Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

Transkript

1 Effizientes Führungsverhalten Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung Seminar Personalführung von Danijela Ivancic und Nadine Köhler

2 Gliederung 1. Die Ohio-Studien 2. Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton 3. Situationstheorien der Führung 3.1 Das 3-D-Modell von Reddin (kurze Betrachtung) 3.2 Das situative Reifegradmodell von Hersey/Blanchard 3.3 Das Kontingenzmodell von Fiedler 4. Fazit

3 1. Die Ohio-Studien zwischen 1945 und 1960 an der Ohio State University empirische Untersuchungen zur Ermittlung von Führungsstilen und Analyse der Wirkungen Entwicklung eines Fragebogens: LBDQ Leader Behavior Description Questionnaire

4 1. Die Ohio-Studien Basis der Studien besteht aus 9 Handlungsdimensionen Halpin/Winer (1957): Ermittlung von vier unabhängigen Faktoren Beziehungs- (BO) und Aufgabenorientierung (AO) als prinzipielle Verhaltensorientierungen von Führungskräften eindimensionale Kontinuum-Annahme wird aufgegeben

5 1. Die Ohio-Studien - Die Ohio State Leadership Quadranten - Quelle: Hersey/Blanchard/Johnson (2001), S. 94 (modifiziert).

6 1. Die Ohio-Studien - Kritische Würdigung - mangelnde Orthogonalität Vernachlässigung von situativen Variablen methodische Schwächen der Untersuchungen Ergebnisse sind empirisch abgeleitet die beiden zentralen Dimensionen sind fundamentale Führungsverhaltenskategorien

7 1. Die Ohio-Studien - Nutzen für die Personalführung - Grundlage einer Vielzahl praxisorientierter Führungskonzepte die beiden Dimensionen prägten zudem die daraus entstandenen Nachfolgearbeiten prägende Wegbereiter einer empirisch fundierten Führungsforschung

8 2. Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton Modell baut auf den Ohio-Studien auf Ziel des Modells: Optimierung organisatorischer und persönlicher Produktivität. Quelle: Blake/McCanse (1992), S. 19. bezeichnen die Dimensionen als Sachorientierung und Menschenorientierung Kombination der Dimensionen bestimmt, wie eine Führungskraft ihre Macht ausübt

9 2. Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton Quelle: Blake/Mouton (1986), S. 28.

10 2. Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton es gibt einen optimalen Führungsstil 9.9-Stil weitere Versionen des Verhaltensgitters: - Dimensionen sind nicht mehr unabhängig - zwei weitere Führungsstile: patriarchalischer Ansatz ( ) opportunistischer Ansatz (einzelne oder alle Stile) - Motivation als dritte Dimension

11 2. Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton - Kritische Würdigung - normativer Charakter des Modells monokausaler Zusammenhang zw. Führungsstil u. u. -erfolg Situation bleibt unberücksichtigt aber: Unterscheidung zw. Führungsstrategie u. u. -taktik einfache, verständliche Form stellt breiten Spielraum möglicher Führungsstile dar Trainingsprogramm (Grid-Seminare)

12 2. Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton - Nutzen für die Personalführung - ermöglicht Analyse des eigenen Führungsstils Hilfestellung für für Vorgesetzte zur Orientierung am 9.9-Führungsstil Schulung in in Grid-Seminaren Ansatz der Organisationsentwicklung

13 3.1. Das 3-D-Modell von Reddin - situationstheoretischer Ansatz - fügt als dritte Dimension die Effektivität ein es gibt keinen optimalen Führungsstil fraglich, ob der Ansatz dreidimensional ist Quelle: Reddin (1977), S. 28 (modifiziert).

14 3.2. Das situative Reifgradmodell - - Hersey/Blanchard - späte 60er keinen besten Führungsstil, sondern Beeinflussung durch Situation Situationsvariable: Reifegrad des Mitarbeiters Kompetenz (Wissen, Können, Fähigkeiten) Commitment (Selbstvertrauen, Motivation, Einbindung) LEAD-Fragebogen zur Ermittlung des Führungsstils

15 3.2. Das situative Reifgradmodell - - Hersey/Blanchard - hoch Führungsverhalten Beziehungsorientierung Participating Delegating Selling Telling gering Aufgabenorientierung hoch Reifegrad des Mitarbeiters hoch (R4) hohe Kompetenz, hohes Commitment (R3) mittel (R2) hohe Kompetenz, veränderliches Commitment etwas Kompetenz, geringes Commitment gering (R1) geringe Kompetenz, hohes Commitment Quelle: Hersey/Blanchard/Johnson (2001), S. 182 (modifiziert).

