Jens Felix Kraiger. Familienunternehmen Übergabe eines KMU an die nächste Generation DIPLOMARBEIT

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1 Jens Felix Kraiger Familienunternehmen Übergabe eines KMU an die nächste Generation DIPLOMARBEIT Zur Erlangung des akademischen Grades Magister der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften Studium der Angewandten Betriebswirtschaft Alpen Adria Universität Klagenfurt Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Begutachter: ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Gernot Mödritscher Institut für Controlling und Strategische Unternehmensführung Januar 2011

2 ii Ehrenwörtliche Erklärung Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende wissenschaftliche Arbeit selbstständig angefertigt und die mit ihr unmittelbar verbundenen Tätigkeiten selbst erbracht habe. Ich erkläre weiters, dass ich keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle aus gedruckten, ungedruckten oder dem Internet im Wortlaut oder im wesentlichen Inhalt übernommenen Formulierungen und Konzepte sind gemäß den Regeln für wissenschaftliche Arbeiten zitiert und durch Fußnoten bzw. durch andere genaue Quellenangaben gekennzeichnet. Die während des Arbeitsvorganges gewährte Unterstützung einschließlich signifikanter Betreuungshinweise ist vollständig angegeben. Die wissenschaftliche Arbeit ist noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden. Diese Arbeit wurde in gedruckter und elektronischer Form abgegeben. Ich bestätige, dass der Inhalt der digitalen Version vollständig mit dem der gedruckten Version übereinstimmt. Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben kann. Jens Felix Kraiger Klagenfurt, Januar 2011

3 Ehrenwörtliche Erklärung iii Inhaltsverzeichnis Ehrenwörtliche Erklärung...ii Abbildungsverzeichnis... v Abkürzungsverzeichnis... vi 1. Einleitung Ziel und Gang der Arbeit Definitionen Kleinst-, kleine und mittlere Unternehmen Definitionsfindung Familienunternehmen Generationswechsel/Unternehmensübergabe Konflikte Zahlen und Fakten Österreich Deutschland Europa ein Überblick Die USA und die Nachfolge in Zahlen Familienunternehmen und Einflussfaktoren Stärken von Familienunternehmen Schwächen von Familienunternehmen Beteiligte der Unternehmensübergabe Familie Übergeber Nachfolger Stakeholder Konflikte Unternehmensnachfolge Einleitende Bemerkungen Formalschematischer Ansatz Familieninterne Übergabe Nebel-Phase Vorübergabe-Phase Übergabe-Phase Nachübergabe-Phase... 52

4 Ehrenwörtliche Erklärung iv 6.4. Familieninterne Übergabe - zum Scheitern verurteilt? Externe Übergabe Fremdmanager Management Buy Out, Management Buy In, Leverage Buy Out Professionelle Beratung Rechtsanwälte, Notare Steuerberater Unternehmensberater Internet Stiftungen Förderstellen Beirat Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange Rechtliche Einflussfaktoren Rechtsgrundlagen Überlegungen zu Personengesellschaften Überlegungen zu Kapitalgesellschaften Finanzwirtschaftliche Einflussfaktoren Controlling und Finanzierung Unternehmensbewertung Ertragswertverfahren Substanzwertverfahren Spezielle Problematik bei der Bewertung von KMU Steuerliche Einflussfaktoren Entgeltliche/unentgeltliche Übertragung Entgeltliche Übertragung Unentgeltliche Übertragung von Todes wegen Unentgeltliche Übertragung Schenkung Zusammenfassung Kritische Würdigung Literatur Zeitschriften Online-Quellen

5 Abbildungsverzeichnis v Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Familienunternehmen aller Unternehmen Abb. 2: Potenzielle Unternehmensübergaben im Zeitverlauf (*inkl. Ein-Personen- Unternehmen) Abb. 3: Anzahl der familieninternen/-externen Übergaben in Deutschland Abb. 4: Gründe für die familienexterne Nachfolge in Deutschland Abb. 5: Vier Dimensionen des Familienunternehmens Abb. 6: Lebenszyklusmodell nach ROSENBAUER Abb. 7: Eisbergmodell - Einflüsse auf die Unternehmensnachfolge Abb. 8: Drei-Kreis-Modell Abb. 9: Organisation des Generationswechsels Abb. 10: Der Nachfolgeprozess Abb. 11: Phasen - Sphären - Regelkreis Abb. 12: Planungszeitraum bis zur Übergabe Abb. 13: "Jordanischer Filter" Abb. 14: Rollenanpassung im Nachfolgeprozess Abb. 15: Inanspruchnahme professioneller Beratung Abb. 16: Strategischer Planungsprozess Abb. 17: Balanced Scorecard Abb. 18: Bewertungsanlässe Abb. 19: Unternehmensübertragung

6 Abkürzungsverzeichnis vi Abkürzungsverzeichnis AG AWS BAO BMWA BörseG DCF EKEG ErbStG ESt EStG FCF GesbR GesmbH GrESt HGB KESt KG KMU KStG LBO MBI MBO NeuFöG OG SchenkMG Aktiengesellschaft Austria Wirtschaftsservice GmbH Bundesabgabenordnung Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit Börsegesetz Discounted Cash Flow Eigenkapitalersatz-Gesetz Erbschaftsteuergesetz Einkommensteuer Einkommensteuergesetz Free Cash Flow Gesellschaft bürgerlichen Rechts Gesellschaft mit beschränkter Haftung Grunderwerbsteuer Handelsgesetzbuch Kapitalertragsteuer Kommanditgesellschaft Kleine und mittlere Unternehmen Körperschaftsteuergesetz Leverage Buy Out Management Buy In Management Buy Out Neugründungs-Förderungsgesetz Offene Gesellschaft Schenkungsmeldegesetz

7 Abkürzungsverzeichnis vii SE SME UGB UmgrStG UStG VSt Societas Europaea Small and Medium Enterprises Unternehmensgesetzbuch Umgründungssteuergesetz Umsatzsteuergesetz Vorsteuer

8 Einleitung 8 1. Einleitung Zahlen bestätigen die Relevanz von Familienunternehmen in der globalen Wirtschaft. 1 Die Generation der Nachkriegsunternehmer kommt ins pensionsreife Alter. 2 Rund 80 % der Unternehmen in Österreich werden als Familienunternehmen eingeordnet. 3 Misslungene Generationswechsel führen jährlich zu 8 % der Insolvenzfälle in Österreich. 4 Da ein massiver Anteil der arbeitenden Bevölkerung in Europa in KMU beschäftigt ist und die Schließung von Betrieben immer auch ein Verlust von Arbeitsplätzen bedeutet, muss verstärkt Augenmerk auf diese Thematik gelegt werden. 5 Empirische Forschungen bestätigen unterdies, dass in übernommenen Betrieben, auf Grund strategischer Neuausrichtungen, deutliche Investitionsvolumina 6 entstehen, was sich auch positiv auf die gesamte Volkswirtschaft auswirkt. 7 Im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften ist der Unternehmer bzw. die Unternehmerfamilie in Familienunternehmen im Normalfall vom Gründungsprozess bzw. vom letzten Generationenwechsel an in die Unternehmung involviert. So sollte, ausgehend von der strategischen Sichtweise und den Erfahrungen, die Kontinuität (sprich: Unternehmensübergabe) ein natürliches Unternehmensziel für die Zukunft darstellen. Im Alltag lässt sich jedoch feststellen, dass der komplexe Vorgang der Unternehmensnachfolge einer der problembehaftetsten Managementanforderungen entspricht. 8 Familienunternehmen können durch ihre Konstellation Familie/Unternehmen massiven positiven (als Stärken der Familienunternehmen, werden in der Literatur auch als Familienfaktor bzw. Familyness 9 bezeichnet) wie auch negativen Effekten ausgesetzt sein. Auf der einen Seite steht die Familie als Ressource und dies nicht nur als Arbeitskraft oder Kapitalgeber, sondern auch als emotionale Krücke 1 Vgl. Kets de Vries [Family Business 1999], S Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Kalss/Oelkers [Kategorisierung 2007], S. 56, Binder [Unternehmensnachfolge 2007], W Vgl. Binder [Unternehmensnachfolge 2007], W. 61, zitiert nach Haendel [Keine Garantie 2004], S Vgl. Ilka [Gemeinschaftsinitiative 2003], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Gratz/Gruber/Lettmayr/Maldegem/Voithofer [Unternehmensnachfolge 1999], S. 2, Neubauer [Generationswechseldynamik 2002], S Vgl. Rossaro/Schade [Beständigkeitsmerkmale 2009], S. 164, Weber [Externe Unternehmensnachfolge 2009], S. 33, May [Unternehmer 2006], S Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S. 9.

9 Einleitung 9 in schwierigen Zeiten. 10 Auf der anderen Seite stellen Emotionen in diesem Zusammenhang aber auch die Achillesverse der Unternehmung dar, wobei Konflikte, die über Generationen nie konstruktiv gelöst wurden, die Nachfolgeregelung - und somit das ganze Konglomerat an vorhandenem Potenzial - zerstören. 11 manifestiert sich ein Balanceakt für die Beteiligten mit dem Ziel, Stabilität für das Konglomerat Familie/Unternehmen zu gewährleisten. In diesem Zusammenhang ist eine nicht vorhandene bzw. ausgereifte Nachfolgeplanung eine massive Bedrohung für die Existenz einer Familienunternehmung Ziel und Gang der Arbeit Diese Arbeit wurde mit dem Ziel verfasst, dem Betrachter einen Überblick zur Thematik familieninterne Generationenfolge zu verschaffen. Ausgehend von eingrenzenden Definitionen, werden dem Leser Zahlen und Fakten präsentiert, um eine Basis für die Annahmen in dieser Arbeit zu schaffen und die Relevanz des Themas zu unterstreichen. Die Wechselwirkungen zwischen Familie und Unternehmen 13 werden in weiterer Folge ebenso erörtert, wie die daraus resultierenden Stärken und Schwächen der Familienunternehmen. Es sollen Einblicke in die grundlegenden Verhaltensweisen bzw. Wesensarten der Beteiligten geboten werden, um darauffolgend den Ablauf des Prozesses der Generationenfolge und dessen einzelnen Phasen zu durchleuchten. Dabei wird weiters auf hilfestellende Institutionen Bezug genommen, welche im Vorfeld, parallel und im Nachhinein, zum Einsatz kommen können bzw. zu Rate gezogen werden sollten, um eine erfolgreiche Übergabe zu unterstützen. Mit einführenden Erläuterungen in rechtliche, betriebswirtschaftliche und steuerrechtliche Methoden soll der Betrachter abschließend die Basis erhalten, um bei der Aufgabe, den Prozessablauf zu gestalten, die wichtigsten Tangenten ins Kalkül ziehen zu können. Es 10 Vgl. Fritz [Gesellschaftsverträge 2003], W Vgl. Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S Vgl. Becker/Stephan [Unternehmensnachfolge 2001], S Vgl. Le Mar [Generations- und Führungswechsel 2001], S. 33.

10 Definitionen Definitionen In der Literatur werden nicht immer alle Begriffe gleich ausformuliert bzw. die inhaltlich selbe Benennung als Ansatzpunkt in den verschiedenen Studien verwendet. Aus diesem Grund soll in diesem Kapitel, für die in dieser Arbeit verwendeten Ausdrücke, eine jeweils geeignet erscheinende Definition als hier geltend festgelegt werden, um eine einheitliche Ausgangsbasis für alle Betrachter 14 zu erhalten Kleinst-, kleine und mittlere Unternehmen KMU EUR : In Europa wird von einer einheitlichen Definition ausgegangen, welche das Wesen von Kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen abgrenzt: Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die weniger als 250 Personen beschäftigen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. EUR Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Mio. EUR beläuft. 15 KMU USA : In den USA hängt die Einteilung als KMU von der Industriesparte ab. Generell kann man aber folgende Definition für SMEs festhalten: Weniger als 500 Beschäftigte und ein Jahresumsatz geringer als 5 Mio. Diese Definition ist aber nur ein Abbild des Durchschnittes, denn in den einzelnen Sektoren kann die Anzahl der Beschäftigten zwischen 100 und schwanken und sich der Umsatz zwischen 1,5 Mio. und 20,5 Mio. bewegen und trotzdem werden die Unternehmen noch immer zu den KMU gezählt Definitionsfindung Familienunternehmen Betrachtet man sich die Begriffsbestimmung des Terms Familienunternehmen näher, kann der (in der Literatur) uneinheitliche Wortgebrauch 17 auf die Tatsache zurückgeführt werden, dass die verschiedenen Autoren den Terminus ihren entsprechenden Erfordernissen angleichen. 18 Nach SHANKER/ASTRACHAN wird die Begriffsbestimmung von Familienunternehmen, obwohl immer unterschiedlich ausgeprägt, im Großen und Ganzen nach folgenden Kriterien vorgenommen: percentage of ownership, voting 14 Aus Gründen der Textökonomie werden weibliche Formen wie z.b. Betrachterin nicht explizit genannt und so gelten Ausdrücke die in männlicher Form verwendet werden auch in der weiblichen Fassung. 15 Verheugen [KMU-Definition 2006], S Vgl. ECMI [SME 2001], S Vgl. Klein [Family Business Research 2003], S Vgl. Mertens [Herausforderungen 2009], S. 38 f.

11 Definitionen 11 control, power over strategic direction, involvement of multiple generations, active management by family members, [ ]. 19 Wie in weiterer Folge dargelegt wird, sind die verschiedenen Ansatzpunkte für eine allgemeine Definition von Familienunternehmen zu different, um eine gedankliche Einheit zu schaffen. Dies ergibt sich aus der Heterogenität der möglichen Gestaltungsformen. Bestimmende Faktoren in diesem Zusammenhang sind sicherlich die Rechtsform, Größe, Geschäftszweig, Interessen oder auch die finanzielle Lage der Familie. 20 SCHÖPP (1986) definiert Familienunternehmen als: Betrieb, der im Eigentum eines oder mehrerer Familienangehörigen steht, die in ihm persönlich mitarbeiten. wenn mehrere Familienangehörige, wie etwa die Ehegatten oder die Eltern mit den Kindern oder auch entfernter verwandte Personen, den Betrieb besitzen, dort tätig werden und auf die Betriebsführung Einfluss nehmen. zwei Familien zusammenfinden, die sich nicht auf eine gemeinsame Abstammung zurückführen. 21 börsennotierte oder nicht börsennotierte Unternehmen, die zumindest zu 15 % im Eigentum einer Familie oder Großfamilie stehen und in denen diese Familie einen wesentlichen Einfluss auf die Bestellung der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes und/ oder die Bestellung des Aufsichtsrates hat. 22 Family firms are characterized by a concentration of ownership, control and often key management positions among family members, even after the retirement of the firms founders. 23 ANOLDUS (2002) beschreibt in ihrem Buch Family, Family Firm and Strategy drei mögliche Ausprägungen von Familienunternehmen. Demnach ist hier die erste eindeutig zuweisbare Beschreibung die personal enterprise, in der die Familie Anteile gesamtheitlich an der Unternehmung hält und die Geschäfte betreibt. Bei der entrepreneurial or family-controlled enterprise ist das Unternehmen im 100 prozentigen Besitz und unter Kontrolle der Gründer- und Nachfolgergeneration, operative Belange werden aber an beauftragte Manager delegiert. Betrachtet man die dritte mögliche Version einer Familienunternehmung, so wird diese als 19 Shanker/Astrachan [Myths and Realities 1996], S Vgl. Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S. 8 f. 21 Schöpp [GmbH 1986], S Frasl/Rieger [Wiederentdeckung 2007], S Bertrand/Schoar [Role of Familiy 2006], S. 74.

12 Definitionen 12 managerially supervised family enterprise bezeichnet, was bedeutet, dass es nicht um die gehaltenen Anteile am Unternehmen alleine geht, vielmehr wird in diesem Fall das Unternehmen von bezahlten Managern geführt. Strategische Entscheidungen werden von der Familie getroffen indem zumindest ein Familienmitglied, generationenübergreifend, im Vorstand eingebunden ist. 24 RISAK/NAGY (1999) beziehen sich in Ihrem Buch auf die Londoner Business School, welche die nachfolgenden Merkmale als maßgeblich für die Definition von Familienunternehmen ansehen: Es müssen sich mehr als 50 % der Anteile am Unternehmen im Eigentum der Familie befinden. Es muss von der Familie ein maßgeblicher Einfluss auf die Entscheidungen in der Unternehmung ausgeübt werden können. Die Unternehmensleitung setzt sich zum entscheidenden Teil aus Familienmitgliedern zusammen. 25 Wie sich aus den oben angeführten Definitionen ergibt, können grundsätzlich Übereinstimmungen zwischen den einzelnen Ansichtsweisen festgestellt werden. Alle Definitionen beinhalten aber ihre eigene Ergänzung bzw. Abwandlung, sodass dieser Umstand beim Vergleich der einzelnen Studien immer bedacht werden muss. In dieser Arbeit sollen die Auslegungen von ARNOLDUS als Basis für alle getroffenen Annahmen herangezogen werden. Ob nun 50 %, 15 % oder wie viele Anteile auch immer in der Hand der Familie liegen, sei dahingestellt. Wichtig ist nur, dass die Familie über Generationen hinweg die strategischen Belange der Firma bestimmen kann und das auch tut Generationswechsel/Unternehmensübergabe BECKER/STEPHAN (2001) in ihrem betriebswirtschaftlichen Beitrag Unternehmensnachfolge in Mittelständischen Unternehmen unterscheiden zwischen den Begriffen Generationswechsel und Übergabe. Demnach wird dort der Terminus Generationswechsel eher im Zusammenhang mit der Übergabe der Unternehmung innerhalb der Familie verstanden, also von einer Generation auf die 24 Vgl. Arnoldus [Family Firm 2002], S. 19 f. 25 Vgl. Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S. 39.

13 Definitionen 13 nächste. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Übergabe mit einer externen Lösung in Verbindung gebracht wird. 26 In dieser Arbeit sollen diese Begriffe nicht ausschließlich für den einen oder anderen Gebrauch stehen. Vielmehr soll die Definition von WEBER (2009) als Ausgangspunkt für das weitere Arbeiten die Begriffe Generationswechsel bzw. Unternehmensübergabe u.a. in der nachstehenden Weise subsumieren: Sowohl auf der Eigentums- als auch auf der Führungsebene des Unternehmens erfolgt ein personeller Wechsel, der zeitlich sowie inhaltlich jeweils zusammenhängt Konflikte Konflikte stellen, gerade in Familienunternehmen, hohe versteckte Kosten dar. Diese Kontroversen verschlingen Zeit und binden somit Kapazitäten von mittelbar oder unmittelbar betroffenen Personen. Rechnet man die Zeit, die damit verbracht wird solche Meinungsverschiedenheiten zu klären mal dem Stundenlohn, so zeigt sich, dass Ressourcen in großem Ausmaß verschwendet werden. 28 In einer repräsentativen Studie im Auftrag des BMWA, wurde das Konfliktverhalten österreichischer KMU erhoben. Diese Studie zielt nicht auf Konfliktpotenziale in Familienunternehmen ab, zeigt aber eindrucksvoll, dass Konflikte im wirtschaftlichen Alltag einen hohen Stellenwert einnehmen und trotzallem ein Tabu-Thema darstellen. 29 GAMM/PATERA beziehen sich in ihrem Aufsatz Wirtschaftsmediation in Familienunternehmen in Frasl/Rieger 2007 auf nachfolgende Annahmen: Konflikt = Störung, Ausnahme,; daher: weg damit, vermeiden, verdrängen Wichtig: Frage nach den Ursachen, besonders den Verursachern -> Sündenbücke Konfliktlösungen basieren auf logischen Analysen (monokausale Ursache- Wirkungs-Ketten): Wenn du das, dann werde ich Konflikte haben immer Gewinner und Verlierer sowie Täter und Opfer Vgl. Becker/Stephan [Unternehmensnachfolge 2001], S Weber [Externe Unternehmensnachfolge 2009], S Vgl. Gamm/Patera [Wirtschaftsmediation 2007], S. 296 f. 29 Vgl. Luegger/Mayrhofer [Unternehmenskonflikte 2005], S. 54 ff. 30 Gamm/Patera [Wirtschaftsmediation 2007], S. 297.

14 Zahlen und Fakten Zahlen und Fakten Betrachtet man KMU und Familienunternehmen, wird deren weltweite Dominanz anhand beeindruckender Zahlen belegt. Familienunternehmen stellen hierbei eine Teilmenge aller Unternehmen dar (Abb. 1). 31 Weltweit kann man von einem durchschnittlichen Anteil zwischen 95 % und 99 % an KMU (in Abhängigkeit der Gesamtanzahl der jeweils vorhandenen Unternehmungen) beobachten. 32 Österreich sind zudem über drei Viertel der bestehenden Betriebe in Familienbesitz. Betrachtet man Zahlen volkswirtschaftlicher Erhebungen, muss (obwohl ein einheitlicher KMU EUR -Definitionsvorschlag besteht) immer Bedacht darauf gelegt werden, dass Handels-, Dienstleistungs- oder auch Produktionsbetriebe oft gänzlich andere Bilanzmerkmale haben (und somit möglicherweise aus der speziellen Erhebung herausfallen) oder Betriebsaufspaltungen bzw. Holdingstrukturen mitunter nicht einbezogen sind. 33 Auch ASTRACHAN/SHANKER betonen, dass je nach Definition der Grundmenge (Familienunternehmen), ein differentes Ergebnis entsteht und so eine Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Studien oft nicht möglich erscheint. 34 In Abb. 1: Familienunternehmen aller Unternehmen. 35 In den nachfolgenden drei Kapiteln wird zuerst kurz auf Fakten betreffend Österreich eingegangen und in weiterer Folge die EU bzw. USA betrachtet. 31 Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S Vgl. OECD [Entrepreneurship 2005], S. 16 f. 33 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Astrachan/Shanker [Family Business 2006], S Quelle: In Anlehnung an Klein [Familienunternehmen II 2004], S. 3.

