Generationen-Management

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1 WEKA Business Dossier Generationen-Management Arbeitsfähigkeit, Gesundheit und Produktivität im Lebenslauf Dossier-Themen Unternehmens führung Personal Führung Erfolg & Karriere Kommunikation Marketing & Vertrieb Informatik Recht, Steuern & Finanzen Sofort-Nutzen Sie erfahren: wie Sie mit älter werdenden Mitarbeitenden produktiv sein können. was sich körperlich, psychisch, geistig und sozial im Lebenslauf ändert. wie die Arbeitsfähigkeit gefördert werden kann. wie Ihre Visionen zu einem alters- und geschlechtergerechten Generationen-Management aussehen können. Sie können: Prioritäten im Generationen-Management setzen. die Gestaltung alters- und geschlechtergerechter Arbeitsbedingungen veranlassen. die Stärken der Generationen nutzen. die Schwächen der Generationen berücksichtigen. systematisch die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten messen, beurteilen und fördern.

2 AutorInnen Dr. Heinrich Geißler, seit 1991 Berater für Betriebliche Gesundheitsförderung in Österreich, Deutschland und der Schweiz mit den Schwerpunkten «Gesundheitsfördernde Führung» und «Generationen- Management». Lehrbeauftragter an Universitäten und Fachhochschulen in Österreich, Deutschland und der Schweiz. Dr. in Birgit Buchinger MSc, Sozialforscherin & Organisationsentwicklerin, Genderexpertin in den Bereichen Management, Leadership und Zukunftsfähigkeit; Inhaberin der Fa. Solution, Sozialforschung & Entwicklung, zahlreiche Publikationen und Wissenschaftspreise, unter anderem von der Österreichischen Akademie der Wissenschaft. Prof. Dr. Juhani Ilmarinen, 35 Jahre Forschung und Entwicklung im Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) und über 500 Publikationen. Anfang 2009, nach der Pensionierung, Gründung der Juhani Ilmarinen Consulting GmbH (JIC GmbH); internationale Beratung, Forschung und Lehre zum evidenbasierten Modell der Arbeitsfähigkeit und zum Generationen-Management im Lebenslauf. Mag. a Michaela Erkl, Studium der Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien; Mediatorin (Trigon) und Dialogprozessbegleiterin (IICP Bern Dhority/Hartkemeyer); Unternehmensberaterin; seit 2000 im Schwerpunkt Arbeitsfähigkeit, Generationen-Management altersgerechtes Arbeiten tätig. Impressum WEKA Business Dossier Generationen-Management Arbeitsfähigkeit, Gesundheit und Produktivität im Lebenslauf Satz: Dimitri Gabriel Korrektorat: Urs Bochsler WEKA Business Media AG Hermetschloostrasse Zürich Tel Fax [email protected] 2. Auflage 2012 VLB Titelaufnahme im Verzeichnis Lieferbarer Bücher: ISBN: WEKA Business Media AG, Zürich Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werks darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet oder verbreitet werden.

3 Inhalt Inhalt Generationen-Management Arbeitsfähigkeit, Gesundheit und Produktivität im Lebenslauf 1. Gestaltung des demografischen Wandels: Wie denken und handeln Führungspersonen? Altern ist eine Erfolgsgeschichte auch wenn der Körper schwächer wird... 6 Die psychischen Stärken Arbeiten und Altern im Lebenslauf Im Fokus: Frauenleben Männerleben oder vom kleinen Unterschied mit grossen Folgen Das Konzept der Arbeitsfähigkeit Im Fokus: Arbeitsbewältigungsfähigkeit und Geschlecht Das Haus der Arbeitsfähigkeit Arbeitsfähigkeit ist messbar Das Fördermodell der Arbeitsfähigkeit Acht Visionen zum Generationen-Management Vision 1: Bewusstsein im Unternehmen Vision 2: Eine positive Einstellung der Führungskräfte Vision 3: Die Aufgabe der Führungskräfte Vision 4: Die aktive Alters-Strategie Vision 5: Arbeitsbewältigung, Motivation und Interesse an der Arbeit Vision 6: Kompetenzen Vision 7: Passende Arbeitsbedingungen Vision 8: Ein gutes Leben Was tun? Analysen, Werkzeuge und Massnahmen Altersstruktur-Analyse Alternsgerechte Berufsverläufe Arbeitsbewältigungs-Coaching (ab-c) Von den Anwesenden lernen: Der Anerkennende Erfahrungsaustausch Work Ability Adviser Interne Stabsstelle Literatur WEKA Business Dossier Generationen-Management 3

4 Quick-Check zur zukunftsorientierten Personalpolitik Statt einer Zusammenfassung: Quick-Check zur zukunftsorientierten Personalpolitik Wenn Sie alle folgenden Feststellungen 1 bejahen können, dann sind Sie auf dem besten Weg zu einem alter(n)sgerechten Generationen-Management für weibliche und männliche Beschäftigte: Die Zusammensetzung der Beschäftigten nach Alter und Geschlecht ist bekannt und fliesst in personalpolitische Entscheidungen ein. Die Altersstruktur hat eine gute und den Aufgaben des Unternehmens entsprechende Balance zwischen jungen, mittelalten und älteren Beschäftigten. Die Arbeitstätigkeiten sind so gestaltet, dass alle Beschäftigten sie bis zum gesetzlichen Rentenalter ausführen können. Die Beschäftigten werden aktiv bei der Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen beteiligt. Es gelingt dem Betrieb problemlos, den Bedarf an jungen Fachkräften durch Ausbildung oder Rekrutierung zu decken. Alle Beschäftigten auch ältere erhalten die Chance, sich zu qualifizieren und ihre Kompetenzen zu erweitern. Der Wissensaustausch zwischen älteren, erfahrenen Beschäftigten und dem Nachwuchs wird gezielt gefördert. Allen Beschäftigten wird im Betrieb eine berufliche Entwicklungsperspektive geboten. 1 Aus: Arbeitsfähigkeit 2010 Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Fakten und Chancen des Alters und Alterns im Arbeitsleben, Broschüre des Projekts «ABI-NRW», Düsseldorf 2005, bearbeitet von H. Geißler, Generationen-Management WEKA Business Dossier

