom-Up-Funktion des Portfoliomanagers. Top-Down ist er für das Prozessmanagement zur Strategieumsetzung in Projekten und/oder Programmen verantwortlich. Portfoliomanagement wird hauptsächlich für Projekt- und Programmgruppen verwendet, die im Geschäftssinn allenfalls wenig Gemeinsamkeiten aufweisen, aber aus ein und demselben Pool beschränkter Ressourcen schöpfen. Der Portfoliomanager koordiniert alle Projekte und möglichen Programme einer Organisation oder Organisationseinheit während des gesamten Prozesses der Bewertung, Auswahl, Überwachung und Prüfung sowie der Neu-Priorisierung und des Ab schlusses. Die Aufteilung eines komplexen Projekts in Teilprojekte ist Bestandteil des normalen Projektmanagements. Portfoliomanagement entwickelt eine ausgewogene Gesamtheit von Projekten und Programmen für eine Organisation. Diese Gesamtheit kann innerhalb eines massgeschneiderten Modells, das die Projektauswahl mit den strategischen Zielen abstimmt, mit den zur Verfügung stehenden personellen und finanziellen Ressourcen abgewickelt werden. Die Organisation sollte ihre Strategie herunterbrechen in die Definition und Einhaltung der Key-Performance-Indikatoren (KPI) und ihre jeweilige Gewichtung unterteilen, um so die Strategie zu widerspiegeln. Auf der Grundlage dieser Indikatoren wird der Business Case für jedes einzelne Projekt und/oder Programm bewertet, um dessen fortlaufende Relevanz zu überprüfen. Bei Umfeldveränderungen werden die Projekte entsprechend angepasst. Portfoliokontrolle erfordert zusätzliche Instrumente, wie z.b. Key-Performance-Indikatoren (KPI) und ihre Nutzung als Gewichtungsfaktoren für den Business Case von Projekten. Dies um sicherzustellen, dass das Projekt für die Strategieumsetzung einen ausschlaggebenden Beitrag leistet. 148

150 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Mögliche Prozessschritte: 1. Auflisten und Priorisieren von Programmen und Projekten unter Ausrichtung auf die Strategien und Zielsetzungen der Organisation. 2. Zuweisen der Ressourcen für das Portfolio. Ausgleich zwischen Nachfrage und Angebot. 3. Definieren von Standard-Prozessen, -Instrumenten und -Berichtsvorlagen für alle Pro - gram me/projekte des Portfolios und Einsetzung von Unterstützungsfunktionen. 4. Fortlaufende Überwachung und Kontrolle der Projekte/Programme des Portfolios. Einleiten von Korrekturmassnahmen. 5. Entfernen von Projekten/Programmen aus dem Portfolio, wenn diese nicht mehr relevant sind oder die Geschäftsstrategie sich geändert hat, und um sicherzustellen, dass Feedback mechanismen für gelernte Lektionen funktionieren. 6. Auswählen und Hinzufügen neuer Projekte/Programme zum Portfolio. Angesprochene Themenfelder: Organisationsstrategie und Geschäftspläne Balanced Scorecard Gemeinsame Dokumentenformate KPIs (Indikatoren zur Messung der Gesamtzielerreichung) Portfoliounterstützungsbüro Unterstützungsbüro für das Programmmanagement Ressourcenmanagement Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat Portfolios und/oder die Weiterentwicklung von Portfolio management richtlinien, Instrumenten und Verfahren in seinem Verantwortungsbereich wirksam geleitet. Er hat die Umwandlung von Geschäftsstrategien in Programme oder Portfolios wirksam geleitet oder war wesentlich daran beteiligt. Er hat erfolgreich Projektmanager und/oder Programmmanager in seinem Verantwortungsbereich ausgewählt und aufgebaut. B Der Kandidat hat die Konzepte von Portfoliomanagement verstanden und ihre Anwendung beobachtet. Er hat komplexe Projekte innerhalb eines Portfolios geleitet. C Der Kandidat war an der Erstellung von Prioritäten zwischen einzelnen Projekten mit begrenzter Komplexität und an ihrem Berichtswesen mit dem Ziel der Information zur Verwaltung des Portfolios beteiligt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Konzept von Portfoliomanagement und hat seine Anwendung beobachtet. Taxonomie 3.03 Portfolioorientierung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B A 149

151 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung (Project, programme & portfolio implementation) Dieses Kompetenzelement bezieht sich auf den Prozess der Einführung, kontinuierlichen Verbesserung und Anpassung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PPPM) in Organisationen. In allen Organisationen wird ein kontinuierlicher Verbesserungs- und Anpassungsprozess betrieben. Dieser Prozess kann eher evolutionär und langsam oder revolutionär und über einen kürzeren Zeitraum erfolgen. Anpassungen berücksichtigen neue interne Geschäftsziele und veränderte externe Rahmenbedingungen. Die Einführung bzw. Veränderung von PPPM ist eine Organisationsstrategie, die in der Regel in Form eines Programms umgesetzt wird. Kontinuierliche Verbesserungen sind notwendig, um die Kompetenz im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement zu steigern und den Erfolg der Organisation bei der Umsetzung ihrer strategischen Pläne zu erhöhen. Um Verbesserungen des PPPM innerhalb der Organisation zu erreichen, sollte Benchmarking zur Ermittlung von «Best practices» genutzt und die eigene aktuelle Position gegenüber den Benchmarks festgestellt werden. Die Projektmanagement-Einführung (PPPM-Einführung) in einer Organisation bedeutet, die bestmöglichen Prozesse, Methoden, Techniken und Instrumente zu definieren, Einstellungen bei Betroffenen zu ändern und im Rahmen eines fortlaufenden Verbesserungs- und Anpassungsprozesses organisatorische Änderungen vorzunehmen. Dies bedingt eine gründliche Planung und Optimierung der spezifischen Arbeitsaufgaben und die Sicherstellung ihrer Relevanz für die Erreichung der Projekt- oder Programmziele. Zu diesem Prozess gehört ebenfalls die Suche nach geeignetem Projekt-, Programm- und Portfoliomanagementpersonal. Normen, Vorschriften und Richtlinien sind unterstützende Werkzeuge bei der Bewältigung von häufig vor kommenden Routinevorgängen oder Ausnahmeereignissen in der täglichen Projekt-, Programm- oder Port folioarbeit. Die Standardisierung des Sprachgebrauchs führt zu einem gemeinsamen Verständnis und bildet eine gemeinsame Grundlage für vertragliche Vereinbarungen auf dem Gebiet des Projektmanagements. Qualitätssicherung schliesst die Überprüfung der Einhaltung der geltenden Normen und Vorschriften mit ein. Während des PPPM-Programmlebenszyklus werden sowohl das zu entwickelnde Produkt als auch die Projektmanagementprozesse überwacht, kontrolliert und verbessert. Der PPPM-Programmmanager bringt die Prinzipien, Prozesse und Instrumente des Projektmanagements (einschliesslich des Qualitätsmanagements) in der Arbeit mit dem Projektteam zur Anwendung. Die Organisation passt ihre Strukturen und Abläufe an, um einen Beitrag zur erfolgreichen Strategie der PPPM-Einführung bzw. -Veränderung zu leisten. Mögliche Prozessschritte: 1. Entscheidung, das PPPM fortlaufend zu verbessern und anzupassen. 2. Feststellung des Status des PPPM in der Organisation im Vergleich zu Industrie-Benchmarks und Best Practice. 3. Weiterentwicklung eines Konzepts für PPPM in der Organisation. 150

152 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 4. Nachweis der Durchführbarkeit mit Hilfe eines PPPM-Pilotprogramms. 5. Bewertung der Ergebnisse des Pilotprogramms; bei Erfolg Erstellung eines umfassenden Programms zur PPPM-Einführung bzw. Veränderung. 6. Entscheidung über die Umsetzungsgeschwindigkeit und die zu tätigenden Schritte mit Blick auf Kompetenzentwicklung, erforderliche organisatorische Änderungen und die anzuwendenden Methoden, Instrumente und Techniken. 7. Durchführung der Prozessschritte, Auswahl und Schulung des Personals in Projekt-, Pro gramm- und Portfoliomanagement. 8. Wiederholung der Prozessschritte mit der Umsetzung des Gelernten (lessons learned). Angesprochene Themenfelder: Geschäftsziele und ihre Veränderung Rahmenbedingungen und ihre Änderungen Benchmarking Best Practice PPPM-Änderungsmanagement Maturity Models Personalentwicklung Normen, Vorschriften und Richtlinien Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat die Einführung bzw. bedeutende Verbesserungen und Anpassungen im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PPPM) in seinem Verantwortungsbereich erfolgreich geleitet. B Der Kandidat hat am Umsetzungsplan des PPPM mitgearbeitet und war bei der Bewertung von Ergebnissen und der Ermittlung von Verbesserungs- und Anpassungsmöglichkeiten erfolgreich. C Der Kandidat hat aktiv an der Umsetzung eines Verbesserungs- und Anpassungprozesses des PPPM mitgewirkt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf die Einführung und Veränderung des PPPM. Taxonomie 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B A 151