15 Zahlen und Fakten Österreich Betrachtet man die KMU der gewerblichen Wirtschaft 36 im Jahre 2008, so beläuft sich deren Anzahl auf rd , was zugleich 99,6 % aller österreichischen Unternehmen darstellt. Die oben genannten Unternehmen beschäftigen ca. 1,5 Mio. Menschen, was 64,8 % aller unselbstständig Beschäftigten entspricht, 37 und bilden etwa Lehrlinge aus. 38 Österreichweit sind rund 80 % aller Unternehmungen Familienbetriebe. 39 Dies entspricht circa Unternehmen in Familienhand. 40 In Österreich stehen zwischen 2008 und 2013 rund Betriebsübergaben (Abb. 2) an. 41 Schätzungen zufolge ist damit zu rechnen, dass rund 67 % den Sprung in die 2. Generation schaffen. Dieser Prozentsatz verringert sich noch einmal auf 32 % beim Übergang auf die 3. Generation und auf knappe 16 % wenn es um die Übergabe an die 4. Generation geht. 42 In Österreich ist eine Tendenz dahingehend zu erkennen, dass kleinere Unternehmen in der Mehrzahl Gefahr laufen, durch gescheiterte Übergaben stillgelegt zu werden und größere Unternehmungen, durch Mitarbeiter bzw. externes Management übernommen zu werden. 43 Die oben genannte Häufigkeit des Scheiterns der Generationenfolge mag sich darauf zurückführen lassen, dass fast ein Drittel der Unternehmensübergaben in Österreich wegen unerwarteten Ereignissen (Tod, schwere Krankheit) übergeben werden müssen % der österreichischen Unternehmen werden familienintern übergeben. Demgegenüber stehen 14 % der Betriebe welche an Mitarbeiter und 16 %, die an Externe übergeben werden. 45 In Zusammenarbeit mit der KMU Forschung Austria (Austrian Institute for SME Research) präsentierte Mag. Voithofer im Februar 2009 die, zu diesem Zeitpunkt, aktuellsten Zahlen einer Studie zu dem Thema Unternehmensübergaben und -nachfolgen in Österreich. Die Befragung fand vom Juli bis August 2008 statt. Die Ergebnisse beziehen sich auf eine Gesamtheit der befragten Unternehmen von (netto) und einem Rückerhalt von rd. 12 % der ausgesendeten Fragebögen. 36 Zur gewerblichen Wirtschaft zählen folgende sieben Sparten: Gewerbe und Handwerk, Industrie, Handel, Bank und Versicherung, Transport und Verkehr, Tourismus und Freizeitwirtschaft, Information und Consulting. 37 Vgl. Forstner [Land der KMU 2007], S Vgl. Bornett [KMU in Österreich 2010], o.s.. 39 Vgl. Binder [Unternehmensnachfolge 2007], W. 61, Baumgartner [Zukunftsgestaltung 2009], S Vgl. Leitl [Neugründung 2007], S Vgl. Pirklbauer [Gestaltungsmöglichkeiten 2008], S Vgl. Liegl [Finanzwirtschaftliche Analyse 2007], S Vgl. Drescher/Kogler [Förderungen 2007], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Neubauer [Generationswechseldynamik 2002], S. 177.

16 Zahlen und Fakten 16 Potenzial Potenzial Potenzial Potenzial (inkl. EPU)* Abb. 2: Potenzielle Unternehmensübergaben im Zeitverlauf (*inkl. Ein-Personen- Unternehmen). 46 Einzelpersonenunternehmen wurden oft nicht in die Erhebung für übergabewillige Unternehmen mit einbezogen, da sich in diesem Bereich die Übergabe als sehr schwierig darstellt. Grund für diese Problematik ist, dass in Einpersonenunternehmen eine sehr hohe Personenbezogenheit herrscht und die Klientel vom Übernehmer oft erst neu gewonnen werden muss. Daher spricht man in diesem Fall eher von einer Standortübergabe als von einer Übergabe im herkömmlichen Sinne Deutschland Nach Schätzungen des Institutes für Mittelstandsforschung (IfM) gibt es in der Bundesrepublik Deutschland drei Millionen Familienunternehmen mit 13,4 Millionen Beschäftigten. 48 In der Bundesrepublik Deutschland werden jährlich rund Familienunternehmen übergeben, wobei annähernd 50 Prozent der Übergaben in die zweite und 96 % der Übergaben in die dritte Generation scheitern. 49 Zu 43 Prozent stellen Altersgründe die Motivation zur Übergabe dar. Mit 57 Prozent sind die unvorhergesehenen (Tod, Unfall, u.a.) Übergaben aber noch immer häufiger. Rund Arbeitsplätze sind jährlich von Unternehmensübergaben betroffen Quelle: In Anlehnung an Voithofer [Wirtschaftsentwicklung 2009], S Vgl. Gratz/Gruber/Lettmayr/Maldegem/Voithofer [Unternehmensnachfolge 1999], S Vgl. Klöckner [Buy-outs 2009], S Vgl. Eigen [Generationswechsel 2007], S. 396, Liegl [Finanzwirtschaftliche Analyse 2007], S Vgl. Letmathe/Hill [Strukturbrüche 2006], S

17 Zahlen und Fakten 17 In Deutschland kann ein Rückgang familieninterner Übergaben festgestellt werden. Einen bestimmenden Faktor in diesem Zusammenhang, stellt die Größe der Unternehmung dar und die damit zu erwartenden Ertragschancen (Abb. 3). 51 Abb. 3: Anzahl der familieninternen/-externen Übergaben in Deutschland. 52 Trotzdem sehen viele Familien den externen Manager meist nur als Notlösung für die Übergabe und präferieren die interne Lösung. In einer Umfrage wurde festgestellt, dass mehr als zwei Drittel der Befragten der Meinung sind, dass wirkliches Vertrauen nur in der Familie möglich ist und so der Einsatz von Externen nicht die erste Wahl sein kann. 53 Abb. 4: Gründe für die familienexterne Nachfolge in Deutschland Vgl. Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S Quelle: In Anlehnung an Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S Vgl. Hohensee [Geliehene Macht 2008], S Quelle: In Anlehnung an Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S. 29.

18 Zahlen und Fakten 18 Wie sich aus Abb. 4 ergibt, haben etwa drei Fünftel der Unternehmerkinder kein Interesse, die Unternehmung zu übernehmen. Gründe für das Desinteresse können einerseits andere Vorstellungen im Bezug auf Arbeitszeiten und Entlohnung (bei kleineren Unternehmen sind oft nur geringe Ertragschancen vorhanden) sein, oder der potenzielle Nachfolger stellt sich einen gänzlich anderen Werdegang vor. 55 Die Persönlichkeit des Unternehmers spielt bei der Übergabe eine wichtige Rolle. Die Handelskammer Hamburg betitelte die persönliche Eignung als 80 % entscheidend und erst als zweiten Faktor die fachliche Kompetenz mit 75, 7 %. Dies begründet sich damit, dass Unternehmer Nachfolger suchen, die so wie sie, ungewöhnliche Wege einschlagen und robust auf die Einwirkungen der Umwelt reagieren Europa ein Überblick Europaweit (inkl. Schweiz) sind in 16 Millionen KMU rund 75 Millionen Menschen beschäftigt. Die europaweite Bedeutung wird durch diese Zahlen eindrucksvoll zum Ausdruck gebracht. Aus diesem Grund zeichnen Insolvenzen, hervorgerufen durch eine unzureichende bzw. nicht vorhandene Nachfolgeplanung, ein erschreckendes Bild. Kann man z.b. in Großbritanien nur bei 17 % der Unternehmen eine Nachfolgeplanung finden, ist europaweit ein Durchschnitt von 40 % festzustellen. In südländischen Ländern wird eher eine innerfamiliäre Generationenfolge favorisiert, in nördlicheren Gebieten ist die Tendenz zu externen Übernahmen feststellbar. 57 Im Gegensatz dazu kann man in den Niederlanden einen sehr hohen Anteil an Familienunternehmen messen, wobei 46 % dieser Unternehmen mehr als 100 Beschäftigte haben. Laut FLÖREN schaffen die Familienunternehmen in den Niederlanden 2,3 Millionen Arbeitsplätze, was einen Anteil von rund 43 % aller Arbeitsplätze des Landes ausmacht Die USA und die Nachfolge in Zahlen In den USA zeichnet sich eine spezielle Sichtweise im Hinblick auf die Generationenfolge ab. Hier scheint der amerikanische Traum jener zu sein, dass man ein Unternehmen aufbaut und es möglichst gewinnbringend wieder veräußert, um in weiterer Folge nicht mehr arbeiten zu müssen. Die Manifestation der Generationenfolge im Zusammenhang mit Familienunternehmung ist in den USA 55 Vgl. Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S. 27 ff. 56 Vgl. Nahrendorf [Unternehmer-Code 2008], S Vgl. Baumgartner [Zukunftsgestaltung 2009], S Vgl. Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S. 47.

19 Zahlen und Fakten 19 nicht im gleichen Ausmaß festzustellen wie in Europa. 59 Der Anteil an Familienunternehmen in den USA ist, je nach Definition, ein sehr beträchtlicher. Hier werden im weitesten Sinne der Definition von rund 24 Millionen (rd. 90 %) oder im engsten Sinne von 3 Millionen Familienunternehmen gesprochen. Dementsprechend kann auch der Anteil am GDP nur nach der jeweiligen Definitionsgrundlage bestimmt werden. Hier wurde bei der weitesten Definition von einem Anteil von 64 % am GDP ($ 5,9 Billionen) und bei der engsten von 29 % ($ 2,6 Billionen) festgestellt. 60 In den USA werden nur 30 Prozent der Familienunternehmen in die zweite Generation übergeben und sogar nur 10 Prozent der Familienunternehmen schaffen es in die dritte Generation Vgl. Baumgartner [Zukunftsgestaltung 2009], S. 37 f. 60 Vgl. Astrachan/Shanker [Family Business 2006], S. 60 ff. 61 Vgl. Letmathe/Hill [Strukturbrüche 2006], S

20 Familienunternehmen und Einflussfaktoren Familienunternehmen und Einflussfaktoren Ein interessanter Blickpunkt im Zusammenhang mit Familienunternehmen bildet die Tatsache, dass die Reziprozität zwischen Familie und Unternehmen, und die Kombination dieser beiden Strukturen, einen markanten Unterschied zu anderen unternehmerischen Gebilden (z.b. Publikumsgesellschaften) darstellt. 62 Abb. 5: Vier Dimensionen des Familienunternehmens. 63 Familien(dynastien) und Unternehmen beeinflussen sich gegenseitig (Abb. 5). Ambitionen der beteiligten Führungskräfte und Strukturen der Eigentümer verändern sich im Zeitverlauf und beeinflussen so die Gegebenheiten von Führung und Eigentum zueinander. All dies trägt mit dazu bei, einen schon sehr komplexen strategischen Vorgang wie der Übergabe eines Familienunternehmens noch diffiziler zu gestalten. 64 Die Generationennachfolge findet auch Einzug in das Lebenszyklusmodell nach ROSENBAUER (Abb. 6). Hier wird die Unternehmenslebenskurve in Bezug mit der Eignerlebenskuve bzw. dem Familienlebenszyklus gebracht. Mit einem neuartigen Erfolgskonzept stößt der Unternehmer in den Markt vor. Die Übergabe an die zweite Generation erfolgt mit dem Ende der Wachstumsphase und nachfolgend neigt sich auch die Lebenskurve des Gründers dem Ende zu. Mit dem Generationenwechsel und dem Problem von überalternden Produkten, steht der Nachfolger vor der Aufgabe der Restrukturierung. Weiteren Einfluss auf die Unternehmenssituation 62 Vgl. Mertens [Herausforderungen 2009], S. 20 f, Kets de Vries [Family Business 1999], S. 15 f. 63 Quelle: In Anlehnung an Klein [Familienunternehmen II 2004], S. 5, eine ähnliche Darstellung findet sich auch bei Neubauer [Generationswechseldynamik 2002], S Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S. 2 ff.

21 Familienunternehmen und Einflussfaktoren 21 nehmen, neben dem Druck der Neuausrichtung bzw. Revitalisierung, auch die zersplitterten Eigentümerverhältnisse, welche sich in Konflikten zwischen den Eignern äußert. Abb. 6: Lebenszyklusmodell nach ROSENBAUER. 65 In dieser Phase muss es dem Übernehmer gelingen die Konflikte zu lösen und eine visionäre strategische Richtung zu beschreiten um die Unternehmung am Leben zu halten. 66 Wie sich aus dem oben angeführten Lebenszyklusmodell ergibt, können als Einflussgrößen auf den Generationenwechsel und der nachfolgenden Phase nicht nur die sofort ersichtlichen (rechtlichen, steuerlichen, ökonomischen) Faktoren identifiziert werden. Es müssen kumulativ weitere Größen einbezogen werden, welche sich auf den strategisch einschneidenden Vorgang der Unternehmensübergabe und der Revitalisierung der Unternehmung auswirken. 67 Gerade die unsichtbaren Elemente im Eisbergmodell (Abb. 7), die sich unter der Wasseroberfläche verbergen und nicht offensichtlich zugänglich sind, beinhalten entscheidende Aspekte im Bezug auf die Familienunternehmung Quele: In Anlehnung an Klein [Familienunternehmen I 2000], S Vgl. Klein [Familienunternehmen I 2000], S. 276 f. 67 Vgl. Müller-Harju [Generationswechsel 2002], S. 9 f. 68 Vgl. Pfannenschwarz [Nachfolge 2006], S. 109.

22 Familienunternehmen und Einflussfaktoren 22 Der sichtbare Bereich (Artefakte, über der Wasseroberfläche) thematisiert Elemente wie Verträge (z.b. die Familiencharta) 69, die steuerlich optimale Übergabe oder die allgemeine Frage des Überlebens am Markt. Abb. 7: Eisbergmodell - Einflüsse auf die Unternehmensnachfolge. 70 Im mittleren Bereich (Systeme) wird die Interaktion der Familie mit der Unternehmung beschrieben, wobei sich auf der organisatorischen Ebene die Frage stellt: Wer nimmt im Organisationsplan eine bestimmte Rolle ein und welchen Einfluss kann diese Person tatsächlich nehmen? 71 In der komplexen Konstellation der Familienunternehmen werden die einzelnen Akteure jeweils einem der sieben Bereiche zugeordnet (Abb. 8), um die verschiedenen Rollen zu kategorisieren. 72 Somit wird das Maß der Zugehörigkeit zu den jeweiligen Sektoren bestimmt. 73 Durch die Überschneidungen mit den jeweiligen anderen Systemkreisen werden das Zusammenwirken und die gegenseitige Beeinflussung sichtbar. 74 Die individuelle Ebene beschreibt die einzelnen Beteiligten in der Familienunternehmung, geprägt von ihrer Familienidentität und ihrem tradierten Wertesystem Vgl. Baus [Familienstrategie 2004], S Quelle: in Anlehnung an Pfannenschwarz [Nachfolge 2006], S Vgl. Pfannenschwarz [Nachfolge 2006], S. 111 f. 72 Vgl. Wittberg [Planung & Organisation 2006], S Vgl. Andreae [Familienunternehmen 2007], S Vgl. Plate/Groth [Beratung 2009], S Wimmer [Erfolgsstrategien 2007], S. 32f.

23 Familienunternehmen und Einflussfaktoren 23 Abb. 8: Drei-Kreis-Modell. 76 Die wechselseitige Wirkung Familie - Unternehmen beeinflusst die familiale Ebene dahingehend, dass die Individuen von Kindesbeinen an die entsprechenden Werte oder Ausbildung mit leben. 77 Es werden Wertvorstellungen, Nutzenvorstellungen, ethische Prinzipien und Motivationsfragen 78 vermittelt und beeinflussen so die einzelnen Systemmitglieder. Die Entwicklung und Beibehaltung von Tradition bzw. inhärenten Regelungen in der Familie trägt auch maßgeblich dazu bei, die Nachkommen für das Unternehmen vorzubereiten und stärkt das Konglomerat Familienunternehmen von innen heraus. 79 Der in dieser Darstellung unterste (tiefgründigste) Bereich bezieht sich auf die Umwelt. In der kollektiven Ebene wird auf Erfahrungen, die ganze Generationen geprägt haben (z.b. der Wiederaufbau) 80 und sich auf das Gebaren in Unternehmen auswirken, Bezug genommen. 81 Die kulturelle Ebene, beschreibt Einflüsse durch die ausgeprägte Ahnenkultur, wie sie im Hinduismus besteht. Im Christentum findet man diese bedeutsame Ausprägung nicht. Das natürliche Vorkommen der Mehrgenerationenfamilien hat immense Bedeutung für die kulturelle Prägung. 82 Diese kulturellen Eigenheiten der Personen, in bestimmten Regionen auf der ganzen Welt, beeinflussen maßgeblich das Verhalten im Bezug auf die Unternehmung. 76 Quelle: In Anlehnung an Simon [Gefühl und Geschäft 2005], S Vgl. Pfannenschwarz [Nachfolge 2006], S OSTO/SYMA [Systemreise 2010], o.s.. 79 Vgl. Baumgartner [Zukunftsgestaltung 2009], 22 ff. 80 Vgl. Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S Vgl. Pfannenschwarz [Nachfolge I 2006], S Vgl. Mitterauer [Familienforschung 1990], S. 25 ff.

24 Familienunternehmen und Einflussfaktoren 24 Betrachtet man zu guter Letzt die archetypische Ebene des Eisbergmodells, wird hier nach der spirituellen Letztbegründung 83 oder nach dem Urgrund 84 Ausschau gehalten. Nachdem hier näher auf Einflussfaktoren der Familienunternehmen eingegangen wurde, sollen in weiterer Folge die Janusköpfigkeit 85 bzw. Stärken und Schwächen, welche Familienunternehmen von Nicht-Familienunternehmen unterscheiden, begutachtet werden. Die Symbiose zwischen Familienunternehmen und Familie und das praktisch auf Gedeih und Verderb 86 komplexe Dynamik, die in diesem System steckt. ausgeliefert sein, symbolisiert die 4.1. Stärken von Familienunternehmen Grundsätzlich kann bei Familienunternehmen von einem massiven Vorteil gegenüber Nicht-Familienunternehmen ausgegangen werden. Dieser Vorteil wird in der Literatur als Familienfaktor oder Familyness 87 bezeichnet. Dieser Terminus fasst Begrifflichkeiten wie Einheit und Engagement, 88 Werte, Entscheidungen, Humankapital, Finanzstrategien, Netzwerke und Branding zusammen und definiert so das Rückgrat einer Familienunternehmung. 89 Sparsamkeit: Familienunternehmen müssen, im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften, meist mit knapperen Kapitalressourcen auskommen. Die von der Unternehmerfamilie geprägte Tatsache des Auf-den-Cent-achten überträgt sich in vielen Fällen positiv auf die Belegschaft. Die vorgelebte Sparsamkeit, nicht zu vergleichen mit Knausrigkeit lässt die Mitarbeiter sensibler im Bezug auf den Ressourceneinsatz reagieren. 90 Flexibilität: Durch die Konzentration von Entscheidungskompetenz und Eigentum ; 91 stehen flexible Strukturen zur Verfügung. Familienunternehmen sind im Allgemeinen durch eine flachere und überschaubarere Hierarchie gekennzeichnet 83 Vgl. Pfannenschwarz [Nachfolge 2006], S. 113 f. 84 OSTO/SYMA [Systemreise 2010], o.s.. 85 Wimmer [Erfolgsstrategien 2007], S Wimmer [Erfolgsstrategien 2007], S Vgl. Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S Vgl. Berkel [Father to Son 2007], S Vgl. Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S. 9 f. 90 Vgl. Schielke [Finanzierung 2009], S Vgl. Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S. 9.

25 Familienunternehmen und Einflussfaktoren 25 (Verringerung der Transaktionskosten) 92, in der sich die geringe Bürokratie durch den großen Handlungsspielraum der in ihr innewohnenden Akteuren im Management auszeichnet. 93 Der Umstand, dass die Organisation um Personen herum gebaut ist und nicht andersherum, macht einen Gutteil des Erfolgs vieler Familienunternehmen aus. 94 Verantwortung: Die Eigner in Familienunternehmen haben ein ganz besonderes Pflichtbewusstsein gegenüber der Unternehmung. 95 Die aktive Hingabe, die Identifizierung mit dem Unternehmen, die Loyalität 96, das Pflichtgefühl 97 und die Verlässlichkeit 98 der Unternehmensführung, lassen auch das Umfeld des Managements (Personal, Kunden oder Lieferanten) die Kontinuität erfahren und schafft so Vertrauen und Stabilität. 99 Nachhaltigkeit: Durch die Aufopferung und Integration der Familienmitglieder im Unternehmen fühlen sich Mitarbeiter enger mit dem Betrieb verbunden und können so emotional eine engere Verbindung zum Unternehmen aufbauen und nach außen präsentieren. 100 Der Name der Familie mit den damit verbundenen Werten, Qualität oder auch Problemlösungskonsequenz stellen einen Wert in sich dar, der von den Stakeholdern als positiv aufgenommen wird. 101 Ressource: Company First ist die Devise beim Einsatz der Familie im Unternehmen. Durch die aktive und passive Beteiligung der Familie am Unternehmen und die dadurch erarbeitete Existenzsicherung, wird zielstrebig übereinstimmend an die Herausforderung herangegangen. 102 Im Bezug auf das Personalmanagement in einem Familienunternehmen, kann maßgeblich auf die 92 Vgl. Trefelik [Generationenwechsel 1988], S. 83, Kogler [Manager 2007], S. 109, Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S. 9, Schielke [Finanzierung 2009], S. 223 f. 93 Vgl. Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S. 10 f. 94 Schielke [Finanzierung 2009], S Vgl. Wimmer [Erfolgsstrategien 2007], S. 32 f, Wieselhuber [Strategien 2009], S. 107, May [Familienstrategie 2007], S. 60 f, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 25 f. 96 Vgl. Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S Vgl. Schielke [Finanzierung 2009], S Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S Vgl. Schielke [Finanzierung 2009], S. 9 f. 100 Vgl. Simon [Familie 2005], S 30 f, May [Unternehmer 2006], S. 43, Fleschutz [Stiftung als Nachfolgeinstrument 2008], S Vgl. Kets de Vries/Carlock/Florent-Treacy [Family Business 2007], S. 42 ff, Hilse/Wimmer [Risiken 2009], S. 36 ff. 102 Vgl. Gratz [Familienunternehmer 1997], S. 17, Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S. 9.

26 Familienunternehmen und Einflussfaktoren 26 Kontinuität im Management gesetzt werden. 103 Familienunternehmen profitieren dabei davon, dass ohne den ständigen Wechsel im Management einerseits keine expansiven Kosten entstehen 104 den Zeitverlauf im Unternehmen verbleiben. 105 und andererseits, empirische Kompetenzen über Teamfähigkeit: Austauschbarkeit in der Funktion aber die Konstanz des Teams bewirken eine hohe Flexibilität im Einsatzbereich der Belegschaft. 106 Strategie: Nachhaltigkeit und langfristige Wachstumsverläufe vor kurzfristiger Gewinnmaximierung. 107 Optimierung des Vermögens der Gesellschafter im Vergleich zur Steigerung des Unternehmenswertes. 108 Da sich das Familienunternehmen nicht jedes Quartal für seine Zahlen rechtfertigen muss, können Investitionen mit einer nachhaltigeren Intention gesteuert werden. 109 Außerdem kann in Krisensituationen mit der Bereitschaft der Eigner gerechnet werden, Privatvermögen in die Unternehmung einzubringen Schwächen von Familienunternehmen Nachdem im Vorfeld einige Stärken im Bezug auf die Familienunternehmen erwähnt wurden, soll in weiterer Folge auch auf mögliche Hemmschuhe in diesem Zusammenhang hingewiesen werden. Es würde nicht der Vollständigkeit entsprechen, wenn man bei der Thematik der Familienunternehmen nicht auf mögliche Gefahrenpotenziale, welche in der Literatur Erwähnung finden, eingehen würde. Risikoaversion: Mit der persönlichen Absicherung des Unternehmenskapitals durch den Unternehmer, 111 verhalten sich viele Geschäftsführer, wenn sie in 103 Vgl. Schielke [Finanzierung 2009], S Vgl. Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S Vgl. Hildenbrand [Familienbetriebe 2005], S. 119, Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S Vgl. Simon [Familie 2005], S Vgl. Fleschutz [Stiftung als Nachfolgeinstrument 2008], S. 52, Schielke [Finanzierung 2009], S. 223, Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S. 10, May [Unternehmer 2006], S. 42, Kalss/Oelkers [Kategorisierung 2007], S. 58, Kets de Vries [Family Business 1999], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Simon [Familie 2005], S Vgl. Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S Vgl. Ackermann [Intelligente Finanzierung 2009], S. 241, Löhr [Generationenwechsel 2001], S. 56 f, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 26.

