Grundfrage: Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Was sind relevante Kriterien?
Zielbezogene Einflussnahme: Der Führende legt bestimmte Ziele zugrunde. In der Regel sind dies die Ziele des Unternehmens. Einstellungen/Verhalten: Über die Veränderung oder das Schaffen von Meinungen und Einstellungen erfolgt eine direkte und/ oder indirekte Einflussnahme auf das Verhalten. Individuen oder Gruppen: Bei Gruppen ist der Gruppenprozesse ein zusätzlicher Wirkfaktor. Kommunikationsprozesse: Die Kommunikationsprozesse finden bewusst und unbewusst statt. Bewusste Kommunikationsprozesse sind zum Beispiel Meetings, Mitarbeiter- bzw. Zielvereinbarungsgespräche, aber auch informelle Gespräche auf dem Gang. Unbewusste Kommunikationsprozesse zeigen sich beispielsweise in der Unternehmenskultur, in der Körpersprache oder auch dem Tonfall bei eine Gespräch.
Unter Motivation versteht man den Prozess der zielgerichteten Handlungsverursachung. Führung und Motivation sind beides Formen sozialer Einflussnahme bzw. Kontrolle, die sich auf unterschiedliche Machtgrundlagen (im Unternehmen) stützen.
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist auf der Basis empirischer Studien entstanden. Sie ist neben Maslows`Bedürfnis-Hierarchie-Theorie eine der bekanntesten Inhaltstheorien. Bei der Ausgangsstudie wurden Buchhalter und Ingenieure mit Hilfe eines Fragebogens über angenehme und unangenehme Arbeitsituationen befragt ( Können Sie möglichst exakt eine Situation schildern, in der Sie Ihre Arbeit außergewöhnlich gut bzw. schlecht empfanden? ). Es stellte sich heraus, dass nur selten dieselben Ursachen (Faktoren) im Zusammenhang mit guten und gleichzeitig schlechten Arbeitserlebnissen genannt wurden. Das führte Herzberg zu der Vermutung, dass es zwei Klassen von Faktoren gibt: Hygienefaktoren und Motivatoren. Die Hygienefaktoren entstammen den extrinsischen Faktoren wie bspw. der Arbeitsumgebung und der Entlohnung. Sie beeinflussen nicht die Motivation, führen aber zu Unzufriedenheit, wenn die Ausprägungen dieser Faktoren als ungünstig empfunden werden. Das bedeutet: Wenn die Hygienefaktoren den Vorstellungen der Mitarbeiter entsprechen, wird Unzufriedenheit vorgebeugt/verhindert das bedeutet aber nicht, dass die Mitarbeiter dann zufrieden, im Sinne von motiviert, sind. Die Motivatoren begründen sich eher im Arbeitsinhalt und tragen zur Persönlichkeitsentfaltung bei. Ihr Vorhandensein in einer Arbeitsituation motiviert die Beschäftigten. Die Differenzierung nach Motivatoren und Hygienefaktoren stellt keine Aufteilung in trennscharfe Klassen (Gegenteil von Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit, sondern Abwesenheit von Unzufriedenheit) dar (siehe dynamische Übergänge Grafik). Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass Herzberg Zufriedenheit mit Motivation gleichsetzt, was ebenfalls zu Lasten der Trennschärfe geht.
Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE) von Vroom ist die bekannteste der Prozesstheorien und kann als Grundmodell der Prozesstheorien angesehen werden. Das Modell basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und stellt damit eine Entscheidungstheorie dar: Der Mensch trifft solche Entscheidungen, die den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren. Valenz Das Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses für das Individuum, der wahrgenommene Wert einer Handlungsfolge. Instrumentalität Ergebnis eines bestimmten Verhaltens führt zu einem erwünschten Ziel. Grad der Erwartung, welcher ein Handlungsergebnis nach sich zieht oder ausschließt. Erwartung: Ausmaß der Wahrscheinlichkeit, dass auf ein bestimmtes Verhalten ein gewünschtes Ergebnis eintritt. Annahmen: Individuen haben unterschiedliche Präferenzen für unterschiedliche Ergebnisse. Individuen haben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung zu dem gewünschten Verhalten und Ergebnis führt. Damit werden gewählte Handlungen von Erwartungen und Präferenzen bestimmt. Das Konzept der Instrumentalität wird bei der Inhaltstheorien nicht berücksichtigt.