153 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Stammorganisation (Permanent organisation) Dieses Kompetenzelement befasst sich mit der Beziehung zwischen den zeitlich befristeten Projekt- und/oder Programmorganisationen und den Einheiten der permanenten Stammorga nisationen, die Leistungen für die Projekte und Programme erbringen und/oder Schnittstellen mit der Projektorganisation aufweisen. Projekte und Programme können nicht angemessen abgewickelt werden ohne Beitrag aus Einheiten der Stammorganisationen, der Auftraggeber und Auftragnehmer. Die Projektergebnisse werden innerhalb der Stammorganisation der Auftraggeber genutzt und gepflegt. Stammorganisationen sind langfristig ausgerichtet. Projekte, Programme und Portfolios die nen dazu, Veränderungen zu erreichen und zu managen oder das Kerngeschäft eines projektorientierten Unternehmens durchzuführen. Projekte werden entweder innerhalb einer Stammorganisation durchgeführt, oder sie nutzen die von der Stammorganisation zur Verfügung gestellten Ressourcen, Produkte und Einrichtungen. Die Arbeitsverfahren, Prozesse und Entscheidungen der Stammorganisation (Arbeitsaufgaben, Hierarchie, Autoritätsebenen, Zuständigkeiten, Organisationsstrukturen und Entscheidungsfindung) haben Einfluss auf die Projektarbeit und umgekehrt. Es ist unerlässlich, die Zustimmung zum Projekt zu erlangen und allfällige Widerstände innerhalb der Stammorganisationen zu überwinden. Die vom Projekt erbrachten Leistungen (Produkte, Einrichtungen, Informationssysteme und Dokumentationen) haben Einfluss auf die Betriebsabläufe der Stammorganisation. Die Projekte und Programme tragen wesentlich zu den zukünftigen Ergebnissen der Stammorganisationen bei, stehen aber auch in Konkurrenz mit anderen Projekten und den laufenden Geschäftstätigkeiten. Für Projekte ist es wichtig zu wissen, wie die Unternehmenspolitik und Ergebnisse der Stammorganisation definiert sind, wie sie kontrolliert werden und welche Risiken damit verbunden sind. Die Kenntnis der Planungs- und Managementgrundsätze der Stammorganisation und der Bedeutung des Projektbeitrags dazu ist notwendig, um gute Voraussetzungen für erfolgreiche Ergebnisse zu schaffen. Wenn der Projektmanager über Erfahrung im jeweiligen Wirtschaftssektor verfügt, wird ihm das Verständnis dieser Faktoren leichter fallen. Stammorganisationen verändern sich, was zu Änderungen, Umstellungen und Krisen in Projekten, Programmen und Portfolios führen kann. Projektorientierte Stammorganisationen richten häufig ein Portfoliomanagement für ihre Projekte und Programme ein. Ein Projektmanagementoffice ist meist Teil einer Stammorganisation und sichert die Kontinuität der Projektmanagementinformationen und -methoden zum Nutzen der Projekte. «Management by Projects» ist ein Konzept für das Management von Organisationen, ins - besondere von projektorientierten Organisationen. Es erhöht die organisatorische Flexibilität und Dynamik, dezentralisiert betriebliche Managementverantwortung, fördert Lernprozesse innerhalb der Organisation und erleichtert organisatorische Veränderungen. Andere Managementkonzepte (wie z.b. Management by objectives) können in eine solche Organisationsform integriert und innerhalb derselben angewendet werden. 152

154 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Mögliche Prozessschritte: 1. Verständnis der Organisationsstruktur, der Ziele und Arbeitsweisen. 2. Berücksichtigung der Struktur von betroffenen interessierten Parteien, ihrer Ziele und Arbeitsweisen. 3. Identifizieren und Entwickeln von Schnittstellen zwischen der Stammorganisation und den projektgebundenen Teilen der Organisation. 4. Ermitteln von Übereinstimmungen und Differenzen bei den Interessen der Stammorganisationen und der Projekt- bzw. Programmorganisation. 5. Erwägen von Optionen und ihren Auswirkungen. 6. Diskutieren, Entscheiden, Kommunizieren und Umsetzen. 7. Überwachen des Fortschritts, Einführen von Lernzyklen. Angesprochene Themenfelder: Wirtschaftssektoren Kerngeschäft Management by Projects Veränderungen der Stammorganisation Projektorientierte Organisationen Arbeitsverfahren in Stammorganisation Entscheidungsprozesse in der Stammorganisation Organisationsstrukturen Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat die Einrichtung und das Betreiben der Koordination von allgemeinen Arbeitsverfahren und Entscheidungen zwischen den Einheiten der Stammorganisation und den projektbezogenen Einheiten wirksam geleitet. B Der Kandidat hat die Schnittstellen zwischen Stammorganisationen und komplexen Projekten wirksam gemanagt. C Der Kandidat hat Erfahrung im Umgang mit Schnittstellen zwischen Stammorganisationen und Projekten mit begrenzter Komplexität. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management der Schnittstellen zwischen Stammorganisationen und Projekten und hat die Anwendung beobachtet. Taxonomie 3.05 Stammorganisation Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 153

155 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Business Unter Business versteht man eine industrielle, kommerzielle oder andere professionelle Betriebstätigkeit mit dem Zweck der Lieferung von Sach- und/oder Dienstleistungen. Es wird zwischen gewinnorientierten und nicht gewinnorientierten Aktivitäten unterschieden. Dieses Kompetenzelement bezieht sich auf die Auswirkungen und Abstimmung von Betriebsabläufen auf das Management von Projekten, Programmen und Portfolios und umgekehrt im Hinblick auf die Geschäftsbedürfnisse. Ein Grossteil der Projektmanagementprozesse steht in enger Beziehung zu den Betriebsabläufen der Stammorganisationen. Um effektiv (doing the right things) und effizient (doing the things right) zu sein, muss das Projektmanagement zum Geschäftsumfeld passen und die entsprechenden Verbindungen pflegen. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement sind mit den Organisationsstrategien verknüpft und dazu gedacht, die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu ermöglichen. PPPM muss den Unternehmensvorschriften und -richtlinien entsprechen. Dies schliesst rechtliche, organisatorische, finanzielle und wirtschaftliche Aspekte ebenso ein wie das Marketing, das Personalwesen und den Vertrieb. Gleichzeitig muss das Projekt bzw. Programm den Erwartungen entsprechen. Berichte sind abzuliefern, um die Kontrolle durch das Management zu ermöglichen, und Informationen sind zu kommunizieren, um die Abstimmung mit der Organisation sicherzustellen. Auf strategischer Ebene sind der geschäftliche und gesetzliche Kontext verantwortlich für den Rahmen, in dem Projekte und Programme wirksam durchgeführt werden kön nen. Dies beinhaltet Entscheidungen darüber, wie die Projekt- und Program marbeit in die Organisation eingebettet ist, wie die Kosten- und Finanzbuchhaltung angelegt sind und wie die Zuteilung und Entwicklung von Projektressourcen organisiert wird. Es ist festzulegen, wie über ein Projekt, Programm oder Portfolio zuhanden der Geschäftsleitung kommuniziert wird, damit diese die Kontrolle hat und die Ausrichtung an den Geschäftserfordernissen gewährleisten kann. Auf taktischer Ebene sind der gesetzliche und geschäftliche Kontext durch den Business Case mit dem Projekt bzw. Programm verbunden. Im Business Case ist festgelegt, was vom Projekt bzw. Programm bzw. von den Teilsystemen und Komponenten in Bezug auf Leis - tungen, Funktionalität der Ergebnisse, Zeitrahmen und erforderliche Ressourcen, Kosten, akzeptable Risiken und Erträge erwartet wird. Hierbei sollte die Beziehung zu anderen Einheiten in zweierlei Hinsicht klar gestellt werden: Was benötigt das Projekt bzw. Programm von diesen Einheiten, und was können diese Einheiten vom Projekt bzw. Programm erwarten. Auf operativer Ebene muss die Stammorganisation, vertreten durch Auftraggeber, Betreiber und Nutzer die Anforderungen an die Lieferobjekte, Termine und Kosten des Projekts bzw. Programms definieren. Diese müssen sicherstellen, dass sie in der Lage sind, Lieferobjekte zum Zweck der Abnahme und Übertragung in den produktiven Betrieb zu prüfen und sie zur Erzielung der vorgesehenen Nutzen einzusetzen. 154

156 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Planung und Berichtswesen sind Mittel, um jeden wissen und verstehen zu lassen, was das Projekt bzw. Programm leisten wird, was wann und von wem getan werden muss und wie und wann die Managementprozesse durchgeführt werden. Für den Projektmanager ist es von ent scheidender Bedeutung, zu wissen, wo und in welchem Mass er entscheidungsberechtigt ist und wann er Angelegenheiten weiterleiten oder über Änderungen Mitteilung machen muss. Der Projektmanager muss eine rechtzeitige Warnung an die Geschäftsleitung abgeben, wenn ohne Massnahmen übermässige Abweichungen zwischen den geplanten und den tatsächlich erbrachten Lieferobjekten zu erwarten sind. Er stützt sich dabei auf das Risikound Chancenmanagement ab, welches der Organisation auch als Frühwarnsystem dient. Solche Meldungen sind so zu erstatten, dass die Geschäftsleitung Zeit hat, zusätzliche Informationen einzuholen und Entscheidungen zu treffen. Dies gilt insbesondere für Änderungen der Projektbeschreibung oder der erwünschten Funktionalität während des Projekts. Ein den gesamten Geschäftsbetrieb durchziehendes Projektmarketing sollte zur Unterstrei chung der Identität und Bedeutung von Projekten, Programmen und Portfolios, zur Stärkung des Teamgeists und zur Profilierung bei der Geschäftsleitung dienen. Mögliche Prozessschritte: 1. Erfassen der Geschäftsorganisation und ihrem Bezug zur Projekt-, Programm- bzw. Portfolio-Organisation. 2. Festlegung strategischer Normen und Richtlinien für rechtliche, finanzielle und wirtschaft liche Aspekte sowie für Marketing, Personalwesen und den Vertrieb. 3. Initiierung von Prozessen zur Festlegung angemessener Normen und Richtlinien in der Organisation und Bewertung von Projekten und Programmen in Bezug auf dieselben. 4. Anpassung an Geschäftsänderungsstrategien. 5. Berichterstattung an das Management und Business Case Anforderungen. 6. Abgabe von Feedback zu Erfahrungen (lessons learned) und angemessene Anwendung in der Stammorganisation bzw. in der Projekt-, Programm- oder Portfolio-Organisation. Angesprochene Themenfelder: Geschäftsbedürfnisse und -entscheide Geschäftsstrategien und -ziele Geschäftstaktik Betriebsabläufe und -entscheide Nutzer Betreiber Frühwarnsystem einrichten und betreiben Änderungsmanagement Kommunikation HRM für Personal in temporären Organisationen Projektmarketing 155