27 Familienunternehmen und Einflussfaktoren 27 Familienunternehmen zugleich auch Kapitaleigner sind, risikoavers. 112 Hier fehlt im Vergleich zu Publikumsgesellschaften oft der Druck vom Kapitalmarkt, wo durch die quartalsmäßige Berichtspflicht gewisse Renditeerwartungen der Anteilseigner erfüllt werden müssen. 113 Emotionen: Die Interaktion von Familie und Unternehmen lassen Entscheidungen zwar unbürokratischer werden, 114 die emotionale Komponente hat durch die persönliche Verbundenheit aber einen viel höheren Stellenwert als in Nicht- Familienunternehmen. 115 Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass sich das soziale Gerechtigkeits -Ideal der Familie auf den im Unternehmen vorherrschenden sachlichen Bezugsrahmen trifft. 116 Multipliziert man die Zeit der Konfliktlösung, die gerade in einem Familienunternehmen vermehrt auftritt und die verschiedensten Beteiligten mittelbar oder unmittelbar betreffen, mit den Lohnkosten, wird ersichtlich, dass es sich hier um ein Potenzial handelt, welches im Zeitverlauf massive Werte verlieren lässt. 117 Im Normalfall haben die unternehmerischen Entscheidungen nicht direkt Einfluss auf die Familie. Dies ändert sich dann, wenn es um grundlegende Entscheidungen handelt (z.b. Änderung der Rechtsform, Generationenwechsel, usw.), die sowohl die Familie wie auch den Betrieb betreffen. 118 Kapital: Wichtig für ein Unternehmen ist das zur Verfügung stehende Kapital. Für die vermeintlich kleineren Familienunternehmen ist es üblicherweise schwerer, im Vergleich zu großen Publikumsgesellschaften, entsprechende Größenordnungen an Kapital bereitzustellen 119 da der Zugang zu Kapitalmärkten versperrt ist, 120 und so muß die Finanzierung von Projekten meist über wesentlich teurere Kanäle beschafft werden. 121 Durch die starke Einbindung der Unternehmerfamilie und deren Einbringung von Privatvermögen, verbleibt meist nur ein kleiner Teil an frei verfügbarem Vermögen für die Eigner und des Weiteren muss hier beachtet werden, 112 Vgl. Klöckner [Buy-outs 2009], S. 282, Schielke [Finanzierung 2009], S. 223, Wimmer [Erfolgsstrategien 2007], S Vgl. Simon [Familie 2005], S Vgl. Schielke [Finanzierung 2009], S. 223, Simon [Familie 2005], S. 32, Le Mar [Generations- und Führungswechsel 2001], S Vgl. Wiedemann/Kögel [Beirat und Aufsichtsrat 2008], S. 26, Rz 3, Simon [Familie 2005], S 17 ff. 116 Vgl. Simon [Gerechtigkeit 2005], S. 61 ff, Baus [Familienstrategie 2004], S. 22 f, Schlippe/Buberti/Groth/Plate [Wittener Thesen 2009], S. 11 f. 117 Vgl. Gamm/Patera [Wirtschaftsmediation 2007], S. 296 f. 118 Vgl. Baus [Familienstrategie 2004], S. 22 ff. 119 Vgl. Schielke [Finanzierung 2009], S Vgl. Leitl [Neugründung 2007], S Vgl. Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S. 11.

28 Familienunternehmen und Einflussfaktoren 28 dass eine Risikodiversifikation für die Kapitalgeber aus diesem Grund praktisch nicht mehr gegeben ist. 122 Betrachtet man Familienunternehmen, stehen Anteile an der Unternehmung meist nicht zum Verkauf. Ausgehend von der Tatsache, dass die Finanzkrise massiven Druck auf die Kapitalmärkte ausgeübt hat und Basel II die Bedingungen zur Aufnahme von Fremdkapital verschärft stellt sich die Frage, wie sich Familienunternehmen in Zukunft verhalten müssen um Fremdkapital aufnehmen zu können. 123 Personalakquise: Ist die Unternehmung auf einen Patriarchen ausgerichtet und haben andere Leistungsträger in der Unternehmung keine Möglichkeit sich einzubringen, wird es schwierig diese an die Firma zu binden. 124 Unternehmer sind oft von ihrer harten Entwicklungsgeschichte geprägt (welche sie zu dem machte was sie heute sind). Eigenschaften, die dem Eigner selbst die gewollte Stärke verleihen, wirken auf Bewerber abschreckend. 125 Umfragen bei Hochschulabgängern stützen die These, dass diese sich aus Befürchtungen wie: zu wenig Objektivität bei Entscheidungen, keine Aufstiegschancen in das (Familien)management, Respekt vor einem autoritären Führungsstil, lieber bei größeren Publikumsgesellschaften bewerben würden. Diese Problematik ist durch die Bekanntgabe einer strikten Firmenpolitik beseitigbar. So ist es für jeden Bewerber bzw. Mitarbeiter ersichtlich, wo seine persönlichen Chancen in der Unternehmung liegen. 126 Generationenwechsel: 8 % der Insolvenzfälle in Österreich, lassen sich auf misslungene Generationswechsel zurückführen. 127 Ausgehend von der Tatsache, dass auch in Nicht-Familienunternehmen das Management wechselt, muss aber bedacht werden, dass in Publikumsgesellschaften in der Regel keine so enge Verbindung zwischen Unternehmen und leitenden Angestellten vorherrscht wie in Familienunternehmungen. Es muss auch davon ausgegangen werden, dass der Wechsel der Geschäftsführer, aus rein emotionaler Sicht, leichter von statten geht, als wenn der Eigner einer Firma den Hut nehmen soll. 128 Lösen sich Führungsstrukturen auf, welche über Jahre die schnellen und intuitiv richtigen 122 Vgl. Schielke [Finanzierung 2009], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 26 f. 124 Vgl. Schmeisser/Lesener/Tscharntke [Unternehmensnachfolge 2007], S. 23, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Kets de Vries/Carlock/Florent-Treacy [Family Business 2007], S Vgl. Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S. 11 f. 127 Vgl. Binder [Unternehmensnachfolge 2007], W Vgl. Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S. 12.

29 Familienunternehmen und Einflussfaktoren 29 Entscheidungen bereitgestellt haben (z.b. durch Generationenwechsel oder Tod der Autoritätsperson), können Konfliktpotenziale zur Eskalation führen und die Stabilität und Einheit der Firma zerstören. 129 Aber nicht nur der geplante Generationen- bzw. Führungswechsel ist mit Problemen behaftet. Das plötzliche vakant werden der Führungsposition durch z.b. plötzlichen Tod des Patriarchen, kann die Familienunternehmung im Gegensatz zu einer Publikumsgesellschaft in eine weitaus mehr als kritische Situation bringen. 130 Fortschritt: Agiert die Familie in ihrem Verbund mit dem Unternehmen zu introvertiert, oder besser, verlässt sie sich zu sehr auf alt eingesessene Vorgehensweisen ohne auf den Fortschritt zu achten, kann dies für die Zukunft der Firma einen negativen Ausgang bedeuten. 131 Liquidität: Durch die Wechselbeziehung und die enge Verbundenheit der Familie mit dem Unternehmen gibt es ergänzend noch weitere Problempunkte, die in Publikumsgesellschaften nicht in diesem Zusammenhang auftreten. Hier müssen vor allem der Austritt von Gesellschaftern, Auszahlung geschiedener Ehegatten oder die Entnahme in gewinnlosen Jahren erwähnt werden. 132 Entrepreneurship: Hier besteht die Gefahr, dass über Generationen hinweg, wenn der Anteil an Alteigner immer geringer wird, die Verbundenheit mit dem Unternehmen von der neuen Generation nicht mehr im selben Ausmaß gelebt wird. Der Entwicklungswunsch und die emotionale Verantwortung bzw. der innere Bezug gegenüber der Unternehmung kann schwinden und so ändern sich die Positionen der Eigner von einst nachhaltigen Investoren zu kurzfristigen Gewinnmaximierern. 133 Standortwechsel: Vergleicht man Publikumsgesellschaften mit Familienunternehmen in der die Familienmitglieder ihr tägliches Brot verdienen, ist es meist nicht so einfach, die Produktionskosten durch einen Standortwechsel in ein Billig-Lohn-Land zu minimieren. Dieser Gesichtspunkt spielt auch auf die emotionale Sichtweise bzw. den Kapitalmarkt an. Durch den meist besseren Zugang 129 Vgl. Wimmer [Erfolgsstrategien 2007], S 40 ff. 130 Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S Vgl. Wieselhuber [Strategien 2009], S. 108, Scheid [Patriarchentypen 2008], S 175 ff, Fleschutz [Stiftung als Nachfolgeinstrument 2008], S Vgl. Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S Vgl. Wimmer [Erfolgsstrategien 2007], S. 42 f.

30 Familienunternehmen und Einflussfaktoren 30 zu Fördermitteln oder die Ungebundenheit mit dem Unternehmen stellt ein Standortwechsel für eine Publikumsgesellschaft leichter dar Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 27 f.

31 Beteiligte der Unternehmensübergabe Beteiligte der Unternehmensübergabe Wie im Drei-Kreis-Modell (Abb. 8) dargestellt wird, besteht ein Familienunternehmen aus mehreren sich überschneidenden Systemen, welche für sich eigene Bedürfnisse und Wünsche haben. Nachfolgend sollen die Betroffenen der Generationenfolge in einem Überblick betrachtet werden Familie In jeder Familienunternehmung spielt die Familie eine tragende Rolle. 135 HENNERKES zitiert in seinem Buch Fritz Henkels, um die Dimension der Familie anschaulicher zu gestalten: Wenn man eine große Sache beginnt, ist es nicht gut, wenn man mit dem Schornstein und dem Dach anfängt, sondern erst muss das Fundament da sein. Das Fundament aber ist das Elternhaus, die Kinderstube, die Familie. 136 Die Generationenfolge hat massiven Einfluss auf die Familie. Ausgehend davon, dass die Systeme Familie/Unternehmen nicht trennbar sind, ist das vorherrschende Thema (auch am familiären Mittagstisch) 137 die Unternehmung. 138 Durch die enge Verbundenheit des Unternehmens mit der Familie als wirtschaftlicher Faktor, werden auch Eigeninteressen hintan gestellt um Unternehmenszielen dienlich zu sein. 139 Durch das Zusammentreffen von zwei kontrovers anmutenden Systemen, werden Entscheidungen oft vielseitig beeinflusst und so kann die Generationenfolge für alle Beteiligten zur Zerreisprobe werden. Das Treffen von Entscheidungen folgt dabei dem familiären Gerechtigkeitssinn, wonach jeder in die Familie geborene oder eingeheiratete die gleiche Gerechtigkeit erfährt, und nicht ausschließlich an seinen Leistungen gemessen wird (beziehungs- und bindungsorientierte Systeme). 140 Der sachlich-objektive Entscheidungsansatz dominiert die unternehmerische Sphäre. Das Herstellen von Ungleichgewichten (z.b. richtig oder falsch, etc.) ist der Versuch, Unsicherheiten zu bewältigen um Entscheidungen herbeiführen zu können Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Urnik [Miss- und Erfolgsfaktoren 2010], S Vgl. Gamm/Patera [Wirtschaftsmediation 2007], S. 298, May [Unternehmer 2006], S. 19, Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 40, Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S Vgl. Schlippe [Paradoxiemanagement 2009], S Vgl. Simon [Richtigkeit 2003], S. 35 ff.

32 Beteiligte der Unternehmensübergabe 32 Schon von Kindesbeinen an, stellt sich immer die Frage, ob der Unternehmer zu seinem Nachwuchs als Vater oder als Geschäftsführer spricht. 142 Die Unternehmung und dessen Entwicklung wird von der ganzen Familie miterlebt. Der Unternehmer unterliegt der Versuchung, seinen Kindern Blödsinne auszutreiben und auf die Ernsthaftigkeit des Unternehmertums vorzubereiten. 143 Die Leistungen des Übergebers sollen geschätzt werden und ein gewisses Maß an Misstrauen gegenüber der Umwelt, zum Schutz des Erschaffenen, erlernt werden. 144 HENNERKES/BERLIN/BERLIN raten vom Heranführen mit sanfter Gewalt an die Unternehmung ab. Charaktereigenschaften wie soziale Verantwortung, etc. ergeben sich aus dem vorbildhaften Verhalten der Eltern. 145 Wie aber das Thema des Heranführens behandelt wird, hängt von kulturellen Gegebenheiten ab in der sich die Familie befindet. Im asiatischen Raum wird die Pietät der Kinder gegenüber den Eltern noch intensiver gelebt, was sich in späteren Jahren auf die Struktur der Familienunternehmung auswirkt. 146 Beim Eintritt der Nachkommen in die Unternehmung zählt nicht vordergründig die monetäre Entlohnung, sondern das Lob und die Anerkennung in der Familie. 147 In einer Unternehmerfamilie herrschen also andere Voraussetzungen für die Entlohnung als in Publikumsgesellschaften. 148 Bei der Übergabe der Unternehmung, im Zusammenhang mit der Verteilung der Positionen und Gesellschaftsanteilen, muss eine Gerechtigkeit vorherrschen die in der Praxis oft schwer umsetzbar ist. Die Vermeidung von existenzbedrohenden Konflikten (Familie und Unternehmen) kann von diesem Gesichtspunkt der Gerechtigkeit abhängen. 149 Es muss dem Unternehmer schon frühzeitig gelingen die Institutionen Familie und Unternehmen zu trennen 150 und den Nachfahren bewußt zu machen, warum die Verteilung der Positionen oder Unternehmensanteile in einem bestimmten Verteilungsschlüssel geregelt wird. Wird dies nicht umgesetzt, kann davon ausgegangen werden, dass das interfamiliäre Ungerechtigkeitsgefühl in Konflikten 142 Vgl. Gamm/Patera [Wirtschaftsmediation 2007], S Vgl. Wandl/Habenicht [Unternehmensübergabe 2011], S Vgl. Scheid [Patriarchentypen 2008], S. 178 f. 145 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Elbers [Patriarchalische Unternehmer 2008], S. 26 f. 147 Vgl. Gamm/Patera [Wirtschaftsmediation 2007], S Vgl. Groth/Vater [Familie 2007], S. 47 ff. 149 Vgl. Gamm/Patera [Wirtschaftsmediation 2007], S Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S. 82.

33 Beteiligte der Unternehmensübergabe 33 bei der Gesellschafterversammlung oder im operativen Geschehen der Unternehmung zu Tage tritt und die Firma handlungsunfähig macht. 151 gleichmäßige Verteilung der Gesellschaftsanteile ist hierbei auch nicht sinnhaft, da hier eine Pattstellung erzeugt wird, welche wiederum zu Konflikten führen kann und die Unternehmung lähmt. 152 Der Ausweg der Realteilung, um Konflikte zu vermeiden, entspräche einer inhärenten Schwächung des Unternehmens. Hier wäre eine Ausbezahlung eines Erbens eine wesentlich ökonomischere Vorgehensweise. Auch die objektiv betrachtet bessere Lösung (Teilung Privatvermögen für die einen Erben und Weiterführung der Unternehmung durch einen Nachfolger), lässt die Risikoverteilung und Niesnutzung aus der Unternehmung außer Acht. 153 Nicht zu vergessen bleibt die Frau des Unternehmers. Als starke Kraft hinter dem Unternehmer ist sie, ihrer Bildung entsprechend, oft in die Familienunternehmung mit eingebunden. Ist dies nicht der Fall, führt sie zumeist die Familie und den Haushalt da der Unternehmer dafür zu wenig Zeit hat. Tritt der Unternehmer Zuhause auf und verhält sich wie der Patriarch zu seinen Untergebenen, kommt es unweigerlich zu Konflikten. Ein Problem in diesem Zusammenhang ist die Nichtanerkennung der unökonomischen Leistungen der Frau. Die Gewinnausschüttung und Arbeitsentschädigung ist leichter in Zahlen zu fassen als die Arbeit der Partnerin mit Kindern und dem Haushalt. Doch das Vermitteln von Werten an die Kinder und das Managen des Haushalts sind unbezahlbare Leistungen, welche die Zukunft und den Zusammenhalt der Familie sichern Übergeber Oft baut das ganze bestehende Unternehmen auf einen Unternehmer alleine auf. Die persönliche Verbundenheit 155 in guten wie in schlechten Zeiten sichert und gefährdet den Unternehmer und mit ihm die ganze Unternehmerfamilie im gleichen Sinne. Arbeitsstunden werden nicht gezählt, was anfällt muss erledigt werden, da macht die Arbeit oft auch nicht vor dem Wochenende halt. 156 Die 151 Vgl. u.a. Groth/Vater [Familie 2007], S. 47 ff, Klein [Familienunternehmen II 2004], S 82, Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Vgl. Scheid [Patriarchentypen 2008], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 43 f. 154 Vgl. Gessner [Patriarchen 2008], S. 181 ff. 155 Vgl. May [Unternehmer 2006], S. 42, Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S Vgl. Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S. 5.

34 Beteiligte der Unternehmensübergabe 34 Die Einsatzbereitschaft, die Unternehmung mit einem immensen Ehrgeiz und Tatendrang zu führen, wird auch in der Öffentlichkeit meist bewundert. Einhergehend damit, steht der Unternehmer immer unter Beobachtung seiner Umwelt. Sein Wirken wird stets kritisch beobachtet. Das Bonner Institut für Mittelstandsforschung hat in diesem Zusammenhang herausgefunden, dass fünfzig Prozent der Bevölkerung die positiven Eigenschaften der Unternehmer sehr schätzen. Vierzig Prozent dagegen meinen, Unternehmer wollen nur Machtansprüche, sind raffgierig, befriedigen ihre Sucht nach Arbeit oder sind rücksichtslose Menschen. 157 Der Familienunternehmer interessiert sich für persönliche Belange der Untergebenen und erzeugt so ein Verbundenheitsgefühl, welches die Mitarbeiter in Loyalität gegenüber der Familienunternehmung umwandeln. 158 Der Tatendrang, die Ausdauer und die Erfolgsorientiertheit, beflügelt durch persönlichen Einsatz Probleme zu lösen, wirkt sich positiv auf den Betrieb aus und lässt so auch scheinbar potenziallose Ideen zu etwas Großem werden. 159 Die Selbstverwirklichung und Unabhängigkeit sind das non plus ultra für das Firmenoberhaupt. 160 Anders als in Publikumsgesellschaften steckt der Unternehmer in schwierigen Zeiten auch selbst zurück und stellt so ein gutes Vorbild dar. Außerdem bestimmen Fleiß (oft auf Kosten der eigenen Gesundheit) und Wagemut, in einer gesunden Mischung, das Wirken des Unternehmers. Die Kreativität und das Loslassen von alten Denkensweisen bestreben den Firmenchef, immer auf der Suche nach neuen Herausforderungen für das Unternehmen zu sein. 161 Wie oben schon erwähnt, beeinflusst die soziale Verantwortung des Unternehmers auch sein Wirken und so wird, im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften, auch Rücksicht auf persönliche Belange der Mitarbeiter gelegt. Hier kann natürlich nicht davon ausgegangen werden, dass der Gründer sein letztes Hemd verkauft um sozial Tätig zu sein, viel mehr versucht er etwas auf die Beine zu stellen und alle daran Teil haben zu lassen. Egoismus spielt in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle. 157 Vgl. Nahrendorf [Unternehmer-Code 2008], S Vgl. Elbers [Patriarchalische Unternehmer 2008], S Vgl. Kets de Vries/Carlock/Florent-Treacy [Family Business 2007], S Vgl. Nahrendorf [Unternehmer-Code 2008], S Vgl. Kets de Vries/Carlock/Florent-Treacy [Family Business 2007], S. 111.

35 Beteiligte der Unternehmensübergabe 35 Dabei geht es aber vielmehr darum, das Unternehmen zu beschützen und die Entscheidungen (der Firma zugute) selbst zu verantworten. 162 Dies inkludiert die Handhabung von Risiko, die Sicherung von Ressourcen und die Erschaffung von Werten. 163 Das Eingehen von kalkulierbaren Risiken und der Mut Risiko zu tragen ist eine der wichtigsten Eigenschaften die einen Unternehmer auszeichnen. 164 NAHRENDORF zitiert hierzu den Volkswirt Werner Sombart (1999), der Unternehmer wie folgt beschreibt: Es sind Männer ausgerüstet vor allem mit einer außergewöhnlichen Vitalität, aus der ein übernormaler Betätigungsdrang, eine leidenschaftliche Freude an der Arbeit, eine unbändige Lust an der Macht hervorquelle, Männer mit prononciert intellektualvolontaristischer Begabung, mit gering entwickeltem Gefühls- und Gemütsleben. Robuste Naturen in dem Doppelsinne: robust zu Bewältigung großer Arbeitspensa und Niederwerfung von Hindernissen, robust aber auch in der Lebensbetrachtung und Lebenserwartung. Menschen mit dem Beile zugehauen. Smarte Männer. 165 Durch die starke Persönlichkeit des Unternehmers haben es seine Nachkommen auch nicht immer leicht. Der Nachwuchs wird in der Entscheidungsautonomie eingeschränkt und so oft dessen freie Entwicklung gehemmt. Eigene Verfehlungen und Wünsche werden auf die Person projiziert, um die Übergabe und den Fortgang der Gesellschaft zu sichern. 166 Viele Patriarchen haben Angst sich aus dem aktuellen Geschehen der Unternehmung zurückzuziehen. 167 Sie schieben die Entscheidung der Nachfolge vor sich hin, bis eventuell keiner übernehmen will/kann. Sie halten andere für unfähig, ihren Platz einzunehmen 168 und fürchten, selbst keine Aufgabe für den nächsten Lebensabschnitt zu haben. 169 Nach KETS DE VRIES sind es Unternehmer gewohnt Macht auszuüben und diese aufzugeben fällt eben schwer. Ein emotional noch 162 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 36 ff 163 Vgl. Kets de Vries/Carlock/Florent-Treacy [Family Business 2007], S Vgl. Nahrendorf [Unternehmer-Code 2008], S Nahrendorf [Unternehmer-Code 2008], S. 18 f. 166 Vgl. Scheid [Patriarchentypen 2008], S. 178 f. 167 Vgl. Lansberg [Succeeding Generations 1999], S Vgl. Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S. 5 f. 169 Vgl. Haubrock [Aus- & Einstieg 2005], S. 63 f, Wandl/Habenicht [Unternehmensübergabe 2011], S. 35.

