Talente und Engagement als. und Menschen. Fortbildung und Landesversammlung des. Katja Hoffmeister, Partner Gallup Deutschland

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1 Talente und Engagement als Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Menschen Fortbildung und Landesversammlung des Psychologielehrerverbandes l h NRW 14. März 2009 Katja Hoffmeister, Partner Gallup Deutschland

2 Seit mehr als 70 Jahren studiert GALLUP menschliches Verhalten und Einstellungen 1935 in den USA als erstes Markt- und Meinungsforschungsunternehmen gegründet Forschungsbasierte Unternehmensberatung an der Schnittstelle zwischen Psychologie und Ökonomie Durchführung der größten Studie über Mitarbeiterbindung und Kundenbindung Namhafte Wissenschaftler und Nobelpreisträger wie Daniel Kahnemann, Martin Seligman usw. arbeiten mit Gallup Seit 40 Jahren auch Forschung in Bildungsfragen Zusammenarbeit mit über Schulbezirken in den USA 2

3 Mit dem Gallup Path managen wir die Zusammenhänge zwischen weichen und harten Faktoren Der Gewinn pro Aktie ist bei Unternehmen mit überdurchschnittlichem Mitarbeiterengagement im Branchen- vergleich 2.6 mal stärker gestiegen Effizienzund Profitsteigerung Steigerung des Unternehmenswerts Gesundes, nachhaltiges Wachstum Verbesserung der Kundenbindung Engagement Talente Identifizierung i der Stärken Emotional gebundene Kunden Verbesserung der Mitarbeiterbindung Stärkenorientierter Personaleinsatz Emotional gebundene Mitarbeiter Ausgezeichnete Führungskräfte 3

4 4

5 Fehlende/geringe Bindung führen pro Jahr zu Kosten von 16,2 Mrd - allein aufgrund von Fehlzeiten 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 4,1 Tage Unterschied Fragestellung: 2007:4,2 Tage 4,0-4,8 % gegenüber 2007 "Ungefähr wie viele Tage haben Sie im vergangenen Jahr bei Ihrer Arbeit gefehlt, weil Sie sich krank oder nicht gut fühlten?" 2007:5,0 Tage 6,0 + 20,0 % gegenüber : 6,5 Tage 8,1 + 24,6 % gegenüber 2007 Hohe Bindung Geringe Bindung Keine Bindung * Ohne Berücksichtigung von Langzeitkranken k (90 oder mehr Krankheitstage t pro Jahr) Ø 2008: 6,0 Tage (Ø 2007: 5,7 Tage) 5

6 Und was heißt das im internationalen Vergleich? hohe emotionale Bindung geringe emotionale Bindung keine emotionale Bindung Verhältnis* Indien ,39 : 1 USA ,45 : 1 Neuseeland ,53: 1 Brasilien ,29 : 1 Kanada ,17 : 1 Großbritannien ,95 : 1 Schweiz ,38 : 1 Australien ,86 : 1 Ungarn ,74 : 1 Österreich ,23 : 1 Deutschland ,65 : 1 Frankreich ,39 : 1 Polen ,50 : 1 China ,47 : 1 Thailand ,00 : 1 Japan ,30: 1 Singapur ,24 : 1 0% 20% 40% 60% 80% 100% * Verhältnis von Mitarbeitern mit hoher emotionaler Bindung zu Mitarbeitern ohne emotionale Bndung 6

7 Wie messen wir in Unternehmen das Engagement der Mitarbeiter? Q12 Gelegenheit zu Wachstum und Weiterentwicklung Q11 Jemand hat mit mir über Fortschritt gesprochen Q10 Sehr guter Freund/sehr gute Freundin in der Firma Q09 Innerer Antrieb der Kollegen zu hoher Qualität Q08 Unternehmensziele - Meine Arbeit ist wichtig Q07 Meine Meinungen scheinen zu zählen Q06 Fördert meine Entwicklung Q05 Interessiert sich für mich als Mensch Q04 Anerkennung in den letzten sieben Tagen Q03 Jeden Tag tun, was ich am besten kann Q02 Materialien und Arbeitsmittel Q01 Ich weiß, was von mir erwartet wird Wie können wir wachsen? Gehöre ich dazu? Was bringe ich ein? Was bekomme ich? Wachstum Teamarbeit Unterstützung durch Führungskräfte Grundbedürfnisse Q00 Wie zufrieden sind Sie insgesamt damit, bei dieser Firma zu arbeiten? 7

8 Extrem formulierte Fragen sind ein hartes Selektionskriterium zwischen sehr prokuktiven und weniger produktiven Teams 0. Wie zufrieden sind Sie ingesamt damit, bei XYZ zu arbeiten? 1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird. 2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen. 3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann. 4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen. 5. Mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch. 6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert. 7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen. 8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist. 9. Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten. 10. Ich habe einen sehr guten Freund/eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma. 11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen. 12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln. 8

