Entwicklung und Operationalisierung von Kerndimensionen des Gesunden Führens

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1 Entwicklung und Operationalisierung von Kerndimensionen des Gesunden Führens Institut für Psychologie ArbeitsbereichArbeits-, Organisations-und Umweltpsychologie Anita Dunkl Betreuer: Prof. DDr. Wolfgang Kallus AWÖ-Plattformtreffen Dezember 2013

2 Führung und Gesundheit Zahlreiche Studien zu Führung und MitarbeiterInnengesundheit: Unterstützung Wertschätzung Empowerment (=Übertragung von Verantwortung) Zeigen von Empathie Work-Life Balance beachten Feedback geben Verträglichkeit ABER: Was ist MitarbeiterInnengesundheit? Existieren spezifische Modelle von Gesunder Führung? Skakon, Nielsen, Borg & Guzman (2010) Scott, Colquitt, Paddock & Judge (2010) Berkman, Buxton, Ockechukwu & Ertel (2010) Lin et al. (2011) 2

3 Führung und Gesundheit Was ist MitarbeiterInnengesundheit? GEFA (Theoretisches Rahmenmodellder gesundheits-und entwicklungsförderlichen Führungsverhaltensanalyse) Analyse des direkten Einflussesdes Führungsverhaltensauf Anforderungen, Stressoren und Ressourcen (siehe auch Iwanowa, 2004) Ansatz der Salutogenese (Antonovsky, 1997) Vincent (2011) 3

4 Existieren spezifische Modelle von Gesunder Führung? Gurt, Schwennen and Elke (2011): Verantwortungsbewusstsein für Gesundheit Gesundheitsrelevante Themen kommunizieren Betriebliche Gesundheitsförderung Verhaltensorientierter Ansatz Hewison and Griffiths (2004) Verbesserung von Führungsqualitäten Rahmenbedingungen schaffen, damit Führungsqualitäten wirken können Anderson, Plotnikoff, Raine and Barrett (2005) Interaktion Führungskraft x org. Rahmenbedingungen Führungsqualitäten, Handlungsspielraum, Entwicklungsmöglichkeiten, Qualität Arbeitsplatz Verhaltens- und verhältnisorientierter Ansatz Eriksson, Axelsson & Axelsson (2011) Entwicklung eines gesundheitsförderlichen Arbeitsplatzes 4

5 Kernaspekte des Gesunden Führens Voraussetzungen: Interaktion von Person (Verhalten) und Arbeitsumwelt (Verhältnis) Wissenschaftliche Belege, dass diese Aspekte Effekt auf Gesundheit haben Gesundheit = salutogenetischer Ansatz Führungskraft kann Aspekte beeinflussen Areas of Worklife (Maslach & Leiter, 1999, 2001, 2008) Arbeitsbelastung Handlungsspielraum Anerkennung Gemeinschaftsgefühl Fairness Wertvorstellungen Der Fokus liegt auf der Interaktion zwischen Individuum und Organisation, um mögliche mismatches zu definieren, die einen negativen Einfluss auf Mitarbeitergesundheit haben. 5

6 Kernaspekte des Gesunden Führens (Areas of Worklife) Arbeitsbelastung Qualitative und quantitative Arbeitsbelastung: Individuum braucht Ressourcen, um den Belastungen zu begegnen, damit diese nicht in Fehlbeanspruchung münden (z.b. Zeit, Erholung). Konsistenter Zusammenhang Arbeitsbelastung und Burnout (Maslach & Leiter, 2008; Maslach et al. 2001). Beanspruchung wird durch das Fehlen von Erholung als kritisch angesehen (Jiménez & Kallus, 2005) Handlungsspielraum Ideen und Vorschläge ernsthaft berücksichtigen, Autonomie und Unabhängigkeit, Möglichkeit Ressourcen und Freiräume zu beeinflussen, Zusammenhänge Handlungsspielraum und Mitarbeitergesundheit (Karasek & Theorell, 1990; Bakker et al., 2004; Nahrgang et al., 2011) Anerkennung Anstrengungen, Inputs und Leistungen würdigen, wertschätzende Kritik geben Ineffiziente Belohnung erhöht Burnout-Risiko (Grawitch, Gottschalk & Munz, 2006; Skakon et al., 2010) 6