36 Beteiligte der Unternehmensübergabe 36 tieferer Grund ist aber das Bedürfnis, der Unternehmung ein Vermächtnis in Form von Werten und Denkensweisen zu hinterlassen. 170 Durch die langjährigen Entbehrungen im Privatleben, wurde die Unternehmung zum Zuhause und die Kunden und Mitarbeiter die anerkennende Familie. 171 So sollte es ein Bestreben des Unternehmers sein die Bereiche Unternehmen/Familie zu trennen und Platz für private Kontakte lassen, welche im Normalfall langlebiger und tiefgründiger sind als betriebliche Nachfolger Eingangs soll gesagt werden, dass die oben positiv erwähnten Eigenschaften für den Nachfolger erstrebenswert sind. Die Merkmale werden in der Literatur mannigfaltig beschrieben und bilden die Grundlage für den Nachfolger. Es muss aber auch erwähnt werden, dass nicht jeder als Unternehmer geboren ist und erst die Spielregeln der Wirtschaft erlernen muss. Das Reifen mit der Aufgabe, aufbauend auf bestimmte Eigenschaften, lassen es zu, dass der Nachfolger sich in die richtige Richtung entwickelt. 173 Der Nachfolger eines angesehenen Patriarchen sieht sich beim Einstieg in die Firma meist gewisser vergleichender Erfolgserwartungen gegenüber. Die vom Übergeber geknüpften Netzwerke innerhalb und außerhalb der Unternehmung sind für den Übernehmer nicht in dem Ausmaß verfügbar, wie sie für den Senior sind/waren. Das Gefühl der Isolation und Unsicherheit kann entstehen. Dabei ist es für den Nachfolger in erster Linie nicht Voraussetzung, die gleichen Verbindungen wie sein Vorgänger zu haben, der über Jahrzehnte hinweg den Umgang mit den Stakeholdern gepflegt hat. In diesem Zusammenhang kann ein Beirat gemeinsam mit dem Übergeber beratend zur Seite stehen, um in die Gepflogenheiten der Unternehmung und sein Umfeld hineinzufinden. 174 Die Nachfolge darf nicht nur auf Wunsch der Eltern basieren, sondern der Übernehmer muss die Leidenschaft für die Unternehmung mitbringen. 175 geborenen Nachfolger trifft man in der Praxis nur selten. Ist die fachliche Kompetenz Den 170 Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S. 30 f. 171 Vgl. Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S. 5 f. 172 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 127 f. 173 Vgl. Meyer [Unternehmerfamilie 2007], S Vgl. Kets de Vries/Carlock/Florent-Treacy [Family Business 2007], S. 136 ff. 175 Vgl. Kogler [Manager 2007], S. 114 f.

37 Beteiligte der Unternehmensübergabe 37 nicht vorhanden, kann diese durch Kurse, Seminare oder Praktika angeeignet werden. 176 Hingegen sollten Ansätze von Führungskompetenz, sozialer Kompetenz und Loyalität, Verantwortung, Risikobereitschaft und Ehrgeiz vorhanden sein. 177 Als Führungspersönlichkeit muss der Nachfolger auf die Mitarbeiter eingehen, ihnen einen Weg für die Zukunft vorzeichnen und Ziele vorgeben können. 178 Mitarbeiter motivieren und begeistern, Abläufe systematisieren, Arbeit organisieren und Verantwortung delegieren gehören ebenfalls zu den Hauptaufgaben des Übernehmers. 179 Er muss den Mitarbeitern deren privilegierte Stellung klar machen was es heißt, an einem Gebilde wie gerade dieser Familienunternehmung Teil zu haben und ihnen immer visionäre Aussichten vor Augen halten. 180 Durch das oben angesprochene Verlangen der Anerkennung der vollbrachten Leistungen, vielmehr im emotionalen als im monetären Bereich, stellt sich für den Übernehmer (im Bezug auf die Nachfolge) die Frage, ob er den Erwartungen des Übergebers und der restlichen Stakeholder gerecht werden und die Akzeptanz im Unternehmen erringen kann. Dabei ist es wichtig, bei der übernommenen Führung seinen eigenen Stil zu entwickeln. 181 Die Änderung von einem patriarchalischen Führungsstil zu einem kooperativen Führungsstil kann die Mitarbeiter in ihrer Arbeit beflügeln und neue Ideen freisetzen. Wichtig ist aber, nicht alles Alte sofort über Bord zu werfen, sondern einen ausgeglichenen Übergang zwischen Erfahrung und Neuem zu gestalten. 182 Die Dominanz des Übergebers und dessen unbewusste Ausstrahlung des nicht loslassen wollens verstärken die Unsicherheit des Nachkömmlings. Die aufgestauten Konflikte sind oft nicht mehr regelbar. Der eine hat jahrelange Erfahrung, der andere besticht mit neuen Ansätzen aus der Betriebswirtschaft. In diesem Fall hilft die Bestellung eines Mediators. 183 Sportliche Fitness vorausgesetzt, um den Alltag eines Unternehmers zu meistern, muss auch im familiären Kreis über die neuen Herausforderungen (60 Stunden Wochen, gesellschaftliche Verpflichtungen etc.) gesprochen werden. Die Familie ist 176 Vgl. May [Unternehmer 2006], S Vgl. Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S. 34 f, Nahrendorf [Unternehmer-Code 2008], S Vgl. Hendrich [Wo s lang geht 2007], S Vgl. Kogler [Manager 2007], S Vgl. Elbers [Patriarchalische Unternehmer 2008], S. 29 f. 181 Vgl. Scheid [Patriarchentypen 2008], S Vgl. Kogler [Manager 2007], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 129.

38 Beteiligte der Unternehmensübergabe 38 während der anspruchsvollen Zeit der Übernahme der Rückhalt des Nachfolgers und bildet auch in weiterer Folge das Rückgrat des heranwachsenden Unternehmers Stakeholder Der Prozess der Übergabe betrifft nicht nur die Familie als Institutionen sondern auch die Unternehmung und die in ihr innewohnenden Beteiligten. So muss die Übergabeplanung vor allem am Wohle der Unternehmung ausgerichtet sein und nicht nur die Bedürfnisse des Unternehmers und dessen rechtlichen bzw. steuerlichen Beratern zufriedenstellen. 185 Ein Unternehmer ist abhängig von Informationen und Signalen die er von seiner direkten Umwelt (im Unternehmen) erhält. Leistungsträger, deren Rat vom Übergeber über Jahre hinweg geschätzt wurde, wollen weiterhin in erster Linie respektiert und zur Entscheidungsfindung hinzugezogen werden. Versucht man diese Leitfiguren auszuschließen, kann sich ein asymmetrischer Wissensaustausch entwickeln, der dazu führt, dass sich der Nachfolger mehr darauf konzentrieren muss politische Buschfeuer im eigenen Lager zu löschen, anstatt seine Ressourcen in das effiziente Gestalten der Geschäfte zu stecken. 186 Führungsqualitäten des Übergebers, welche in Fairness und sozialer Kompetenz gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck kamen, haben bei den Stakeholdern (im besten Fall) ein Idealbild geprägt. 187 Oft sehen sie in ihrem patriarchalisch agierenden Unternehmer auch eine Art Vaterfigur, welche mit gutem Vorbild vorangeht und die Untergebenen leitet. 188 Eine Unternehmensübergabe stellt die Belegschaft vor ähnliche Unsicherheitsgefühle wie die Eigner und den Nachfolger. Es muss versucht werden den Change-Prozess mit Rücksicht auf Mitarbeiter durchzuführen. 189 Die Stakeholder wollen einen Ausblick für die Zukunft erhalten und wissen was sie in der Zukunft erwarten wird. Das Vermitteln von strategischer Strukturierung, Zukunftsvisionen, Erwartungen an die Belegschaft und die Unternehmenskultur geben den Mitarbeitern und dem weiteren Umfeld (Banken, 184 Vgl. Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S. 35 ff. 185 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 125 ff. 186 Vgl. Kogler [Manager 2007], S Vgl. Kets de Vries/Carlock/Florent-Treacy [Family Business 2007], S. 136 ff. 188 Vgl. Elbers [Patriarchalische Unternehmer 2008], S Vgl. Kogler [Manager 2007], S. 113.

39 Beteiligte der Unternehmensübergabe 39 Anlegern etc.) eine gewisse Vorstellung wohin die Reise der Unternehmung gehen soll. 190 In der Praxis werden den Banken zur Beurteilung der Unternehmenssituation im Normalfall Planrechnungen bzw. Budgets vorgelegt. Seit der Einführung von Basel II wird unter anderem (Rechnungs- und Berichtswesen, Anlagen, Systeme/Organisation, Markt/Marktposition, Auftragsstand/Kapazitätsauslastung, Überziehungsverhalten) auch die Qualität des Managements analysiert, 191 d.h., zusätzlich zu den quantitativen Größen wird der Blick vermehrt auch auf qualitative Größen gelegt. 192 Gerade in Zeiten der Generationenfolge werden die Soft Facts (SWAT-Analysen, darauf aufbauende Strategien, strategische Positionierung der Unternehmung etc.) erneut in die Waagschale geworfen, um zukünftige Geschehnisse abschätzen zu können und in der unsicheren Phase der Unternehmensübergabe Annahmen darüber treffen zu können, wie die Unternehmung mit ändernden Rahmenbedingungen in den nächsten Jahren umzugehen gedenkt. Die strategische Ausrichtung ist neben dem Bonitätsfaktor, in Person des Seniors und der Kompetenz des Nachfolgers (in fachlicher und kaufmännischer Hinsicht) für die Bank ein Anhaltspunkt, wie sich die Unternehmung während und nach der Übernahme entwickeln könnte. 193 Im Zusammenhang mit den Beteiligten am Generationswechsel und dessen Umfeld wurde immer wieder das Konfliktpotenzial angesprochen. In weiterer Folge wird die Komplexität der Konflikte in Familienunternehmen näher durchleuchtet und Vorschläge zur Bewältigung dieser geliefert Konflikte Konflikte sind mühsam, allgegenwärtig, aber oft nötig. Treffen unterschiedliche Meinungen bzw. Ansichten aufeinander können nüchtern geführte Auseinandersetzungen zielführend sein. Addiert man nun die emotionale Ebene zum Konfliktpotenzial, dann zeigt sich, dass diese Konflikte in der Familie mehr Dimensionen haben, als Streitigkeiten mit Außenstehenden Vgl. Kets de Vries/Carlock/Florent-Treacy [Family Business 2007], S. 136 ff. 191 Vgl. Kogler [Manager 2007], S. 106 f. 192 Vgl. Gleißner/Füser [Rating 2002], S Vgl. Kogler [Manager 2007], S. 106 f. 194 Vgl. Heintel [Konflikte 2007], S. 23 f.

40 Beteiligte der Unternehmensübergabe 40 Konflikte 195 in Familienunternehmen können aus vielerlei Gesichtspunkten als sehr komplex beschrieben werden. Die Vermengung von ökonomischen, sozialen, psychologischen, zeitlichen und emotionalen Dimensionen lassen einen weiten Spielraum als Streitpotenzial offen. 196 Durch das Vorhandensein zweier miteinander verbundener Systeme besteht nicht nur die Gefahr, dass Streitigkeiten in der Unternehmung, sondern auch in der Familie (z.b. Scheidungsfall) zum Bruch der Familienunternehmung führen können. Im Kapitel wird die Möglichkeit beschrieben, das Aufkeimen von Konflikten mit Hilfe von Familienverfassungen einzudämmen. Ergänzend dazu, muss die Familie mit der gleichen Intensivität gemanagt werden wie die Unternehmung, um das Rückgrat Familie zu stärken und Einigkeit zu erhalten. Ein vermiedener Streit heute ist gesicherter Unternehmenswert morgen. 197 Wie können nun entstandene Konflikte gelöst werden? In verfahrenen Situationen reicht meist nur noch der Gang vor Gericht. Die zwei Systeme Familie und Unternehmung verlieren ihre Werte und Regeln zu Gunsten normativer Rechtmäßigkeit. 198 Hier spielen Faktoren wie Kosten und Zeit eine wesentliche Rolle. In der Praxis ist es für einen seriösen Anwalt im Vorfeld eines Rechtsstreits nicht exakt abschätzbar welche Kosten entstehen werden. Die Kosten sind einerseits vom Streitwert und andererseits von allfälligen weiteren Kosten wie z.b. Sachverständigen abhängig. Ein weiterer Kostentreiber stellen die Fragen dar: Was kann die gegnerische Partei überhaupt bezahlen? oder Durch wie viele Instanzen geht das Verfahren? Und hier wären wir auch schon beim Faktor Zeit. Zeit, die verstreicht, bevor eine Einigung getroffen ist und welche die Situation unverändert lässt. Ein Lösungsansatz zur Regelung und Verhinderung von Konflikten stellt der Beirat 199 dar. Er agiert wie ein Mediator und kann außerdem noch die verschiedensten Funktionen in einem Unternehmen übernehmen. 200 Die zielführende Hilfe von außenstehenden Dritten, wird im Zusammenhang mit gelungenen Familiennachfolgeregelungen immer wieder betont Die begriffliche Definition zu dem Thema findet sich in Kapitel Vgl. Gamm/Patera [Wirtschaftsmediation 2007], S. 299 f. 197 May [Unternehmer 2006], S Vgl. Simon [Richtigkeit], S Nähere Ausführungen zum Thema Beirat finden sich im Kapitel Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S. 18 f. 201 Vgl. Heintel [Konflikte 2007], S. 24.

41 Beteiligte der Unternehmensübergabe 41 Mit wurde das Mediationsgesetz eingeführt. Es wird bis heute aber hauptsächlich bei Ehestreitigkeiten eingesetzt und ist dort teilweise sogar verpflichtend. Das geführte Finden einer Einigung soll den jeweils größtmöglichen Nutzen für die streitenden Parteien bringen. 202 Ein unabgeschlossenes Mediationsverfahren bedeutet auch, dass der Mediationsgegenstand nicht vor einem öffentlichen Gericht eingeklagt werden kann (z.b. Scheidung). Ist eine Einigung mit einer Mediation nicht möglich, stellen Schiedsgerichte eine weitere Möglichkeit zur Konfliktlösung dar. Die Einschaltung eines Schiedsgerichts in Streitigkeiten kann eine Variante darstellen, ein rechtskräftiges Urteil zu erwirken. Die Entscheidungen des Schiedsgerichtes werden schriftlich verfasst und unterliegen einer Inhaltskontrolle. Was läßt das Schiedsgerichtverfahren nun vorteilhafter gegenüber dem Gerichtsverfahren erscheinen? Es gibt keine Ladungsfristen, es gibt eine abschließende Entscheidung in der ersten Instanz, dies spricht für schnelle Verfahren. 203 Der Gerichtssitz ist nicht fest und das Verfahren ist der Öffentlichkeit nicht zugänglich. Es gibt keine vorgeschriebene Amtssprache und die Urteile sind international vollstreckbar. 204 Ausgehend von den Definitionen, der Darlegung der wichtigsten Zahlen im Bezug auf die Generationenfolge, der Betrachtung der von Einflussfaktoren und der Beteiligten mit deren Konfliktpotenzialen, soll nun die Unternehmensnachfolge prozessual abgehandelt und erläutert werden. 202 Vgl. Gamm/Patera [Wirtschaftsmediation 2007], S. 299 f. 203 Vgl. Fritz [Gesellschafterkonflikte 2006], W Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 72 ff.

42 Unternehmensnachfolge Unternehmensnachfolge In Beraterkreisen wird für die Betriebsübergabe grundsätzlich ein Zeitrahmen von drei bis fünf Jahren angenommen. Ein allgemeiner Zeitrahmen kann jedoch nicht festgelegt werden, 205 da jede Übergabe spezifische Eigenheiten aufweist und diese wegen ihres Seltenheitsfaktors auch keine Routinearbeit darstellt. 206 Der Wegfall der Planung bzw. eine mangelhafte oder zu spät begonnene Planung der Übergabe kann die Unternehmung in ihrer Existenz bedrohen. 207 Gerade bei Familienunternehmen, bei der die Unternehmerfamilie sehr intensiv in der Führungsebene involviert ist und deren Präsenz in der Unternehmung unverzichtbar ist, tritt diese Problematik noch stärker zu Tage als in Publikumsgesellschaften. 208 Geht man die Übergabe richtig an und beschäftigt sich früh genug damit, kann die Regelung der Unternehmensnachfolge die Krönung der Unternehmerkarriere sein. 209 Unerklärlich scheint es, warum Unternehmer die Planung der Übergabe noch immer so häufig vernachlässigen. Nach Schätzungen der DtA (Deutsche Ausgleichsbank) setzt sich nur jeder dritte betroffene Unternehmer intensiv mit der Thematik auseinander. 210 Nach der eigenen Aufopferung des Gründers über Jahre bzw. Jahrzehnte hinweg, wird die Weitergabe des Lebenswerkes oft zu nachlässig behandelt. Gewinnrückgänge durch die Übergabe können nicht wiederaufholbare Ertragseinbußen für die Unternehmung und nachfolgend für die Familie bedeuten Vgl. Gratz/Gruber/Lettmayr/Maldegem/Voithofer [Unternehmensnachfolge 1999], S Vgl. Binder [Unternehmensnachfolge 2007], W Vgl. Gratz/Gruber/Lettmayr/Maldegem/Voithofer [Unternehmensnachfolge 1999], S Vgl. Wulf/Stubner [Unternehmernachfolge 2008], S. 2 f. 209 Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S Vgl. Ilka [Gemeinschaftsinitiative 2003], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 123 f.

43 Unternehmensnachfolge Einleitende Bemerkungen Im Grobkonzept kann die Unternehmensnachfolge anhand der hier angeführten Grafik erläutert werden. Abb. 9: Organisation des Generationswechsels. 212 Die persönlichen Ziele des Übergebers und Übernehmers müssen in die Planung für den Generationenwechsel einbezogen werden. Rein formale Attribute müssen mit emotionalen Aspekten in Einklang gebracht werden. 213 In Anlehnung an MENZL werden nachfolgend die wichtigsten Determinanten des Prozesses der Unternehmensnachfolge überblicksmäßig dargestellt: 1. Mit der Konditionierung der Unternehmung (Treffen der wirtschaftlichen Vorsorge etc.) und dem Treffen von Grundsatzentscheidungen für die Beteiligten müssen auch die persönlichen Präferenzen geregelt werden. 2. Die gewissenhafte Vorbereitung inkludiert die strukturierte Planung des gesamten Prozesses und der Meilensteine. Personelle Entscheidungen müssen ebenso getroffen werden, wie auch die kontinuierliche Heranführung des Juniors definiert werden muss (Vertrauensbrücken aufbauen, einführen, begleiten, entfalten, entscheiden lassen). Des Weiteren muss ein Übergabeszenario kreiert werden. 3. Regelung der Eigentumsübertragung in Verbindung mit der Festlegung der Verantwortungsbereiche. 214 In einem Familienunternehmen muss die generationenübergreifende Rollenverteilung (Mitarbeiterfunktion, Managementfunktion, Eigentumsfunktion 212 Quelle: In Anlehnung an Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S. 32, nach Menzl [Generationswechsel 1988], S Vgl. Müller/Seyer [Macht 2007], S Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S 32, zitiert nach Menzl [Generationswechsel 1988], S. 6 ff.

44 Unternehmensnachfolge 44 innerhalb der Familie) 215 und die damit verbundene strategische und operative Ausrichtung der Firma, wie auch die essentiellen Fragen, die mit der Übergabe in Verbindung stehen, zu Beginn des Prozesses der Generationenfolge geklärt werden. 216 Die strategische Ausrichtung der Generationenfolge, mit allen seinen Inhalten, muss auf derselben Prioritätenstufe wie die obligatorische strategische Planung der Liquiditäts-, Investitions-, Personalplanung stehen, sich mit den Gegebenheiten der Unternehmung und der Familie mitentwickeln und steuerliche bzw. rechtliche Belange nur als Hilfsgrößen einsetzen. 217 Vorhandene Strukturen müssen auf die neue Eigentümerschaft angepasst werden. 218 Fragen, die für alle Beteiligte beantwortet werden müssen, wären zum Beispiel: Soll die Familie 100 %-iger Eigentümer der Unternehmung bleiben? Will oder muss die Familie ihre Anteile zum Teil veräußern? Wie soll die Familie in das Management eingebunden sein? Welche Qualifikationen benötigt der Nachfolger? Was passiert beim Scheitern eines Familienmitglieds in der Führungsposition? Ist es zielführend die beiden Systeme Familie und Unternehmen zu trennen? 219 Viele Fragen die es zu beantworten gilt und die aus praktischer Sicht bewiesene Tatsache, dass die Unternehmensnachfolge ein bedeutsames Managementproblem 220 darstellt Formalschematischer Ansatz In diesem Abschnitt wird nun das strategische Ziel Going Concern mit zwei verschiedenen Lösungsformen dargestellt. Zuerst wird näher auf die Interne Übergabe und die dazugehörigen Prämissen eingegangen. In weiterer Folge wird der Einsatz von Fremdmanagern betrachtet. Ergänzend dazu erfolgt eine kurze Darstellung der Varianten der externen Unternehmensübergabe. 215 Vgl. Simon [Gefühl und Geschäft 2005], S. 10 f. 216 Vgl. Juritsch [Konflikte 2008], W. 43, Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 124 f, Kogler [Manager 2007], S. 112 f. 218 Vgl. Knüsel-Rietmann [Lieber Chirurg 2009], S Vgl. Juritsch [Konflikte 2008], W. 43 f, May [Unternehmer 2006], S Weber [Externe Unternehmensnachfolge 2009], S. 38.