9 Die Q 12 Datenbank ermöglicht den branchenspezifischen Vergleich der Ergebnisse Die Gallup Datenbank 5,16 Mio. Mitarbeiter in Teams von 455 Organisationen Quartile Aktenschrank = Gallup Datenbank Die 25% besten Ergebnisse 75. Perzentil = 4, Perzentil = Ergebnisse von Durchschnitts- Teams 50. Perzentil = 3, Perzentil = 3,55 Ergebnisse der Teams von Unternehmen, die an einer Q 12 - Befragung innerhalb der letzten 3 Jahre teilgenommen haben 9

10 Schwachstellen im Führungsverhalten Nur jeder fünfte Arbeitnehmer (19%) erklärt, dass für gute Arbeit Lob und Anerkennung ausgesprochen wird; Fast sieben von zehn Beschäftigten t (69%) beanstanden, dass bei der Arbeit das Interesse an ihnen als Mensch fehlt; 81 Prozent der Mitarbeiter beklagen, dass bei ihnen die Förderung der individuellen Entwicklung auf der Strecke bleibt; Drei Viertel der Arbeitnehmer (77%) kritisieren, dass ihnen kein regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte bei der Arbeit gegeben wird; Nur jeder dritte Beschäftigte (33%) erklärt, dass er eine Position ausfüllt, die ihm wirklich hundertprozentig liegt; Lediglich ein Viertel der Mitarbeiter (28%) fühlt sich bei der Arbeit mit einbezogen, weil nach ihrer Meinung und ihren Ansichten gefragt wird 10

11 Eine der wichtigsten Hebel für Engagement ist die Wahrnehmung von individuellen Talenten und Stärken 100% 80% Hohe Bindung Geringe Bindung Keine Bindung 36% 30% 1% 60% 40% 20% 0% 59% 5% Vorgesetzte, die den Schwerpunkt auf Stärken/positive Eigenschaften legen (Antwort: "5" auf einer Fünf- Punkte-Skala)* 42% 73% 28% 26% Vorgesetzte, die den Schwerpunkt auf Schwächen/negative Eigenschaften legen (Antwort: "5" auf einer Fünf-Punkte-Skala** Vorgesetze, die Mitarbeiter "ignorieren" (Antwort: "3" auf einer Fünf-Punkte-Skala)*/** *Aussage: Mein Vorgesetzter / Meine Vorgesetzte legt den Schwerpunkt auf meine Stärken und positiven Eigenschaften. **Aussage: Mein Vorgesetzter / Meine Vorgesetzte legt den Schwerpunkt auf meine Schwächen und negativen Eigenschaften. 11

12 Der Ursprung der Stärkenbasierten Psychologie Stärkenbasierte Psychologie nach Donald O. Clifton auf der Grundlage der Erkenntnisse der Positiven Psychologie Bisherige i Annahmen: 1. Jeder Mensch kann Kompetenzen auf fast allen Gebieten erwerben 2. Der größte Raum für die Leistungssteigerung jedes Menschen liegt in seinen oder ihren größten Schwächen Neue Annahmen: 1. Die Talente jedes Einzelnen sind dauerhaft und einzigartig! 2. Der größte Spielraum für die Leistungssteigerung liegt in den Bereichen der Stärken!

13 Was befähigt einen Mitarbeiter wirklich zu herausragenden Leistungen? Bei Mitarbeitern liegt der Fokus häufig ausschließlich auf dem Wissen, der Erfahrung und den Fähigkeiten oder Kompetenzen eines Kandidaten Erst mit den richtigen Talenten werden daraus herausragende Leistungen Eine Stärke ist eine Kombination aus: Fähigkeiten/Fertigkeiten = die Schritte einer e Tätigkeit/eine t/e e Technik Wissen = was man gelernt hat Talent = auf natürliche Weise wiederkehrendes Denk-, Gefühls- und Verhaltensmuster, das effektiv eingesetzt werden kann Fähigkeiten Stärken Talente Wissen Talente können nur begrenzt antrainiert werden. Konzentriert man sich darauf, Schwächen zu beheben, können Misserfolge vermieden, aber nicht Erfolge ermöglicht werden. 13