5 1. Gestaltung des demografischen Wandels: Wie denken und handeln Führungspersonen? 1. Gestaltung des demografischen Wandels: Wie denken und handeln Führungspersonen? Dieser Frage ging eine aktuelle Studie zum Konzept der individualisierten alternsgerechten Führung nach. Es konnte bei knapp 400 Führungspersonen aus der Schweiz und aus Deutschland Folgendes empirisch nachgewiesen werden: Einstellung und Verhalten gegenüber älteren und älter werdenden MitarbeiterInnen hängen zusammen: «Je positiver die Führungspersonen ihr eigenes Älterwerden wahrnehmen, desto positiver wird auch die Entwicklung der Fähigkeiten der älteren Mitarbeitenden wahrgenommen und desto positiver ist das Führungsverhalten gegenüber älter werdenden und älteren Mitarbeitenden.» 2 Es zeigten sich aber auch Geschlechterunterschiede bei den Führungskräften. Frauen in Führungspositionen stimmen der Aussage stärker zu, «dass ältere Arbeitnehmende neu eingestellt werden sollen. Sie haben eine ausgeprägtere pro-soziale Einstellung und geben auch weitaus häufiger an, sich so zu verhalten, dass die Employability der Mitarbeitenden erhalten wird und Routinen vermieden werden. ( ) Führungsfrauen zeigen mehr Elemente der mitarbeiterorientierten Führung.» 3 Auch Führungspersonen aus kleineren Unternehmen gaben häufiger an, «ältere Arbeitnehmende neu einzustellen als Angehörige von Grossunternehmen. Ausserdem unterstützen sie auch das Ausscheiden älterer Mitarbeiter in den vorzeitigen Ruhstand weniger». 4 Aber nicht immer basieren die Einstellungen und Verhaltensweisen von Führungskräften auf wissenschaftlichen Kenntnissen zum Prozess und verschiedenen Dimensionen des Alterns bzw. zu den Stärken und Schwächen der unterschiedlichen Generationen im Unternehmen. Dies ist Führungskräften nicht einfach vorzuwerfen, weil ihnen diese Kenntnisse selbst in universitären Ausbildungen meist nicht vermittelt wurden. 2 Eberhardt, D., Meyer, M., S Ebenda, S Ebenda, S WEKA Business Dossier Generationen-Management 5

6 2. Altern ist eine Erfolgsgeschichte auch wenn der Körper schwächer wird 2. Altern ist eine Erfolgsgeschichte auch wenn der Körper schwächer wird Wir haben verschiedene Alter, je nachdem, was wir betrachten. Das einfachste und klarste ist unser kalendarisches Alter, unser Alter gemessen am Geburtstag. Aber bedeutender für unser (Arbeits-) Leben ist das biologische Alter, dessen Bestimmung auch komplizierter ist: Hier spielen Veranlagung, sportliche Aktivitäten und die Arbeitswelt eine ganz wesentliche Rolle. Wissenschaftlerinnen gehen davon aus, dass wir etwa 10 Prozent Schwankungsbreite haben. Eine untrainierte 50-jährige Person wäre dann biologisch 55 Jahre alt, eine trainierte 60-jährige dagegen biologisch 54 Jahre, also biologisch ein Jahr jünger und kalendarisch 10 Jahre älter. Aber bleiben wir bei den körperlichen Entwicklungen. Wenn Sie schon jenseits der 40 sind, dann könnten Sie es schon bemerkt haben: Manche Dinge fallen einem schwerer als in jungen Jahren. Das betrifft anfangs vor allem das Sehen. Ältere brauchen mehr Licht, eine grössere Schrift und oft auch erstmals eine Brille. Auch das Hören verändert sich. Wir müssen uns mehr anstrengen, wenn mehrere Personen gleichzeitig reden, weil wir weniger Frequenzen hören und unterscheiden können. Langes Stehen und andere Anstrengungen der Muskeln fallen etwas schwerer. Hinzu kommt noch, dass die Sauerstoffaufnahme der Herz- und Kreislaufsysteme geringer und damit die körperliche Leistungsfähigkeit etwas schwächer wird. Alter und Licht relativer Lichtbedarf für gleiche Netzhautbeleuchtungsstärke [ % ] Alter [ Jahre ] 1833 Mit zunehmendem Alter steigt der Lichtbedarf. Die Augenmedien verlieren ihre Durchlässigkeit; die mittlere Pupillenweite bei gleicher Pupillenbeleuchtungsstärke sinkt (Schierz, Ch., Krüger, H., 1995) Weil der Prozess des Alterns nur im körperlichen Bereich das Leben schwerer macht, sollte die Arbeitswelt darauf Rücksicht nehmen, wobei hier den tendenziell unterschiedlichen beruflichen Tätigkeiten und Lebenslagen von Frauen und Männern verstärkt Aufmerksamkeit beizumessen ist. 6 Generationen-Management WEKA Business Dossier