MITARBEITERINNEN- UND MITARBEITERGESPRÄCH

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1 MITARBEITERINNEN- UND MITARBEITERGESPRÄCH Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Die Herausforderungen, denen Sie sich in den letzten Jahren gestellt haben, waren gross und Ihre Aufgaben angesichts veränderter Rahmenbedingungen äusserst anspruchsvoll. Das ist uns bewusst. Wir sind dabei überzeugt, dass sich die Anstrengungen von uns allen gelohnt haben. Wichtige Meilensteine des Kantons haben wir bereits erreichen können. So sind wir wieder gut aufgestellt für die Zukunft. Das macht uns zuversichtlich, auch die noch anstehenden Aufgaben in hoher Qualität meistern zu können. Das bereits Erreichte verdanken wir vor allem Ihrer Leistung und Ihrem Engagement. Dafür sprechen wir Ihnen ein grosses Dankeschön aus. Name: 2018 Die anstehenden Mitarbeitendengespräche bieten nun eine ideale Gelegenheit, das Erreichte zu analysieren und sich gemeinsam auf die zukünftigen Herausforderungen vorzubereiten. Gemeinsam vorbereiten heisst nicht einfach, Aufträge entgegennehmen. Das ist nicht Sinn und Zweck der Mitarbeitendengespräche. Es ist uns vielmehr ein Anliegen, dass Sie sich einbringen können. Sie stehen im Zentrum dieses Gesprächs. Es soll Ihnen Gelegenheit bieten, Ihrer vorgesetzten Person offen zu sagen, was Ihnen gefällt und wo Sie Verbesserungsmöglichkeiten sehen. Vor rund 2500 Jahren hielt der griechische Philosoph Sokrates fest: Sprich, damit ich Dich sehe. Wer am Mitarbeitendengespräch schweigt, kann den Blick seiner vorgesetzten Person nicht erweitern. Dem oder der Vorgesetzten bleibt es verwehrt, das Gegenüber mit all seinen Facetten zu verstehen. Nur das gemeinsame Gespräch erlaubt es uns, komplexe Zusammenhänge zu erkennen sowie eigene Werthaltungen und Erwartungen in ausreichend differenzierter Weise darzulegen. So können wir uns unserem Gegenüber vieles verständlich machen und Missverständnissen vorbeugen. Der Beurteilungs- und sprozess ist natürlich auch ein wichtiger Teil des Mitarbeitendengesprächs. Aber dieser Teil könnte ja auch ausschliesslich schriftlich abgewickelt werden. Nicht er sollte im Zentrum stehen, sondern der Austausch, das Gespräch. Hier können viele wichtige Informationen weitergegeben werden. Seien es von Seiten der Mitarbeitenden die Erwartungen an Aufgabe und Entwicklungsmöglichkeiten oder die Einschätzung der erreichten Ziele. Oder seien es von Seiten der Führungskraft das Feedback zu Leistung und Verhalten oder die Klärung kommender Aufgabenschwerpunkte. Erst wenn sich im Gespräch Mitarbeitende und Führungskraft gegenseitig auf einen Dialog einlassen, werden Übereinstimmungen sichtbar und Abweichungen lassen sich klären. Nutzen Sie das Mitarbeitendengespräch als wertvolle Plattform! Sie werden dann auf ein besseres Verständnis Ihres Gegenübers zählen können. Besonders wichtig ist dies für die. So ist sichergestellt, dass alle das gleiche Ziel im Auge haben. Das schont Ressourcen und fördert die Motivation aller Beteiligten. Wir wünschen Ihnen gewinnbringende und aussagekräftige Mitarbeitendengespräche. Freundliche Grüsse Sabine Pegoraro Regierungspräsidentin Martin Lüthy Leiter Personalamt Vorname: Personen-ID Aktuelle Funktion: seit: Zuteilung MAG-Beiblätter für Mitarbeitendenkategorie: Unteres Kader Dienststelle/Abteilung: Vorgesetzte/r Name: Vorname: Info Formulare MAG-Bestandteile: - MAG-Hauptformular - Beiblatt 1 (Kompetenzbeurteilung) - Beiblatt 2 (übergeordnete Ziele) Hinweis auf Beschreibung im Leitfaden MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 1/12