Erste Ansätze von Eigenschaftstheorien finden sich bereits vor einigen Jahrhunderten. Hierbei wurden stabile, kaum beeinflussbare bzw. veränderbare Eigenschaften wie bspw. Status, Größe oder Herkunft als für den Führungserfolg wichtig eingestuft. Im Folgenden werden die Grundlagen der einzelnen Theorien bzw. bedeutsame Studien und Modelle näher erläutert, die den 5 großen Theorieklassen zuzuordnen sind.
Führungseigenschaften nach Stogdill Eigenschaftstheorien betrachten den Führungserfolg als Ergebnis bestimmter Persönlichkeitseigenschaften auf Seiten des Führenden, die nicht erlernbar sind: z.b. Intelligenz, Kreativität, Dominanz, Extraversion, usw. Um diese Eigenschaften bestimmen und messen zu können führte Stogdill (1948) über 100 Studien zur Identifizierung von Führungseigenschaften durch. Die Folie zeigt die durch die Studie erarbeiteten bedeutsamen Faktoren. Die Ergebnisse zeigen jedoch keine überzeugende Korrelation mit dem Führungserfolg. Die Bedeutung von Persönlichkeitseigenschaften stellte sich zwar als relevant heraus, diese können jedoch nicht aus dem Gesamtzusammenhang der Führungssituation (Interaktion und Situation) herausgehoben werden. In der Regel sind diese Determinanten lediglich Voraussetzung für eine gute Führungskraft. Defizite einiger dieser Faktoren können auch durch Vorhandensein anderer (wie bspw. Schulerfolg) ausgeglichen werden.
Der Führungsstil hat wegen seiner tagtäglichen Präsenz für jeden Arbeitnehmer großen Einfluss auf den Erfolg der Personalerhaltung. Führungsstil ist die charakteristische und dauerhafte Eigenart, mit der eine Person folgende drei Aufgaben organisiert und bewältigt: Die Auseinandersetzung 1. mit Personen (sich selbst und den Geführten), 2. mit Umständen (dazu zählen Aufgaben, Vorgaben, Ressourcen, Regeln, Strukturen) und 3. mit Kriterien (oder Erfolgsmaßen, zum Beispiel Qualität, Kosten, Schnelligkeit, Profit). Zum Repertoire der Stilrichtungen, auf die Führungskräfte zurückgreifen können, gehören die etablierten Marken "autoritär", "kooperativ", "partizipativ", "laissezfaire", delegativ", "konsultativ", "situativ" und einige mehr. Wie Moden wechseln sich diese (Führungs-)Stilrichtungen ab. Aktuell ist auf den Hochglanzseiten der Firmenkultur-Schriften "autoritär" "out"; "in" sind "visionär", "charismatisch", "transformational". Der schnelle Wechsel der Moden ist auch deshalb möglich, weil es bislang nicht eindeutig und überzeugend gelungen ist, nachzuweisen, dass ein optimaler Führungsstil existiert, einer, der Erfolg garantiert. Das hat drei Gründe: Erstens gibt es sehr verschiedene Vorstellungen darüber, was Erfolg ist und wie man ihn feststellt; zweitens kann man auf vielen Wegen zum Erfolg kommen; drittens wird das, was jemand tut (Führungsverhalten), von Personen sehr unterschiedlich erlebt.
Unterscheidung Führungsstil und Führungsverhalten Staehle versteht unter Führungsstil (...) ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist. Diese Definition macht deutlich, dass der Führungsstil ein situationsbeständiges Führungsverhalten beschreibt, das durch eine persönliche Grundeinstellung (Philosophie, Ideologie) gegenüber den Mitarbeitern geprägt wird (Staehle 1999). Hinter dem Begriff Führungsstil verbirgt sich eine bestimmte Tradition der Führungsforschung, die auf der Grundlage letztlich eigenschaftsorientierter Typologien Gesetzesaussagen über die situationsinvariante Effizienzentwicklung solcher Verhaltensmuster zu entwickeln versucht. Je nachdem, ob die gewonnenen Führungsstile das Ergebnis idealtypischer Betrachtungen oder empirischer Erhebungen sind, spricht man von idealtypischen bzw. realtypischen Ansätzen der Führungsforschung.