157 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat war Mitglied eines Ausschusses zur Aufsicht über die Weiterentwicklung und Einführung von auf geschäftlichen Anforderungen basierenden PPPM-Prozessen, die in seinen Zuständigkeitsbereich fallen. Er hat geschäftliche Erwägungen bei der Priorisierung von Projekten und Programmen eingebracht und die Geschäftsleitung wirksam über Geschäftsangelegenheiten auf strategischer Ebene auf dem Laufenden gehalten. B Der Kandidat war an der Ausarbeitung und Weiterentwicklung von Prozessen zum Abgleich zwischen komplexen Projekten und Unternehmensaktivitäten beteiligt. Er hat die Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten und der Unternehmensanforderungen auf taktischer und operativer Ebene auf komplexe Projekte wirksam gemanagt. C Der Kandidat war an der Ausarbeitung und Weiterentwicklung von Prozessen zum Abgleich zwischen Projekten mit begrenzter Komplexität und Unternehmensaktivitäten beteiligt. Er hat die Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten und der Unternehmensanforderungen auf taktischer und operativer Ebene auf Projekte mit begrenzter Komplexität wirksam gemanagt. D Der Kandidat verfügt über das nötige Wissen in Bezug auf Projekte und Unternehmensaktivitäten bzw. Unternehmensanforderungen und kann es anwenden. Taxonomie 3.06 Business Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 156

158 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 157

159 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Systeme, Produkte und Technologie (Systems, products & technology) Dieses Kompetenzelement betrifft die Verbindung zwischen einem Projekt, Programm oder Portfolio und der Stammorganisationen in Bezug auf Systeme, Produkte und Technologien. Es wird gegliedert in Anwendung, Lieferung und Einführung von Systemen, Produkten und Technologien für diese Organisation, von ihr oder in sie. Technologien bilden die Grundlage für verschiedene Produkte. Projekte können dazu benutzt werden, Produkte, Dienstleistungsangebote oder Systeme zu entwickeln oder zu ändern. Auswahl und Änderung von Technologien stellt im Allgemeinen ein strategisches Thema dar, das mit Hilfe von Projekten gemanagt wird. Das Entwickeln eines neuen oder angepassten Systems, Produkts oder einer Technologie sollte von der Konzeption über die Produktion bis zum Vertrieb in Form eines Projekts abgewickelt werden. Das verantwortliche Projektteam sollte sowohl den Entwicklungsprozess des Produkts als auch die Funktion des Produktmanagers verstehen. Systeme (wie z.b. die Informations- und Kommunikationssysteme, Infrastruktur, industrielle Fabrikation, Marketing- und Vertriebssysteme) setzen sich aus unterschiedlichen technischen, natürlichen und sozioökonomischen Teilsystemen und Komponenten zusammen. Der Lebenszyklus eines Produkts oder einer Dienstleistung wird durch das zugehörige Management verwaltet, ebenso wie ein Teilsystem oder System seitens der System- oder Anlagenverantwortlichen. Für Produkt-, Service- und Anlagenmanagement sowie die Erhaltung der aus dem Projekt entstandenen modernen Systeme bzw. Teilsysteme sind Einheiten der Stammorganisation verantwortlich. Der technologische Kontext bietet die Rahmenbedingungen für die Schaffung bewährter und innovativer Lösungen (Technologien) für neue und veränderte Sach- und Dienstleis - tungen und entsprechende Produktionssysteme. Technologische Entwicklungen in den Wirtschaftssektoren der Auftraggeber sind im Grossen wichtige Auslöser für Projekte und Programme. Im Kleinen beeinflussen sie die Wahl von Lösungen für Teilsystem und Komponenten entscheidend. Projekte, die mit Systemen, Produkten und Technologien arbeiten, die Teil des Unterneh - mensstandards sind, müssen die Normen und Richtlinien erfüllen, die von der Stammorganisation zu ihrer sachgemässen Verwendung erstellt wurden. In manchen Fällen dienen Projekte dazu, neue Systeme, Produkte bzw. Technologien zu erproben. Wenn sich diese als nützlich erweisen, kann sich das Unternehmen für ihre Einführung entscheiden. Das Ausgangsprojekt dient als Pilotprojekt oder Prototyp. Für Projekte zur Einführung von Systemen, Produkten oder Technologien (bzw. neuen Versionen davon) werden Leistungs-, Zeit- und Kostenrahmen festgelegt. Projekte zum Verkauf bestimmter Systeme, Produkte oder Technologien (bzw. neue Versio nen davon) stellen bedeutende Faktoren zur Umsetzung der Geschäftsstrategie dar. Die Marktnachfrage, der Projektleistungsumfang (Produktionskapazität), der Einführungstermin und die Projektbudgets sind für die erwarteten Einnahmen, die Rentabilität und Rückzahlungszeiten relevant. 158

160 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Projektmanager und Projektteams sollten sich der manchmal widersprüchlichen Anforderungen hinsichtlich Systemleistung, Lieferobjekte, Zeitplanung, Lebensdauer, Investitionskosten, Nutzungs- und Unterhaltskosten, Erträgen und Risiken bewusst sein. Sie müssen die Aspekte Nutzen, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Durchführbarkeit, Kompatibilität, zukünftige Änderungen, Erweiterung, Erneuerung und Ersatz in der Projektdurchführbarkeitsanalyse verstehen. Dies wird im Business Case dokumentiert und gemanagt. Projektmanager und Projektteams sollten sich auch bewusst sein, dass es für die Anwendung, Lieferung oder Einführung von Systemen, Produkten und/oder Technologien wichtige interessierte Parteien in der Stammorganisation gibt, die in das Projekt einbezogen werden müssen. Hierzu zählen insbesondere Einheiten, die sich mit folgenden Aspekten beschäftigen: System-, Produkt-, Technologie- und Anlagenmanagement, Marketing und Vertrieb, wenn die Systeme, Produkte und/oder Technologie (bzw. deren neue Versionen) von der Organisation verkauft werden sollen und unternehmensweite Qualitätsstandards sowie System-, Produkt- und Technologiearchitektur. Während der Nutzung der Systeme nach ihrer Einführung sollten Investitionen amortisiert werden und die Systeme sind zu überwachen, zu überprüfen und zu warten. Die Erneuerung, Umgestaltung und der Abbau von Systemen (Produktlebenszyklus) bilden eigene Projekte, sofern sie einen bestimmten Umfang übersteigen und eine gewisse Komplexität aufweisen. Die approximativen, erwünschten und realistischen Lebenszyklen der Systeme, Teilsys - teme und ihrer Komponenten werden von den Nutzern und dem Projektteam definiert. Der Projektmanager und das Projektteam sollten die Anforderungen an das Systemmanagement und die Wartungs-, Instandhaltungs- und Erneuerungskonzepte kennen. Diese Konzepte sollten zu den Zielvorgaben des Projektmanagers gehören und zur Optimierung des Projekts genutzt werden. Mögliche Prozessschritte bei der Systemanwendung:* * Der Ausdruck System wird hier zusammenfassend für Systeme, Produkte und Technologie benutzt. 1. Analyse von Struktur, Leistungsbeschreibung und Kontext des Systems. 2. Erstellung einer Machbarkeitsanalyse und eines Business Case. 3. Ermittlung der Kunden und der Funktionalität des Systems. 4. Festlegung der Ziele des Systems, der Teilsysteme und ihrer Komponenten. 5. Entwurf der Produktion des Systems und der Lieferkette für seinen Vertrieb. 6. Zuweisung von Zuständigkeiten und Genehmigung des Designs und der Produktion von Teilsystemen und Komponenten. 7. Optimierung des Gesamtsystems auf der Grundlage von Vorschlägen zu seiner Nutzung, Wartung und wirtschaftlichen Leistung. 8. Erprobung des Systems in einem Pilotversuch, Ermittlung von Problemen und deren Besei tigung. 9. Validierung des Systems bezüglich der im Business Case festgelegten Anforderungen. 10. Bestellung des Systems und Übergabe an die Organisation/Kunden. 11. Management des Produktlebenszyklus. 12. Dokumentation der Erfahrungen (lessons learned) und Anwendung auf zukünftige Projekte. 159