2 Baustein A: Kompetenzen und Ziele A1 ZIELVEREINBARUNG UND ZIELBEURTEILUNG Mitarbeitende mit Führungs-/Projektaufgaben setzen sich vor dem MAG mit den übergeordneten Zielen auseinander. Das Beiblatt 2 unterstützt dieses Vorhaben. Der/die Vorgesetzte stellt dem/der Mitarbeitenden das ausgefüllte Beiblatt 2 oder andere entsprechende Unterlagen vor dem Gespräch zur Verfügung. Skala für die Beurteilung: Erfüllt die Anforderungen nicht Erfüllt knapp die Anforderungen Entspricht vollumfänglich den Anforderungen Übertrifft die Anforderungen Übertrifft die Anforderungen deutlich Ziel Beurteilungsgrundlage, Messgrösse Termin Zwischengespräch Beurteilung Begründung der Beurteilung A2 GESAMTBEURTEILUNG ZIELE Gesamtbeurteilung Zielerreichung: MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 2/12

3 A3 KOMPETENZBEURTEILUNG Vorgesetzte/r und Mitarbeitende/r reflektieren im Rückblick die Leistungen des/der Mitarbeitenden in Bezug auf das Kompetenzmodell des Kantons BL. Dies wird anhand des für die Mitarbeitendengruppe passenden Beiblatts 1 gemacht. Der/die Vorgesetzte nimmt im Anschluss eine Gesamtbeurteilung sämtlicher Kompetenzen vor und trägt den Beurteilungswert in die nachfolgende Beurteilungsskala ein. Gesamtbeurteilung Kompetenzen: A4 MAG-GESAMTBEURTEILUNG Auf der Basis der Gesamtbeurteilung Zielerreichung (A2) und der Gesamtbeurteilung Kompetenzen (A3) nimmt der/die Vorgesetzte eine MAG-Gesamtbeurteilung vor. Diese besteht aus einer fundierten Beurteilung in Worten und einem Beurteilungswert. Die/der Mitarbeitende hat die Möglichkeit, zur Gesamtbeurteilung Stellung zu nehmen. Gesamtbeurteilung durch den/die Vorgesetzte/n in Worten: MAG-Gesamtbeurteilung: Stellungnahme des/der Mitarbeitenden: Antrag (z.b. Bewährungsfrist, Verwarnung, etc.) MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 3/12

4 Baustein B: Zusammenarbeit und Qualitätsverbesserung (Freiwillig und nicht Bestandteil der MAG-Gesamtbeurteilung) Bitte überprüfen Sie zunächst die Vereinbarungen und Massnahmen der Vorperiode im alten MAG-Formular! B1 ZUSAMMENARBEIT Wie schätzen Sie aus Mitarbeitendensicht die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten, im Team etc. in der vergangenen Beurteilungsperiode ein? Schwerpunkte und Vereinbarungen B2 QUALITÄTSVERBESSERUNG In unserem Arbeitsalltag begegnen wir Situationen, Strukturen, Abläufen, etc., die mit mehr oder weniger grossem Aufwand verbessert werden können. Gibt es aus Mitarbeitendensicht Veränderungsbedarf und konkrete konstruktive Vorschläge? Wie könnte die Dienststelle oder die Verwaltung als Ganzes ihre Dienstleistungen, Produkte, Abläufe etc. verbessern? Schwerpunkte und Vereinbarungen B3 WAS DEM MITARBEITER/DER MITARBEITERIN SONST NOCH WICHTIG IST Was schätzen Sie besonders? Was weniger? Was ist Ihnen ein besonderes Anliegen? etc. MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 4/12