45 Unternehmensnachfolge 45 Familieninterne Übergaben und externe Übergaben stützen sich auf unterschiedliche Prämissen. Stehen auf der einen Seite Verhaltensmuster und Emotionen im Vordergrund, zählen auf der anderen Seite die nackten Zahlen des Unternehmensverkaufs. 221 Abb. 10: Der Nachfolgeprozess. 222 Naturgemäß wird von den Firmengründern eine interne Übergabe favorisiert. 223 Schon aus wirtschaftlichen Gründen ist dies nachvollziehbar, da sich Familienmitglieder zumeist mit niedrigeren Gehältern zufrieden geben und in Krisenzeiten zurückstecken können. 224 Dass die interne Nachfolge aber nicht immer so leicht zu realisieren ist, zeigt eine Studie des Institutes für Gewerbe- und Handwerksforschung. Demnach können rund 20 % der Unternehmen nicht innerhalb der Familie übergeben werden, da sich die Nachkommen der Firmengründer für andere Werdegänge entscheiden. 225 Eine Aussage stellvertretend für viele andere, die in diesem Zusammenhang oft die bittere Wahrheit für den Unternehmer (der sein Unternehmen familienintern übergeben möchte) beschreibt ist: 221 Vgl. Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S Quelle: In Anlehnung an Weber [Externe Unternehmensnachfolge 2009], S Vgl. Fasselt [Nachfolge 1992], S. 19, Rz Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S Vgl. u.a. Gratz/Gruber/Lettmayr/Maldegem/Voithofer [Unternehmensnachfolge 1999], S. 45, Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S. 26.

46 Unternehmensnachfolge 46 Mein Sohn ist Chirurg und hat zwei goldene Hände, den darf man nicht zum Chef eines KMU machen. 226 Ausgehend davon muss sich der Unternehmer schon frühzeitig darüber klar werden, welche Optionen (Familieninterne Übergabe, Fremdmanagement, Management Buy Out, Management Buy In) für die Zukunft des Unternehmens zur Verfügung stehen, 227 und es müssen alle Möglichkeiten geprüft werden. Auch wenn der Unternehmer eine interne Übergabe als Priorität sieht, muss das Hauptaugenmerk auf das Wohl der Unternehmung gerichtet sein. Intelligenz gepaart mit einer guten Ausbildung verheißen nicht, dass der Nachfolger Führungsqualitäten besitzt und in der Lage ist, den Betrieb zu führen. 228 Der in Abb. 10 dargestellte Ansatz zeigt lt. WEBER ein dem Status quo entsprechendes Konzept von LE BRETON-MILLER et al.. In der Literatur wurden bis Dato vielfältige Konzeptansätze präsentiert. Durch die divergierenden Verhaltensmuster der Übergeber und Übernehmer, hat sich aber noch kein einheitlich anerkanntes Theorem herauskristallisiert. Aus diesem Gesichtspunkt, kann der oben gezeigte theoretische Bezugsrahmen auch nur eine mögliche Variante darstellen. In weiterer Folge wird auf ein (in Teilbereichen anlehnendes) Konzept (Abb. 11) näher eingegangen und die familieninterne Übergabe näher beschrieben Familieninterne Übergabe Das Abstimmen der Sphären, mit ihren innewohnenden Rollen, in den einzelnen Phasen der Unternehmensübergabe und die rollierende Planung des Regelkreises (Planung Aktion Korrektur Planung - ) bestimmen das Konzept und den zeitraumbezogenen Rahmen der Generationenfolge Knüsel-Rietmann [Lieber Chirurg 2009], S Vgl. Knüsel-Rietmann [Lieber Chirurg 2009], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Hackl [Generationenfolge 2001], S. 18.

47 Unternehmensnachfolge Nebel-Phase In der Vorentscheidungsphase 231 Abb. 11: Phasen - Sphären - Regelkreis. 230 können als Auslöser für Überlegungen zur Unternehmensübergabe neben Altersgründen oder dem Wechsel in ein anderes Beteiligungsfeld, auch unerwartete Ereignisse genannt werden. 232 In dieser Phase gibt es noch keine konkreten Vorstellungen 233 wie oder wann die Unternehmung einmal Übergeben werden soll, es besteht aber schon ein bestimmter zeitlicher, umweltbedingter und entwicklungsbedingter Druck. 234 Bedenkt man aber, dass das Unternehmensvermögen, der Anteil am Gewinn der Familienunternehmen und die Vergütungen monetär/nicht monetär das Einkommen der Familie sichert, 235 darf das Thema nicht als Tabu-Thema abgehandelt werden. 236 Im Zuge einer Veröffentlichung des Institutes für Gewerbe- und Handwerksforschung, wurden Zahlen der Vorlaufplanung erhoben (Abb. 12). Hieraus ist ersichtlich, dass 13 Prozent 1 bis 3 Jahre und 30 Prozent 4 bis 9 Jahre vor dem eigentlichen Übergabe-Zeitpunkt mit der Planung, im Bezug auf den Nachfolger, beginnen Quelle: in Anlehnung an Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S Vgl. Neubauer [Generationswechseldynamik 2002], S. 176, Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Vgl. Köchelhuber [Familienunternehmen 2003], o.s Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S. 315, Neubauer [Generationswechseldynamik 2002], S Vgl. Hannes/Kuhn/Brückmann [Familienunternehmen 2008], S. 181, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Weber [Externe Unternehmensnachfolge 2009], S. 44 ff, Ilka [Gemeinschaftsinitiative 2003], S Vgl. Gratz/Gruber/Lettmayr/Maldegem/Voithofer [Unternehmensnachfolge 1999], S. 39 f.

48 Unternehmensnachfolge 48 Abb. 12: Planungszeitraum bis zur Übergabe. 238 Unerwartete Führungswechsel können aufgrund von schweren Krankheiten oder durch Tod des Übergebenden herbeigeführt werden. Aus diesem Grunde sollte, auch wenn das Thema der Übergabe noch in weiter Ferne liegt, ein Notfallplan in der Schublade bereitliegen. 239 Es muss schon früh damit begonnen werden, den Nachwuchs zu verstehen und deren Wünsche und Ziele zu respektieren. Es steht nicht nur das Wohl der Unternehmung auf dem Spiel sondern auch das der Familie. 240 Werden mögliche Nachfolgeentscheidungen nicht früh genug geäußert und der Nachfolger entscheidet sich für einen anderen Werdegang, beinhaltet die zu spät ausgesprochene Ablehnung der Nachfolge massives Krisenpotenzial. 241 Von einer Nebel-Phase mit unbewussten Handlungen gegenüber den potenziellen Übernehmern und dem umweltbedingten Druck 242 wird mit einer einleitenden Aktion z.b. Sondierungsgespräch mit dem Steuerberater, die Vorübergabe-Phase eingeleitet Vorübergabe-Phase Hier erfolgt die Planung des Prozesses, Festlegung des Nachfolgers, eventuelle Ausarbeitung von Verträgen etc. 244 Die Ausarbeitung eines 238 Quelle: In Anlehnung an Gratz/Gruber/Lettmayr/Maldegem/Voithofer [Unternehmensnachfolge 1999], S Vgl. Müller-Harju [Generationswechsel 2002], S 21 ff, Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S. 86 f. 241 Vgl. Fasselt [Nachfolge 1992], S. 25, Rz Vgl. Neubauer [Generationswechseldynamik 2002], S Vgl. Hackl [Generationenfolge 2001], S. 19, Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Vgl. Köchelhuber [Familienunternehmen 2003], o.s.

49 Unternehmensnachfolge 49 Nachfolgerentwicklungsplans scheint für die Bewältigung des Prozesses sinnvoll. 245 Durch die Ungewissheit, da noch nichts Konkretes vereinbart ist, können sich neue Chancen - aber auch Risiken - für die Unternehmung eröffnen. 246 Prinzipiell kann eine Familienverfassung eine hilfreiche Basis zur Vermeidung von Konflikten darstellen. Die Verfassung ist nicht rechtsbindend, beschreibt aber die Werte und Absichten einer Familie. 247 Darauf aufbauend können Gesellschaftsverträge oder Familienverträge erarbeitet werden. Familienverträge werden zwischen Übernehmer, Übergeber und der restlichen Familie geschlossen und beinhalten rechtsverbindliche Vereinbarungen über Konfliktpotenziale bzw. diverse Anliegen der Beteiligten. Meist besteht nur ein Familienvertrag, wenn mehr als ein potenzieller Übernehmer zur Auswahl steht. 248 Doch Verfassungen oder Verträge können nicht immer die Wünsche der Beteiligten fassen. Aus diesem Grund ist es von eminenter Bedeutung, dass die Betroffenen gemeinsam eine tragfähige Vision für die Zukunft aufbauen. 249 Beim Einstieg in das Familienunternehmen muss gewährleistet sein, dass der Übernehmer im Zuge seiner Einarbeitung die Möglichkeit erhält, eigene Ideen und Verhaltensweisen durchzusetzen. Das erlernte Durchsetzungsvermögen und fremde Verfahrensweisen geben dem Nachfolger einen anderen Blickwinkel auf das Familienunternehmen. 250 Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll, dass der Nachfolger parallel zum Übergabeprozess in einer anderen Firma bzw. in anderen Firmen Erfahrungen sammelt und später im eigenen Unternehmen rasch in die Führungsebene eingebaut wird. 251 Für die Vorübergabe-Phase und die nachfolgenden Phasen sollte ein zeitlicher Rahmen gesetzt werden. 252 Dadurch, dass das Alte nun nicht mehr gelten soll, tritt für alle Beteiligte Verunsicherung im Bezug auf die Zukunft auf. Zeitpläne ermöglichen es, den partizipierenden Parteien diese Unsicherheit über einen somit 245 Vgl. Weber [Externe Unternehmensnachfolge 2009], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 123, Neubauer [Generationswechseldynamik 2002], S Vgl. May [Unternehmer 2006], S. 169 ff, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 69 f. 248 Vgl. Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 126 f. 251 Vgl. Meyer [Unternehmerfamilie 2007], S 32, Weber [Externe Unternehmensnachfolge 2009], S. 41, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 126 f. 252 Vgl. Neubauer [Generationswechseldynamik 2002], S. 194.

50 Unternehmensnachfolge 50 abgegrenzten Zeitraum zu ertragen. 253 Entscheidungen im Zusammenhang mit der Übergabe (Regelung des Einstieges, des nebeneinander Wirkens, der Übergabe und des Rückzuges) 254 sind mit Unsicherheit behaftet. Unternehmerische Entscheidungen beinhalten aber immer im gewissen Maße Unsicherheit, nur sollte in diesem Fall eine hohe Akzeptanz der Betroffenen bzw. beim Übernehmer und Übergeber klare Entschlossenheit zum Ausdruck kommen. 255 Die Planung muss auf jeden Fall schriftlich vorhanden sein. 256 So wird sichergestellt, dass die Parteien einen Überblick über die zeitliche Abfolge des Prozesses erhalten. Die Konzepterstellung dient der ordentlichen Abhandlung des Projektes Generationenfolge. In dieser Phase sollte nach Möglichkeit auch ein Dritter unabhängiger Berater die Objektivität gewährleisten, 257 da die Neutralität von Seiten der Unternehmerfamilie durch die persönliche Verbundenheit zumeist nicht gegeben ist. Abgesehen von der Unparteilichkeit der hinzugezogenen Person, geht es im Speziellen auch darum, die fachliche Kompetenz im Bezug auf steuerrechtliche, finanzwirtschaftliche, vertragsrechtliche oder psychologische Belange sicher zu stellen. 258 Der Moderator kann aber auch dafür herangezogen werden, um auf das Einhalten des zeitlichen Fahrplans zu drängen. 259 Auch wenn Zeitpläne bestehen und ein gewisser Druck zum Einhalten des Ablaufplanes aufgebaut werden sollte, muss nach LANSBERG/GERSICK darauf bedacht genommen werden, dass der Prozess der Unternehmensübergabe Zeit braucht. Der Prozess lässt es nicht zu, dass eine Phase ausgelassen wird, und so muss das Ziel darin manifestiert sein, dass in jedem Abschnitt des Phasenmodells die bestmögliche Lösung der Problemfelder angestrebt und in weiterer Folge die nächste Stufe in Angriff genommen wird. 260 Eine mögliche Prioritätenreihenfolge für die Abhandlung der zuvor genannten Bereiche bildet der Jordanische Filter (Abb. 13) ab. Hier wird als oberste Priorität die Abgleichung der Intentionen der Beteiligten mit den möglichen wirtschaftlichen 253 Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S Vgl. Kogler [Manager 2007], S Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S Vgl. Lachmair [Checkliste 2006], W Vgl. May [Unternehmer 2006], S. 173, Fritz [Gesellschafterkonflikte 2006], W. 94, Halter [Übergabe & Nachfolge 2009], S Vgl. Habig/Berninghaus [Nachfolge im Familienunternehmen 2004], S. 81 ff. 259 Vgl. Wandl/Habenicht [Unternehmensübergabe 2011], S. 141, Klein [Familienunternehmen II 2004], S Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S. 317.

51 Unternehmensnachfolge 51 und rechtlichen Möglichkeiten und, erst in weiterer Folge, die möglichen Auswirkungen auf steuerliche Belange gesehen. 261 Abb. 13: "Jordanischer Filter" Übergabe-Phase Die offizielle Bekanntgabe der Unternehmensübergabe und der Start zur Umsetzung des Übergabeplans ist die Einleitung der Übergabe-Phase. 263 Hier geht es in erster Linie darum, die Heranführung an die Unternehmensleitung des Übernehmers zu gewährleisten. Die Weitergabe von Erfahrungen und das Einleben in das wirtschaftliche Wirken der Unternehmung ermöglichen dem Nachfolger, sich schon getätigte Fehler zu ersparen. 264 Durch die vereinbarte Ausrichtung der Unternehmung, müssen eventuell alte Strukturen an die neue Situation angepasst werden, Unsicherheiten und Veränderungswiderstände überwunden werden Vgl. Jordan [Familie 2005], S. 86 ff. 262 Quelle: In Anlehnung an Jordan [Familie 2005], S Vgl. Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Vgl. Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Vgl. Klein [Familienunternehmen II 2004], S. 317.

52 Unternehmensnachfolge 52 Hier kommt den Mitarbeitern eine besondere Rolle zu. Die Unsicherheiten welche die Familie treffen, sind in abgeänderter Form auch bei den Mitarbeitern vorhanden. Um die Stabilität der Firma zu gewährleisten, ist es gerade im Zusammenhang mit Führungskräften wichtig, die Vision für die Zukunft den erfahrenen Mitarbeitern mitzuteilen, um so Unsicherheiten zu vermeiden. Der Übernehmer muss sich das Vertrauen der Mitarbeiter verdienen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, den Nachfolger in der Unternehmung vor der Übergabe einarbeiten zu lassen, um seine persönlichen Kompetenzen zu stärken, und die Führungsqualitäten im fachlichen und sozialen Bereich unter Beweis zu stellen. Durch fehlende Akzeptanz des Führungswechsels (durch das Vergleichen Nachfolger mit Senior) und strategische Neuausrichtungen, gehen Übergaben in der Praxis meist aber nicht ohne Personalwechsel über die Bühne. 266 Die Übergabe der Führung und der Gesellschaftsteile kann auf zwei verschiedene Weisen geschehen. Entweder übergibt der Senior Ad-hoc seinen Anteil der Gesellschaftsanteile und die Führung an seinen Nachfolger oder die Übergabe erfolgt Zug um Zug (zuerst Geschäftsleitung und in späterer Folge die Gesellschaftsanteile). 267 Unabhängig davon wie es geschieht, die Vorgehensweise muss den Beteiligten bekannt sein und eine befriedigende Lösung für alle gefunden werden, denn ein Ausstieg des Nachfolgers zu einem so späten Zeitpunkt des Übergabeprozesses, würde die Unternehmung unsteuerbar machen Nachübergabe-Phase Innerhalb von drei Jahren nach der Übergabe sollten die Erfolge der Generationenfolge sichtbar sein und augenscheinlich werden, ob der Nachfolger sich bewährt. 269 Das Scheitern der Unternehmung drei bis fünf Jahre nach der Übergabe, hängt oft damit zusammen, dass in der Planungsphase der Nachfolge entscheidende Fehler gemacht wurden und die falschen Prioritäten Vorrang hatten. 270 Abgesehen von falschen Prioritäten, stellen sich die Probleme für den Junior meist erst mit der tatsächlichen Übernahme ein, da er ab diesem Zeitpunkt in den Entscheidungen auf sich alleine gestellt ist. Simons beschreibt mit zwei 266 Vgl. Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S. 136 f. 267 Vgl. Groschoff/Komming [Erbschafts- und Steuerreform 2008], S. 27, Hackl [Generationenfolge 2001], S. 25, Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S. 27 f. 268 Vgl. Neubauer [Generationswechseldynamik 2002], S Vgl. Köchelhuber [Familienunternehmen 2003], o.s Vgl. Felden/Klaus [Nachfolgeregelung 2007], S. 9 f.

53 Unternehmensnachfolge 53 verschiedenen Ansätzen die Situationen in der sich der Nachfolger befinden kann. Es ist möglich, dass der Übernehmer mit Fehlentscheidungen der vorangehenden Führungsebene zu kämpfen hat. Hier können vor allem Fehler bei der Ausrichtung der Strategie oder veraltete Produkte für die mißliche Lage der Unternehmung schuld sein. Die Aufgabe des Nachfolgers in diesem Revolutionären Ansatz besteht darin, den Mitarbeitern neue Ziele zu setzen, diese zu kommunizieren und neue Anreize wie Prämien bereitzustellen. Beim Evolutionären Ansatz ist das Unternehmen sehr erfolgreich und den Nachfolger trifft die Aufgabe, das Streben nach Bestleistungen und visionärem Handeln den Mitarbeitern zu kommunizieren, um die erfolgreiche Firmenphilosophie fortzuführen. 271 Überfliegt man die einzelnen Phasen der internen Unternehmensübergabe kann lt. HANDLER die Rollenveränderung des Juniors/Seniors wie in Abb. 14 dargestellt werden. Abb. 14: Rollenanpassung im Nachfolgeprozess. 272 Im oberen Bereich wird deutlich, dass die Einflussnahme des Übergebers mit der Zeit bzw. mit jeder Phase abnimmt. Die unteren Phasen zeigen den Aufstieg des Juniors in einer idealtypischen Modellbetrachtung Familieninterne Übergabe - zum Scheitern verurteilt? Wie bereits erwähnt gibt es Gründe, warum ein Unternehmer keinen passenden Nachfolger in der Familie finden kann. Vorne weg besteht die Möglichkeit, dass es keinen geborenen Erben gibt. Diese Situation ist schwer beeinflussbar und so soll in den weiteren Betrachtungen mehr Bezug auf andere Faktoren genommen werden. 271 Vgl. Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S. 140 ff. 272 Quelle: In Anlehnung an Letmathe/Hill [Strukturbrüche 2006], S Vgl. Letmathe/Hill [Strukturbrüche 2006], S

54 Unternehmensnachfolge 54 Wenn Nachfolger vorhanden sind, ist es kaum ausreichend, dass der Nachwuchs die Familienunternehmung und deren Abläufe von Kindesbeinen an kennenlernt. Ein essentieller Punkt ist die auch richtige Ausbildung, welche dem Nachfolger die Möglichkeit bietet, die Unternehmung fortzuführen. Lange Vorlaufplanung ermöglicht es dem Junior in seine Aufgabe hineinzuwachsen. Ein weiterer, schon im Vorfeld angesprochener Punkt ist der Werdegang des Nachfolgers. Entscheidet sich der Nachfolger für einen anderen Lebenslauf, so kann der unzureichende Nachfolgewille nicht erzwungen werden. Einen anderer Problemfaktor mag die Familie und die Überschneidung von den Systemen (Familie/Unternehmung) darstellen. Aber nicht nur die Verzahnung der Familie mit der Unternehmung kann für die Abneigung die Unternehmung zu übernehmen verantwortlich sein, auch die finanziellen Belastungen und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens beeinflussen die Entscheidung der internen Generationenfolge. 274 Wie in Abb. 3 aufgezeigt wird, steigt der Wille der Übernahme von Unternehmen mit deren wirtschaftlicher Größe und umgekehrt Externe Übergabe Viele Familienunternehmen favorisieren einen internen Nachfolger. Dies ist nicht immer so leicht zu bewerkstelligen, vor allem wenn es keinen bzw. keinen geeigneten Nachfolger in der Familie gibt. 275 erhalten können z.b. externe Manager eine Lösung darstellen. Will die Familie das Unternehmen Fremdmanager Bei Fremdmanagern handelt es sich um Nachfolger in der Führungsebene (die nicht aus der Familie stammen) mit keiner oder geringer Beteiligung am Unternehmen und damit bleiben die strategischen Belange in den Händen der Familie. 276 Erfahrene Fremdmanager können einen bedeutsamen Beitrag zur Professionalisierung der Führung leisten. 277 Anders herum gesehen, ist die flache Hierarchie der Familienunternehmung vorteilhaft für den Fremdmanager, da ein kleiner geschlossener Kreis an Entscheidungsträgern schnell zu Entscheidungen kommen kann, was maßgeblich zur Steigerung der Effizienz beiträgt. 274 Vgl. Weber [Externe Unternehmensnachfolge 2009], S. 43 ff. 275 Vgl. Becker [Fremdmanagement 2007], S Vgl. Löhr [Generationenwechsel 2001], S. 93 f, Freiling/Gersch [Unternehmensrisiken 2007], S. 139, Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S. 17.

55 Unternehmensnachfolge 55 Trotz fortschreitender Globalisierung und Professionalisierung in Familienunternehmen, haben diese noch immer großes Misstrauen gegenüber Familienexternen. Dies begründet sich in drei Manifesten des Familiendenkens: Tradition, Identitätswahrung, Misstrauen. 278 Die Familie will das Erschaffene an den Nachwuchs weiter geben, um den wertschöpfenden Idealvorstellungen der Gründer gerecht zu werden. Die Frage gegenüber Fremdmanagern bleibt bestehen: können diese die Grundsätze der Unternehmensverfassung verstehen und umsetzen? Unterstützt wird diese Fragestellung von der Tatsache, dass Fremdmanager nicht Eigentümer sind und nicht das finanzielle Risiko tragen. 279 Im Vordergrund der Einstellung eines Fremdmanagers muss das Vertrauen zwischen dem Externen und der Familie stehen. Dem Fremdmanager selbst muss bewußt sein, dass eine strikte Trennung zwischen Unternehmen und Unternehmerfamilie nicht möglich ist. 280 Der Manager muss gedanklich wie ein Eigentümer verfahren, aber wie ein Manager agieren. 281 Durch neue Ansichten und externe Erfahrungen können Fremdmanager oft großartige Impulse in einem Unternehmen auslösen. Basis dafür sind wesentliche Faktoren, die bestimmend für ein gutes Zusammenarbeiten zwischen Eigner und Fremdmanager sind. Der externe Manager muss verstehen, dass er nur auf Zeit bestellt ist und ein Untergebener des Eigners ist. Auch wenn der Fremdmanager wie ein Patriarch agieren möchte, verliert er nicht sein Gesicht, wenn er auf gleicher Augenhöhe mit den Eignern einen Konsens für die Geschäfte sucht. Beratern mit langjähriger Verbindung zum Unternehmer muss mit diplomatischem Geschick begegnet werden und die Machtverhältnisse müssen für alle Beteiligten feststehen. Das Einpassen des Fremdmanagers in ein Familienunternehmen ist weit vielschichtigerer als die Eingliederung in Publikumsgesellschaften Vgl. Hohensee [Geliehene Macht 2008], S. 16 f, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S Vgl. Simon [Eltern-Kind-Beziehung 2005], S Vgl. Becker [Fremdmanagement 2007], S. 215, Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Vgl. Hohensee [Geliehene Macht 2008], S. 16 f.