Führung kann sich an verschiedenen Dimensionen orientieren und ausrichten. So kann das Hauptaugenmerk des Führenden beispielsweise auf der Durchführung von Aufgaben liegen. In diesem Fall spielen die Situation und die Bedürfnisse des Mitarbeiters kaum eine Rolle. Bei einer starken Aufgabenorientierung liegt häufig ein autoritärer Führungsstil vor (siehe Führungsstil 9.1). Orientiert sich der Führende hingegen an den Mitarbeitern, treten die Aufgaben in den Hintergrund und die Bedürfnisse des Mitarbeiters in den Vordergrund. Dies kann unter Umständen dazu führen, dass die Führungskraft den Mitarbeitern jeden Raum lässt und die Erfüllung der Arbeitsaufgaben gänzlich aus den Augen verliert. Im Extremfall kann dies zu einem Laissez-Faire-Verhalten der Führungskraft führen (siehe Führungsstil 1.1). Bei einem demokratischen Führungsverhalten hingegen liegen sowohl die Erfüllung der Aufgaben als auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Blickpunkt des Führenden, so dass eine ausgewogene Orientierung an beiden Dimensionen entsteht. Zwei Hauptfaktoren im Verhaltensgitter: auf der Waagerechten in 9-stufiger Skala Grad der Betonung der Produktion und auf der Senkrechten in 9stufiger Skala Grad der Betonung des Menschen (Staehle 1999). Theoretisch sind 81 Führungsstile denkbar, an dieser Stelle wurden fünf exemplarisch ausgewählt -> 9.1 zu pessimistisch, 5.5 zu unpraktisch, 1.9 zu idealistisch, 1.1 unmöglich, somit 9.9 erstrebenswert (Idealfall). In Grid - Seminaren werden Anleitungen gegeben, wie man sich dem 9.9 Führungsstil annähern kann. Da eine entsprechende Verhaltensänderungen nicht ohne organisatorischen Wandel sinnvoll möglich sind, wird das Führungskonzept auch als Ansatz der Organisationsentwicklung verstanden (Staehle 1999). Insgesamt sollte zudem die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter berücksichtigt werden.
Nach der Untersuchung der führungsrelevanten Eigenschaften einer Person richtete sich die Aufmerksamkeit der Forscher auf das Führungsverhalten. In diesem Zusammenhang wurden folgende Fragen aufgeworfen: Was macht die Führungskraft? Wie macht sie es? In welcher Beziehung steht ihr Verhalten zu Zufriedenheit und Leistung der Geführten? Das Ziel dieser Untersuchungen bestand darin, wesentliche und messbare Verhaltenskategorien zu finden, die zur Beschreibung und Differenzierung von erfolgreichem und nicht erfolgreichem Führungsverhalten geeignet sind und allgemein genug gefasst sind, um über verschiedene Personen hinweg allgemeine Verhaltensmuster bzw. Führungsstile zu identifizieren. Es ging dabei nicht darum, herauszufinden, welches Führungsverhalten für die Leistung optimal ist, sondern wie Gruppen auf das entsprechende Führungsverhalten reagieren. Im Rahmen dieser Untersuchungen erfolgte auch die oben dargestellte Klassifizierung in autoritäres, demokratisches Führungsverhalten sowie das sogenannte laissez-faire-verhalten. Diese Einteilung stammt von Kurt Lewin, auf dessen Untersuchung (Iowa- Studie) im Folgenden näher eingegangen wird.
Hintergründe zur Iowa Studie 1939-1940 führten Kurt Lewin und seine Mitarbeiter an der IOWA University Elementary School Experimente zum autoritären und demokratischen Führungsverhalten durch. 5 Schüler trafen sich jeweils in einer Gruppe zur Freizeitgestaltung. Die Gruppen wurden von Erwachsenen geleitet. Diese Erwachsenen sollten jeweils einen bestimmten Führungsstil praktizieren.
Tannenbaum und Schmidt gehen von in der Realität zu beobachtendem Führungsverhalten aus und ordnen es nach dem Ausmaß der Anwendung von Autorität durch den Vorgesetzten und dem Ausmaß der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter auf einem Kontinuum von extrem vorgesetztenzentrierten zu extrem mitarbeiterzentrierten Verhaltensmustern an.
Fleishman und Harris führten eine Untersuchung zum Zusammenhang von Führungsverhalten von 57 Werksmeistern zur Beschwerderate der Mitarbeiter durch. Ergebnisse: Ein zunehmend mitarbeiterorientiertes Verhalten zieht keine Reduzierung der Beschwerderate nach sich. Die Beschwerderate steigt aber sehr schnell an, wenn das aufgabenorientierte (stark strukturierende) Führungsverhalten über einen bestimmten Punkt hinaus verstärkt wird. Auch hier sind die Korrelationen der unterschiedlichen Untersuchungen unbefriedigend.
