Personalmanagement im Zeichen der Megatrends zwischen Flexibilität und Stabilität

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1 Personalmanagement im Zeichen der Megatrends zwischen Flexibilität und Stabilität Dr. Hans-Peter Klös Geschäftsführer, Institut der deutschen Wirtschaft Köln 5. Ludwigshafener Personalgespräche, Ludwigshafen, 30. November 2011

2 Agenda Die strukturellen Trends Die Auswirkungen auf Beschäftigung und Qualifikation Personalmanagement zwischen Flexibilisierung und Stabilisierung Ansatzpunkte für HRM Ludwigshafen, 30. November

3 Strukturelle Trends und Wandel der Arbeitswelt Tertiarisierung und Hybridisierung der Produktion Individualisierung und Feminisierung des Arbeitsangebots Internationalisierung der Märkte Digitalisierung und Informatisierung der Arbeit Alterung und Schrumpfung des Erwerbspersonenpotenzials Betriebliche Personalpolitik zwischen Stabilitäts- und Flexibilitätsanforderungen Quelle: eigene Darstellung Ludwigshafen, 30. November

4 Internationalisierung der Märkte: einige Szenarien Entwicklung Weltwirtschaft positiv* negativ Standortsichernde Globalisierung Defensive Rückverlagerung Wettbewerbsfähigkeit Standort D positiv* negativ Auslandsanteile steigen Marktmotive dominieren Wachstum im In- und Ausland Aufbau von Kapazitäten Aushöhlende Globalisierung Auslandsproduktion steigt Kostenmotive dominieren Stagnation in Inland Verlagerung von Kapazitäten Auslandsanteile fallen Konzentration auf Inland keine Dynamik Rückverlagerung Aufzehrung De-Industrialisierung Schrumpfung aller Märkte Kapazitätsabbau * einschließlich Konstanz Ludwigshafen, 30. November

5 Hybridisierung der Produktion: Differenzierung als Erfolgsfaktor Legende: (+) positiver Einfluss, (-) negativer Einfluss des Faktors auf den Erfolg Auslandstätigkeit (+) höhere Anteile an WS-Kette (+) (Exporte, Produktion etc.) mehr produktbegl. Dienstl. (+) Internationalisierung Differenzierung Erfolg von Unternehmen Know-how Marktumfeld Innovator (+) Alleinstellung (+) FuE-Tätigkeit (+) Akademiker (+) Netzwerke (+) Konkurrenzdruck (-) Abhängigkeit vom Kunden (-) lokaler Einkauf (-) Ludwigshafen, 30. November

6 Informatisierung: Beschleunigung von Prozessen Ziele des Einsatzes neuer Technologien, in Prozent Beschleunigung von Prozessen 89,4 flexible Anpassung an Kundenwünsche 71,7 Qualitätsverbesserungen 63,0 Verringerung Personalkosten 54,7 Verringerung Sachkosten 45,3 Entwicklung neuer Produkte 40,6 Quelle: ZEW Ludwigshafen, 30. November

7 Individualisierung: Wandel der Erwerbsformen in Prozent aller Erwerbstätigen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sonstige geringfügig beschäftigt Auszubildende (einschl. Beamte) abhängig, Teilzeit, unbefristet Beamte, Vollzeit, unbefristet selbstständig, Vollzeit abhängig, Vollzeit, befristet abhängig, Vollzeit, unbefristet Quellen: SOEP, IW Köln Ludwigshafen, 30. November

8 Feminisierung: Deutschland auf dem Sprung Erwerbstätige Frauen in % der weiblichen Bevölkerung im Alter von 15 bis 64 Jahren 80,0 70,0 60,0 50,0 Dänemark Schweden Finnland Deutschland UK Frankreich EU-27 Belgien Spanien Italien 40,0 30, Quelle: Eurostat Database (2011) Ludwigshafen, 30. November