56 Unternehmensnachfolge 56 Die Beschäftigung des Fremdmanagers kann neben einer langfristigen Lösung auch eine Interimslösung sein (mit parallelem Einarbeiten einer Person aus der Familie). 283 Neben der Interimsführung durch den Fremdmanager und dem gleichzeitigen Aufbau eines geeigneten Nachfolgers kann der Externe z.b. auch als Krisenmanager oder zur Lösungsfindung für spezielle Probleme hinzugezogen werden. 284 Mit dem Einbezug von externen Managern in die Führungsebene besteht weiters die Möglichkeit, diese an der Unternehmung zu beteiligen. Dies bindet die Fremdmanager an die Unternehmung und motiviert diese durch die Gewinnbeteiligung zusätzlich. Ein weiterer Faktor in diesem Zusammenhang ist die Stärkung des Eigenkapitals, welche durch die Einbringung von Beteiligungskapital erzielt werden kann Management Buy Out, Management Buy In, Leverage Buy Out Ist es nicht möglich die Firma intern zu übergeben oder die Suche nach einem Fremdmanager erfolglos, kann der Verkauf der Unternehmung thematisiert werden. Je nach Präferenz der Eignerfamilie und dem Vorhandensein von potenziell befähigten Mitarbeitern, kann die Unternehmung an das eigene Management, oder an Dritte verkauft werden. Die Entscheidung zum Verkauf an die eigenen Mitarbeiter ist oft vom Wunsch des Gründers getragen, die aufgebaute Unternehmung mit der vorhandenen Firmenphilosophie zu erhalten und die Stakeholder nicht zu verunsichern. 286 MBO: Bei einem Management Buy Out erfolgt die Übernahme von Unternehmensteilen oder des gesamten Unternehmens durch das Management. 287 MBI: Bei einem Management Buy In erfolgt die Übernahme eines Unternehmens durch externe Führungspersonen. 288 Das Schlagwort Leverage Buy Out (LBO) orientiert sich an der Art der Finanzierung der Übergabe. Sowohl beim MBO als auch beim MBI spricht man von Leverage Buy Out, wenn die Übernahme zum größten Teil mit Fremdkapital finanziert wird Vgl. Becker [Fremdmanagement 2007], S. 215, Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Vgl. Rüsen (2009), S. 214 f. 285 Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S Vgl. Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S Scott [Organisatorische Aspekte 2001], S Lange/Schiereck (Hrsg.) [Nachfolgefragen 2003], S Vgl. Risak/Nagy [Generationenfolge 1999], S. 123.

57 Unternehmensnachfolge 57 Das Bewusstsein über die Schwierigkeiten einer Übernahme ist bei den Unternehmern generell vorhanden 290 und obwohl die Notwendigkeit der Nachfolgeplanung den Unternehmern einsichtig erscheint, ist eine durchorganisierte und rechtzeitige Übergabeplanung noch die Seltenheit. 291 Die Einteilung der Übergabe in Phasen bringt Anhaltspunkte für die Beteiligten, welche Inhalte beim Erstellen eines Konzeptes für die Unternehmensübergabe beachtet werden sollten. Im oberen Teil der Arbeit wurde schon mehrfach der Einbezug von objektiven bzw. hilfestellenden oder begleitenden Dritten thematisiert und die Aspekte der Vorteilhaftigkeit deren Einsatzes angesprochen. Im nachfolgenden Abschnitt wird näher auf die verschiedenen Institutionen eingegangen und die Anforderungen bzw. die Dienstleistungen dieser Berater näher behandelt. 290 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Pfannenschwarz [Nachfolge 2006], S. 59.

58 Professionelle Beratung Professionelle Beratung Am Markt stehen massig Angebote an Beratung für Übergeber und Übernehmer zur Verfügung. Die Möglichkeiten reichen hier von der Unterstützung der Wirtschaftskammer (Seminare etc.), über diverse externe Berater (Steuerberater, Rechtsanwälte u. a.) 293 Coaching bis hin zu Mediation oder Nachfolge- Bei Familienunternehmen gilt es zu beachten, dass die fokussierte Beratung auf einen Sektor 295 ohne Rücksichtnahme auf die interagierenden Systeme Paradoxien zwischen den Bereichen hervorrufen kann, die potenzielle Krisen noch verstärken. 296 Aus diesem Blickwinkel lässt sich im Hinblick auf die Beratung von Familie/Unternehmen/Eignern schlussfolgern, dass der hinzugezogene Experte, neben der Einbringung seinen fachspezifischen Kompetenzen, immer Rücksicht auf die komplexe Situation der Familienunternehmung nehmen muss Rechtsanwälte, Notare Der Rechtsanwalt, als im Familienverband anerkannte Persönlichkeit, muss heutzutage viel mehr können als nur Rechtsauskünfte zu erteilen. Gerade bei der Unternehmensübergabe spielen Faktoren eine Rolle, die sich nicht auf die rechtlichen Belange beschränken lassen. Bei der Auswahl eines Anwaltes müssen Eigenschaften wie persönliche Stärke, Integrität und die Rücksichtnahme auf die unterschiedlichen Verhältnisse der Familie, sowie Know-how, Überzeugungskraft und Autorität ins Kalkül einbezogen werden. Da es für den Rechtsanwalt alleine ein Ding der Unmöglichkeit ist, sich in allen einflussnehmenden Bereichen von Nachfolgekonzepten im Detail auszukennen, muss er ein schlagfertiges Team aus Experten unter sich bzw. neben sich vereinen, um eine Firmenübergabe zum Wohl der Familie und der Unternehmung zu gestalten. 298 Die notarielle Beglaubigung wird in verschiedensten Fällen, zum Teil für alle Rechtsformen, benötigt. Vorweg bedürfen Gründungen von Kapitalgesellschaften Satzungsänderungen oder Änderungen des Gesellschaftsvertrages der notariellen Beglaubigung. Weiters müssen alle Verschmelzungen oder Spaltungen unter 292 Vgl. Binder [Unternehmensnachfolge 2007], W Vgl. Gratz/Gruber/Lettmayr/Maldegem/Voithofer [Unternehmensnachfolge 1999], S Binder [Unternehmensnachfolge 2007], W Siehe hierzu die Abb. 8 in Kapitel Vgl. Plate/Groth [Beratung 2009], S. 171 ff. 297 Vgl. Freiling/Gersch [Unternehmensrisiken 2007], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 241 f.

59 Professionelle Beratung 59 Formwandel notariell beglaubigt werden. Die notarielle Beurkundung dient zur Sicherstellung der Echtheit von Dokumenten und außerdem unterliegt der Notar der Pflicht, die Parteien objektiv über die möglichen Risiken und die Tragweite der Rechtsgeschäfte zu belehren. Da Notare als objektive Dritte meist keinen Einblick in die Familie bzw. die Unternehmung haben und nicht wissen, wie Verträge vor Gericht gesehen werden, obliegt es zumeist den Rechtsanwälten ein in sich geschlossenes Vertragswerk für die Unternehmensübergabe zu erstellen. Notare werden hier in der Praxis häufig nur noch zu den Unterschriftsterminen zur Beurkundung hinzugezogen. 299 Abb. 15: Inanspruchnahme professioneller Beratung. 300 Wie in einer Erhebung von GRATZ/GRUBER/LETTMAYR/MALDEGEM/VOITHOFER festgestellt wurde (Abb. 15), werden Steuerberater zu fast 50 % in den Übergabevorgang einbezogen. Alle weiteren Institutionen spielen im Vergleich dazu eine untergeordnete Rolle. Dass Beraterfirmen in Familienunternehmen, ganz abgesehen von dem Prozeß der Übergabe, in einem geringen Maße eingesetzt werden, hängt ganz eng mit dem natürlich vorhandenen Misstrauen bei Familienunternehmern gegenüber Externen zusammen. Die Preisgabe von internen Informationen, hohe Honorarnoten und die Unsicherheit über die zu erwartenden 299 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 243 ff. 300 Quelle: In Anlehnung an Gratz/Gruber/Lettmayr/Maldegem/Voithofer [Unternehmensnachfolge 1999], S. 43.

60 Professionelle Beratung 60 Ergebnisse sind im Vorfeld oft ein Hemmschuh für die Zusammenarbeit mit firmenfremden Beratern Steuerberater Steuerberater haben im Normalfall einen guten Einblick in die Unternehmung, dies ergibt sich durch die oft intensive Beziehung der Parteien zueinander. Es muss aber beachtet werden, dass Steuerberater nicht immer die Kompetenz besitzen einen so komplexen Vorgang wie die Generationenfolge zu steuern. 302 Es gilt ein ganzheitliches Konzept auszuarbeiten welches, angefangen von der Psychologie der Unternehmensführung über das Steuer- und Gesellschaftsrecht bis hin zur betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise in sich konsistent ist Unternehmensberater Gerade bei sensiblen Vorgängen in Unternehmungen können externe Berater durch ihre Präsenz und das mitgebrachte Know-how neue Ideen für die Unternehmensführung liefern. Die Auswahl der Berater sollte sich sicherlich an Informationen und Bewertungen aus dem Internet bzw. anerkannten Blättern und Beiträgen über die Firmen orientieren. Auch Erfahrungen anderer Firmeneigner können auf der Suche nach erfahrenen Beratern hilfreich sein. Das Misstrauen und die Aversion gegenüber fremden Beratern kann mit der Unterzeichnung von Verschwiegenheitsklauseln abgetan werden. Die Zusammenarbeit sollte ein ständiges überwachen des Prozesses beinhalten und die Einhaltung Zieldefinition periodisch überprüft werden. Die Befürchtung, in Abhängigkeit der Unternehmensberater durch den Einsatz von spezifischen Programmen zu gelangen, kann durch das Verlangen herkömmliche Anwenderprogramme zu verwenden eliminiert werden. Auf jeden Fall muss darauf geachtet werden, dass die Berater nicht auf Grund der Erwartung von Folgeaufträgen, wohlwollende Analysen erstellen. Um die Objektivität zu überprüfen, ist es ratsam, Dritte zur Beurteilung der Ergebnisse einzubeziehen Internet Auf der Webseite besteht in Österreich die Möglichkeit für Übergeber bzw. Übernehmer, ihre Angebote und Anfragen im Netz zu präsentieren der 301 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 234 ff. 302 Vgl. Binder [Unternehmensnachfolge 2007], W Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 234 ff.

61 Professionelle Beratung 61 und auf diese Weise in Kontakt zu treten. Die Intention der von der Wirtschaftskammer ins Leben gerufenen Plattform ist, Angebot und Nachfrage im Sektor Unternehmensübergabe zusammenzuführen und den Betroffenen durch Kontaktaufnahme hilfreich zur Seite zu stehen. 305 Die Homepage der Betriebsbörse ( stellt Informationen, angefangen von Förderungen über die Unternehmensbewertung bis hin zu steuerlichen Aspekten, bereit. Hier kann ein Unternehmen angeboten oder gesucht werden. Der Umfang der Beratungen beschränkt sich aber nicht nur auf die platzierten Informationen auf der Homepage, auch persönliche Unterstützung kann jederzeit in Anspruch genommen werden. 306 Für deutsche Unternehmer präsentiert sich im Internet eine Art elektronischer Marktplatz für Nachfolger-Suchende oder auch für Personen, die ein Unternehmen gründen, übergeben bzw. übernehmen wollen. Vormalig unter zu finden, 307 werden nun unter der Internetadresse diverse Dienste mit der Unterstützung von verschiedenen deutschen Instituten zur Verfügung gestellt. Der in der Literatur immer wieder angesprochene Corporate Governance Kodex für Familienunternehmen ist im Internet abrufbar. Dieser Kodex soll den Familienunternehmungen Empfehlungen präsentieren, um nachhaltiges und erfolgreiches Wirken zu ermöglichen. In Deutschland wird dieser Kodex in der Fassung 19. Juni 2010 auf der Homepage zum Download bereitgestellt. In Österreich stellt der Börse-Express eine österreichische Variante des Governance Kodex, in der Fassung 21. Juli 2005, unter zur Ansicht bereit Stiftungen Eine gemeinnützige Stiftung, die im Jahre 2003 mit Unterstützung von Professor Hennerkes gegründet wurde, widmet sich dem Wirken der Familienunternehmen. Das vordergründige Ziel der Interessenvertretung ist es, Familienunternehmungen in 305 Leitl [Neugründung 2007], S. 86 f. 306 Vgl. Betriebsbörse [Leistungsumfang 2010], o.s Vgl. Ilka [Gemeinschaftsinitiative 2003], S. 233.

62 Professionelle Beratung 62 der Öffentlichkeit ein besseres Ansehen zu verschaffen, die Interessen der Familienunternehmen mit verantwortlichen Politikern zu koordinieren und Ausbildung für junge Nachkömmlinge in Familienunternehmen zu fördern. Wie sich in Spanien gezeigt hat, ist ein ähnliches Konzept sehr erfolgreich. In der spanischen Politik haben Familienunternehmungen mittlerweile einen großen Einfluss auf das Wirken der Regierung Förderstellen Förderstellen sind grundsätzlich gefordert, Ihren Beitrag zur wirtschaftlichen Übertragung von Unternehmen beizusteuern. Fördermittel, die in diesem Zusammenhang bereit gestellt werden, sind monetäre Hilfe, Know-how (die WKO bietet im Rahmen des Gründerservice maßgeschneiderte Hilfe in persönlichen Gesprächen an) 309 und Netzwerke. 310 Da die Finanzierung einer Übernahme (Steuern, Ersatz-/Neuinvestitionen, Kauf- /Übernahmepreis etc.) oft teurer ist als die Neugründung, stellt die finanzielle Aufstellung ein Kernproblem für den Übernehmer dar. Förderstellen übernehmen dabei die Aufgabe, Finanzierungskonzepte abzurunden und die Nachfolge finanzierbar zu machen. In diesem Zusammenhang wird oft von einer Risikomischung (Unternehmen/Kreditinstitut/Förderstelle) gesprochen. 311 Hier besteht die Aufgabe der Förderstellen in der Abrundung der finanziellen Projekte zum Beispiel mit Ausfallhaftungen, Darlehen u.a Eine Problematik, die sich im Zusammenhang mit den Förderstellen ergibt, ist, dass das Genehmigungsverfahren der Förderstellen im Hinblick auf Erfolgsaussichten der Übernahme in der Praxis einen langen Zeitraum in Anspruch nimmt. 313 Die Anforderung der Unternehmer an die Förderstellen, das nicht adäquate Grenzrisiko mit billigen Fördermitteln abzudecken, wird durch entsprechende Preisgestaltung der öffentlichen Fördergelder gemildert und so ein Chancen-/Risiken- Ausgleich geschaffen. 308 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 32 f. 309 Vgl. Leitl [Neugründung 2007], S. 86 f. 310 Vgl. Forstner [Land der KMU 2007], S Vgl. Drescher/Kogler [Förderungen 2007], S. 235 ff. 312 Vgl. Forstner [Land der KMU 2007], S Vgl. Betriebsbörse [Förderungen 2010], o.s..

63 Professionelle Beratung 63 Förderprogramme der AWS und der Landesfördergesellschaften orientieren sich an folgenden volkswirtschaftlichen Kriterien: Wertschöpfung Beschäftigung Exportquote, -orientierung Regionale Bedeutung Zukunftspotenzial. 314 Eine zurzeit noch bestehende Unterstützung der AWS bzw. WKO und der Bundesländer, gewährt Neugründern bzw. Übernehmern eine Prämie von bis zu EURO 8.400,--. Dieser Bonus wird aus heutiger Sicht bis einschließlich eingeräumt. 315 Auch das Ansparen von Eigenkapital zur Übernahme wird belohnt. Wurde in den vorangegangenen zwei bis sechs Jahren ein maximaler Betrag von EURO ,-- vom Übergeber angespart, kann dieser von den Förderstellen gefördert werden. Des Weiteren stehen noch die Jungunternehmerförderung, Eigenkapitalgarantien von 50 % bis 100 % und die Verdoppelung des Eigenkapitals als Fördervarianten zur Verfügung. 316 Ausgehend von den oben dargestellten volkswirtschaftlichen Kriterien werden drei verschiedene Kategorien von Unternehmen im Zusammenhang mit der Nachfolge unterschieden: 1. Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen, 2. Sanierungsfähige bzw. würdige Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten, 3. Unternehmen ohne entsprechende wirtschaftliche Zukunft und Risikofinanzierung, deren Nachfolge unmöglich ist. Ad. 1.: Hier wird die Förderstelle nur in ausgewählten Fällen monetär unterstützend helfen, da im Normalfall kein darstellbares Grenzrisiko zu übernehmen sein wird. Im angesprochenen Fall geht es um den Erwerb von (maßgeblichen) Gesellschaftsanteilen in Kombination mit einem Earn-out -Modell. Hier werden die Förderinstitute Know-how und Netzwerke in Form von erfahren Beratern zur Seite 314 Vgl. Forstner [Land der KMU 2007], S Vgl. AWS [Gründungs-/Nachfolgebonus 2008], S. 1 ff. 316 Vgl. Betriebsbörse [Förderungen 2010], o.s..

64 Professionelle Beratung 64 stellen. Beim Erwerb von Gesellschaftsanteilen in Verbindung mit der Erhöhung des Eigenkapitals besteht die Möglichkeit das Double Equity Förderinstrument (Ausfallshaftung von 100 % für Fremdfinanzierungen in der Höhe der Kapitalerhöhung) einzusetzen. Hier muss aber ein zukunftsweisendes Projekt (Investition, F&E, Expansion) zu Grunde liegen. Ad. 2.: Im Fall von negativem Eigenkapital und positiver Umsatzrentabilität wird es als erstes von Nöten sein, eine statische Sanierung des Unternehmens vorzunehmen. Um Förderinstitute zur Übernahme von Finanzierungsrisiko zu gewinnen, müssen Altverbindlichkeiten getilgt oder umgeschichtet werden. Mit der Initiierung eines innovativen Projektes vom Nachfolger und der Übernahme eines Teils des Finanzierungsrisikos von den Förderinstituten über einen begrenzten Zeitraum, trägt jeder einen wesentlichen Teil zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge bei. Bei negativer Umsatzrentabilität und positivem Eigenkapital, wird das Augenmerk auf einen Relaunch der Potenziale am Markt gerichtet sein (ausgehend davon, dass ein entsprechender Markt und finanzielle Mittel vorhanden sind). Das zur Sanierung erforderliche Kapital kann in Form einer Kapitalerhöhung vom Käufer eingebracht werden. Die Leistungen des Förderinstitutes werden sich in diesem Fall hauptsächlich auf die Bereitstellung von Know-how und Beratung beschränken. Ad. 3.: Sind Eigenkapital und Umsatzrentabilität negativ, ist von einem Restrukturierungsprojekt zu sprechen. Hier kommt es einerseits auf die Unterstützung der Stakeholder (Banken, Lieferanten etc.) an und andererseits wird die Unterstützung der Förderinstitute von Nöten sein. Doch wie sich die Förderstellen (Ausfallsbürge oder Finanzier) in den Restrukturierungsprozess einbringen, hängt unter anderem von den zuvor genannten volkswirtschaftlichen Parametern ab Beirat Eine im Jahre 1989 von ALBACH/FREUND durchgeführte Befragung unter rund 300 Familienunternehmen zeigte, dass zu diesem Zeitpunkt schon etwa 40 % der Unternehmungen einen Beirat etabliert hatten. 21 Prozent vertrauten auf ein beiratsähnliches Gremium und weitere 12 Prozent verfügten über einen Aufsichtsrat. Die von HENNERKES/BERLIN/BERLIN angesprochene Vorteilhaftigkeit im Zusammenhang mit der Etablierung eines Beirates wurde auch von ALBACH/HABIG 317 Vgl. Forstner [Land der KMU 2007], S. 245 ff.

65 Professionelle Beratung 65 festgestellt, wonach die erfolgreichsten (unter den befragten) Unternehmen jene waren, die sich die Expertenmeinungen des Beirates zu Nutze gemacht haben. 318 Die Gründung eines Beirates wird oftmals zur Sicherung der Kontinuität der Unternehmung gegründet. Streitigkeiten sollen vermieden oder die bessere Kontrolle der Geschäftsführung erlangt werden. 319 Der Beirat sollte aus drei bis fünf Personen bestehen. 320 Die Auswahl der Beiräte wird nach der angedachten Funktion des Beirates getroffen. 321 Die Unbefangenheit des Beirates ist ein wichtiger Faktor für dessen Objektivität und so sollte der ausscheidende Senior nicht sofort nach seinem Abtritt als Vorstand des Beirates eintreten. Der Gesellschafter-Beirat kann z.b. als Ad-hoc Gremium (Ausarbeitung von Speziallösungen), als Stab der Gesellschafter mit Verankerung im Gesellschaftsvertrag, oder schlafender Beirat (Wirkungsbeginn stellt beispielsweise der Rücktritt des Gesellschafter-Geschäftsführers dar) in Erscheinung treten. 322 DÖRNER unterscheidet hierbei den schuldrechtlichen oder organschaftlichen Beirat. Im ersten Fall tritt das Gremium aufgrund eines Schuldverhältnisses beratend auf. Im zweiten Fall ist die Gründung des Beirates im Gesellschaftsvertrag vorgesehen und auch gleichzeitig ermächtigt die Geschäftsführung zu kontrollieren und bestimmte Entscheidungen autonom zu treffen. 323 Die Zugehörigkeit zum Beirat sollte zeitlich beschränkt sein, die Erfahrung der eingesetzten Personen muss ein gewisses unternehmerisches Format besitzen und vertrauenswürdig sein. 324 Der Beirat kann als objektives Element und Verbindungsglied zwischen Familie und Unternehmen zugleich fungieren. Auswahlentscheidungen bei der Nachfolge werden so nicht durch emotionale Einflüsse bestimmt und die Übergabe im Sinne der Unternehmung durchgeführt. 325 Der Aversion von Managern nicht in 318 Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S Vgl. Fritz [Gesellschafterkonflikte 2006], W. 68, Hannes/Kuhn/Brückmann [Familienunternehmen 2008], S Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S Vgl. Kormann [Beiräte 2008], S. 445 f. 322 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Dörner [Beiratsarbeit 2005], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S. 18.