14 Optimal eingesetzte und geförderte Talente von Mitarbeitern führen zur messbaren Steigerung des Geschäftserfolgs Clifton StrengthsFinder ist ein web-basiertes Analysetool und Personalentwicklungsinstrument, das die Intensität von Talent in den 34 am weitesten verbreiteten Talentthemen misst Ziel ist es Mitarbeiter zu unterstützen, ihre Talente im Rahmen einer Rolle optimal einzusetzen und dadurch eine Performanceverbesserung zu erzielen. Die konzeptionelle Basis beruht auf 40-jähriger Forschungsarbeit in fast 50 Ländern, in über 100 verschiedenen Branchenbereichen. Seit 1998 setzt Gallup den Clifton StrengthsFinder als diagnostisches Ausgangsinstrument in allen Gallup- Entwicklungsprogrammen ein Bis Januar 2008 haben über drei Millionen Menschen in 50 Ländern den Clifton StrengthsFinder genutzt. 14

15 34 Talentthemen eine positive Sprache finden Beziehungen Einflussnahme Motivation Denkweise- und Prozesse Kommunikation Autorität Leistungsorientierung Analytisch Harmoniestreben Einfühlungsvermögen Integrationsbestreben Einzelwahrnehmung h Bindungsfähigkeit Verantwortungsgefühl Wettbewerbsorientierung Entwicklung Positive Einstellung Kontaktfreudigkeit Höchstleistung Tatkraft Überzeugung Bedeutsamkeit Disziplin i Anpassungsfähigkeit Fokus Arrangeur Behutsamkeit Verbundenheit Kontext t Gerechtigkeit Zukunftsorientierung Wiederherstellung Vorstellungskraft Selbstsicherheit Ideensammler Intellekt Wissbegierde Strategie

16 Zum Beispiel: Strategie Dank Ihrer strategischen Begabung sind Sie in der Lage, sich durch jedes erdenkliche Dickicht durchzuschlagen und spontan den direkten Weg zum Ziel zu finden. Diese Fähigkeit ist nicht erlernbar, es ist vielmehr eine bestimmte Art, zu denken und die Welt zu betrachten. Sie können aus Ihrem Blickwinkel dort Muster erkennen, wo für andere nur ein unübersichtliches Durcheinander herrscht. Mit diesen Mustern im Hintergrund spielen Sie die verschiedensten Szenarien durch und checken den hypothetischen Eintritt von verschiedenen Ereignissen und die jeweiligen Auswirkungen ab. Sie nutzen diese Möglichkeit, um über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen und eventuelle Hindernisse adäquat einzuschätzen. Sobald deutlich ist, welche Schritte wohin führen, beginnen Sie, sämtliche unbrauchbaren Wege auszuschließen. Sie verwerfen diejenigen Wege, die direkt ins Nirgendwo führen, sofort auf Widerstand stoßen oder nur Verwirrung stiften würden. Auf diese Weise fallen alle Möglichkeiten weg, bis zum Schluss nur noch der mit Ihrer Strategie in Übereinstimmung stehende Weg übrig bleibt. Mit Ihrer Strategie im Gepäck marschieren Sie los. Und machen sich auch schon wieder Gedanken über die vielen sich neu ergebenden Möglichkeiten. Sie sind immer bereit, die falschen auszusortieren und auf diese Weise die richtige herauszufinden.

17 Talente in der Schule erkannt und entwickelt? (2006) % Frage: Sind Sie der Ansicht, dass Ja Teilweise Nein Ihre Talente in der Schule erkannt und entwickelt wurden? 40% 44% 16% (n=903) Frage E3. [Form B half-sample], nink

18 Talente in der Schule erkannt und entwickelt? nach dem Grad der formalen Bildung Frage: Sind Sie der Ansicht, dass Ihre Talente in der Schule erkannt und entwickelt wurden? 100% 80% Ja Teilweise Nein 45% 39% 40% 53% 60% 40% 16% 10% 19% 16% 20% 40% 51% 42% 32% 0% Alle ArbeitnehmerInnen (n=903) Volksschule/ Hauptschule (n=168) Mittlere Reife (n=406) Abitur/Studium (n=304)

19 Das Projekt Talenteschmiede für Schüler in Baden- Württemberg Das Projekt Talenteschmiede Baden-Württemberg wurde Anfang 2008 in Baden-Württemberg gestartet, um Schüler zwischen Jahren bei der Berufsorientierung zu unterstützen. Das Konzept basiert darauf, dass Schüler ihre eigenen Talente besser kennen und nutzen können, um eine klare Zielvorstellung für ihre Studien- und Berufswahl zu entwickeln. Im Rahmen dieses Projektes wurde auch ein eignungsdiagnostisches Online- Interview entwickelt, mit dem unternehmerische Talente bei den Schülern entdeckt und gezielt gefördert werden können. Über Schüler haben sich 2008 an dem Projekt Talenteschmiede beteiligt t Vorstellung Talenteschmiede in Schulen Online- Checks zuhause Talente Workshops für alle Teilnehmer Entrepreneur Talentevents & Mentoring Evaluation

20 Das Projekt Talenteschmiede

21 Kontakt Katja Hoffmeister