Der situative Kontext als moderierende Variable des Führungserfolgs gewann im Laufe der Zeit zunehmend an Bedeutung. Die Führungssituation stellt eine zusätzliche Einflussgröße auf den Führungserfolg dar. Ziel der Situationstheorie ist die Prognosesicherheit für den Führungserfolg durch die Berücksichtigung der Situation zu optimieren. Kritikpunkte: Der Geltungsbereich ist auf die betrachtete Situation beschränkt. Zu klären ist, welche Situationen überhaupt für den Führungserfolg relevant sind (z.b. Situation der Firma: Gute und stabile wirtschaftliche Lage; Mitarbeiter werden eingestellt vs. instabile Situation; Entlassung von Mitarbeitern).
Zentrale Hypothese: Die Leistung einer Gruppe ist eine Funktion der Beziehung zwischen Führungsstil und Ausmaß, in dem es die Gruppensituation dem Führenden erlaubt, Einfluss zu nehmen. Jede Dimension kann in zwei Ausprägungen vorliegen, so dass sich nach Fiedler insgesamt acht Führungssituationen ergeben: Personenorientierte Führungsstil lässt einen größeren Führungserfolg nur in mittelgünstigen Führungssituationen erwarten. Aufgabenorientiert bei sehr ungünstigen bzw. sehr günstigen Situationen. Untersuchung: - LPC- Wert ermittelt: least prefered coworker von Führungskraft einschätzen lassen; wenn gut eingeschätzt: mitarbeiterorientierter Führungsstil; wenn schlecht eingeschätzt: aufgabenorientierter Führungsstil Kritikpunkte: Erst nach Besetzung durch eine Führungskraft kann die Variable Beziehung bestimmt werden. Das von Fiedler geforderte Situationsmanagement ist aus ethischer Sicht zu hinterfragen. Wenn sich Führungsstil und Situation nicht entsprechen, soll der Vorgesetzte die Situation wenn möglich ändern (kann auch die absichtliche Verschlechterung der Mitarbeiterbeziehung bedeuten). Empirisch wurden sogar gegenläufige Korrelationen gefunden, so dass die Theorie folglich nicht empirisch gesichert ist.
Im Mittelpunkt der Erwartungstheorie steht die Weg-Ziel-Theorie, die den Führungserfolg aus Wahrnehmungen und Erwartungen der Geführten hinsichtlich der Unterstützung des Führenden bei der Erreichung der Ziele erklärt. Hauptansatzpunkte für ein motivationsförderndes Führungsverhalten in diesem Zusammenhang sind Wecken von Bedürfnissen nach positiven Ergebnissen, Unterstützung des Mitarbeiters bei der Erwartungsbildung, Gelegenheiten für intrinsisch belohnende Tätigkeit schaffen, Rollenmehrdeutigkeit (ambiguity) abbauen, Wege durch Unterstützung, Hilfe, Anleitung erleichtern, Hindernisse & Barrieren auf dem Weg beseitigen, Ziellerreichung belohnen. Dieser Ansatz impliziert auch, dass man sich vorab Klarheit darüber verschaffen muss, welche Motivation ein einzelner Mitarbeiter hat, damit ein bestimmter Weg zur Zielerreichung gegangen bzw. ausgewählt werden kann.
Die Theorie der Selbstorganisation in Systemen stellt einen radikalen Bruch mit den herkömmlichen Theorien der Führung dar. Dieser Ansatz wird vor allem von der St. -Gallener Schule um Bleicher, Probst, Ulrich, Malik u.a. vertreten. Die zentrale Frage dieser Gruppe ist, ob angesichts der zunehmenden Komplexität der betrieblichen Umwelt und der dadurch immer weiter steigenden Differenzierungsund Koordinationsanstrengungen innerhalb der Unternehmen ein Konzept wie Führung überhaupt noch sinnvoll verwendet werden kann. Unternehmen werden als soziale Systeme verstanden, die aus einer Vielzahl ineinandergreifender Handlungen bestehen. Dieses Handlungsgeflecht weist bestimmte von außen wahrnehmbare Muster auf, die als Ordnung des Systems bezeichnet werden. Diese Ordnung ist das Ergebnis einer bestimmten, dem System eigenen Organisation. Diese ist jedoch nicht als bewusstes Gestaltungshandeln einzelner Personen zu verstehen, sondern ein ganzheitlicher ( systemischer ) Effekt sozialer Systeme: Humane soziale Systeme sind selbstorganisierend, d.h. ihre Ordnung ist nicht ausschließlich auf individuelle Interventionen oder Handlungen zurück zu führen. Die Fähigkeit der Produktion, Aufrechterhaltung und Entwicklung von Ordnung ist damit eine Eigenschaft des gesamten Systems und nicht nur des Individuums als Führungskraft.