9 Demografie: Alterung und Schrumpfung Bevölkerung, Erwerbsbevölkerung, Durchschnittsalter und über 65-Jährige ,7 Bevölkerung, in Millionen 82,0 64,7 60 Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, in Millionen 54, ,5 34, ,4 Durchschnittsalter, in Jahren Anteil der über 65-Jährigen, in Prozent 19,7 16,2 17,1 19,2 20,3 20,4 43,4 23,3 28,8 35,3 32,1 33, Quelle: StBA; Var. 1-W1 der 12. koordinierten BVB; IW-Berechnungen Ludwigshafen, 30. November

11 Internationalisierung Die Globalisierung der Bildung folgt der Globalisierung der Arbeit. Es kommt damit auch zu einer Konkurrenz unterschiedlich verfasster Bildungssysteme. Die Bedeutung International erworbener Qualifikationen nimmt zu. Deshalb ist der Anrechenbarkeit und Vergleichbarkeit mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Deshalb ist sowohl die vertikale Durchlässigkeit (zwischen Berufen und Bildungsgängen unterschiedlicher Systeme) als auch die horizontale Durchlässigkeit (zwischen verschiedenen Bildungsstufen national und international) von zunehmender Bedeutung. Einen systematischen Brain Drain aus Deutschland gibt es bisher nicht. Aber ebenso wenig systematisch gelingt der Brain Gain. Ludwigshafen, 30. November

12 Tertiarisierung und Hybridisierung Der Bedarf an Durchlässigkeit zwischen Erstausbildung, Weiterbildung und tertiärer Bildung steigt. Das Verhältnis von Berufsausbildung und Bachelorqualifikationen ist neu zu bestimmen. Duale Studiengänge, das Studium für Fachkräfte und Zusatzqualifikationen gewinnen an Bedeutung. Bisher jedoch wird der Hochschulzugang für Praktiker nicht ausreichend erleichtert. Der Bedarf an berufsbegleitendem Lernen nimmt zu. Hochschulen werden in der Weiterbildung eine wichtigere Rolle als bisher spielen müssen. Ludwigshafen, 30. November

13 Digitalisierung und Informatisierung Der Strukturwandel hin zu einer forschungs- und wissensintensiven Gesellschaft bringt strukturell eine bevorzugte Beschäftigung Höherqualifizierter mit sich. Es besteht gegenwärtig noch kein genereller Fachkräftemangel, aber es gibt spürbare Arbeitskräfteengpässe im Bereich technischen Humankapitals. Der strukturelle Zusatzbedarf lässt sich mittelfristig nur bei einer besseren Ausschöpfung des heimischen Kräftepotenzials und der Gewinnung von Kräften aus dem Ausland decken. Ludwigshafen, 30. November

14 Alterung und Schrumpfung Die Zahl der Schulabsolventen und damit auch das zukünftige Rekrutierungspotenzial nimmt deutlich ab. Steigende Tertiarisierungsraten und Doppeljahrgänge sorgen vorübergehend für mehr Hochschulabsolventen. Die berufliche Bildung in Deutschland ist demografisch gesehen noch immer frontlastig, wird sich aber weiter gegenüber einem akademischen upskilling öffnen. Die demographische Entwicklung kann nicht allein durch eine intensivere Nachwuchsqualifizierung kompensiert werden. Eine stärkere Einbindung der Weiterbildung der bereits Beschäftigten in die Personalentwicklung ist unabdingbar. Bildung in der zweiten Lebenshälfte gewinnt an Bedeutung. Ludwigshafen, 30. November

15 Individualisierung und Feminisierung Das Festhalten am Berufsprinzip wird schwieriger. Der Druck zur Einführung von modularen Strukturen in der Qualifizierung nimmt zu. Flexiblere Konzepte in Aus- und Weiterbildung gehen mit veränderten Arbeitsorganisationen und noch flexibleren Arbeitszeiten einher. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist längst ein business case und gehört zum package eines Vertragsangebots. Arbeitszeitregimes werden familienverträglicher. Frauenförderung jenseits von Quoten wird ebenfalls zum business case. Die Vermeidung von Erwerbsunterbrechungen muss betrieblich begleitet werden. Eine lebenszyklusorientierte Personalpolitik gewinnt an Bedeutung. Ludwigshafen, 30. November