161 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Mögliche Prozessschritte bei der Systementwicklung:* * Der Ausdruck System wird hier zusammenfassend für Systeme, Produkte und Technologie benutzt. 1. Definition der Systementwicklung als neues Projekt. 2. Ermittlung der Kunden und der Funktionalitätsanforderungen des Systems. 3. Entwurf des Systems unter Berücksichtigung der Schnittstellen/Kompatibilität mit ähnlichen Produkten. 4. Produktions- und Vertriebsdesign des Systems. 5. Kalkulation der Systemkosten. 6. Optimierung des Systems im Hinblick auf die Anforderungen. 7. Freigabe des verbesserten Systems in der Organisation/Positionierung des verbesserten Systems auf dem Markt und im Produktlebenszyklus. 8. Identifizierung von Chancen zur weiteren strategischen Verbesserung des Systems. 9. Dokumentation der neuen Erkenntnisse und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Kundenzufriedenheit Anlagenmanagement Machbarkeitsanalyse Betrieb und Wartung Produktdesign Produktlebenszyklus Produktionsdesign und -management Anforderungen, Funktionen Lieferkette Systementwicklung Systemtheorie Lebenszyklusmanagement von Systemen Value Engineering Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat sein Portfolio bzw. Programm auf der Grundlage einer angemessenen Prioritätensetzung und unter Berücksich tigung der Vorgaben bezüglich Systemleistung, Lieferobjekte, Zeitplanung, Kosten, Erträge und Risiken überwacht und wirksam geleitet. Er hat die Aufnahme von Beziehungen zwischen den seiner Verantwortung unterstellten Projekten und dem System-, Produkt- und Technologiemanagement geleitet. B Der Kandidat hat geeignete Prozesse zur Prioritätensetzung und zur Berücksichtigung von Vorgaben bezüglich Systemleistung, Lieferobjekte, Zeitplanung, Kosten, Erträge und Risiken festgelegt und ihre Anwendung auf sein komplexes Projekt erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat geeignete Prozesse zur Prioritätensetzung und zur Berücksichtigung von Vorgaben bezüglich Systemleistung, Lieferobjekte, Zeitplanung, Kosten, Erträge und Risiken festgelegt und ihre Anwendung auf sein Projekt mit begrenzter Komplexität wirksam gemanagt. 160

162 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf die Anwendung und Entwicklung von Systemen, Produkten und/oder Technologien sowie die Fähigkeit, dieses Wissen anzuwenden. Taxonomie 3.07 Systeme, Produkte und Technologie Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B A 161

163 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Personalmanagement (Personnel management) Dieses Element deckt Aspekte des Personalmanagements bezogen auf Projekte und/oder Programme wie z.b. Planung, Anwerbung, Auswahl, Schulung, Verpflichtung, Leistungsbe - wertung und Motivation ab. Personalentwicklung ist in jeder Organisation eine Schlüsselaufgabe. Sowohl aus der Per s pektive der Organisation als auch aus jener der Einzelperson stellen Projekte mit ihrer ein maligen Zusammenstellung von Aufgaben eine Möglichkeit zum Erwerb neuer Fertigkeiten und Erfahrungen dar. Daher ist die Berufung von Projektmitarbeitenden eine wichtige berufliche Entwicklungsmöglichkeit, sowohl für die Organisation als auch für die jeweilige Person. Aus Projektsicht ist es auf der anderen Seite erforderlich, die richtigen Personen für ein Projekt zugewiesen zu erhalten. Dabei ist es wichtig, die für eine Projektfunktion erforderlichen Kompetenzen festzulegen, Personen einzustellen, die diese Kompetenzen am besten abdecken und sie weiterzubilden, um die Bedürfnisse eines bestimmten Projekts zu erfüllen. Wenn Teammitglieder ihre Funktion nicht wirksam erfüllen, muss der Projektmanager die Angelegenheit vor dem Linienmanager der jeweiligen Person vorbringen und entweder um Schulungs- oder Coaching-Möglichkeiten für das Teammitglied ersuchen oder es durch eine erfahrenere Person ersetzen. Aufgrund von Einschränkungen bezüglich der zur Verfügung stehenden Ressourcen und der Aufgabenteilung zwischen Stamm- und Projektorganisation muss der Projektmanager bei der Auswahl von Projektmitarbeitenden oft Kompromisse hinnehmen. Personalentwicklung liegt in der gemeinsamen Verantwortung des Projektmanagers, der Personalabteilung und des für die Organisationseinheit des Projektteams verantwortlichen Linienmanagers. Zur Beurteilung der Kompetenz und Leistung der Teammitglieder wird das Feedback von verschie denen Beteiligten eingeholt. Für das Feedback an die Mitarbeitenden werden Fragen zu den Projektmanagementkompetenzen und zur persönlichen Leistung gestellt. Karrieremodelle für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement sowie leistungsgebundene Gehalts- und Prämiensysteme für die Projektmitarbeiter werden im Allgemeinen in enger Zusammenarbeit mit den Personalzuständigen und dem betreffenden Linienmanager umgesetzt. Mögliche Prozessschritte: 1. Feststellung des Ressourcenbedarfs für das Projekt im Hinblick auf Fertigkeiten, Wissen und Erfahrung sowie Verhaltenskomponenten unter Beachtung des Starttermins, des erforderlichen Zeitrahmens und des prozentualen Zeitaufwands für den Einzelnen. 2. Auswahl der geeigneten Personen und Arbeiten mit den im Vorfeld ausgewählten Mit - arbeitenden und Teams. 3. Gespräch mit den einzelnen Teammitgliedern über die an sie gestellten Erwartungen und Be wertung der individuellen Umstände, Motivationen, Interessen und Ziele. 162

164 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 4. Management der geplanten und der tatsächlichen Leistung, sowohl der Einzelpersonen als auch des Teams. Jegliche Abweichung vom Plan sollte überprüft, geklärt sowie korrigierende Massnahmen ergriffen werden. Die Unterlagen der Personalverwaltung müssen vollständig sein und laufend aktualisiert werden. 5. Überwachung von Veränderungen der persönlichen Situation und Motivation der Team mitglieder. 6. Ständiger Kontakt zum Verantwortlichen der Personalabteilung und zum Linienmanager der Teammitglieder, um ihre Leistung, ihre persönlichen Angelegenheiten und Entwicklungs möglichkeiten zu besprechen. 7. Bei Projektabschluss Freistellung aller Teammitglieder und ihre Rückführung an die entspre chenden Organisationseinheiten mit einer angemessenen Anerkennung ihres Beitrags. 8. Dokumentation der neuen Erkenntnisse und Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Bewertungstechniken Nutzen für die Projektmitarbeiter Karriereentwicklung Projektressourcenplanung Rollenmodelle innerhalb des Teams Schulung, Coaching, Lernen «on the job» Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat die Personalentwicklung der ihm Bericht erstattenden Projekt- bzw. Programmmanager wirksam geleitet. Er hat Strategien zur Weiterentwicklung von Projektpersonal in der Organisation wirksam geleitet. Er hat sichergestellt, dass die Projekt- und Programmmanager die ihnen zugewiesene Funktion beim Personalmanagement erfüllen. B Der Kandidat hat Personalentwicklungsmassnahmen bei seinen komplexen Projekten wirksam getroffen. Er hat Personalbeurteilungen und Projektmitarbeitergespräche geführt und an Personalentwicklungsaktivitäten innerhalb der Stammorganisation teilgenommen. C Der Kandidat hat Personalentwicklungsaktivitäten bei seinen Projekten mit begrenzter Komplexität wirksam getroffen. Er hat Personalbeurteilungen und Projektmitarbeiter - gespräche geführt. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Personalmanagement. Taxonomie 3.08 Personalmanagement Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B A 163

165 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Gesundheit, Sicherheit und Umwelt (Health, security, safety & environment) Dieses Element beschreibt die Themen Gesundheit, Sicherheit und Umwelt. Dies gilt sowohl während der Planungsphase eines Projekts als auch bei seiner Ausführung während des Lebenszyklus des ausgelieferten Produkts oder bei seiner Ausserbetriebnahme und Entsorgung. Zunehmendes Verantwortungsbewusstsein, Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit und die Gefahr von Verantwortlichkeitsklagen erfordern angemessenes Wissen und ausreichende Erfahrung hinsichtlich dieser Themen. Angelegenheiten betreffend Gesundheit, Sicherheit und Umwelt in Projekten sind anhand von Vorschriften, Normen und Betriebsverfahren geregelt, um die Risiken auf ein akzeptables Niveau zu reduzieren und zwar aus Sicht der Organisation, der Öffentlichkeit, der gesetzgebenden Instanzen, der Nutzer und Betreiber sowie weiterer interessierten Parteien. Solche Vorkehrungen verringern die Wahrscheinlichkeit eines Unfalls, bei dem Personen verletzt, Einrichtungen beschädigt werden oder die Umwelt verschmutzt wird, auf ein Minimum. Der Projektmanager muss sicherstellen, dass diese oft für ein bestimmtes Projekt spezifischen Vorgaben auch beim Betrieb befolgt werden und er muss sich regelmässig vergewissern, dass sie auch durchgängig eingehalten werden. Die Überlegungen zur Gesundheit gelten sowohl für die Projektteammitglieder, die zukünftigen Produktnutzer als auch allenfalls davon betroffene Personen. Das Projektmanagement sollte sich im Besonderen mit Themen wie Ergonomie, Arbeitshygiene, Stress und Übermüdungserscheinungen unter den Projektmitarbeitenden auseinandersetzen und sicherstellen, dass alle ein gut zu bewältigendes Arbeitspensum haben, nicht zu viele Überstunden machen oder zu viel reisen müssen. Das benutzte Produkt darf weder für den Nutzer noch die Menschen um ihn herum ein Gesundheitsrisiko darstellen, ganz egal ob es sich dabei um Maschinenteile, Informations- und Kommunikationstechnologien, Konsumgüter oder andere Dinge handelt. Für die Ausserbetriebnahme und Entsorgung müssen dem Nutzer Richtlinien zur Verfügung stehen, welche Gesundheitsrisiken ausschliessen. Der Projektmanager muss gegebenenfalls als oberster Verantwortlicher für die betriebliche Sicherheit agieren. In diesem Fall ist er für das Vorhersehen und Erkennen eventueller Sicherheitsrisiken im Projekt verantwortlich. Dabei stehen ihm verschiedene Instrumente zur Verfügung wie Risikoanalyse, Massnahmenplanung und Zustandskontrolle. Besonderes Augenmerk muss er auf allfällige Verletzung von Richtlinien und die Entwicklung vorbeugender Massnahmen gegen Nachlässigkeiten und böswillige Aktivitäten (wie z.b. Diebstahl, Missbrauch und Sabotage) richten. Er kann bei Bedarf ebenfalls die Versicherung der Vermögenswerte im Projekt gegen Verlust, böswillige Aktivitäten oder un vor hergesehene Ereignisse erwägen. Abhängig von der Organisationsstruktur kann der Pro jekt manager einen Sicherheitsbeauftragten beiziehen, den er gegebenenfalls um Hilfe ersuchen und dem er Bericht erstatten kann. Die Überlegungen zur Arbeitssicherheit betreffen den Schutz der Mitarbeitenden vor Unfällen mit Todesfolge oder schweren Verletzungen in den verschiedenen Projektphasen, bei der Produktnutzung und während des produktiven Betriebs. Zur Feststellung der Sicherheitsfragen und zu ihrer Behandlung sollte eine offizielle Beurteilung der Risiken und der Bedienbarkeit (hazard and operability «hazop») durchgeführt werden. 164