7 Kernaspekte des Gesunden Führens (Areas of Worklife) Gemeinschaftsgefühl Zusammenarbeit und Unterstützung unter KollegInnen, offene Gespräche im Team Positive soziale Interaktionen bei der Arbeit minimieren emotionale Erschöpfung (Halbesleben, 2006) Negative soziale Interaktionen (Unhöflichkeit, Konflikte, etc.) erhöhen Burnout-Risiko (Miner-Rubino & Reed 2010; Lim, Cortina & Magley, 2008) Gerechtigkeit MitarbeiterInnen fair behandeln und Mittel gerecht verteilen Unfaire Behandlung bei der Arbeit führt zu höhere emot. Erschöpfung und Zynismus (Maslach et al., 2001) Gerechtigkeit hat positiven Einfluss auf Mitarbeitergesundheit (Robbins et al., 2012) Wertvorstellungen Identifikation mit den Wertvorstellungen des Unternehmens, tägliche Arbeit und persönlichen Karriereziele stehen mit den Unternehmenszielen im Einklang, Wertkonflikte können das Burnout-Risiko erhöhen (Leiter, Frank & Matheson, 2009) Kongruenz von Werten erhöht Mitarbeitergesundheit (Leiter, Gascón & Martínez-Jarreta, 2010) 7

8 Kernaspekte des Gesunden Führens Gesundheitsbewusstsein Bewusstsein, dass Gesundheit am Arbeitsplatz einen hohen Stellenwert hat, MitarbeiterInnen sollen auf Gesundheit achten, Franke & Felfe (2011) und Skakon et al. (2010): Transfer Effekt (Spill-Over, Vorbildwirkung) von Gesundheit der Führungskraft auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen 8

9 Kernaspekte des Gesunden Führens Dunkl, Jiménez & Winkler (2013) 9

10 Kernaspekte des Gesunden Führens Operationalisierung: Fragebogens HPLC (health promoting leading culture) Langversion: 5 Items pro Dimension = 35 Items Kurzversion: 3 Items pro Dimension = 21 Items Häufigkeitsskala: 0) nie bis 6) immerzu 2 Versionen: Selbst- und Fremdeinschätzung Interne Konsistenz Validität Führungskräfte-Selbsteinschätzung ( ) Fremdeinschätzung durch MitarbeiterInnen ( ) HoL (health-oriented leadership), MBI-GS, RESTQ-Work zufriedenstellend Dunkl, Jiménez & Winkler (2013) 10

11 HPLC (health-promoting leading culture) Ich als Führungskraft achte darauf, dass Selbsteinschätzung Meine Führungskraft achtet darauf, dass Einschätzung durch MitarbeiterInnen Dimension Arbeitsbelastung Anerkennung Gerechtigkeit Gesundheitsbewusstsein Handlungsspielraum Gemeinschaftsgefühl Wertvorstellungen Item (Beispiel)... die MitarbeiterInnen motiviert werden, auf ihre Gesundheit zu achten.... über einen längeren Zeitraum nicht unter hohem Druck gearbeitet werden muss.... bei der Arbeit autonom und unabhängig gehandelt werden kann.... für die Arbeit Anerkennung gezeigt wird.... sich die KollegInnen eines Teams untereinander unterstützen.... alle Mittel gerecht verteilt werden.... man sich mit den Wertvorstellungen des Unternehmens identifizieren kann. Dunkl, Jiménez & Winkler (2013) 11

12 Fragestellung Können die in der Literatur identifizierten Kerndimensionen des Gesunden Führens das Beanspruchungserleben der MitarbeiterInnen senken, die erlebten Ressourcen der MitarbeiterInnen erhöhen und die Gesundheit der MitarbeiterInnen fördern? 12

13 Dissertationsprojekt (vorläufiger Plan) Plan: 3 Studien Vorstudie: Längsschnittuntersuchung online ( ) Hauptstudie: Feldstudie in einer oder mehreren Organisationen ( ) Erarbeitung eines Seminarkonzeptes / Trainings zum Gesunden Führen experimenteller Bedingung (Intervention vs. Wartegruppe) Nachstudie: nach Hauptstudie, Evaluierung von zeitlichem, Anforderungs- und Situationstransfer 13

14 Vorstudie 1: Längsschnittstudie Methode - Stichprobe Online-Studie Pool: StudienteilnehmerInnen aus anderen Projekten, mit Einverständnis zum Mitmachen in dieser Längsschnittstudie, Gesamt N=1320 MitarbeiterInnen, die eine direkte Führungskraft haben 14

15 Vorstudie 1: Längsschnittstudie Methode - Design 2 Kohorten: September 2013: N=262 abgeschlossene Teilnahmen (RL: 19,8%) Jänner 2014: Erinnerung Nicht-TeilnehmerInnen 2 Messzeitpunkte (MZP), alternativ anhängen eines 3 MZP 1. September 13 MZP 1 6 Monate März 14 MZP 2 6 Monate MZP 3 2. Jänner 13 MZP 1 6 Monate Juni 14 MZP 2 6 Monate MZP 3 15

16 Vorstudie 1: Längsschnittstudie Methode - Fragebögen Gesundes Führen: HPLC Health Promoting Leadership Culture (7 Dimensionen) Beanspruchung MBI-GS Maslach Burnout Inventory (General Survey) Emotionale Erschöpfung Zynismus EBF-Work (Erholungs-Belastungs-Fragebogen für die Arbeit) Beanspruchung 16