5 Baustein C: Personalentwicklung (Die Vereinbarungen des MAG-Bausteins C sind nicht Bestandteil der MAG-Gesamtbeurteilung) Bitte überprüfen Sie zunächst die Vereinbarungen und Massnahmen der Vorperiode im alten MAG-Formular und halten Sie die Ergebnisse der Überprüfung dort fest! C1 BERUFLICHE ZUKUNFTSPERSPEKTIVE C1.1 Entwicklungshorizont 2 3 Jahre Wie stellt sich der/die Mitarbeitende das eigene Tätigkeitsfeld (z.b. Fachbereich, Arbeitsinhalt, Position, Führungsverantwortung etc.) mittelfristig vor? Schwerpunkte C1.2 Ungenutzte Fähigkeiten Hat der/die Mitarbeitende Fähigkeiten, die er/sie zurzeit nicht einsetzen kann, dem Verantwortungsbereich oder der kantonalen Verwaltung aber einen Mehrwert bringen? Schwerpunkte C1.3 Vorhandenes Potenzial Welche Potenziale können und sollen für das bestehende oder für ein zukünftiges Tätigkeitsgebiet genutzt werden? Schwerpunkte MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 5/12

6 C2 ENTWICKLUNGSZIELE UND MASSNAHMEN Ausgehend von den Schwerpunkten zur beruflichen Entwicklung (C1) oder der Kompetenzbeurteilung (Beiblatt 1) können verschiedene Entwicklungsziele definiert werden. Nachfolgend werden diese und die dazugehörigen vereinbarten n festgehalten. Entwicklungsziele aus dem Punkten C1 oder aus der Beurteilung der Kompetenzen (Beiblatt 1) Ziel Massnahmen Verantwortung Zeitraum Überprüfung der Massnahme Unterschriften Vereinbarung Ziele Zwischengespräche Gesprächsdatum Unterschrift Mitarbeitende/r Kenntnisnahme Unterschrift Vorgesetzte/r Unterschrift nächst höhere Stelle Kenntnisnahme & Einverständnis bei: Gesamtbeurteilung C oder AAA* Zweitgespräch auf Verlangen des/der Beurteilten** Verlangen nach Einsichtnahme des/der Beurteilten Neuen direkt unterstellten Führungskräften Beurteilung * Bei einer C-Beurteilung ist die Nichtgewährung des Erfahrungsstufenanstiegs und bei einer AAA-Beurteilung ist eine Erfahrungsstufenbeschleunigung zu prüfen. ** Die Richtlinie des Personalamtes betreffend Zweck und Durchführung von Zweitgesprächen zu Mitarbeitendengesprächen enthält weitere Bestimmungen. MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 6/12

7 MAG Beiblatt 1 KOMPETENZBEURTEILUNG Mitarbeiter/in: Unteres Kader Bei der Kompetenzbeurteilung werden auf der Basis des Kompetenzmodells der Kantonalen Verwaltung BL verschiedene Aspekten des Arbeitsverhaltens beurteilt, welche für den nachhaltigen Erfolg in dieser Funktion erforderlich sind. Das Vorhandensein der einzelnen Kompetenzen äussert sich im Arbeitsverhalten der beurteilten Person und kann beobachtet werden. Die Mitarbeitenden nehmen eine Kompetenz-Selbsteinschätzung vor und die Vorgesetzten beurteilen die Kompetenzen der Mitarbeitenden aus ihrer Sicht. Wo es nötig ist, begründen sie ihre Beurteilung. Besteht Handlungsbedarf in einer Kompetenz, kann entweder ein Ziel im neuen Formular oder eine im aktuellen MAG-Formular formuliert werden. Die Vorgesetzten nehmen abschliessend eine Gesamtbeurteilung der Kompetenzen auf dem Hauptformular unter A3 vor. Skala für die Beurteilung: Erfüllt die Anforderungen nicht Erfüllt knapp die Anforderungen Entspricht vollumfänglich den Anforderungen Übertrifft die Anforderungen Übertrifft die Anforderungen deutlich Erläuterung Kompetenzbezeichnung und Leistungsverhalten Beurteilung gemäss Skala Kompetenzbereich: Fachkompetenzen Wichtige Fachkompetenzen MA VG Begründung in Worten Massnahmen Kompetenzbereich: Zusätzliche Kompetenzen Wichtige zusätzliche Kompetenzen für die Stelle aus Sicht der Direktion/ Dienststelle Bereich Verhaltensbeschreibung Beurteilung gemäss Skala MA VG Begründung in Worten Massnahmen MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 7/12