166 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Bei der Sicherheit ist es hilfreich zu unterscheiden zwischen denjenigen Risiken und Fragestellungen, die sich auf die Organisation, ihre Infrastruktur, Datenschutz, geistiges Eigentum sowie Produkte beziehen, und jenen, die Menschen betreffen. Weiter ist die Situation bei neuen Systemen, der Nutzung, dem Umbau (insbesondere bei laufendem Betrieb) und dem Rückbau verschieden. Der Umweltschutz hat im Zusammenhang mit dem globalen Klimawandel, der Umweltverschmutzung, Erschöpfung natürlicher Rohstoffe, Recycling, Ökologie und Energieeffizienz hohe Bedeutung. Diese Faktoren müssen in allen Projektphasen, bei der Produktverwendung und seiner Ausserbetriebnahme bzw. Entsorgung mit berücksichtigt werden. Bei der Produktentwicklung und während seiner Herstellungsprozesse muss sich der Projektmanager und sein Team Rechenschaft darüber ablegen, welche Materialien eingesetzt werden, wie viel Energie zur Herstellung und bei der Nutzung und bei der Entsorgung benötigt wird, wie viel CO2 oder Treibhausgase ausgestossen werden, ob es Abfallprob - leme gibt, ob die Materialien rezyklierbar bzw. natürlich abbaubar sind oder am Ende der Produktlebensdauer die Umwelt belasten. Es sollten sowohl interne als auch unabhängige, externe Prüfprozesse durchgeführt werden, um die Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltfragen abzuklären. Mögliche Prozessschritte: 1. Ermittlung anwendbarer Gesetze und Vorschriften. 2. Ermittlung von Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltrisiken, Anforderungen und bestehenden Verantwortlichkeiten. 3. Bewertung des Ist-Zustands. 4. Entwicklung von Plänen und Verfahren für Gesundheit, Sicherheit und Umwelt. 5. Überwachung und Kontrolle der Wirksamkeit der Pläne. 6. Berichterstattung über Risiken und Belange. 7. Dokumentation der Erkenntnisse und Umsetzung in zukünftigen Projekten, Projektphasen oder anderen Bereichen der Organisation. Angesprochene Themenfelder: Audits Umweltverträglichkeit/Ökologie Gesundheit Safety Security Unfallprävention Gesetzgebung und Firmenpolitik Betriebs- und Arbeitsschutzplan Betriebs- und Arbeitsschutzprüfungen 165

167 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat die Weiterentwicklung der Normen und Richtlinien einer Organisation für den Umgang mit Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltfragen wirksam geleitet. Er hat eine angemessene Managementkultur für den korrekten Umgang mit Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltfragen entwickelt und geleitet. B Der Kandidat hat innerhalb des komplexen Projekts eine angemessene Managementkultur Kultur für den Umgang mit Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltfragen entwickelt und entsprechende Massnahmen eingeführt und überwacht. C Der Kandidat hat innerhalb des Projekts mit begrenzter Komplexität eine angemessene Managementkultur für den Umgang mit Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltfragen entwickelt und entsprechende Massnahmen eingeführt und überwacht. D Der Kandidat kennt Vorschriften und Richtlinien bezüglich Gesundheit, Sicherheit und Umwelt in Projekten. Taxonomie 3.09 Gesundheit, Sicherheit und Umwelt Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D,C B,A C B A 166

168 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente 167

169 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Finanzierung (Finance) Die Finanzierung bzw. das Finanzmanagement ist für die rechtzeitige, kostengünstige und risikogerechte Bereitstellung der erforderlichen Finanzmittel verantwortlich. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager muss dem Finanzmanagement Informationen über die für die Projekte benötigten Mittel liefern und bei der Bereitstellung, der Überprüfung von Zahlungen und der Kontrolle der Liquidität mitarbeiten. Bei manchen Projekten muss der Projektmanager selbst Mittel und Investoren beschaffen und entscheiden, ob es besser ist, die Projektmittel innerhalb oder ausserhalb des Landes, in dem es durchgeführt wird, aufzutreiben. Bei grösseren Organisationen ist meist eine Finanzabteilung am Gesamtprozess der Finanzierung solcher Projekte beteiligt. Diese kann Fachkräfte zur Verfügung stellen, die sich mit Fragen wie der internationalen Finanzierung und Absicherung gegen Währungsschwankungen beschäftigen. Jedes Projekt verfügt über seine eigenen Finanzierungsmethoden. Besonders in weniger ent - wickelten Ländern werden derzeit viele grosse Infrastrukturprojekte, wie z.b. Hoch- und Tief - bau projekte, über verschiedene Betreibermodelle (BOOT-build, own, operate trans fer oder BOT-build, operate, transfer) finanziert. An einem BOOT- oder BOT-Finanzierungsmodell kann eine Einzelorganisation oder ein zur Durchführung des Projekts und zur Ablieferung der Lieferobjekte gegründetes Konsortium beteiligt sein. Dieses entwirft, baut, finanziert, besitzt und betreibt die Anlagen für einen bestimmten Zeitraum und überträgt sie dann auf eine vereinbarte Gesellschaft. Die Kunden gehen eine langfristige Beziehung mit dem BOOT/BOT-Betreiber ein und müssen ihn für die geleisteten Dienste entschädigen. Die Bereitstellungsgebühr dient zur Rückgewinnung des eingesetzten Kapitals, zur Deckung der Betriebskosten und zur Erzielung einer akzeptierten Gewinnspanne. Projekte der öffentlichen Hand (z.b. Infrastrukturprojekte, wie Schulen und Krankenhäuser) können durch Staatshaushalte, öffentliche Unternehmen oder Partnerschaften privater Investoren und öffentlicher Träger finanziert werden. Partner teilen die Kosten und Risiken, aber auch die Projekterträge. Partnerschaften privater Investoren und öffentlicher Träger sind eine Methode zur Durchführung von Dienstleistungs- und Infrastrukturprojekten durch die Verpflichtung sowohl des privaten als auch des öffentlichen Sektors. Das Rechnungswesen beinhaltet die Kostenkalkulation sowie Finanz- und Betriebsbuchhaltung der Stammorganisation. Ausgaben und Einnahmen, Aktiva und Passiva sowie Aufwände und Erträge werden so ausgewiesen, dass das Management ein klares Bild über die Rentabilität, den Cashflow und die Liquiditätsrisiken der Stammorganisation (bzw. der betreffenden Organisationseinheit) erhält. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager sollte das Finanzmanagementsystem der Stammorganisation verstehen, die entsprechenen Methoden und Vorschriften anwenden und die Zahlen der Buchhaltung interpretieren und besprechen können. Er soll die Analyse und Prüfung der wirtschaftlichen Auswirkungen verschiedener Projektalternativen (sowohl von Gesamt- als auch von Teilprojekten) managen können und die Finanzmanagementüberlegungen der Geschäftsleitung und der Auftraggeber verstehen. 168

170 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager liefert möglichst zuverlässige Angaben über seinen Finanzbedarf (inkl. Teuerung) für das Finanzbudget und die aktuellen Werte für die Finanzsteuerung. Die Berichterstattung zu den Finanzen im Projekt oder Programm sollte immer auf der Grundlage der im Business Case beschriebenen Finanzrichtlinien erfolgen. Das Management und die Kontrolle des Projektbudgets stellen neben einer wirksamen Berichterstattung an das Finanzmanagement der Organisation sicher, dass sich der Projektmanager bei seiner Arbeit innerhalb der im Business Case aufgestellten finanziellen Parameter bewegt. Mögliche Prozessschritte: 1. Erstellung des finanziellen Rahmens des Projekts. 2. Anwendung von Organisationsrichtlinien zur Definition von: Finanzbedarf, Finanzverwaltung und Finanzberichterstattung. 3. Durchführung der Finanzberichterstattung. 4. Gegebenfalls zeitliche Planung der Buchprüfung. 5. Einholung der Entlastung bei Projektabschluss bezüglich der Verwendung der Finanzmittel. 6. Anwendung der Erkenntnisse auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Finanzbedarf Budgetplanung und Budgetkontrolle Liquiditätsplanung und -steuerung Finanzmärkte Finanzierungsmodelle Finanzbuchhaltung Betriebsbuchhaltung Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat hat die Umsetzung der Anforderungen der Finanzabteilung an das Finanzmanagement in seinem Portfolio bzw. Programm tatsächlich und wirksam geleitet. B Der Kandidat hat die Umsetzung der Anforderungen der Finanzabteilung an das Finanzmanagement in seinem komplexen Projekt tatsächlich und wirksam geleitet. C Der Kandidat hat die Umsetzung der Anforderungen der Finanzabteilung an das Finanzmanagement in seinem Projekt mit begrenzter Komplexität tatsächlich und wirksam geleitet. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen bezüglich der Anforderungen an das Finanzmanagement von Projekten, Programmen und Portfolios. Taxonomie 3.10 Finanzierung Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level D C B A C B A 169