Das Prinzip der symbolischen Führung besteht darin, mit Hilfe von Symbolen Einfluss auf die Mitarbeiter (=psychische Systeme) oder Gruppen (= soziale Systeme) auszuüben. Symbolische Führung kann sowohl durch den aktiven Einsatz von Symbolen als auch durch den Verzicht bestimmter Symbole geschehen. Symbolische Führung erfolgt indirekt, indem sie die psychischen oder sozialen Systeme stört und unter Umständen Einfluss auf ihre mentalen Modelle bzw. ihre Selbstorganisationsprozesse nimmt. Beispiele für aktiven Einsatz von Symbolen: Chefparkplätze, Büro in Chefetage, Visualisierung von Unternehmensgrundsätzen etc. Beispiele für Verzicht auf Symbole: keine chefmäßige Büroausstattung, keine besondere Kleidung etc.
Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Organisationsprozesse zu gestalten und durch Führung Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter zu nehmen. Wichtig dabei ist es, zunächst die Selbstorganisationsprozesse bei einzelnen Mitarbeitern sowie von Gruppen zu berücksichtigen. Durch die symbolische Führung kann indirekter Einfluss auf die Selbstorganisationsprozesse der Systeme genommen werden. Zusätzlich dazu gibt es organisatorische Vorschriften und Regelungen, die von der Führungskraft aufgestellt werden und auf deren Einhalt sie bestehen kann (direkter Einfluss). Damit bieten sich insgesamt drei Gestaltungsebenen an, auf denen die Führungskraft Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter sowie auf die Organisationsprozesse nehmen kann.
Man kann nicht nicht kommunizieren! (Watzlawick) Das Mitarbeitergespräch ist als bewusstes, strukturiertes Gespräch angesetzt, welches in einem gewissen Tonus regelmäßig stattfinden sollte. Es dient dem Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Der Mitarbeiter wird hier hinsichtlich seiner bisherigen Leistung beurteilt und es werden Ziele sowie mögliche Maßnahmen zur Förderung vereinbart. Das Mitarbeitergespräch kann auch als Entwicklungs- oder Fördergespräch bezeichnet werden. Es wird entsprechend auch zur Motivation der Mitarbeiter sowie zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft eingesetzt. Ein Instrument des Mitarbeitergesprächs ist das Radardiagramm (siehe Folien 4-25 und 4-26).
Eine weitere Form der Mitarbeiterführung ist die Vorgesetztenbeurteilung. Die unterstellten Mitarbeiter beurteilen die ihnen vorgesetzten Führungskräfte vor dem Hintergrund von Zielvereinbarung, Delegation, Information, Motivation, Entwicklung, Zusammenarbeit, etc. Hier lassen sich zwei Formen unterscheiden: 1. Indirekte Beurteilung: z. B. durch standardisierten Fragebogen. 2. Direkte Beurteilung: z. B. Durchführung von Workshops mit gemeinsamer Interpretation der Ergebnisse.
Beispiele Wissen : Sie haben aktuelle Informationen zu Aufgaben und Zusammenhängen. Sie haben stets aktuelles Fachwissen. Geschäftspolitische Ziele sind Ihnen bekannt und bewusst. Beispiele Können : Sie sind ziel- und abschlussorientiert. Sie behalten auch bei erhöhten Anforderungen den Überblick. Sie entscheiden kundenorientiert und berücksichtigen Sparkassen- Interessen. Beispiele Dürfen : Sie nehmen Kritik an und geben Feedback. Sie sind kosten- und risikobewusst. Sie setzen technische Hilfsmittel fachgerecht ein. Beispiele Wollen : Durch Ihre Offenheit schaffen Sie Vertrauen. Sie sind leistungs- und erfolgsorientiert. Sie nutzen Chancen zur Optimierung der Arbeit.
Die Kriterien dieses Radardiagramms entsprechen denen des Radardiagramms für das Mitarbeiterfördergespräch.