17 Vorstudie 1: Längsschnittstudie Methode - Fragebögen Ressourcen: EBF-Work Erholungs-Belastungs-Fragebogen für die Arbeit) Erholung (allgemeine Erholung, Freizeit/Pausen, soziale Unterstützung, tätigkeitsbezogene Ressourcen) Gesundheit: WAI Work Ability Index SF-12 Fragebogen zum Gesundheitszustand Physische Gesundheitsskala Psychische Gesundheitsskala 17

18 Vorstudie 1: Längsschnittstudie Methode zusätzliche Fragen bei 2. MZP Veränderungen Jobwechsel in den letzten 6 Monaten Abteilungswechsel in den letzten 6 Monaten Wechsel der Führungskraft in den letzten 6 Monaten Bei einer dieser Veränderungen: Ausschluss von Personen aus der Analyse 18

19 Vorstudie 1: Längsschnittstudie MZP 1 Gesundes Führen Beanspruchung - Gesundheit Ressourcen Gesundes Führen Beanspruchung - + Gesundheit Ressourcen MZP 2 19

20 Literatur Antonvsky, A. (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. dgvt-verlag:tübingen. Anderson, D., Plotnikoff, R. C., Raine, K. and Barrett, L. (2005). Development of measures of individual leadership for health promotion. Leadership in Health Services, 18, Berkman, L., Buxton, O., Okechukwu, C. & Ertel, K. (2010). Managers Practices Related to Work Family Balance Predict Employee Cardiovascular Risk and Sleep Duration in Extended Care Settings. Journal of Occupational Health Psychology, 15, Dunkl, A., Jiménez, J. & Winkler, B. (2013). Leading Culture and Healthy Leadership in Organizations. Presentation at the 13th European Congress of Psychology, Stockholm. Eriksson, A., Axelsson, R. & Axelsson, S. B. (2011). Health promoting leadership Different views of the concept. Work & Stress, 40, Franke, F. & Felfe, J. (2011). Diagnose gesundheitsförderlicherführung-das Instrument Health oriented leadership, in Badura, B. Ducki, A., Schröder, H., Klose, J. and Macco, K. (eds) Fehlzeitenreport 2011, Schwerpunkt Führung und Gesundheit. Heidelberg: Springer. Franke, F. and Felfe, J. (2010). Health-oriented Leadership HoL Instrument zurerfassunggesundheitsförderlicherführung. HSU Hamburg: Forschungsbericht. Gurt, J., Schwennen, C. & Elke, G. (2011). Health-specific leadership: Is there an association between leader consideration for the health of employees and their strain and well-being? Work & Stress, 25, Hewison, A. & Griffiths, M. (2004). Leadership development in health care: a word of caution. Journal of Health Organization and Management, 18, Iwanowa, A. (2004). Das Ressourcen-Anforderungen-Stressoren Modell. Bezüge zur Gesundheits- und Persönlichkeitsförderlichkeit in der Arbeitswelt. Habilitationsschrift: Leopold-Franzens-Universität Innsbruck. Jiménez, P. and Kallus, W. (2010). Analysis of Resources and Strain at Work. The Recovery-Stress-Questionnaire for Work (RESTQ-Work). Versions for screening, organizational and individual Recovery-Strain-Analysis. Poster presented at 27th international Congress of Applied Psychology, Melbourne. Leiter, M. and Maslach, C. (1999). Six areas of worklife: A model of the organizational context of burnout. Journal of Health and Human Services Administration, 21 (4), pp Maslach, C. & Leiter, M. (2008). Early Predictors of Job Burnout and Egagement, Journal of Applied Psychology, 93 (3), pp Maslach, C. and Leiter, M. (2001). Die Wahrheit über Burnout. Stress am Arbeitsplatz und was Sie dagegen tun können. Wien: Springer. Scott, B. A., Colquitt, J. A., Paddock, E. L. & Judge, T. A. (2010). A daily investigation of the role of manager empathy on employee well-being. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 113, Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J. (2010). Are leaders well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24, Vincent, S. (2011): Gesundheits- und entwicklungsförderliches Führungsverhalten: ein Analyseinstrument. In Badura, Ducki, Schröder, Klose & Macco (Hrsg.): Fehlzeitenreport

21 Kontakt Anita Dunkl Institut für Psychologie, Universität Graz

22 Vorstudie 1: Längsschnittstudie MZP 1 Gesundes Führen 7 x HPLC Ressourcen EBF-W Beanspruchung EBF-W - Gesundheit WAI, SF-12 Gesundes Führen 7 x HPLC MZP Ressourcen EBF-W Beanspruchung EBF-W - + Gesundheit WAI, SF-12 22