16 3.2. Das situative Reifgradmodell - - Kritische Würdigung - LEAD-Fragebogen misst nicht Führungsverhalten Reifegrad einzige Einflussvariable? Scheinharmonie Hohe Anforderungen an an Führungskräfte Modell einfach und anschaulich formuliert Kurvenzug gut einprägbar Freiräume bei der Wahl des jeweiligen Führungsstils Reifegrad setzt sich aus mehreren Faktoren zusammen

17 3.2. Das situative Reifgradmodell - - Nutzen für die Personalführung - Instrumente zur Ermittlung des eigenen Führungsstils, des Reifegrads der Mitarbeiter oder der Machtgrundlagen Lücken zwischen fremd- und selbstwahrgenommenem Führungsverhalten werden aufgedeckt Befürwortung der Weiterentwicklung der Mitarbeiter Delegationsstil vor allem bei Routineaufgaben sinnvoll

18 3.3. Das Kontingenzmodell von Fiedler späte 60er Eindimensionales, aber situatives Modell Annahme: Gruppenleistung sowohl vom Führungsstil als auch situativen Gegebenheiten abhängig Führungsstil als zugrunde liegende Bedürfnisstruktur, die situativ zu bestimmten Verhalten motiviert Gemessen durch LPC (Last Preffered Co-worker)-Wert Hoher LPC: Beziehungsorientierung Niedriger LPC: Aufgabenorientierung

19 3.3. Das Kontingenzmodell von Fiedler Situative Gegebenheit beeinflusst Führungsstil 3 Situationsvariablen, die Situationsgünstigkeit bestimmen: (1) Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung (2) Aufgabenstrukturiertheit (3) Positionsmacht der Führungskraft Günstige Situation = hohes Maß an an Macht und Einfluss; ist ist gegeben, wenn alle 3 Variablen positiv sind

20 3.3. Das Kontingenzmodell von Fiedler Quelle: Fiedler (1967), S. 146 (modifiziert). Korrelation zwischen LPC-Wert des Führers und der Leistung der Gruppe Situation: Beziehung: + - Aufgabenstruktur: Positionsmacht:

21 3.3. Das Kontingenzmodell von Fiedler - - Fiedlers Hypothesen - In In sehr günstigen und sehr ungünstigen Situationen für für die Führungskraft, ist ist ein aufgabenorientierter Führungsstil zu zu empfehlen, um hohe Gruppenleistung zu zu erbringen. In In mittelmäßigen Situationen ist ist ein beziehungsorientierter Führungsstil zu zu wählen, um hohe Gruppenleistung zu zu erreichen

22 3.3. Das Kontingenzmodell von Fiedler - - Kritische Würdigung - LPC-Wert zeitlich nicht stabil Kurvenzug der Beziehung des LPC-Wertes zur Gruppeneffektivität Kleine Stichproben (wie n=6) Eindimensionalität Handlungsempfehlungen teilweise kritisch und nicht umsetzbar Auswahl der Situationsparameter willkürlich, wenig begründet

23 3.3. Das Kontingenzmodell von Fiedler - - Nutzen für die Personalführung - Annahme: Situationen sind an an den Führungsstil anzupassen, d.h. Führungskraft muss Situation verändern oder sich günstigere Situationen selbst suchen! Modell hilft Führungssituationen herauszufinden, in in denen man Erfolg hat Gibt Handlungsempfehlungen für für Situationen, in in denen man zu zu Fehlern neigt Je Je nach Trainingsinhalt ergeben sich verbesserte Mitarbeiter-Beziehung, Aufgabenstrukturierung oder bessere Durchsetzungskraft auf vorhandener Position

24 4. Fazit Mehrdimensionalität des Führungsverhaltens Einbindung des Mitarbeiters Beeinflussende Situationsvariablen Zahlreiche Kritik regt zu weiteren Studien an

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