Management 2. Ordnung ein Paradigmenwechsel im Management

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1 Management 2. Ordnung ein Paradigmenwechsel im Management 4. Coaching-Tagung 2008 der European Business School Coaching: Beratung für ein Management 2. Ordnung, 10. April 2008

2 Inhaltsübersicht 1. Warum sprechen wir von einem Paradigmenwechsel? 2. Wie sieht das neue Paradigma aus? 3. Welche Konsequenzen ergeben sich aus dem neuen Paradigma für das Management? 4. Warum ist Coaching ein Musterbeispiel für das neue Paradigma? 5. Oder doch kein Paradigmenwechsel? Ein Vergleich Management 1. und 2. Ordnung 2

3 1. Warum sprechen wir von einem Paradigmenwechsel? 3

4 Paradigma 1. Paradigma = Wissenschaftliche Leistungen, auf denen normale Wissenschaft beruht. Es setzt sich zusammen aus: - Definitionen - Modellen - gemeinsame Wertvorstellungen - Musterbeispielen (konkrete Problemlösungen) kumulative Wissensentwicklung 4

5 1. The Need for a Tool Chest If you only have a hammer, every problem tends to become a nail. 5

6 Anomalien 1. Anomalien sind Probleme, die das herrschende Paradigma nicht mehr bzw. nur noch mit Ad-hoc-Modifizierungen zu erklären vermag. Anomalien sind Voraussetzung für einen Paradigmawechsel. 6

7 1. Gmeäss eienr Stduie von eienr enlgishcen Unviertsität mahct es nihcts aus, in weclher Rehienfogle die Buhcsatben in eniem Wrot angoerdent snid, das enizig wihctige ist, dass der estre und lztete Bchusatbe am rchitigen Paltz snid. Dre Rset kann ein völilges Druhceniadner sien, man knan es imemr ncoh porlebmols leesn. Deis pasesirt, wiel wir nchit jeedn Bchutsaben eiznlen, snorden das gnzae wrot lseen. 7

8 Paradigmawechsel 1. Ablösung eines alten Paradigmas durch ein neues, wobei das neue Paradigma folgende Eigenschaften aufweist: 1. Es ist inkompatibel, d.h. das alte Paradigma kann nicht in das neue integriert werden. 2. Es ist inkommensurabel, d.h. die beiden Paradigmen können nicht miteinander verglichen werden und somit können deren Vertreter nicht miteinander kommunizieren. nicht-kumulative Wissensentwicklung 8

9 2. Wie sieht das neue Paradigma aus? 9

10 Problemlösungsverhalten der BWL 2. Theorie Paradigmaübereinstimmung paradigmakonform nicht paradigmakonform Betriebswirtschaftslehre Nachbardisziplinen Paradigmaanwendung Paradigmaergänzung Interdisziplinarität 1. Ordnung Paradigmaimmunisierung Paradigmakorrektur (Ad-hoc-Modifikationen) Paradigmawechsel Interdisziplinarität 2. Ordnung 10

11 Erkenntnisperspektiven 2. Systemverhalten Wirklichkeitsbetrachtung objektiv subjektiv linear Klassische BWL Konstruktivismus nicht-linear Kybernetik 1. Ordnung Systemischkonstruktivistische Perspektive Management 1. Ordnung Management 2. Ordnung 11

12 Klassische BWL 2. Illusion der Wissenschaft (Theoriefalle) Modelle sind ein Abbild der Wirklichkeit Illusion der Praxis (Praxisfalle) Praxis kommt ohne Theorie aus 12

13 Beispiel für Kybernetik 1. Ordnung 2. 13

14 Konstruktivismus 2. 14

15 Konstruktivismus 2. 15

16 Systemisch-konstruktivistische Perspektive 2. Die Wahrfalschaussage Zum Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung war die Black Scholes Formel zwar revolutionär aber sie stimmte nicht. Als sie die Ergebnisse ihrer Formel mit tatsächlichen Marktdaten verglichen, stellten Black und Scholes schnell fest, dass diese deutlich von den vorhergesagten Werten abwichen. Erstaunlicherweise verschwanden diese Differenzen zwischen erwarteten und tatsächlichen Werten jedoch im Laufe der Jahre nachdem die Formel bekannt geworden war und zunehmend von den Marktteilnehmern zur Preisermittlung benutzt wurde. 16

17 3. Welche Konsequenzen ergeben sich aus dem neuen Paradigma für das Management? a) Konsequenzen für Forschung und Praxis 17

18 Die Einführung des Beobachters 3. Annahme: Realitätsbeschreibungen sind ein Konstrukt der Wirklichkeit, die von einem Beobachter hergestellt werden! Der Beobachter sieht im Moment der Beobachtung bzw. des Handelns weder Vorher die andere Seite der Beobachtung, noch die aktuell benutzte Unterscheidung, noch weitere mögliche Unterscheidungen Beobachter Umwelt 2 Umwelt 1 Beispiel aus der Managementpraxis: Marktforschung/Marktsegmentierung 18

19 Metaebene und Reflexion 3. Beobachtung 1. Ordnung (Inhaltsebene) Frage: Was wird beobachtet? Metapher des Froschs der in der Welt sitzt; eher praktisches Handeln Management 1. Ordnung Beobachtung 2. Ordnung (Metaebene) Frage: Mit welchen Unterscheidungen beobachtet der Beobachter? Metapher des Storchs der über der Welt fliegt; eher reflektiertes Handeln Management 2. Ordnung Reflexion = das zentrale Element im Management 2. Ordnung! 19