66 Professionelle Beratung 66 Familienunternehmen eintreten zu wollen, kann mit der vorhandenen Rationalität eines Beirates entgegengewirkt werden. 326 Ein Beirat mit unabhängigen Mitgliedern kann nicht ausschließlich nur für die Entscheidungsfindung zur Nachfolge eingesetzt werden. Zum Wohl der Firma unterstützt der Beirat die Eigner und den Nachfolger bei der Bestimmung der Zukunft der Gesellschaft. 327 Um Streitigkeiten zu Vermeiden, wirkt der Beirat auch bei der Absetzung des Seniors oder bei der Maßregelung des rebellischen Nachfolgers mit. 328 Die Parteien versuchen die nachfolgenden Fragen zu erörtern und Lösungsansätze zu erarbeiten: Welche Prioritäten hat sich der Nachfolger gesetzt und wie sieht er die Zukunft der Unternehmung in Verbindung mit den Eignern? Gibt es Ungereimtheiten im Bezug auf die strategische Vorgehensweise? Besteht Unruhe in der Gesellschaft? Wie ist die Leistung der Führungsperson im objektiven Vergleich zu beurteilen? Wie wird mit schlechten Nachrichten umgegangen? Sind im Management zu viele Ja-Sager? Will der Übernehmer nur sich selbst in den Vordergrund stellen oder arbeitet er im Sinn der Gesellschafter? Kann der Nachfolger Verantwortung übernehmen? 329 Der Handlungsspielraum des Beirates kann auf unterschiedlichste Weise ausgeprägt sein. Um objektiv handeln zu können, sollte er zum größten Teil aus Nichtgesellschaftern bestehen und die Personalkompetenz (Bestellung und Regelung des Dienstverhältnisses der Geschäftsführung) 330 inne haben. Der Gesellschaftsvertrag sollte außerdem vorsehen, dass der Beirat uneingeschränkte Informationseinholungsrechte besitzt, Maßnahmenkataloge für die strategische Vorgehensweise erstellen darf etc Vgl. May [Unternehmer 2006], S. 174, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Kets de Vries/Carlock/Florent-Treacy [Family Business 2007], S. 144 ff. 328 Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S. 18, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Kets de Vries/Carlock/Florent-Treacy [Family Business 2007], S. 144 ff. 330 Vgl. Kormann [Beiräte 2008], S Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S. 18 f.

67 Professionelle Beratung 67 Berater können eine gute Hilfe im Prozeß der Unternehmensnachfolge darstellen. Die persönliche Vorbereitung und Informationsgewinnung sollte auf jeden Fall auch einen Teil im Vorlauf zur Generationfolge darstellen. Die wichtigsten Tangenten der Nachfolgefrage sollten geläufig und wichtige Punkte überblicklich im Bewußtsein der Beteiligten vorhanden sein. Die nachfolgenden rechtlichen und wirtschaftlichen Ausführungen sollen dem Leser einen Einblick in diesbezüglich wichtige Teilaspekte liefern, um bei eventuell anstehender Rechtsformänderung, Steuerfragen, Bewertung oder der strategischen Planung grundsätzliche Voraussetzungen zu besitzen.

68 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange Schon in der Gründungsphase wird in Familienunternehmen, gerade in der Praxis, vermehrt Augenmerk auf die Absicherung der Beteiligten im Bezug auf die Rechtsformwahl (Risikominimierung), die optimale Ausgestaltung der steuerlichen Komponente 332, wie auch organisatorischer Angelegenheiten gelegt. 333 Da in dieser Arbeit die Übergabe der Familienunternehmung an die nächste Generation behandelt wird, muss schon in der Gründungsphase vermehrt Bedacht auf veränderbare wirtschaftliche, politische, soziale 334 und gesetzliche Anforderungen, aber auch Fehlverhalten von Gesellschaftern oder Gesellschafterwechsel 335 gelegt werden, um bei Restrukturierungsmaßnahmen anpassungsfähig zu sein bzw. zu bleiben. 336 Das Unternehmen kann mit der Zeit unter vielen Mitgliedern des Familienklans besitzrechtlich aufgeteilt sein und die persönlichen Interessen der Mitwirkenden können stark divergieren. Konflikte 337 können sich entwickeln, Faktoren die zuvor für die Entscheidung der Rechtsform ausschlaggebend waren divergieren zur aktuellen Situation. 338 Das Streben eines Firmengründers nach dem am Familienwappen verewigten Motto der Familie Rothschild Concordia, Integritas, Industria 339 agieren, kann leider nicht verhindern, dass sich über Generationen hinweg die Einstellung von Beteiligten ändert, und so muss eine Familienstrategie ausgearbeitet werden, welche den Erhalt der Familienunternehmung sichert. 340 eine Rechtsform zu wechseln, kann als Umwandlung bezeichnet werden. 341 zu Die Ambitionen, 8.1. Rechtliche Einflussfaktoren Aus dem oben genannten Blickwinkel betrachtet ist, die Rechtsform 342 des Betriebes so zu wählen, dass für das Konglomerat Familie/Unternehmen ein anwendbarer Bogen gespannt wird, welcher auch bei massiven Veränderungen (im Bezug auf 332 Vgl. Bruckner [Steuerliche Ordnung 2007], S. 125 ff. 333 Vgl. Stehle [Familienunternehmen 1989], S Vgl. Juritsch [Konflikte 2008], S Vgl. Westermann [Rechtliche Beratung 2009], S. 21 f. 336 Vgl. Gerke-Holzhäuer [Generationswechsel 1996], S. 31, Bruckner [Steuerliche Ordnung 2007], S Auf die Thematik Konflikte wird im Kapitel 2.4. näher eingegangen. 338 Vgl. Wöhe [Einführung 2005], S Einheit, Integrität, Sorgfalt. 340 Vgl. May [Familienstrategie 2007], S. 61 ff, Juritsch [Konflikte 2008], W. 44 f. 341 Vgl. Wöhe [Einführung 2005], S Rechtsformen beinhalten in unterschiedlichem Maße bzw. unterschiedlicher Ausprägung zwingende (nicht abänderbare Normen) bzw. dispositive (durch den Gesellschaftsvertrag abänderbare) Bestimmungen.

69 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 69 Familienverhältnisse bzw. Unternehmung) noch beherrschbar bzw. regelbar ist. 343 Hier muss Bedacht auf Kosten, das persönliche Risiko, 344 gesetzliche Vorschriften etc. der Rechtsform Bezug genommen werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich verschiedene Kriterien gegenseitig beeinflussen können. So nimmt z.b. das Haftungsausmaß der Gesellschafter Einfluss auf Finanzierungsmöglichkeiten oder auch die erwartete Gewinnbeteiligung. 345 Mit der Unternehmensnachfolge sollen die verschiedensten persönlichen Wünsche und Bedürfnisse der Beteiligten geregelt werden und so beinhaltet dieser Prozeß in großem Maße eine rechtliche Komponente. 346 Hierbei muss, in welcher Ausprägung auch immer, auf die Gebiete des Steuer-, Gesellschafts-, Zivil- oder des Mietrechts Bedacht genommen werden. 347 Mit dem richtigen Einsatz der vorhandenen Instrumente, kann für alle Beteiligten (inklusive der finanzierenden Bank und der rechtlichen, steuerlichen Berater) ein vorteilhafter Generationenwechsel umgesetzt werden Rechtsgrundlagen Im österreichischen Recht sind neben den Einzelunternehmern (protokolliert oder nicht protokolliert), Personengesellschaften (GesbR, OG, KG, stille Gesellschaften), Kapitalgesellschaften (GmbH, AG, SE) oder sonstige Rechtsformen (Stiftungen, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften, Vereine) als Rechtsformtypen zulässig. Hierbei besteht die Möglichkeit, im Wege der Privatautonomie, Rechtsformen zu kombinieren (GmbH & Co KG). 349 Durch den Grundsatz der Privatautonomie ergeben sich allgemein Gestaltungsmöglichkeiten in verschiedenen Ausprägungsformen. Jeder Person steht es also frei, mit wem, zu welchen Bedingungen und ob sie kontrahieren will. Die hier gesetzten Grenzen ergeben sich aber durch die Sittenwidrigkeit oder durch zwingendes Recht (wenn Rechte von Dritten tangiert werden). 350 In diesem Zusammenhang ist die Unterschiedlichkeit der Gestaltungsspielräume bei den verschiedenen Rechtsformen zu beachten Vgl. Stehle [Familienunternehmen 1989], S. 5; Juritsch [Konflikte 2008], W Vgl. Hirschler/Grangl [Rechtsformwahl 2010], S Vgl. Wöhe [Einführung 2005], S. 250 f. 346 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Rüffler [Wege ans Ziel 2007], S Vgl. Luger [Recht 2007], S Vgl. Bruckner [Steuerliche Ordnung 2007], S. 124 f, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Rüffler [Wege ans Ziel 2007], S. 265 f. 351 Vgl. Wöhe [Einführung 2005], S. 252.

70 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 70 Die zuvor genannte Unterscheidung der Rechtsformen steht im unmittelbaren Kontext mit den nachfolgend genannten Begriffen: Asset Deal, durch die Übertragung des Objektes (einzelne Wirtschaftsgüter), findet ein Wechsel des Rechtsträgers statt. Share Deal, hat die Aufrechterhaltung des Rechtsträgers zur Folge. Die Eigentumsstruktur wird aber verändert. 352 Einzelrechtsnachfolge, ist die Übertragung oder der Verkauf von einzelnen Sachen und Rechten auf Grund von einzelnen Rechtsgeschäften wie beim Asset Deal. Gesamtrechtsnachfolge bedeutet im Gegensatz zur Einzelrechtsnachfolge, dass auf den Rechtsnachfolger mittels eines Rechtsaktes, Vermögensmassen mit allen ihnen innewohnenden Rechten und Pflichten (Betrieb oder Teilbetrieb) übertragen werden. 353 Mit der Einführung des UGB ( ) wurde eine Reformierung des bis Dato bestehenden Regelwerks des HGB vorgenommen. Da das Unternehmensgesetzbuch nicht mehr auf die kaufmännische Tätigkeit abzielt, sondern sich vielmehr auf den Begriff Unternehmer 354 stützt, entfällt auch die Klassifizierung in Voll- und Minderkaufleute. Dies hat zur Folge, dass alle Unternehmer (inkl. Kleinunternehmer) dem UGB unterliegen. Es kann sich nun jeder Unternehmer in das Firmenbuch eintragen. Bei der OG und KG (gilt in weiterer Folge auch für die Kapitalgesellschaften) hat die Eintragung jedoch eine konstitutive Wirkung, d.h., sie entstehen erst mit der Eintragung in das Firmenbuch. 355 Die Firmenbezeichnung darf ein Phantasiename sein, es muss jedoch zwingender Weise die Gesellschaftsform angeführt werden. Unter anderem wurden auch Änderungen zum Unternehmensübergang, (Einzelrechtsnachfolge im Zusammenhang mit dem Unternehmenserwerb und die Fortführung der Unternehmung unter Wahrung der Unternehmensidentität) vorgenommen. Der Erwerb von Unternehmensanteilen fällt jedoch nicht unter diese Bestimmungen. 352 Vgl. Luger [Recht 2007], S Vgl. PSG [Betriebsübertragung 2005], S Gemäß 1 UGB ist ein Unternehmer, (1) wer ein Unternehmen betreibt. (2) Ein Unternehmen ist jede auf Dauer angelegte Organisation selbstständiger wirtschaftlicher Tätigkeit, mag sie auch nicht auf Gewinn gerichtet sein. 355 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 78 ff.

71 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 71 Durch den Unternehmensübergang, tritt der Käufer in die unternehmensbezogenen, nicht höchstpersönlichen, Rechtsverhältnisse des Veräußerers ein. Vereinbaren Übergeber und Übernehmer der Unternehmung etwas anderes oder erhebt der Besteller einer Sicherheit Widerspruch, tritt der Erwerber nicht in das bestehende Rechtsverhältnis ein. Es besteht daher die Mitteilungspflicht für den Übergang von Vertragsverhältnissen an Dritte. Diese müssen ausdrücklich auf ihr Widerspruchsrecht hingewiesen werden und können dieses Recht (Ablehnung des Überganges von Vertragsverhältnissen) innerhalb von drei Monaten geltend machen. Folglich bleibt der Veräußerer als Vertragspartner bestehen. Dies wird meist bei Lieferanten- oder Mietverträgen der Fall sein. Die Nachhaftung der Gesellschafter von Personengesellschaften wurde neu geregelt und verpflichtet einen ausgeschiedenen Gesellschafter dazu, für bis zu seinem Ausscheiden entstandene Verbindlichkeiten zu haften, wenn diese innerhalb von fünf Jahren nach dem Ausstieg fällig werden. Diese Regelung findet vor allem in Verbindung mit Dauerschuldverhältnissen Anwendung und setzt eine überschaubare Grenze für die Nachhaftung Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 79 f.

72 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange Überlegungen zu Personengesellschaften Die Gesellschaftsform der Personengesellschaften ist, wie aus dem Begriff ableitbar, sehr personenbezogen. Die Personenbezogenheit spiegelt sich vor allem in der persönlichen unbeschränkten Haftung der Gesellschafter wieder. 357 Die gleiche Situation findet sich auch bei den Einzelunternehmungen. In diesem Zusammenhang findet man nur bei den Kommanditgesellschaften eine Ausnahme und zwar in Form der Kommanditisten, welche begrenzt in Höhe der Einlage haften. 358 WÖHE definiert eine Rechtsform als Personengesellschaft, wenn mindestens ein Eigenkapitalgeber mit seinem gesamten Vermögen für die Unternehmensverbindlichkeiten haftet. 359 Die Vertragsgestaltung unterliegt im Innenverhältnis kaum zwingenden Regeln. So kann z.b. der Gesellschaftsvertrag formfrei, mündlich oder konkludent geschlossen werden. Nach außen hin entsteht die Gesellschaft aber erst mit ihrer Eintragung ins Firmenbuch. Die Vollhaftung aller Gesellschafter ist im Außenverhältnis unabdingbar, im Innenverhältnis kann der Vertrag abweichende Bestimmungen enthalten. 360 Bei den Personengesellschaften spricht man im Allgemeinen von einer relativen Rechtsfähigkeit. 361 Dies soll bedeuten, dass die Gesellschaft Rechte erwerben oder Verbindlichkeiten eingehen kann, sie kann klagen oder geklagt werden, außerdem kann über das Gesamthandsvermögen ein Insolvenzverfahren eröffnet werden. 362 Bei der Offenen Gesellschaft, beschränkt sich deren Einsetzbarkeit, auf Grund der unbeschränkten Haftung, auf Organisationen mit einer kleineren Gesellschafterdichte mit abschätzbarem Risiko. Die wirtschaftliche Haftung kann aber dennoch beschränkt werden, dies ergibt sich aus dem Grund, da nicht nur natürliche sondern auch juristische Personen Gesellschafter einer OG werden können. Diese Firmen müssen aber einen Zusatz in der Firma aufnehmen. Die Kommanditgesellschaft bietet im Gegensatz zur OG die Möglichkeit die Haftungsverhältnisse aufzuteilen. Vollhaftende Komplementäre und beschränkt (auf die Hafteinlage) haftende Kommanditisten ermöglichen es, das Risiko zu splitten und so Kapitalgeber (Kommanditisten) mit beschränktem Einfluss für die Unternehmung zu gewinnen Vgl. Fritz [Gesellschafts- & Unternehmensformen 2000], S Vgl. Luger [Recht 2007], S Wöhe [Einführung 2005], S Vgl. Luger [Recht 2007], S Vgl. Wöhe [Einführung 2005], S. 256, zitiert nach Bühler [Steuerrecht 1956], S Vgl. Wöhe [Einführung 2005], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 80 ff.

73 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 73 Anzumerken ist, dass der Kommanditist auch mit seinem Privatvermögen für die Hafteinlage haftet, solange diese nicht vollständig eingezahlt wurde. 364 Bei der Unternehmensübergabe, werden alle für den Erwerber notwendigen Assets (betriebsnotwendige Vermögensgegenstände, Lizenzen etc.) übergeben, je nachdem was Inhalt der Übergabe ist. Aus diesem Grund kann der Verkäufer auch z.b. Forderungen zurückhalten (Verringerung des Kaufpreises), muss aber gleichzeitig das Risiko für deren Einbringlichkeit tragen. 365 Da die Kompetenz und nicht die familiären Gegebenheiten für die Besetzung im Familienunternehmen ausschlaggebend sein sollten, ist der Einsatz von Fremdmanagern oft unumgänglich. Die Bestellung von Fremd-Geschäftsführern stellt im Bezug auf die KG und OG keine durchführbare Variante dar. Hier sind alle Arbeitergesellschafter dazu ermächtigt, die Gesellschaft nach außen hin, im Bezug auf die gewöhnlichen Geschäfte, umfassend zu vertreten. Im Innenverhältnis besteht ein allumfassendes Kontrollrecht. Außergewöhnliche Geschäfte erfordern bei der KG zusätzlich die Zustimmung der Kommanditisten, aus welchem Grund das Zustimmungsrecht der Kommanditisten in den meisten Gesellschaftsverträgen auch abbedungen wird. 366 Der Kommanditist hat das unabdingbare Recht, eine Abschrift des Jahresabschlusses oder, wenn keine Rechnungslegungspflicht besteht, eine sonstige Abrechnung zu verlangen und dessen Richtigkeit im Abgleich mit den Büchern und Schriften zu kontrollieren Vgl. Wöhe [Einführung 2005], S Vgl. Luger [Recht 2007], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Gemäß 166 Abs. 1 UGB.

74 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange Überlegungen zu Kapitalgesellschaften Im Gegensatz zu den Personengesellschaften, sind Kapitalgesellschaften anstatt personen- eher kapitalbezogen. Die Kapitalbezogenheit manifestiert sich in der Tatsache, dass eine Mindestkapitalausstattung zur Gründung bereitgestellt werden muss. 368 Zur Gründung wird unter anderem die notarielle Beurkundung des Gesellschaftsvertrages bzw. der Satzung verlangt. 369 Die GmbH, wie auch die AG, können als Ein-Mann-Unternehmen gegründet werden. 370 Kapitalgesellschaften sind beschrieben als körperschaftliche Gebilde mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Personen). Für die Unternehmensverbindlichkeiten haften nicht die Gesellschafter, sondern die Gesellschaft als juristische Person mit ihrem gesamten Vermögen. 371 D.h. also, der Kapitalgesellschaft obliegt als juristische Person die Möglichkeit, Träger von Rechten und Pflichten zu sein. Zur Haftung wird grundsätzlich nicht der Gesellschafter als natürliche Person herangezogen, sondern das Vermögen der Unternehmung. 372 Mit den Gesellschaftern und der Unternehmung stehen sich zwei verschiedene Rechtspersonen gegenüber, wobei die Gesellschafter das Kapitalrisiko tragen und die Unternehmung ist unabhängig von der Person des Gesellschafters. 373 Die Beschränkung der Haftung ist in der Praxis oft nicht realistisch. Bei Gesellschaften mit geringer Kapitalausstattung, werden Gesellschafter von den Banken regelmäßig zur persönlichen Sicherung von Krediten an die Unternehmung herangezogen. 374 Dies präsentiert sich oft als großer Risikofaktor, da die Unternehmer meist einen Großteil ihres Vermögens in der Unternehmung gebunden haben und beim Niedergang der Firma keine Rücklage zur Versorgung der Familie vorhanden ist. 375 Bei einer Übertragung werden nur die Anteile übertragen und der Rechtsträger bleibt bestehen. So entstehen Rechtsfragen eher im Innen- als im Außenverhältnis, da im Gesellschaftsvertrag vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten bestehen. Hier können 368 Vgl. Schöpp [GmbH 1986], S Vgl. Wöhe [Einführung 2005], S. 257, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Wöhe [Einführung 2005], S Vgl. Luger [Recht 2007], S Vgl. Wöhe [Einführung 2005], S Vgl. Haas-Wiesegart [Dritte im Bunde 2005], S. 168 ff. 375 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 83 f.

75 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 75 Beschränkungen zur Übertragung 376 (Aufgriffs- bzw. Vorkaufsrechte oder Change-of- Control-Klauseln) 377 installiert werden und so wird vor der Übertragung oft eine Due Dilligence Prüfung durchgeführt, um einen Überblick über die Situation der Unternehmung und eine Basis für die Unternehmensbewertung zu haben. 378 In Familien-GmbHs sind häufig Vorkaufsrechte im Gesellschaftsvertrag festgelegt, wonach Gesellschaftsanteile zuerst den restlichen Gesellschaftern angeboten werden müssen und erst dann Dritten veräußert werden können. 379 Die GesmbH ist grundsätzlich für eine überschaubare Anzahl von Gesellschaftern geeignet, da umfassende Mitspracherechte für die Gesellschafter bestehen. Bei den Aktiengesellschaften ist der Einfluss der Aktionäre auf die Geschäftsleitung (Vorstand) im Vergleich zu den GmbH Gesellschaftern minimal. Durch die wirtschaftlich beschränkte Haftung der Kapitalgesellschaften (beschränkt auf das Vermögen der Gesellschaft), unterstehen diese besonderen Kontroll- (z.b. Aufsichtsrat, Mitspracherecht der Gesellschafter etc.) und Publizitätspflichten (Veröffentlichung der Jahresabschlüsse etc.). 380 Die Publizitätspflichten bestehen nur für Kapitalgesellschaften und Kapitalgesellschaften & Co. bei denen kein unbeschränkt haftender Gesellschafter vorhanden ist. Hierbei handelt es sich einerseits um die Offenlegung der Jahresabschlüsse und gewisse andere Unterlagen, die zum Firmenbuch eingereicht werden müssen und andererseits um die Veröffentlichung diverser Vorgänge im Amtsblatt zur Wiener Zeitung. Größenklassen definieren das Ausmaß an Publizität und eventueller Erleichterungen. Als einzige der Kapitalgesellschaften sind die Kleinen GmbHs 381 nicht dazu verpflichtet, einen Abschlussprüfer die Bilanz prüfen zu lassen und die Jahresabschlüsse zum Firmenbuch einzureichen. Bei allen anderen müssen weitere Exemplare des Jahresabschlusses bei der Wirtschaftskammer und Bundesarbeiterkammer hinterlegt werden. 376 Vgl. Fritz [Gesellschaftsverträge 2003], S Vgl. Luger [Recht 2007], S Vgl. Necas/Seyer/Müller (2008), S Vgl. Borns [GmbH 2004], o.s Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Gemäß 221 Abs. 1 UGB sind Kleine Kapitalgesellschaften solche, die mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten. 1. 4,84 Millionen Euro Bilanzsumme; 2. 9,68 Millionen Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag; 3. im Jahresdurchschnitt 50 Arbeitnehmer.