171 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version Rechtliche Aspekte (Legal) Dieses Kompetenzelement beschreibt die Auswirkungen der anwendbaren Gesetze und Vorschriften auf Projekte, Programme und Portfolios. Projekt-, Programm- und Portfoliomanager dürfen sich in Gesetzesfragen keine Blösse geben. Um Klagen zu vermeiden, sollen sie Rechtsberater beiziehen können. Ausserdem sollten sie bewusst den Ruf pflegen, Geschäfte im gesetzlichen Rahmen und unter Einhaltung ethischer Grundsätze durchzuführen. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement müssen auch zivilrechtliche Vergehen (das Zivil recht schützt die Interessen von Personen in Bezug auf die persönliche Sicherheit, Sach anlagen, Finanzmittel und Leumund) und Forderungen, die aus Handlungen wie z.b. Vertrags bruch entstehen können, vermeiden. Die Vermeidung von Gerichtsfällen im Sinne der Konfliktprävention führt zu einer beträchtlichen Reduktion von Prozessrisiken. Auch wenn man im Recht ist, kann die Verteidigung im Fall einer Anklage einen hohen finanziellen und zeitlichen Aufwand verursachen. Neben juristischen Verfahren spielen darum Verfahren der Schlichtung und Mediation eine grosse Rolle. Bei einem Projekt kommt es wiederholt zu Entscheidungen, die rechtliche Auswirkungen haben oder innerhalb eines gesetzlichen Rahmens getroffen werden müssen. Der Projekt-, Programm- und Portfoliomanager muss darauf bedacht sein, im Rahmen des Gesetzes zu arbeiten und fähig sein, zu erkennen oder herauszufinden, welche Aktivitäten rechtlichen Anforderungen entsprechen müssen und welche rechtlichen Grundsätze auf das Projekt anzuwenden sind. Wissen und Erfahrung zum Vertragsrecht sind bei bestimmten Projekt - arten unerlässlich. Internationale Projekte können den Bestimmungen verschiedener Rechtsordnungen unterliegen. Bei allen wichtigen Rechtsfragen sollten Rechtsberater hinzugezogen werden. Projekt-, Pro gramm- und Portfoliomanager müssen in der Lage sein, zu erkennen, wann solche Rechts beratung erforderlich ist, und den Beratern die notwendigen Informationen über das Projekt zur Verfügung stellen. Sie müssen ausserdem in Zusammenarbeit mit dem Rechtsberater die Vor gehensweise festlegen, alle Anforderungen mit dem Projekt synchronisieren und die Aus wirkungen auf die Lieferobjekte, Termine, Kosten sowie Chancen und Risiken managen. Die Rechtspolitik eines Unternehmens kann bestimmen, dass die gesamte Projekt dokumenta tion einer Rechtsprüfung unterzogen wird oder alle externen Verträge vor der Unterzeichnung einer Rechtsprüfung zu unterziehen sind. Folgende wichtige Aspekte müssen beachtet werden: Erkennen der rechtlichen Aspekte, die auf das Projekt bzw. Programm anzuwenden sind, an dem der Projektmanager gegenwärtig arbeitet. Hierzu zählen z.b. Arbeits- und Vertragsrecht, Bewilligungen und Genehmigungen für Anlagen und Produkte, Lizenzen, Fragen der Enteignung, Einsprachen, Produkthaftung, Patente, Versicherungsverträge, 170

172 Kapitel 4 Beschreibung der Kompetenzelemente Datenschutzgesetze, Strafrecht, Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltschutzrecht sowie andere rechtliche Vorschriften. Erkennen der aus dem Projekt oder Programm ableitbaren Rechtsgründe, wie z.b. Unterakkordanten im Vertragsmanagement, Arbeitsrecht, Vorschriften für die Finanzbuchhaltung und die Berechtigung zur Unterzeichnung von Verträgen und/oder finanziellen Verpflichtungen. Für alle vertraglichen Regelungen des Projekts (Pflichten, Rechte und Verfahrensweisen) gibt es gesetzliche Grundlagen. Die entsprechenden Anforderungen sind in Gesetzestexten und Verordnungen festgeschrieben, so z.b. zum Strafrecht, besonders aber zum Unternehmens- und Vertragsrecht, zum Handelsrecht, zum Arbeitsrecht, in Gesundheits- und Betriebsschutzgesetzen, in Datenschutzvorschriften, im Baurecht, in Bestimmungen zum Schutze geistigen Eigentums, des Copyrights, von Patenten und Lizenzgebühren sowie in Gesetzen zur Vermeidung von Diskriminierung auf Grund von Geschlecht, sexueller Orientierung, Behinderung, Alter, Rasse oder Religion. Beachtung aller auf das Projekt, Programm oder das gesamte Portfolio anwendbaren ge setzlichen Bestimmungen in relevanten Verfahren und Dokumenten. Mögliche Prozessschritte: 1. Festlegung der auf die Organisation oder das Portfolio anwendbaren gesetzlichen Normen und Richtlinien. 2. Initiierung von Prozessen zur Einführung angemessener Normen und Richtlinien in der Organisation bzw. das Portfolio und Bewertung von Projekten und Programmen in Bezug auf diese Normen und Richtlinien. 3. Untersuchung und Beschreibung der für ein Projekt oder Programm möglicherweise rele vanten rechtlichen Aspekte für die Organisation bzw. das Portfolio unter Beizug von Juristen. 4. Angemessenes Management der Verträge, Forderungen und Änderungen innerhalb des Pro jekts oder Programms. 5. Wirksame Massnahmen gegenüber organisierten Arbeitskonflikten. 6. Angemessener Umgang mit Klagen über Belästigung, Diskriminierung, Sicherheitsfragen und Nichterbringung von Leistungen. 7. Dokumentation der gemachten Erfahrungen und Erkenntnisse. 8. Feedback zu Erkenntnissen geben und ggf. Normen und Richtlinien anpassen. Angesprochene Themenfelder: Vereinbarungen Anwendbares Recht Schlichtungsverfahren/Mediation Verträge Geistiges Eigentum Haftung Lizenzen Normen und Vorschriften 171

173 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Level-spezifische Schlüsselkompetenzen: A Der Kandidat war Mitglied des Ausschusses zur Aufsicht über die Weiterentwicklung und Einführung von auf rechtlichen Anforderungen basierenden Geschäftsprozessen, die in seinen Zuständigkeitsbereich fallen. Er hat die Weiterentwicklung von auf rechtlichen Anforderungen basierenden Projektmanagementprozessen geleitet. Er hat bei der Priorisierung in Projekten und Programmen rechtliche Erwägungen mit einbezogen. Er verfügt über Wissen zu rechtlichen Aspekten in Bezug auf Informationssysteme. Er hat die Geschäftsleitung erfolgreich über Rechtsangelegenheiten auf strategischer Ebene auf dem Laufenden gehalten. B Der Kandidat war an der Ausarbeitung und Weiterentwicklung der Ausrichtung von komplexen Projekten und Geschäft an rechtlichen Aspekten als Schlüsselressource beteiligt. Hat die Weiterentwicklung von Projektmanagementprozessen in Bezug auf rechtliche Aspekte geleitet oder dazu beigetragen. Er hat den Einfluss der Rechtsabteilungen oder Rechtsberatung auf ein komplexes Projekt wirksam gemanagt. Er hat aus rechtlichen Anforderungen entstandene Angelegenheiten auf taktischer Ebene erfolgreich gemanagt. C Der Kandidat hat die rechtlichen Aspekte in Projekten begrenzter Komplexität wirksam einbezogen und ist auf operativer Ebene mit Rechtsangelegenheiten in Berührung gekommen. D Der Kandidat verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf gesetzliche Anforderungen sowie projektbezogene Rechtsfragen und -methoden. Taxonomie 3.11 Rechtliche Aspekte Wissen Erfahrung Kompetenzgrad tief mittel hoch tief mittel hoch Skala Anforderungen je Level C B A C B A 172

174 Kapitel 5 Referenzunterlagen Kapitel 5 Referenzunterlagen 5.1 Grundlegende internationale Bestimmungen Folgende Vorschriften bilden die Grundlage für das universelle Vier-Level-Zertifizierungssystem der IPMA: IPMA Competence Baseline Version 3.0, 2006 ISO/IEC-Norm 17024:2003, «Allgemeine Anforderungen an Stellen, die Personen zertifizieren» ISO-Norm 9001:2000, «Qualitätsmanagementsysteme» Jede Zertifizierungsstelle wendet die IPMA Competence Baseline (ICB) Version 3.0 oder eine auf der ICB Version 3.0 basierende, nationale Competence Baseline an. Zusätzlich können von der Zertifizierungsstelle nationale Projektmanagement-Vorschriften verabschiedet werden. 5.2 Nationale Referenzunterlagen Für die Schweiz wurde die IPMA Comptence Baseline Version 3.0 übersetzt, sprachlich den nationalen Gegebenheiten angepasst, inhaltlich auf die Bedürfnisse der Zertifizierungsumsetzung in der Schweiz abgestimmt. Als Grundlage für die Zertifizierung in der Schweiz gelten folgende Dokumente: Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB) Version 4.1 (VZPM Beurteilungsstruktur), Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM), Glattbrugg, Ausgabe Oktober 2010 Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB) Version 4.1 (VZPM Instrument d appréciation), Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM), Glattbrugg, Edition octobre