17 Flexibilität plus Stabilität: ein neuer Trend? numerisch funktional Flexibilität Stabilität Flexibilität und Stabilität intern extern intern extern Teilzeitbeschäftigung, Arbeitszeitkonten, Überstunden Arbeitszufriedenheit, unbefristete Beschäftigung, ungewollte Fluktuation, erfolgsabhängige Vergütung mehrfachqualifizierte Beschäftigte, Leistungszulagen, Innovationserfolg, Ergebnismessung, betriebsinterner Stellenmarkt, Sabbaticals Zeitarbeit, befristete Beschäftigung, geringfügige Beschäftigung Initiativbewerbungen, Neukundenakquise, Qualitätsmessung, Position im Arbeitgeberranking, Markenwert der Firma, der Produkte oder Dienstleistungen, Bekanntheitsgrad Termintreue, Dauer der Kundenbeziehungen, Marktanteil insgesamt, Zeit von Produktidee zur Marktreife, Neuproduktanteil Qualifizierung, Jobrotation, Arbeitsorganisation, variable Vergütung, Produktvielfalt Betriebsklima, Vertrauenskultur, Zielvereinbarungen, Führungskräftebeurteilungen, Ideenmanagement, Einbindung der Mitarbeiter in Arbeitsplatzgestaltung, chancengerechte und familienfreundliche Personalpolitik Potenzialentfaltung, Qualitätsmanagement, Unternehmensleitlinien, supportive leadership, innovationsfördernde Prozesse, lernförderliche Arbeitsumgebung, Telearbeit Outsourcing, nebenberufliche Höherqualifizierung, berufliche Auszeiten für Weiterqualifizierung Employer Branding, Corporate Social Responsibility, Arbeitgeberattraktivität, Image, positive Presseresonanz erweiterte Servicezeiten, Aufbau von Netzwerken zu Lieferanten, Kunden und gesellschaftlichen Gruppen, Einbindung der Kunden in Innovationsund Qualitätsmanagement Quelle: eigene Weiterentwicklung auf der Basis des OECD-Modells (Brunhes, 1989; Bernhard, 2000) Ludwigshafen, 30. November

18 Motive für flexibilisierende und stabilisierende Maßnahmen sowie Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität Anteil der Unternehmen, die diese Maßnahmen anbieten, in Prozent innovative Unternehmen nicht innovative Unternehmen innovative Unternehmen nicht innovative Unternehmen sehr erfolgreiche Unternehmen weniger erfolgreiche Unternehmen sehr erfolgreiche Unternehmen weniger erfolgreiche Unternehmen nur solche Flexibilisierungsmaßnahmen werden eingesetzt, die wenig Unruhe im Unternehmen verursachen 65,8 55,3 65,1 60,1 familienfreundliche und chancengerechte Personalpolitik 69,5 59,1 72,3 61,0 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterentwicklung werden immer bedeutsamer 58,1 45,0 63,3 52,9 Gewähren von Freiräumen für eigene unternehmensförderliche Ideen 66,2 52,9 69,9 57,7 Investition von Zeit, Geld und Infrastruktur, um Potenziale der Mitarbeiter zu erschließen, zu nutzen und weiterzuentwickeln 32,9 23,4 37,1 26,4 Leistungsorientierte Vergütung als Mitarbeiterbindungsinstrument 58,2 47,7 65,4 42,9 regelmäßiger Einsatz von Potenzialanalysen, um Beschäftigte für Fachkarrieren oder Führungskarrieren vorzubereiten 4,3 13,4 25,3 26,7 regelmäßige Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterkritik 51,4 31,6 53,5 42,0 Quelle: IW-Personal-Panel 2010 Ludwigshafen, 30. November