76 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 76 Geschäftsführende Organe von Großen AGs 382 sind unter Strafe verpflichtet, den Jahresabschluss und den Bestätigungsvermerk im Amtsblatt zur Wiener Zeitung zu veröffentlichen. 383 Die Gesetzgebung hat für die Führung von Kapitalgesellschaften ausgewählte Organe vorgesehen. So muss bei der GmbH der Geschäftsführer bzw. die Gesellschafterversammlung vorhanden sein und, falls notwendig, auch ein Aufsichtsrat. Bei den Aktiengesellschaften muss ein Vorstand, ein Aufsichtsrat (Drittelparität) und eine Hauptversammlung gebildet werden. In wieweit die einzelnen Gesellschaftsformen Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen die Wünsche der Familie zu verwirklichen, hat massiven Einfluss auf die Wahl der Rechtsform. Die Geschäftsführung an die nächste Generation zu übergeben ist oft ein vordringliches Begehren der Familie. Abgesehen davon, dass nicht familiäre Gegebenheiten, sondern die Kompetenz einer Person ausschlaggebend für die Besetzung der Führungsposition sein sollte, kann dies bei der Aktiengesellschaft nicht durchgesetzt werden. Diese Möglichkeit besteht bei der GesmbH & Co KG oder bei der GmbH. Bei der AG wird der Vorstand ausschließlich vom Aufsichtsrat gewählt und die Verbleibedauer im Vorstand ist auf eine Dauer von fünf Jahren begrenzt. 384 Bei mehreren Nachkommen besteht das Anliegen der Familie, aufgrund der Gerechtigkeit, allen die gleichen Beteiligungen am Unternehmen zu gewähren. Dies soll aber keine Pattstellung für die Unternehmung sein und auf das operative Wirken des Übernehmers Einfluss nehmen. So kann bei allen zuvor genannten Rechtsformen mit der Verfügungsmacht eine Vorrangstellung (z.b. Mehrstimmrecht bei der GmbH) eingeräumt werden. Die Aktiengesellschaft kennt kein Mehrstimmrecht und so bleibt der einzige Weg, stimmrechtslose Vorzugsaktien auszuschütten Gemäß 221 Abs.3 werden Große Kapitalgesellschaften als solche bezeichnet, wenn sie zwei der drei nachfolgenden Kriterien überschreiten: 1. 19,25 Millionen Euro Bilanzsumme; 2. 38, 5 Millionen Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag; 3. Im Jahresdurchschnitt 250 Arbeitnehmer haben. Außerdem ist eine Kapitalgesellschaft als Groß einzustufen, wenn Aktien oder andere von ihr ausgegebenen Wertpapiere an einem geregelten Markt im Sinn des 1 Abs. 2 BörseG oder an einem anerkannte, für das Publikum offenen, ordnungsgemäß funktionierenden Wertpapiermarkt in einem Vollmitgliedstaat der OECD zu Handel zugelassen sind. 383 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 85 f. 384 Vgl. Wöhe [Einführung 2005], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 84 f.

77 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 77 Der Einsatz von Fremdgeschäftsführern ist (anhand eines Notariatsakts) in GmbHs gut verwirklichbar. So wird eine Trennung zwischen Eigentum und Management vorgenommen. Durch die umfassende Auskunftspflicht des Geschäftsführers gegenüber den Gesellschaftern, welches nicht abdingbar ist, besteht die Verpflichtung, auf Verlangen den Gesellschaftern alle für den Jahresabschluss relevanten Unterlagen offen zu legen, welche der/die Gesellschafter zur Ausübung der Stimmrechte bei der Generalversammlung benötigt. 386 Bei Kapitalgesellschaften und Personengesellschaften ohne unbeschränkt haftendem Gesellschafter (z.b. GmbH & Co KG) ist das Eigenkapitalersatz-Gesetz (EKEG) zu beachten. Gewährt ein Gesellschafter mit zumindest 25-prozentigem Gesellschaftsanteil dem Unternehmen in der Krise einen Kredit, darf dieser bis zur Sanierung der Unternehmung nicht rückgezahlt werden und wird wie Eigenkapital behandelt. Tritt der Insolvenzfall ein, ist der gewährte Kredit, gegenüber allen dritten Kreditoren, nachrangig zu behandeln. Diese Regelung findet darüber hinaus auch für gewährte Sicherheiten etc. in der Krise Anwendung Vgl. Koppensteiner/Rüffler [Wege ans Ziel 2007], S. 305 f. 387 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 83.

78 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange Finanzwirtschaftliche Einflussfaktoren Familienunternehmen tendieren dazu risikoavers zu agieren, um das gebundene Kapital der Familie zu schützen. Dies und der Fakt, dass Familienunternehmen mehrheitlich nicht bereit sind Anteile an ihrem Unternehmen zu veräußern (um damit Einflussnahme von Externen zu vermeiden) sind die treibenden Faktoren in der finanziellen Aufstellung von Familienunternehmen. 388 Spricht man von Familienunternehmen, sind diese zumeist den Kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen zuzuordnen. Eine entsprechende Kapitalbasis ist für diese Unternehmen im gleichen Ausmaß von Nöten wie bei großen börsennotierten Konzernen. Doch Familienunternehmen sind aufgrund ihrer Größe, geringeren Renditeerwartungen (Thesaurierung der Gewinne zum Wohle der Unternehmung) 389, geringeren Transparenz 390 und durch fehlendes Controlling für Anleger uninteressant 391 und so zumeist vom Kapitalmarkt ausgeschlossen. 392 Aus diesem Grund verbleibt den Unternehmungen nur die Finanzierung aus dem Cash-Flow oder aus zusätzlichen Ressourcen der Eigner. Für die Eigentümer bedeutet dies eine geringe Risikodiversifikation, da meist ein Großteil des persönlichen Vermögens als Sicherheiten oder Einlagen im eigenen Unternehmen gebunden ist. Spitzen, wie Abfindungszahlungen für ausscheidende Gesellschafter oder der Generationenwechsel etc. belasten die Unternehmung in ihrer Liquiditätslage schwer, können nicht vermieden werden und müssen aus diesem Grund strategisch geplant werden. 393 Um die Liquidität in einem Unternehmen nicht zu gefährden, muss schon bei der Erstellung der Gesellschafterverträge begonnen werden. Änderungen der Gegebenheiten in Familien (Tod, Scheidung, Streit etc.) und die damit verbundenen Pflichtteilszahlungen, Steuerbelastungen u. a. müssen Einzug in die Satzung finden, um beim Fall der Fälle kein Loch in die Liquidität der Unternehmung zu reißen. Aber nicht nur die vertragliche Regelung der Verhältnisse Familie/Unternehmen allein bringen die relative Sicherheit für die Zahlungsfähigkeit auch die Unternehmung muss entsprechend aufgestellt sein, um wirtschaftliches Wirken risiko- und 388 Vgl. Klöckner [Buy-outs 2009], S Vgl. Simon/Wimmer/Groth [Erfolgsgeheimnisse 2005], S. 146 f. 390 Vgl. Seiler [Unternehmensbewertung 2004], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 303 f. 392 Vgl. Wiedemann/Kögel [Beirat und Aufsichtsrat 2008], S. 26, Rz Vgl. Schielke [Finanzierung 2009], S. 224 f.

79 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 79 kosteneffizient möglich zu machen. Die Restrukturierung einzelner strategischer Bereiche (Kapitalbindung im Anlagevermögen, nicht betriebsnotwendige Elemente) und die Straffung im operativen Sektor (striktes Forderungsmanagement, straffe Einkaufspolitik und die Ausnützung von Lieferantenkrediten) können eine Effizienzsteigerung für die Unternehmung bedeuten. 394 Bankkredite stellen für Familienunternehmen noch immer eine unverzichtbare Finanzierungshilfe dar. 395 Erst an zweiter und dritter Stelle können alternative Finanzierungsformen wie Leasing oder Factoring genannt werden. Der gezielte Einsatz von Finanzierungsmitteln, stellt einen Eckpfeiler der Finanzierung der Unternehmungen dar, wobei auf eine gesunde Eigenkapitalfinanzierung von mindestens einem Drittel des Kapitals geachtet werden sollte. 396 Familienunternehmen weisen grundsätzlich eine geringere Verschuldung als Publikumsgesellschaften auf. Die Wichtigkeit von Bankkrediten und verschiedener anderer Finanzierungsformen in Familienunternehmen ergibt sich aus der oben genannten Tatsache, dass Familienunternehmen beispielsweise bevorzugt Kredite aufnehmen anstatt familienexterne in die Eignerstrukturen aufzunehmen. 397 Besonders seit der Einführung von Basel II, werden von den Banken immer detailliertere Auswertungen von den Unternehmungen als Grundlage für die bereitzustellende Finanzierung gefordert. 398 Im Vergleich zu Publikumsgesellschaften besteht aber in KMU (durch deren Größe) meist nicht die Möglichkeit eine eigens spezialisierte Reporting- und Finanzierungsabteilung bereitzustellen. Hier wird oft eine Person, ausgehend von den vorhandenen Ressourcen, einen vergleichbaren Aufgabenbereich, wie ein CFO in einem börsennotierten Unternehmen, inne haben, um mit der gleichzeitigen Verantwortung auch weitere Bereiche (Personalplanung, Einkauf, Verkauf etc.) zu überblicken. 399 Abgesehen davon, dass zumeist keine eigenständige Finanzabteilung vorhanden ist, 400 unterstehen Familienbetriebe, im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften nicht dem Druck umfangreiche Reportings (mit Ausnahme an Kreditgesellschaften u.a.) für Dritte bereitzustellen. Patriarchen 394 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 304 f. 395 Vgl. Grabherr [Private Equity 2003], S. 432, Simon/Wimmer/Groth [Erfolgsgeheimnisse 2005], S. 231, Gratz [Familienunternehmer 1997], S. 38, Schöning [Basel II 2007], S Vgl. Ackermann [Intelligente Finanzierung 2009], S. 241 ff. 397 Vgl. Klöckner [Buy-outs 2009], S Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S Vgl. Ackermann [Intelligente Finanzierung 2009], S. 241 ff. 400 Vgl. Rautenstrauch/Müller [Controlling 2005], S. 190.

80 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 80 wissen zumeist genau, was in ihrem Unternehmen passiert und benötigen Reportings und die Bilanz nur zur Vorzeige bei Behörden und Banken Vgl. Schäfer-Kunz [Controlling 2006], S. 87, Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 257.

81 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange Controlling und Finanzierung Die Sichtweise, dass in einem Unternehmen kein Controlling von Nöten ist, gehört der Vergangenheit an. 402 Die Aufarbeitung von Daten und die Strukturierung der Steuerungssysteme eines Unternehmens, unabhängig von der Größe, sind von immenser Bedeutung. 403 Der Erfolg einer Unternehmung ist an Ziele geknüpft und diese können nur erreicht werden, wenn welche vorhanden sind (idealerweise in schriftlicher Form). 404 Die Erreichung der Ziele kann durch spezifische Risiken verhindert werden. Controlling setzt dabei dort an, wo es um die Analyse und die Identifikation von Problemen geht und versorgt die Entscheidungsträger über Abweichungen und deren Ursachen. 405 Im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften, benötigen Familienunternehmen differenzierte Reportings, die allen Beteiligten (Abb. 5: Vier Dimensionen des Familienunternehmens. Die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt bereitstellen. Beim Aufbau der Reports stellt sich nicht nur die Frage wie man aussagekräftig Informationen bereitstellt, vielmehr muss erörtert werden: wozu, was und wann soll berichtet werden, um den jeweiligen Informationsbedarf abzudecken. HORVÀTH stützt sich auf die Tatsache, dass den Implikationen Komplexität der zusammenhängenden Systeme, langfristiges und nachhaltiges Handeln bzw. steigern des Unternehmenswertes die eine Familienunternehmung ausmachen Rechnung getragen werden muss, und sieht diese als Ausgangspunkt für das darauf basierende Controlling Konzept. Das geeignete Instrument, um für die Familienunternehmung eindeutige Steuerungsgrößen bereitzustellen, ist nach HORVÁTH, das von RAPPAPORT ausgearbeitete Shareholder Value Konzept. Der Einsatz des Shareholder Value Konzeptes und die dadurch gelieferten Informationen ermöglichen es den Eignern und der Familienunternehmung strategisch zu planen. Wege und Ziele können gefunden werden, um mit Hilfe der (Netto-)Cash-Flow Methode Gefahren und Risiken für die Unternehmung früh genug zu erkennen. 406 Exkurs: Auch das Rating der Bank stellt ein solches Frühwarnsystem dar. Hier wird im Zuge des Ratings nicht auf den IST-Zustand fokussiert, vielmehr geht es darum 402 Vgl. Horvàth [Reporting 2009], S. 270 f. 403 Vgl. Rautenstrauch/Müller [Controlling 2005], S Vgl. Mussnig/Bleyer/Giermaier [Controlling 2006], S Vgl. Duller/Hals/Leidinger [Risikomanagement 2009], o.s Vgl. Horvàth [Reporting 2009], S. 270 f.

82 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 82 herauszufinden, ob der Kreditnehmer in der Lage ist die zukünftigen Zinsen und Tilgungsraten aufzubringen. 407 Betrachtet man Strategien in Familienunternehmen, unterscheiden sich diese häufig gravierend von denen der Publikumsgesellschaften. Die Eigner der Familienunternehmen haben meist ihr gesamtes Vermögen in der Unternehmung gebunden und das Familieneinkommen wird aus dem Betrieb generiert. Aus diesem Grund kann bei Familienunternehmen häufig eine Strategie der Diversifizierung beobachtet werden. Diese strategische Ausrichtung trägt zur Risikostreuung bei, da man nicht von einem spezialisierten Zweig oder von kurzweiligen Trends abhängig ist. Jenes ist bei Publikumsgesellschaften in umgekehrter Form feststellbar. Hier leben die Investoren mit dem Risiko, dass eine Firma in einem Geschäftsfeld hoch spezialisiert ist und erhoffen sich von ihrer Investition eine gute Rendite. 408 Eine Generationennachfolge ist ein strategischer Vorgang, 409 bei dem Risiken und Chancen im Raum und die Zukunft der Familie und der Unternehmung auf dem Spiel stehen. Die Planung des Übergabekonzeptes erfordert strategische Denkweise und verlangt zur korrekten Abwicklung nicht nur nach juristischer, sondern auch finanzwirtschaftlicher und steuerrechtlicher Präzision. Wird die Planung der Unternehmensübergabe früh genug in die Strategieplanung der Unternehmung integriert, kann verhindert werden, dass unerwünschte Entwicklungen stattfinden und die Komplexität den Vorgang nicht mehr beherrschbar macht. 410 Grundsätzlich wird bei der Entwicklung einer Strategie von der Vision ausgegangen. 411 Nicht die IST-Analyse bestimmt die Ausgangüberlegungen zur Strategieentwicklung, sondern die Wünsche, Vorstellungen und Befürchtungen der Beteiligten (Abb. 16). Die strategische Analyse im Zusammenhang mit der erarbeiteten Vision dient in weiterer Folge als Grundlage für die Definition der langfristigen Ziele. 412 Im Zusammenhang mit der Generationenfolge werden die wichtigsten Ziele: der Erhalt des Unternehmens und des Familienvermögens, der Schutz vor vermeidbarer 407 Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin [Unternehmen 2007], S. 266 ff. 408 Vgl. Simon/Wimmer/Groth [Erfolgsgeheimnisse 2005], S. 147 ff. 409 Vgl. Lachmair [Checkliste 2006], S Vgl. Kempert [Praxishandbuch 2008], S Vgl. Wittberg [Planung & Organisation 2006], S Vgl. Mussnig/Granig [Strategieentwicklung 2007], S. 136 f.

83 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 83 Liquiditätsbelastung, die Konfliktvermeidung und die Sicherung der Altersversorgung der Senioren sein. 413 Abb. 16: Strategischer Planungsprozess. 414 Weiß man nun wohin das Unternehmen in den nächsten Jahren will, wird eine Strategie erarbeitet, die den definierten Zielen gerecht wird. Die Ausführungsphase beinhaltet schlussendlich die Umsetzung und Kontrolle der Strategie. 415 Dem Vorhandensein eines Vakuums bei der Umsetzung der entworfenen Strategie soll die Balanced Scorecard (BSC) entgegenwirken. Mit Hilfe der BSC (Abb. 17) soll der Fokus der Organisation in Richtung der erarbeiteten Vision gerichtet und neben den finanziellen Meßgrößen weitere Ebenen (mit eigens definierten Zielen) als erfolgsrelevante Treiber berücksichtigt werden. 416 Ziele mit ihren Meßgrößen (im strategischen wie im operativen Bereich) werden ständigen Kontrollen unterzogen und unterstützen so das Management passende Verfahrensweisen zu implementieren. 417 Die strategischen Stoßrichtungen der einzelnen Bereiche ergeben sich dabei aus der Unternehmensvision und der Grundstrategie Vgl. Kempert [Praxishandbuch 2008], S Quelle: In Anlehnung an Mussnig/Granig [Strategieentwicklung 2007], S Vgl. Mussnig/Granig [Strategieentwicklung 2007], S. 136 f. 416 Vgl. Müller/Krieg [BSC 2009], S Vgl. Vollmuth [Controlling-Instrumente 2008], S Vgl. Mussnig/Mödritscher [Strategieumsetzung 2007], S. 362.

84 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 84 Abb. 17: Balanced Scorecard. 419 Mit dem Einbezug der Generationenfolge in die strategische Unternehmensplanung und der Berücksichtigung der essentiellen Erfolgspotenziale (mit Hilfe der BSC) bei der Umsetzung der Strategie, legt die Unternehmung die zukünftige Stoßrichtung fest und signalisiert den Stakeholdern, dass die Unternehmung für die Zukunft gewappnet ist. Die frühzeitige Integration des Konzeptes der Generationenfolge in die strategische Planung festigt nicht nur die Unternehmensstrategie. Der strategische Käufer wird unter Umständen bereit sein einen höheren Preis für die Übernahme zu zahlen, wenn Wettbewerbsvorteile am Markt erkennbar sind. In einer so frühen Phase ist sich der Senior auch meist noch nicht im Klaren darüber, wann und an wen er sein Unternehmen übergeben wird, und so kann er auf den einerseits bestbietenden oder andererseits denjenigen warten, der die größte Wertschätzung für die Unternehmung mit sich bringt. 420 In weiterer Folge gilt es nun, einen angemessenen Preis für die Unternehmung zu finden und einen objektiven Unternehmenswert zu ermitteln. Dabei können verschiedene Konzepte zur Anwendung kommen, um eine Ausgangsbasis für die Preisverhandlungen zu erhalten. 419 Quelle: In Anlehnung an Mussnig/Granig [Strategieentwicklung 2007], S Vgl. Kempert [Praxishandbuch 2008], S. 149 f.

85 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange Unternehmensbewertung Für die Unternehmensbewertung gibt es keine rechtsverbindlichen Regelungen (mit Ausnahme bei der Unternehmensbewertung zum Nachweis des positiven Verkehrswertes eines Unternehmens, wird auf das Fachgutachten KFS/BW1 verwiesen), 421 und so kann der Unternehmenswert nur Anhaltspunkte für den Kaufpreis liefern und muss diesen nicht exakt wiederspiegeln. 422 Zur Ermittlung des Unternehmenswertes wird die Vergangenheit, IST-Situation und die realistisch geplante Zukunft in die Prognose involviert. 423 Um den Unternehmenswert feststellen zu können, müssen als erstes die essentiellen Informationen herausgefiltert und so reduziert werden, dass die wesentlichen Einflussfaktoren sichtbar werden, damit die Informationsasymmetrie zwischen Käufer und Verkäufer abgebaut wird. 424 Neben der Unternehmensbewertung mit der Konzentration auf finanzwirtschaftliche Belange oder der rein rechnerischen Ermittlung von potentiellen Transaktionswerten 425, existiert auch die wesentlich umfassendere Due Diligence Prüfung. Im Zuge der Due Diligence, werden systematisch alle Stärken und Schwächen der Unternehmung vor der Nachfolge analysiert. Ausgehend von der Unternehmensstrategieprüfung, der Ermittlung des Vermögens oder der Cash flow Situation, Abschätzung künftiger Erträge und Finanzierung, Analyse steuerlicher und rechtlicher Fragen, sowie der Markt- und Umweltsituation etc Die Due Diligence stellt eine vorbereitende und ergänzende Komponente zur Unternehmensbewertung dar und vervollständigt die Unternehmensbewertung, um einen realistischen Kaufpreis zu finden. 427 Auf die strategische Analyse der Unternehmung, mit der Erörterung der Stärken und Schwächen bzw. der Marktpotenziale u.a., folgt die Detailplanung (Umsatzplanung, Rohertragsplanung, Erfolgsplanung, Personal- und Investitionsplanung). Mit Hilfe von 421 Vgl. Nadvornik/Brauneis/Grechenig/Herbst/Schuschnig [Finanzmanagement 2009], S Vgl. Kempert [Praxishandbuch 2008], S. 150, Lindenau/Spiller [Beratung 2008], S Vgl. Plieschnig/Laßnig [Kleiner Wert 2007], S. 194 ff. 424 Vgl. Schacht [Due Diligence 2009], S Vgl. Lindenau/Spiller [Beratung 2008], S Vgl. Letmathe/Hill [Strukturbrüche 2006], S f. 427 Vgl. Lindenau/Spiller [Beratung 2008], S. 194.

86 Rechtliche, finanzwirtschaftliche und steuerliche Belange 86 Experten soll festgestellt werden, ob Investitionen und der laufende Betrieb der Unternehmung finanzierbar sind. 428 Die Bewertung mit zukunftsorientierten Bewertungsverfahren bezieht sich ausschließlich auf die zu erwartenden zukünftigen Ertragsmöglichkeiten der Unternehmung, die unter der Annahme des Going-Concern-Prinzips errechenbar sind. Das Ergebnis der Unternehmensbewertung entspricht dem Marktwert des Eigenkapitals. Der Liquidationswert stellt hierbei die unterste Grenze des Unternehmenswertes dar und geht von einer Beendigung des Unternehmens aus. Ziel der Bewertung ist es, für die Beteiligten den Vergleich zwischen einem bewerteten Unternehmen und einer alternativen Anlage darzustellen. 429 Aufgrund der verschiedensten Bewertungsanlässe (Abb. 18) und der Funktion des Gutachters ergeben sich differente Unternehmenswerte, so dass das Ergebnis eines Gutachtens für einen geplanten Unternehmensverkauf ein anderes sein wird, als bei einer Bewertung aufgrund gesetzlicher Vorschriften. 430 Abb. 18: Bewertungsanlässe Vgl. Plieschnig/Laßnig [Kleiner Wert 2007], S. 196 f. 429 Vgl. Nadvornik/Brauneis/Grechenig/Herbst/Schuschnig [Finanzmanagement 2009], S Vgl. Haeseler/Hörmann/Kros [Unternehmensbewertung 2007], S. 29, Mandl/Rabel [Unternehmensbewertung 1998], S. 12 ff. 431 Quelle: In Anlehnung an Nadvornik/Brauneis/Grechenig/Herbst/Schuschnig [Finanzmanagement 2009], S. 466.