175 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version

176 Anhang Anhang In den Anhängen finden sich folgende ergänzende Informationen: Anhang 1: Anhang 2: Anhang 3: Anhang 4: Taxonomie, in der die Punkteanzahl für den Wissens- und Erfahrungsstand festgelegt ist, der auf den vier IPMA-Level A bis D für jedes technische, verhaltensbezogene und kontextbezogene Kompetenzelement gefordert wird. Selbstbewertungsformular, das der Kandidat bei der Einschätzung seines Wissens- und Erfahrungsstands in Bezug auf die einzelnen Kompetenzelemente auf einer Skala zwischen 0 und 10 verwenden kann. Stichwortverzeichnis der zur Beschreibung der Kompetenzen verwendeten Begriffe. Übersicht der Hauptbeziehungen zwischen den Kompetenzelementen. 175

177 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version

178 Anhang 1 Anhang 1 Taxonomie der Swiss NCB für die Wissens- und Erfahrungskomponente der drei Kompetenzbereiche (A, B, C und D stehen für die IPMA-Zertifizierungslevels). PM-technische Kompetenzen Wissen Erfahrung Projektmanagementerfolg D C B A C B A 1.02 Interessierte Parteien D C B A C B A 1.03 Projektanforderungen und Projektziele D C B A C B A 1.04 Risiken und Chancen D,C B,A C B A 1.05 Qualität D,C B,A C B A 1.06 Projektorganisation D C B A C B A 1.07 Teamarbeit D C,B A C B,A 1.08 Problemlösung D,C B A C B A 1.09 Projektstrukturen D,C B A C B A 1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte 1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine D C B A C B A D C B A C B A 1.12 Ressourcen D,C B A C B A 1.13 Kosten und Finanzen D C B A C B A 1.14 Beschaffung und Verträge D C B A C B A 1.15 Änderungen D,C B,A C B A 1.16 Überwachung, Controlling und Berichtswesen 1.17 Information und Dokumentation D C B A C B A D C B A C B A 1.18 Kommunikation D C B A C B A 1.19 Projektstart D C B A C B A 1.20 Projektabschluss D C B A C B A 177

179 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 PM-Verhaltenskompetenzen Wissen Erfahrung Führung D C B A C B A 2.02 Engagement und Motivation D C B A C B,A 2.03 Selbstkontrolle C B A C B A 2.04 Durchsetzungsvermögen D C B A C B A 2.05 Entspannung und Stressbewältigung C B A C B A 2.06 Offenheit C B A C B A 2.07 Kreativität D C B A C B A 2.08 Ergebnisorientierung D C B A C B A 2.09 Effizienz D C B A C B A 2.10 Beratung D C B A C B,A 2.11 Verhandlungen D,C B A C B,A 2.12 Konflikte und Krisen D C B A C B A 2.13 Verlässlichkeit D C B,A C B A 2.14 Wertschätzung C B A C B,A 2.15 Ethik C B A C B A PM-Kontextkompetenzen Wissen Erfahrung Projektorientierung D C B A C B A 3.02 Programmorientierung C B A C B A 3.03 Portfolioorientierung C B A C B A 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung C B A C B A 3.05 Stammorganisation D C B A C B A 3.06 Business D C B A C B A 3.07 Systeme, Produkte und Technologie C B A C B A 3.08 Personalmanagement C B A C B A 3.09 Gesundheit, Sicherheit und Umwelt D,C B,A C B A 3.10 Finanzierung D C B A C B A 3.11 Rechtliche Aspekte C B A C B A 178

180 Anhang 2 Anhang 2 Selbstbeurteilungsformular PM-technische Kompetenzen Wissen Erfahrung 1.01 Projektmanagementerfolg 1.02 Interessierte Parteien 1.03 Projektanforderungen und Projektziele 1.04 Risiken und Chancen 1.05 Qualität 1.06 Projektorganisation 1.07 Teamarbeit 1.08 Problemlösung 1.09 Projektstrukturen 1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte 1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine 1.12 Ressourcen 1.13 Kosten und Finanzen 1.14 Beschaffung und Verträge 1.15 Änderungen 1.16 Überwachung, Controlling und Berichtswesen 1.17 Information und Dokumentation 1.18 Kommunikation 1.19 Projektstart 1.20 Projektabschluss Durchschnitt PM-technische Kompetenzen Mittel 179

181 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 PM-Verhaltenskompetenzen Wissen Erfahrung 2.01 Führung 2.02 Engagement und Motivation 2.03 Selbstkontrolle 2.04 Durchsetzungsvermögen 2.05 Entspannung und Stressbewältigung 2.06 Offenheit 2.07 Kreativität 2.08 Ergebnisorientierung 2.09 Effizienz 2.10 Beratung 2.11 Verhandlungen 2.12 Konflikte und Krisen 2.13 Verlässlichkeit 2.14 Wertschätzung 2.15 Ethik Durchschnitt PM-Verhaltenskompetenzen Mittel PM-Kontextkompetenzen Wissen Erfahrung 3.01 Projektorientierung 3.02 Programmorientierung 3.03 Portfolioorientierung 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung 3.05 Stammorganisation 3.06 Business 3.07 Systeme, Produkte und Technologie 3.08 Personalmanagement 3.09 Gesundheit, Sicherheit und Umwelt 3.10 Finanzierung 3.11 Rechtliche Aspekte Durchschnitt PM-Kontextkompetenzen Mittel 180

182 Anhang 3 Anhang 3 Stichwortverzeichnis A Abnahmeprüfung 82 Akkreditierung 25 Änderungen 72 Änderungsmanagement 72 Anforderungen 30 Arbeitshygiene 164 Arbeitspakete 56 Arbeitssicherheit 164 Assessment 19 Aufteilungsverfahren 42 Auftraggeber 48 Auftragnehmer 48 Ausbildung 18 Ausgaben 66 B Benchmarking 116, 150 Beratung 120 Berichtswesen 74, 155 Beschaffung 70 Best practices 150 Betreibermodelle 66, 168 Betriebsabläufe 154 Bewertung 15, 29 Beziehungen 124 Bringschuld 78 Business 154 Business Case 40, 154 Business Case Management 74 C Chancen 42 Claims 70 Coaching 162 Competence Baseline 22 Controlling 74 D Datenschutz 165 Debatte 120 Deeskalation 100 Design to cost 66 Diskriminierung 104 Dokumentationssystem 76 Dokumenttyp 76 Durchsetzungsvermögen 98 E Effizienz 116 Ehrlichkeit 132 Eintretenswahrscheinlichkeit 42 Energieeffizienz 165 Engagement 92 Entscheidungsmodelle 48 Entsorgung 165 Entspannung 100 Erfolgsfaktoren 112 Ergebnis 112 Ergebnisorientierung 112 Erholung 100 Eskalationsverfahren 128 Ethik 138 Evaluation 82 F Fast-Tracking 62 Feedback 78, 162 Finanzbudget 169 Finanzierung 168 Finanzierungsmethoden 168 Finanzmanagement 168 Finanzmittel 66, 168 Finanzrichtlinien 169 Frühwarnsystem 155 Führung 88 Führungsstil 88 G Geheimhaltung 78 Geschäftsumfeld 154 Gesetze 170 Gesundheit 164 Gruppendynamik 52 H Holschuld

183 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 I Ideen 108 Information 76 Informationsmanagement 76 Informationssystem 76 Initialisierungsphase 80 Integration 36 Integrität 128, 138 Interessengruppen 38 Interessierte Parteien 38 Intuition 108 K Karrieremodelle 162 Kick-off 80 Kommunikation 78 Kommunikationskonzept 78 Kommunikationsplan 78 Kompetenz 14, 21 Kompetenzbereiche 21 Kompetenzelement 22 Kompetenznachweis 15 Konfiguration 60, 72 Konflikte 124, 128 Konfliktlösung 128 Konfliktprävention 128, 170 Konsortium 168 Kosten 66 Kostenbudgets 66 Kostenprognose 66 Kostenreserven 66 Kostenstrukturen 57 Kreativitätstechniken 108 Kreativität 108 Krisen 128 Krisenmanagement 128 L Leadership 88 Lebenszyklus 158 Leistungsumfang 60 Lieferanten 70 Lieferobjekte 60 Liquidität 168 Lösungssuche 108 Loyalität 138 Loyalitätskonflikt 138 M Management by projects 144, 152 Managementkonzept 152 Marktnachfrage 158 Mediation 128, 170 Meilensteine 62 Meinungsaustausch 120 Mengengerüst 60 Motivation 92 N Nachforderungen 70 Nahbarkeit 104 Netzplandiagramm 62 Netzwerke 38 Normen 150, 158 Nutzen 159 Nutzer 48 O Offenheit 104 Ökologie 165 Operative Ebene 154 Optimismus 108 P Personalentwicklung 162 Personalmanagement 162 Phasen 57 Phasenmodelle 62 Pilotprojekt 158 PM-Kontextkompetenzen 26, 141 PM-technischen Kompetenzen 26, 34 PM-Verhaltenskompetenzen 26, 85 Portfolio 56, 148 Portfoliokontrolle 148 Portfoliomanagement 148 Portfolioorganisationen 48 PPPM 150 Priorisierung 148 Problemlösung 54, 108 Problemlösungsmethodik 54 Produkt 60, 158 Produktivität 60, 116 Produktlebenszyklus 159 Programm 56, 146 Programmmanagement