19 Ergebnisorientierte Führungskultur und Erhöhung der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter Anteil der Unternehmen, die diese Maßnahmen anbieten, in Prozent innovative Unternehmen nicht Innovative Unternehmen innovative Unternehmen nicht innovative Unternehmen sehr erfolgreiche Unternehmen weniger erfolgreiche Unternehmen sehr erfolgreiche Unternehmen weniger erfolgreiche Unternehmen jährliche Mitarbeitergespräche 56,0 53,6 68,2 73,3 besondere Anerkennung erfolgreich umgesetzter Veränderungen 51,6 69,1 72,1 Vereinbarung von entgeltwirksamen Zielen Führen mit (halb-) jährlichen Zielvereinbarungen 30,7 30,0 28,3 20,9 30,3 18,7 42,8 49,4 hierarchieübergreifende Teilnahme von Mitarbeitern an Strategiesitzungen der Geschäftsführung 62,6 54,0 34,8 54,0 43,0 45,2 Beurteilung der Führungskräfte durch deren Mitarbeiter 23,7 14,6 26,4 18,6 Förderung der Teilnahme an innerberieblichen Arbeitskreisen 29,9 33,0 51,9 Quelle: IW-Personal-Panel 2010 Ludwigshafen, 30. November

20 Betriebliche Personalpolitik als Innovationsfaktor Anteil der Unternehmen, die diese Maßnahmen anbieten, in Prozent Führungskultur Bindungskultur Prozesskultur Innovative Unternehmen: haben in den letzten drei Jahren Prozess- oder Produktinnovationen umgesetzt, Quelle: IW-Personalpanel 2010 Ludwigshafen, 30. November

22 heute Lebensverläufe in Zukunft Bildung Beruf Ruhestand Heirat Kind(er) Kindergarten Schule Lehre / Studium Berufseinstieg Karriereaufbau berufliche Routine (Vor)Ruhestand frühkindliche Bildung Schule Bachelorstudium Berufseinstieg Familienphase und Teilzeit Vollzeitarbeit Teilzeit und Master Vollzeitarbeit Aufbaustudium / Berufswechsel Vollzeitarbeit Altersteilzeit Bildung Beruf, Leben, Lernen Ruhestand Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln Ludwigshafen, 30. November

23 Lebenszyklusorientierte Personalpolitik Ludwigshafen, 30. November 2011 Die Handlungsfelder beziehen sich auf den so genannten Triple-R-Bereich: Recruitment Retention Retirement. Es wird für die Unternehmen zunehmend wichtiger werden, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um Auszubildende und Fachkräfte leichter anwerben zu können. Aber auch die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen erhält einen höheren Stellenwert: arbeitsorganisatorische Maßnahmen sollen die Motivation der Mitarbeiter verbessern, Gesundheitsförderung und Prävention die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit. Schließlich gilt es, ältere Beschäftigte stärker in den Prozess des lebenslangen Lernens einzubeziehen. 23

24 Fazit Der Wandel der Arbeitswelt wirkt zunehmend auch in die betriebliche Personalpolitik hinein. Die Palette der internen und externen Flexibilisierungsmaßnahmen wird angesichts der demografischen Veränderungen zunehmend auch um Maßnahmen der betrieblichen Stabilisierung von Beschäftigung ergänzt. Das Drei-Phasen-Modell des Lebens wird erweitert um eine Pluralisierung von Lebensverläufen. Die Lebensverlaufsperspektive gewinnt daher an Bedeutung für die betriebliche Personalpolitik. Konzepte einer lebenszyklusorientierten Personalpolitik stellen eine Innovation für die betriebliche Personalpolitik dar und bieten zahlreiche Ansatzpunkte für eine neue Balancierung von Flexibilität und Stabilität betrieblicher Beschäftigung. Ludwigshafen, 30. November

25 Handlungsleitfaden zur Lebenszyklusorientierung Im Rahmen des Projekts PriMa entstand der PersonalKompass. Demografiemanagement mit Lebenszyklusorientierung. Darin enthalten sind unter anderem 60 Instrumente zu allen Handlungsfeldern der Lebenszyklusorientierung. Er wird als kostenloser Download auf der Projektseite zur Verfügung stehen: Die gedruckte Version wird Ende 2011 erscheinen. Ludwigshafen, 30. November