8 Bereich Verhaltensbeschreibung Beurteilung gemäss Skala Kompetenzbereich: Umgang mit sich selbst Sich selbst wahrnehmen und entwickeln reflektiert Werte, Handeln und Leistung in Bezug auf Organisationswerte und Führungsposition reflektiert die Ausprägung von Stärken, die für die Führungsposition notwendig sind nimmt Emotionen wahr und verhält sich authentisch im Bewusstsein derer Wirkung auf andere entwickelt sich kontinuierlich zielorientiert weiter zeigt vollen Einsatz und sorgt im gleichen Mass für persönlichen Ausgleich MA VG Begründung in Worten Massnahmen Flexibilität leben erlebt Veränderungen als etwas Selbstverständliches passt sich bereitwillig an externe und interne Entwicklungen an handelt (bleibt handlungsfähig) in unsicheren Situationen verändert Meinung oder Haltung zugunsten von Ziel, Aufgabe und Kunden Leisten wollen und Verantwortung übernehmen erreicht hohes Leistungsniveau mit Blick auf Kanton BL, Bevölkerung und Kunden erzielt Ergebnisse mit hoher Anspruchshaltung, Engagement und Effizienz trifft Entscheidungen, übernimmt Verantwortung und trägt die Konsequenzen setzt sich herausfordernde Ziele und erreicht sie mit Ausdauer ist initiativ und zeigt Enthusiasmus Kompetenzbereich: Umgang mit anderen Kommunizieren: In Kontakt sein und wirken kommuniziert überlegt, macht sich angestrebte Wirkungen bewusst und erzielt sie gewinnt Adressaten mit abgestimmter schriftlicher und mündlicher Kommunikation kommuniziert fachliche und komplexe Inhalte einfach und verständlich stellt durch offene Kommunikation Vertrauen her; stellt eine Feedbackstruktur sicher informiert über das Wesentliche und nutzt dafür geeignete Kanäle MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 8/12

9 Bereich Verhaltensbeschreibung Beurteilung gemäss Skala MA VG Begründung in Worten Massnahmen Kooperieren und Konflikte nutzen nutzt Kooperationen und Synergien inner- und ausserhalb der Dienststelle verfügt über ein Beziehungsnetz, integriert das Wissen anderer und bringt aktiv Beiträge erarbeitet aktiv Win-Win-Lösungen und bezieht frühzeitig relevante Stellen ein gestaltet Zusammenarbeit fair, einfühlsam und effektiv; baut Kritik und daraus resultierende Erkenntnisse ein handelt frühzeitig und eigenständig bei Konflikten; hilft Mitarbeitenden, Konflikte konstruktiv zu lösen Mitarbeitende führen, fordern und fördern vereinbart Ziele auf Basis übergeordneter Ziele und Schwerpunkte; zeigt Beitrag und Zusammenhang auf gewinnt und unterstützt Mitarbeitende zur Erreichung gemeinsamer Ziele; überträgt Kompetenzen überprüft Zielerreichung und gibt zeitnah Feedback coacht Mitarbeitende in Lösungsentwicklung und Selbstverantwortung setzt Mitarbeitende ihren Stärken entsprechend ein entwickelt notwendige Kompetenzen ausgerichtet an Organisationsbedarf und Entwicklungszielen entwickelt leistungsstarkes Team sowie ein anregendes und vertrauensvolles Arbeitsklima setzt auch unpopuläre (Personal-)Entscheidungen konsequent um lebt vor, was er/sie von Mitarbeitenden erwartet Kompetenzbereich: Umgang mit der Aufgabe Analysieren, konzipieren, verbessern begreift Zusammenhänge und bezieht sie in Planungen und Entscheidungen ein versteht Interpretationen von Analysen und Prognosen; unterstützt vorgesetzte Person in der Entwicklung von Zielen, Massnahmen, Ressourcenberechnungen setzt Konzepte, QS-Systeme und -Standards mit dem Team um und berichtet Vorgesetzten erkennt Optimierungsbedarf bei Strukturen und Prozessen und setzt Veränderungen mit dem Team um MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 9/12