23 Reliability Scales N = 729 Cronbach Alpha Leader vs. Employee-Version Health awareness.86 /.91 Feedback.79 /.88 Workload.90 /.93 Latitude.88 /.94 Reward.83 /.92 Community.82 /.90 Fairness.89 /.94 Values.84 /.91

24 Socialemotional stress Validity Healthy Leadership x Strain/Recovery Sample of Leaders Strain / Recovery Healthy Leadership General recovery Loss of Meaning / Burnout Leisure / Breaks Psychosocial resources N = 299 Workrelated resources Health awareness -,09,27 -,20,37,35,38 Feedback -,03,29 -,16,29,31,39 Workload -,02,24 -,16,37,28,25 Latitude -,07,29 -,15,27,29,44 Reward -,05,27 -,17,32,26,39 Community -,02,24 -,13,24,39,31 Fairness -,06,25 -,19,28,28,42 Values -,15,33 -,26,33,29,42

25 Socialemotional stress Validity Healthy Leadership x Strain/Recovery Sample of Employees Strain / Recovery Healthy Leadership General recovery Loss of Meaning / Burnout Leisure / Breaks Psychosocial resources N = 430 Workrelated resources Health awareness -,23,25 -,35,30,33,47 Feedback -,29,30 -,43,31,37,57 Workload -,31,34 -,48,41,31,44 Latitude -,35,33 -,47,38,35,66 Reward -,31,28 -,44,31,36,58 Community -,23,20 -,36,21,50,44 Fairness -,36,31 -,48,31,36,57 Values -,29,26 -,42,25,34,54

26 Dim. Bez. Item GF_GB01... die Gesundheit aller MitarbeiterInnen gefördert wird. GF_GB02... die MitarbeiterInnen motiviert werden, auf ihre Gesundheit zu achten. Gesundheitsbewusstsein GF_GB03... die Gesundheit der MitarbeiterInnen einen hohen Stellenwert hat. GF_GB04... die Arbeitsumgebung gesundheitsförderlich gestaltet wird. GF_GB05... Maßnahmen gegen Stress beachtet werden. GF_AB01... genügend Zeit bleibt, die Arbeit zu erledigen. GF_AB02... über einen längeren Zeitraum nicht unter hohem Druck gearbeitet werden muss. Arbeitsbelastung GF_AB03... die Arbeit nicht zu sehr auf das Privatleben wirkt. GF_AB04... es nur so viel Arbeit gibt, dass man persönlichen Interessen nachgehen kann. GF_AB05... genügend Zeit vorhanden ist, um alles zu erledigen, was wichtig ist. GF_HS01... man selbst darüber entscheiden kann wie man die Arbeit erledigt. GF_HS02... man die Ressourcen und Freiräume seiner Arbeit mitbeeinflussen kann. Handlungsspielraum GF_HS03... bei der Arbeit autonom und unabhängig gehandelt werden kann. GF_HS04... Ideen und Vorschläge ernsthaft berücksichtigt werden. GF_HS05... alle den notwendigen Handlungsspielraum in der Arbeit haben. GF_AK01... die Arbeit geschätzt wird. GF_AK02... Anstrengungen nicht unbemerkt bleiben. Anerkennung GF_AK03... für die Arbeit Anerkennung gezeigt wird. GF_AK04... alle Beiträge gewürdigt werden. GF_AK05... Kritik wertschätzend gegeben wird. GF_GM01... jeder seine Arbeit verlässlich macht. GF_GM02... sich die KollegInnen eines Teams untereinander unterstützen. Gemeinschaftsgefühl GF_GM03... alle KollegInnen eines Teams gut zusammenarbeiten. GF_GM04... alle KollegInnen eines Teams offen miteinander reden. GF_GM05... eine Nähe zwischen den KollegInnen besteht. GF_GR01... alle Mittel gerecht verteilt werden. GF_GR02... aufgrund von Leistungen und Erfolg über berufliche Entwicklungsmöglichkeiten entschieden wird. Gerechtigkeit GF_GR03... man bei unangenehmen Entscheidungen etwas sagen kann. GF_GR04... alle MitarbeiterInnen fair behandelt werden. GF_GR05... Kompetenz entscheidend für die Karriere ist und nicht Beziehungen die jemand hat. GF_WS01... man sich mit den Wertvorstellungen des Unternehmens identifizieren kann. GF_WS02... die tägliche Arbeit mit den Unternehmenszielen in Einklang steht. Wertvorstellungen GF_WS03... die persönlichen Karriereziele in Einklang mit den Zielen des Unternehmens stehen. GF_WS04... Wert auf Qualität gelegt wird. GF_WS05... niemand gegen die eigenen Wertvorstellungen handeln muss.