20 Betrachtungsebenen der BWL 3. Reflexion Gestaltungsfelder (Modelle, Konzepte) Gestaltungsoptionen Fragen: Welche Unterscheidungen und Abgrenzungen sind gemacht worden? Welche Kriterien hat man herangezogen? Was wurde als wesentlich, was als unwesentlich betrachtet? Beispiele: St. Galler Management Modell Balanced Scorecard Business Process Reengineering Konzept der Kernkompetenzen Beispiele: Strategietypen Organisationsformen Prozessarten Checklisten Unternehmensund Umweltanalyse Checkliste Mitarbeitergespräch 20

21 Fragestellungen im Management 2. Ordnung 3. (Selbst-)Reflexion: In Frage stellen, Hinterfragen von Selektion, Interpretation und Bewertung. Welche Unterscheidungen mache ich in Bezug auf Märkte, Zielgruppen, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter oder Geschäftsprozesse? Welche Unterscheidungen machen andere Mitarbeiter, Vorgesetzte, Konkurrenten, Geschäftspartner? Welches sind meine, welches die Erwartungshaltungen meiner Mitarbeiter, Vorgesetzten, Konkurrenten oder Geschäftspartner? Welche Instrumente bzw. Methoden stehen mir dazu zur Verfügung? 21

22 3. Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt. Thomas Watson, CEO von IBM,

23 3. Marke A Marke B Produkt Produkt 23

24 3. 24

25 3. 25

26 Methoden des Managements 2. Ordnung 3. Coaching Unternehmenstheater Praktika mit Reflexion Refraiming World Café Open Space Metaphernarbeit 26

27 Feedback 3. 27

28 3. Welche Konsequenzen ergeben sich aus dem neuen Paradigma für das Management? b) Konsequenzen für die Managementlehre 28

29 Neuorientierung der Lehre 3. Systemtheorie und Konstruktivismus im betriebswirtschaftlichen Curriculum. Andere Kompetenzen der Lehrenden: - höhere Beziehungs- und Prozesskompetenz - neues Verständnis der eigenen Rolle - Erweiterung des didaktischen Repertoires Die Aneignung metakognitiver Lerntechniken und reflexive Lern- und Denkstrategien fördern. Emotionalität zulassen, um Kontingenz und Emergenzprozesse zu unterstützen. Funktion von Lehre: Die Kontingenz von Welt einführen. Lehre als Anregung des Subjekts, seine Konstruktionen zu hinterfragen, zu überprüfen, weiterzuentwickeln, zu verwerfen oder zu bestätigen. 29

30 Beispiele aus der universitären Lehre 3. Stumme Intervention Sinn: Verdeutlicht eigene Verantwortung des Lernenden; Man kann nicht nicht handeln Themenvergabe mit der Open Space Methode Sinn: Ermöglicht die Auseinandersetzung mit eigenen Interessen; Verantwortung Teamteaching Sinn: Bietet andere Wirklichkeitskonstruktionen und Perspektiven an Unternehmenstheater: Sinn: Aufdeckung blinder Flecken; Emotionalität Überfalle auf die Wirklichkeit Storydealer Sinn: Konstruktivismus, Emergenz und Kontingenz erleben ; eigene Gestaltungsfähigkeit erkennen Coachingprogramm für Studierende Sinn: Institutionalisierte Reflexion des Studiums Interkulturelle Zusammenarbeit andere Kulturen kennen lernen; Diskussion des Themas: Integration von Austauschstudenten 30

31 4. Warum ist Coaching ein Musterbeispiel für das neue Paradigma? 31

32 4. 32

33 Coaching 4. Berater Realität Probleme Fachberater Mentor Prozessberater Coach Coachee 33

34 5. Oder doch kein Paradigmenwechsel? Ein Vergleich Management 1. und 2. Ordnung 34

35 Was ist das Angebot der BWL? 5. Instrumente für die Lösung konkreter praktischer Problemfelder Beispiele: Marketinginstrumente, Investitionsrechenverfahren, Checkliste Mitarbeitergespräch Modelle, welche die wichtigsten Gestaltungsfelder und deren Beziehungen aufzeigen Beispiele: BSC, St. Galler Management-Modell, Konzept Kernkompetenzen Instrumente zur Reflexion der Modelle Beispiele: Coaching, Unternehmenstheater Instrumente/Regeln zur Erarbeitung neuer Gestaltungsfelder (Modelle) und -optionen Beispiele: Open Space, World Café Management 1. Ordnung Management 2. Ordnung 35

36 Management 1. und 2. Ordnung 5. Manager sind zum Handeln Verdammte : Ich weiss, dass ich nichts weiß muss aber dennoch handeln! Um im Management handlungsfähig zu sein, bedarf es Management 1. Ordnung und Management 2. Ordnung: Komplementarität Management 1. Ordnung Handeln als ob die gewählte Alternative Realität ist. Leitendes Interesse: Effizienz Management 2. Ordnung Sich für eine mögliche Realität entscheiden; eine Realität schaffen. Leitendes Interesse: Effektivität schaffen Sinngebungen und Komplexitätsreduktion im Management 36

37 5. Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer Antoine de Saint-Exupery 37

38 5. 38

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