10 Bereich Verhaltensbeschreibung Beurteilung gemäss Skala MA VG Begründung in Worten Massnahmen Lösungen entwickeln, Ziele und Ergebnisse erreichen erfüllt Leistungsauftrag, überprüft regelmässig Zielerreichung und berichtet Vorgesetzten bereitet Kennzahlen auf und informiert Vorgesetzte trifft zeitig Entscheidungen, fordert übergeordnete Entscheidungen ein, verantwortet wirtschaftlichen und nachhaltigen Ressourceneinsatz erarbeitet systematisch, methodisch Lösungen mit dem Team; fordert Lösungsorientierung von Mitarbeitenden Bevölkerung und Kunden/Kundinnen ins Zentrum stellen setzt mit Mitarbeitenden Kunden-Qualitätsstandards um; richtet Abläufe darauf aus; passt diese nach Absprache mit Vorgesetzten auch aufgrund von Kundenreklamationen an fördert Bevölkerungs- und Kundenbewusstsein inkl. kostenbewusstes Handeln bei den Mitarbeitenden baut positive Kundenbeziehungen auf; holt aktiv Kundenzufriedenheit ab bietet optimale Lösungen für Bevölkerung und Kunden innerhalb der Rahmenbedingungen an; legt Handlungsspielräume zugunsten der Bevölkerung und Kunden aus Kompetenzbereich: Umgang mit System und Wandel «BL-Kultur» gestalten richtet das Denken und Handeln an den formulierten Werten aus und reflektiert es regelmässig überzeugt das Team durch das Vorleben der Werte vereinbart mit Mitarbeitenden kulturfördernde Massnahmen thematisiert Werte regelmässig in Teambesprechungen bewertet das Verhalten der Mitarbeitenden und befähigt sie zum bewussten Leben der Kultur Innovationen vorantreiben; Veränderungen gestalten wirkt aktiv bei übergeordneten Innovationen und Veränderungen mit; liefert Impulse entwickelt regelmässig mit dem Team Lösungen für Veränderungen auf methodische Weise kommuniziert wirkungsvoll bei Mitarbeitenden, baut Unsicherheiten ab und begeistert für Innovationen fördert Mitarbeitende - auch mit unkonventionellen Ideen - Innovationen und Veränderungen zu ermöglichen MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 10/12

11 Bereich Verhaltensbeschreibung Beurteilung gemäss Skala MA VG Begründung in Worten Massnahmen Strategisch und politisch Denken und Handeln entwickelt Ziele für den eigenen Bereich auf Basis übergeordneter Ziele/Vorgaben informiert die Mitarbeitenden über diese Ziele und zeigt ihre Beiträge auf steuert die Einhaltung der Ziele und berichtet Vorgesetzten liefert Beiträge zur Bearbeitung von parlamentarischen Geschäften; ordnet dies in den Gesamtprozess des Geschäfts ein bedenkt und trifft Entscheide unter Beachtung der abteilungs- und fachübergreifenden Auswirkungen MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 11/12

12 MAG Beiblatt 2 Übergeordnete Ziele Mitarbeiter/in: Hilfsblatt für Führungskräfte, Fach- und Projektkader Übergeordnete Ziele 2018 Das Beiblatt 2 wird von der vorgesetzten Person vorbereitet und der beurteilten Person im Vorfeld zugestellt. Führungsverantwortliche und Fach-/Projektkader tragen zur Erreichung der Ziele bei, die die Regierung im Regierungs- und Jahresprogramm formuliert hat. Es ist wichtig, sich vor der sowohl mit den für die Führungskraft relevanten Regierungszielen als auch den übergeordneten Zielen der Direktion/Dienststelle/Organisationseinheit auseinander zu setzen. Sofern dies nicht in anderer Form bereits vorhanden ist, unterstützt Sie das Hilfsblatt bei diesem Vorhaben. Subziele der Direktion/Regierungsprogramm Jahresprogramm/Dienststellenziele und weitere übergeordnete Ziele der Dienststelle/Leistungsauftrag Für die zu beurteilende Person sind folgende Dienststellen relevant: Ziele Abteilung Für die Abteilung ergeben sich folgende Ziele aus dem Jahresprogramm: Abgeleitet aus diesen übergeordneten Zielen werden individuelle Ziele im Hauptformular des Folgejahres unter A1 vereinbart MAG 2018 Kanton Basel-Landschaft Seite 12/12