184 Anhang 3 Programmorganisationen 48 Programmorientierung 146 Project review 74 Projekt 40, 144 Projektabschluss 82 Projektanforderungen 40 Projektart 80, 144 Projektauftrag 40 Projektauswahl 148 Projektbewertung 40 Projektdokumentation 76 Projektentwicklungsphase 40 Projekterfolg 36, 112 Projektfinanzierung 66 Projektfinanzmanagement 67 Projektfreigabe 40 Projektgrenzen 60, 108 Projektinhalt 60 Projektkostenmanagement 66 Projektlebenszyklusmodelle 62 Projektmanagement 144 Projektmanagement-Einführung 150 Projektmanagementerfolg 36 Projektmanagement-Funktionen 16 Projektmanagement-Komplexität 23 Projektmanagementpläne 36 Projektmarketing 155 Projektorganisation 48, 56 Projektorientierung 144 Projektphase 62 Projektstart 80 Projektstrategie 40 Projektstruktur 56 Projektziel 40 Protokolle 78 Prototyp 158 Prozesse 48 Prozessschritte 22 Q Qualifikation 15 Qualität 46 Qualitätsaudit 74 Qualitätsmanagement 46 Qualitätsprüfungen 46 Qualitätssicherung 46, 150 R Rechnungswesen 168 Rechtsberater 170 Rechtsgründe 170 Rechtsprüfung 170 Recycling 165 Regenerieren 100 Rentabilität 159, 168 Reporting 74 Respekt 134 Ressourcenmanagement 64 Ressourcenplanung 64 Ressourcensteuerung 64 Richtlinien 150, 158 Risiken 42 Risikoanalyse 42, 128 S Schlussdokumentation 82 Schulung 18, 162 Selbstbeherrschung 96 Selbstkontrolle 96 Selbstmanagement 96 Selbstverantwortung 96 Selbstvertrauen 98, 132 Sicherheit 164 Sicherheitsbeauftragten 164 Situationsanalyse 54 Situationen 28 Solidarität 138 Stakeholders 38 Stammorganisationen 152 Standardisierung 150 Steuerung 74 Strategie 146, 148 Strategieumsetzung 148 Strategische Ebene 154 Stress 96, 164 Stressbewältigung 100 Systeme 158 Systemmanagement 159 T Taktische Ebene 154 Taxonomie 15, 23 Teamarbeit

185 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Teambildung 52 Technologien 158 Terminmanagement 62 Terminplanung 62 Terminsteuerung 63 Tragweite 42 U Übergabe 82 Überwachung 74 Überzeugungskraft 98 Umweltschutz 165 Unternehmenspolitik 152 Unternehmensstrategie 40, 154 Z Zeitmanagement 96 Zertifikat 15 Zertifizierungsorganisation 30 Zertifizierungsschema 15 Zertifizierungssystem 25 Zertifizierungsverfahren 15, 25 Zielfindung 54 Zusammenarbeit 92 Zuverlässigkeit 132 V Veränderungen 152 Verantwortlichkeitsklagen 164 Verantwortungsbewusstsein 132 Vereinbarungen 70 Verhaltenskodex 138 Verhaltenskompetenz 85 Verhandlungen 124 Verhandlungsmethoden 124 Verlässlichkeit 132 Vertrag 70 Vertragsmanagement 70 Vertragsrecht 170 Vertragsstrafen 70 Vertrauen 104 Vorschriften 150, 170 W Wertesystem 134 Wertschätzung 134 Wertvorstellungen 134 Widerstände 152 Win-win-Situation 124 Wirtschaftlichkeit 158, 159 Work breakdown structure

186 Anhang 3 185

187 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version

188 Anhang 3 187

189 Swiss National Competence Baseline (NCB) Version 4.1 Anhang 4 Übersicht der Hauptbeziehungen zwischen den Kompetenzelementen Die Tabelle im Anhang 4 gibt einen Überblick über die Wechselbeziehungen zwischen den Kompetenzelementen. In einer praktischen Projekt-, Programm- bzw. Portfoliosituation werden in der Regel mehrere Kompetenzelemente benötigt. Bei der Kompetenzbewertung werden diese Beziehungen zwischen den Kompetenzelementen berücksichtigt. Eine Hauptbeziehung zwischen Kompetenzelementen besteht dann, wenn wichtige Informationen eines Kompetenzelements einen bedeutenden Beitrag zur Erfüllung eines anderen Kompetenzelements leisten. Der Hinweis auf die Hauptbeziehungen soll die Leser in praktischen Situationen bei der Umsetzung der Kompetenzelemente unterstützen. In derartigen Situationen sind nicht nur ein, sondern mehrere Kompetenzelemente zur Ermittlung der Projektmanagementauf - gaben, der Durchführung der erforderlichen Massnahmen und der Evaluation der Ergebnisse erforderlich. Es wird dem Benutzer überlassen, wie viele Kompetenzelemente in der spezifischen Situation relevant sind. Die Beziehungen können wechselseitig oder einseitig sein. Bei einseitigen Beziehungen ist der Einfluss des Kompetenzelements in der Zeile auf jenes in der Spalte wiedergegeben. So leistet zum Beispiel die Umsetzung des Kompetenzelements 1.07 Teamarbeit einen bedeutenden Beitrag zur Umsetzung des Kompetenzelements 1.01 Projektmanagementerfolg oder das Element 2.08 Ergebnisorientierung wird einseitig beeinflusst vom den Kompe - tenzelementen 3.02 Programmorientierung, 3.03 Portfolioorientierung und 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung. 188

190 Anhang 4 Übersicht der Hauptbeziehungen zwischen den Kompetenzelementen ( wechselseitige Beziehung, einseitige Beziehung) PM-technische Kompetenzen 1.01 Projektmanagementerfolg 1.02 Interessierte Parteien 1.03 Projektanforderungen und Projektziele 1.04 Risiken und Chancen 1.05 Qualität 1.06 Projektorganisation 1.07 Teamarbeit 1.08 Problemlösung 1.09 Projektstrukturen 1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte 1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine 1.12 Ressourcen 1.13 Kosten und Finanzen 1.14 Beschaffung und Verträge 1.15 Änderungen 1.16 Überwachung, Controlling und Berichtswesen 1.17 Information und Dokumentation 1.18 Kommunikation 1.19 Projektstart 1.20 Projektabschluss PM-Verhaltenskompetenzen 2.01 Führung 2.02 Engagement und Motivation 2.03 Selbstkontrolle 2.04 Durchsetzungsvermögen 2.05 Entspannung und Stressbewältigung 2.06 Offenheit 2.07 Kreativität 2.08 Ergebnisorientierung 2.09 Effizienz 2.10 Beratung 2.11 Verhandlungen 2.12 Konflikte und Krisen 2.13 Verlässlichkeit 2.14 Wertschätzung 2.15 Ethik PM-Kontextkompetenzen 3.01 Projektorientierung 3.02 Programmorientierung 3.03 Portfolioorientierung 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung 3.05 Stammorganisation 3.06 Business 3.07 Systeme, Produkte und Technologie 3.08 Personalmanagement 3.09 Gesundheit, Sicherheit und Umwelt 3.10 Finanzierung 3.11 Rechtliche Aspekte PM-technische Kompetenzen 1.01 Projektmanagementerfolg 1.02 Interessierte Parteien 1.03 Projektanforderungen und Projektziele 1.04 Risiken und Chancen 1.05 Qualität 1.06 Projektorganisation 1.07 Teamarbeit 1.08 Problemlösung 1.09 Projektstrukturen 1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte 1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine 1.12 Ressourcen 1.13 Kosten und Finanzen 1.14 Beschaffung und Verträge 1.15 Änderungen 1.16 Überwachung, Controlling und Berichtswesen 1.17 Information und Dokumentation 1.18 Kommunikation 1.19 Projektstart 1.20 Projektabschluss PM-Verhaltenskompetenzen 2.01 Führung 2.02 Engagement und Motivation 2.03 Selbstkontrolle 2.04 Durchsetzungsvermögen 2.05 Entspannung und Stressbewältigung 2.06 Offenheit 2.07 Kreativität 2.08 Ergebnisorientierung 2.09 Effizienz 2.10 Beratung 2.11 Verhandlungen 2.12 Konflikte und Krisen 2.13 Verlässlichkeit 2.14 Wertschätzung 2.15 Ethik PM-Kontextkompetenzen 3.01 Projektorientierung 3.02 Programmorientierung 3.03 Portfolioorientierung 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung 3.05 Stammorganisation 3.06 Business 3.07 Systeme, Produkte und Technologie 3.08 Personalmanagement 3.09 Gesundheit, Sicherheit und Umwelt 3.10 Finanzierung 3.11 Rechtliche Aspekte

191 Swiss NCB Version 4.1 Swiss National Competence Baseline Die Swiss NCB Version 4.0 definiert die inhaltlichen Grundlagen für das universelle Vier-Level-Zertifizierungssystem der International Project Management Association (IPMA) sowie die Basis für die Ausbildung und Weiterentwicklung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements. Die Swiss NCB Version 4.0 basiert auf der IPMA Competence Baseline (ICB) Version 3.0, welche sich auf die aktuellen Praxisanforderungen aus weltweit über 40 Mitgliederorganisationen der IPMA abstützt. Die Swiss NCB entspricht damit dem internationalen Standard, welcher für die IPMA-Mitgliederorganisationen und ihre Zertifizierungsstellen verbindlich ist. Professionelles Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement umfasst 3 Kompetenzbereiche und wird in 46 Kompetenzelementen beschrieben. Eye of Competence PM-technische Kompetenzen (20) PM-Verhaltenskompetenzen (15) PM-Kontextkompetenzen (11) Das «Eye of Competence» stellt die Integration aller Kompetenzelemente bei der Einschätzung einer bestimmten Situation durch das Auge eines Projektmanagers dar. Das Auge steht auch für Klarheit und Weitsicht. ISBN: