Engagement auf Augenhöhe. FÜHRUNG IN DER LERNENDEN ORGANISATION K L A R STRATEGIE x FÜHRUNG

Engagement auf Augenhöhe FÜHRUNG IN DER LERNENDEN ORGANISATION K L A R STRATEGIE x FÜHRUNG

2 WILLKOMMEN

WILLKOMMEN 3 Liebe Leserin, lieber Leser *, aus vielen Reflexionen in Beratungsprojekten, verbunden mit intensivem Austausch mit Kunden und Kollegen, ist im Laufe der Jahre K L A R entstanden. K L A R bedeutet einen Umstieg aus dem traditionellen Denkstilen hin zum systemischen Denken. Es ist gleichermaßen ein Changemanagement- Ansatz, in dem Sinne, Veränderungen in ihrer Tragweite und den Auswirkungen zu erkennen und die eigenen Gestaltungsmöglichkeiten zu nutzen. Unser Konzept und die damit verbundene Methodik soll Führungskräften und ihren Teams helfen, Transparenz zu erhalten und Zusammenarbeit optimal zu gestalten. Im Wandel vom Mit-Arbeiter zum Mit- Gestalter stärkt K L A R die Balance der Identität in der Identifikation mit dem Unternehmen. Das Ergebnis ist die Klarheit in der Kommunikation und die Motivation. JÜRGEN RUDNICK Gesellschafter *Wir bitten um Verständnis, dass wir im nachfolgenden Text auf die zusätzliche Sichtbarmachung der weiblichen Form verzichten, um die bessere Lesbarkeit zu unterstützen.

4 AUFGABEN VON FÜHRUNG Die ganze Welt ist Bühne Und alle Fraun und Männer bloße Spieler. Sie treten auf und gehen wieder ab, Sein Leben lang spielt einer manche Rollen [ ] All the world s a stage, And all the men and women merely players; They have their exits and their entrances, And one man in his time plays many parts [ ] William Shakespeare Wie es euch gefällt Akt II, Szene VII (1623)

AUFGABEN VON FÜHRUNG 5 Handlung und Haltung Führung sorgt für dauerhafte und produktive Zusammenarbeit. Durch Führung entstehen Verbindungslinien der Organisation zu ihren internen und externen Partnern zu Mitarbeitern, Kunden, Eigentümern oder Teilen des gesellschaftlichen Umfeldes. Führung bedeutet damit, Beziehungen zu gestalten und für eine gemeinsame Ausrichtung aller Aktivitäten zu sorgen. Führung bedeutet Handeln. Es bedeutet selbst zu handeln und damit andere zum Handeln zu bewegen. Handlungen werden ausgelöst und damit zu Ergebnissen geführt. Verknüpft ist dies mit einer bestimmten Haltung. Sowie man nicht nicht kommunizieren kann, kann auch Handeln nicht ohne Haltung erfolgen. Eine Führungskraft hat in jedem Fall die Funktion des Vorbildes. So wie ihre Einstellung zur Arbeit erkennbar wird, wie sie kommuniziert und Informationen weitergibt, werden auch die Mitarbeiter ihre Regeln und ihre Kommunikation ausrichten. Das Ergebnis der Führung entsteht aus Handlung und Haltung. Es besteht nicht nur aus Zahlen, Daten, Fakten. Es ist etwas Qualitatives, was nicht quantitativ gemessen werden kann. Ergebnis Handlung Haltung Sinn Zuversicht Einfluss Die Schere ist unsere Metapher für Führung. Sie weist auf das Zusammenspiel von Handlung und Haltung hin. Ist eine der beiden Klingen stumpf oder ist die Verbindung der beiden Hälften nicht gegeben, kann die Schere nicht benutzt werden. Organisationen und Ausführende bestimmen sowohl das Werkzeug als auch die Qualität im Gebrauch.

6 DAS KARTESISCHE PRODUKT AUS STRATEGIE x FÜHRUNG Das Ganze beachten Der Beratungsbedarf von Unternehmen zur Steigerung der Qualität in der Führung ist in den letzten Jahren stark gestiegen. Den Herausforderungen des Führungsalltages soll begegnet und auf die gestellten Fragen die passenden Antworten gefunden werden. Dazu gibt es auf dem Markt eine Vielzahl geeigneter Maßnahmen durch Beratung, Training oder Coaching. In Zielvereinbarungsgesprächen formulieren Mitarbeiter Ziele und bauen sie in die Wertschöpfungskette des Unternehmens ein. Durch ein modulares Führungskräftetraining erweitert oder entwickelt die Führungskraft die erforderlichen Kompetenzen und lernt Methoden, die helfen, die eigenen Managementfähigkeiten zu verbessern. Mit Instrumenten wie der Balanced Scorecard oder auch einem Managementsystem wie EFQM bekommen die Führungskräfte einen guten Überblick über die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation. Coachings schließlich helfen dabei, individuelle Problemstellungen im eigenen Arbeitsalltag zu reflektieren und zu lösen. All diese Maßnahmen leisten für sich jede einen Beitrag zur Verbesserung der Führungsqualität. Jedoch betrachten sie meist nur Teilaspekte und sind wenig aufeinander abgestimmt. Organisationsentwicklung und Personalentwicklung laufen nebeneinander her. Deshalb sind Methoden und Werkzeuge nötig, die den Managementalltag in seiner Ganzheit transparent abbilden und gestalten lassen. Wünschenswert ist ein Instrument, durch das die einzelne Führungskraft die Strategie des Unternehmens in konkretes Führungshandeln verwandeln kann. Durch einen solchen integrativen Ansatz lassen sich die Potenziale besser ausschöpfen und zusätzliche Synergien nutzen. Unsere Empfehlung dafür ist K L A R. K L A R Kompetenz Nicht nur Wissen... Leitbild Nicht nur Sinn... Aktion Nicht nur Intuition... Resultat Nicht nur Zahlen, Daten, Fakten... sondern auch: ÏÏSystemdenken ÏÏKommunikation ÏÏEntscheidungsfähigkeit ÏÏRollenbewusstheit ÏÏErfahrung sondern auch: ÏÏMut ÏÏProblemorientierung ÏÏZielorientierung ÏÏAmbiguitätstoleranz ÏÏIdentifikation sondern auch: ÏÏStrategisches Handeln ÏÏKreatives Anpassen ÏÏLernen ÏÏSchnittstellenmanage- ment sondern auch: ÏÏAnalyse ÏÏFeedback/Erneuerung ÏÏFehlerkultur ÏÏTeamlernen

DAS KARTESISCHE PRODUKT AUS STRATEGIE x FÜHRUNG 7 K L A R: Strategie x Führung Sprich: Strategie Kreuz Führung. Das kartesische Produkt aus Strategie und Führung Der Hebel heißt K L A R. Dieses Kürzel steht für die Begriffe Kompetenz, Leitbild, Aktion und Resultat. K L A R ist eine Methode für Führungskräfte und ihre Teams, mit der sie im Rahmen ihres Tätigkeitsfeldes Vorstellungen, Werte, Ideen und Kompetenzen besser kommunizieren können. Der Weg zum Ziel führt dabei weg vom eher reaktiven Handeln hin zum aktiven Gestalten. K L A R hat damit zum Ziel, den Gestaltungsraum im Führungshandeln auszufüllen und ihn aktiv im Kontext der Unternehmensstrategie zu nutzen. Dies beinhaltet ebenso die Balance von Passung und Gestaltung. K L A R ist dabei kein starres Konzept. K L A R ist wie Wasser, das sich den unterschiedlichen Gefäßen anpasst. Das Wesen von K L A R ist die Verknüpfung von Rollen und Kernaufgaben. Dies wird ergänzt durch den Prozess der Rückkopplung mit den Beteiligten. Sie reflektieren in transparenter Weise ihre Handlungsfelder. Mit K L A R führen Sie strategisch und damit unternehmerisch und erreichen: ÏÏKlarheit über Handlung, Haltung und Sinn ÏÏSystemdenken und Energie ÏÏGanzheitliches Handeln ÏÏBalance von Identität und Identifikation. Ein wichtiges Element ist»die Verknüpfung der individuellen Persönlichkeitsentwicklung mit höherer wirtschaftlicher Leistung 1 «. Auf diese Weise entsteht eine wirkliche Balance zwischen der Identität des Einzelnen und seiner Identifikation mit dem Unternehmen. Hieraus wiederum erwächst Kraft für schöpferisches Handeln und Innovation. Hinter K L A R steht die Entfaltung persönlicher und zwischenmenschlicher Potenziale. Kompetenzen und Ressourcen werden verstärkt. Wir orientieren uns dabei an der Theorie der Lernenden Organisation 2. Sie geht davon aus, dass es ohne kontinuierliche Lernprozesse keine Wettbewerbsfähigkeit gibt.»solange wir weiter lernen, neue Ideen entwickeln und sie in unsere Arbeit einbringen, können die anderen uns gern kopieren, denn bis sie es geschafft haben, sind wir ihnen schon wieder meilenweit voraus.«3 1 Peter M. Senge et. al.: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2008, S. 11. 2 Die Theorie der Lernenden Organisation wurde von Peter M. Senge, dem Direktor des Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management geprägt. 3 Arie de Geus, ehem. Planungsleiter von Royal Dutch Shell, in: Planning as Learning, Harvard Business Review, März /April 1988. Zit. nach Peter M. Senge et. al.: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2008, S. 12.

8 ROLLEN Rollenklarheit Das auf Seite zwei dieser Publikation erwähnte Zitat aus Shakespeares»Wie es euch gefällt«kennen Sie sicherlich. Immer wieder wird es herangezogen, um zu beschreiben, wie wir im Alltag unterschiedliche Rollen spielen. Dass dies nichts mit Lüge oder Verstellung zu tun haben muss, haben bereits viele Soziologen festgestellt. Der Amerikaner Erving Goffmann beschreibt das Phänomen in seinem Buch»Wir alle spielen Theater«. Der englische Originaltitel»The Presentation of Self in Every-day Life«verweist bereits auf Goffmanns Grundannahme: Selbstdarstellung ist ein notwendiges Element des menschlichen Lebens. Rollen beschreiben das Spektrum von Verhaltensweisen, die in einem bestimmten Zusammenhang und im Rahmen von bestimmten Funktionen und Positionen von einem Rolleninhaber erwartet werden. Rollen beschreiben, was man in der Position tun oder nicht tun sollte. Die Rollenklarheit ist einer der wesentlichen Qualitätsstandards von Führung. An Führung werden unabhängig von der Person, die die Funktion besetzt bestimmte Erwartungen gestellt. Erwartungen von Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen anderer Bereiche usw. Man kann auch sagen frei nach Paul Watzlawick»Man kann nicht nicht führen in der Führungsposition«. Durch die unterschiedlichen Rollenerwartungen entstehen mehrere Rollen, über die sich eine Führungskraft klar sein und die sie in der Organisation ausfüllen muss. Die Bindung von Menschen und Organisationen geschieht über die Klärung dieser Rollen. In Organisationen ist die professionelle Rolle die Verbindung von (bedürfnisorientierten) Menschen und der (aufgabenorientierten) Organisation. In der Rolle wird dieses schwierige Zusammenspiel festgelegt. Je klarer die Erwartungen formuliert sind, umso eher kann man entscheiden, welche Rolle man einnehmen und wie diese gestaltet und ausgeführt werden kann. Wo Rollenklarheit fehlt, kommt es zu Unzufriedenheit und Konflikten zwischen Führung und Mitarbeitern. Fehlende Rollenklarheit ist oft Ursache oder Anlass dafür, dass Mitarbeiter sich nicht mit dem Unternehmen identifizieren oder sich nicht mit ihm verbunden fühlen. Wir können gemeinsam erkunden, welche Erwartungen an Ihre Rollen geknüpft sind und so eine Balance zwischen der eigenen Identität und dem Leitbild des Unternehmens finden. Im Kontext der Unternehmensstrategie entsteht eine neue Kraft für schöpferisches Handeln und Innovationen, die erfolgreiches Handeln und Führen stimulieren. Feedback und Reflexion der Wirksamkeit Rollen und Kernaufgaben Eigene Strategien für den Verantwortungsgeber Geschäftsmodell und Strategie Umsetzen konkreter Maßnahmen Handlungsfelder Vision, Mission und Werte Anforderungen an den eigenen Bereich Erkunden Entwickeln

MODELL 9 Leitziel / Vision Entdecken Leitziel / Mission Leitgedanken / Ethik / Werte Unternehmens- Strategie Geschäftsmodell Erneuerung Sinn Handlung Haltung Feedback Bereichs- Strategie Entwickeln Ergebnisse Kernaufgaben Rollen Analysen und Folgerungen Feedback und Erneuerung Durch den K L A R-Führungspfad werden im Dialog die individuellen Vorstellungen zu Haltung und Vorgehen transparent. Die Erkenntnis über Rollenanforderungen ist die Basis für konstruktive Rückkopplungen. Konkrete Handlungsfelder und erforderliche Kompetenzen werden sichtbar.

10 FALLBEISPIEL EIn Fallbeispiel Die Key Account Manager eines ehemals kommunalen Energieversorgers mit 2200 Mitarbeitern und einem Umsatz von ca. 1,5 Mrd., sind verunsichert, wie sich ihre Abteilung zukünftig entwickeln soll, nachdem eine zweite Führungsebene eingeführt wurde. Zusätzlich zum Abteilungsleiter gibt es nun die Ebene der Referatsleiter. Die Stimmung ist gereizt und die Mitarbeiter sind verärgert, weil sie den Veränderungsprozess als äußerst intransparent wahrnehmen. Durch den K L A R-Prozess sollen alle Beteiligten neun Key Account Manager und vier Führungskräfte ihre Rollen und Kernaufgaben sowie ihre Kompetenzen und Handlungsfelder besser verstehen. Nach einer detaillierten Auftragsklärung mit dem Abteilungsleiter werden drei Veranstaltungen vereinbart: ÏÏ1. Zweitägiger Workshop mit den Key Account Managern: Rollen und Kernaufgaben. Das gemeinsame Bild wird in einer Matrix zusammengeführt, mit Teilaufgaben in den einzelnen Rollen ergänzt und in einer Nachbesprechung mit dem Abteilungsleiter kritisch reflektiert (Anke Rudnick und Rüdiger Schmidt). ÏÏ2. Halbtägiger Workshop: Die Führungskräfte gewinnen Klarheit über ihre konkreten Anforderungen an die Key Account Manager (Rüdiger Schmidt). ÏÏ3. Eintägiger Workshop: Die Key Account Manager und die Führungskräfte konkretisieren ihre gegenseitigen Erwartungen. Am Ende des Prozesses gibt die K L A R- Matrix einen gemeinsam erarbeiteten Handlungsrahmen. Dadurch wird die Zukunftsgestaltung für das Key Account Management im Unternehmen transparent und jederzeit überprüfbar (Anke Rudnick und Rüdiger Schmidt). Ein essentielles Element des K L A R-Prozesses sind Einzelinterviews, die mit allen Beteiligten im Vorfeld geführt werden. In den diesen»erkundungsgesprächen«werden ganz individuell die Ziele und Erwartungen geklärt, die dann in die konkrete Planung einfließen. Auf diese Weise wird auf der einen Seite freiwilliges Mitgehen gewonnen, auf der anderen Seite können die Angebote und Veranstaltungen passgenau auf die Arbeitssituation der Beteiligten zugeschnitten werden. Workshops mit größeren Gruppen werden im Allgemeinen im Team von zwei Beratern begleitet. Dadurch wird eine klare Binnendifferenzierung möglich und es kann besser auf die Lernstile der einzelnen Teilnehmer eingegangen werden. Der Zeitbedarf ist von Projekt zu Projekt verschieden. In dem skizzierten Fall erstreckte sich die Beratung über sieben Monate, bedingt durch Urlaubszeiten und ein größeres Projekt, in das alle Beteiligten eingebunden waren.

FALLBEISPIEL 11 K L A R-Matrix zum Fallbespiel (Ausschnitt) Rollen Strategischer Businesspartner Projektleiter Verkäufer Kernaufgaben T e i l a u f g a b e n i n d e r j e w e i l i g e n R o l l e Kundenbeziehungen aufbauen ÏÏFokussierung auf vertragsbasierte Kundenbeziehung ÏÏMit Kundenwertanalyse und CRM arbeiten ÏÏKoordinierung langfristiger Kundenbeziehungen ÏÏAm Deckungsbeitrag orientieren und maximieren Gemeinsame Ziele und Strategien entwickeln und durchsetzen ÏÏKontinuierliches Feedback geben über Zielvereinbarungen und Strategie ÏÏZiele erreichen ÏÏStrategie koordiniert ÏÏvorantreiben ÏÏEinbringen von Vertriebserfahrung Das Unternehmen repräsentieren ÏÏTeilnahme an Veranstaltungen und Workshops, intern und extern ÏÏWahrnehmung von Markt und Kunden einbringen ÏÏArbeitsgemeinschaften führen ÏÏDem Kunden gegenüber mit einheitlichem Bild auftreten (One Face to the Customer) ÏÏMessen nutzen ÏÏNetworking Internen Informationsaustausch managen ÏÏAbteilungsübergreifen- de Projektarbeit ÏÏTeilnahme an Meetings anderer Fachgebiete ÏÏBesprechungen und Meetings organisieren und leiten ÏÏMarktinfos an Kunden geben ÏÏInternes Feedback zur Marktsituation geben Ressourcen managen ÏÏSach- und Personalkosten und Personaleinsatz langfristig planen ÏÏSach- und Personalkosteneffizient einsetzen ÏÏBalance halten zwischen nötigen und wünschenswerten Sachkosten ÏÏMotivation von Kollegen Rollen- und Aufgabenverteilung am Beispiel eine Key Account-Managers. In der Soziologie versteht man unter einer (sozialen) Rolle»die Summe von Erwartungen an das soziale Verhalten eines Menschen, der eine bestimmte soziale Position innehat; ein gesellschaftlich bereitgestelltes Verhaltensmuster, das in bestimmten Situationen ausgeführt werden kann oder muss.«meyers Lexikon, 2007.

12 FRAGE UND ANTWORT Ihr Nutzen Ein Interview Der Gesprächspartner ist Abteilungsleiter in einer bundesweit agierenden Bank. I.Q. hat mit ihm ein halbes Jahr nach der Durchführung des K L A R-Prozesses gesprochen. Was hat Sie bewogen, den K L A R-Prozess durchzuführen? Die Führungskräfte waren in ihrer Kompetenz unterschiedlich weit und gingen mit Problemen auf verschiedene Weise um, rein abteilungsbezogen oder mit unternehmerischem Fokus. Zudem herrschte Unklarheit über die Erwartungen an die Führungskräfte. Was waren für Sie im Verlauf des Prozesses die highlights? Die ganz unterschiedlichen Reaktionen, von Begeisterung über Verwirrung bis Ablehnung. Jedoch gab es bei allen Teilnehmern eine Entwicklung und damit eine innere Auseinandersetzung. In einem Einzelfall gestand sich jemand ein, eigentlich doch keine Führungskraft sein zu wollen. Ein ganz anderes Feld ist die Erkenntnis, dass die Matrix lebt und sich im Laufe der Zeit verändert, wenn man sich mit ihr beschäftigt, von rein beschreibend bis hin zu einer personalisierten Zieldefinition:»Dahin will ich mich entwickeln.«welche Veränderungen hat der K L A R-Prozess hervorgerufen oder verstärkt? Das Verhalten in verschiedenen Situationen hat sich deutlich verbessert. Das zeigt sich besonders in verstärktem unternehmerischen Denken oder in der Übernahme von Verantwortung. Zudem können Feedbackgespräche und Personalentwicklung gut in die Matrix integriert werden. Welchen Nutzen hat K L A R für Sie in der Führung? K L A R vereinfacht viele Dinge im Führungsalltag, weil alle ähnlich ausgerichtet zu denken lernen. Dadurch sind Perspektivwechsel ohne viele Worte möglich, etwa :»Bitte lassen Sie uns diese Frage mal aus der Perspektive des strategischen Businesspartners erörtern. Was empfehlen Sie dem, der den K L A R-Prozess bei sich durchführen will? Er sollte sich vorher Gedanken über sein eigenes Führungsverhalten und seine Führungskompetenz machen.

PROFILE 13 Kompetenz und Erfahrung Ihre Berater Anke Rudnick ist seit 1994 als Unternehmensberaterin für Organisations- und Personalentwicklung tätig. Als Mitglied des BDU erfüllt sie die hohen Anforderungen des Certified Management Consultant. Sie ist sehr erfahren in der Arbeit mit Führungskräften auf unterschiedlichen Ebenen. 1998 hat sie I.Q. mitgegründet und ist Geschäftsführerin der I.Q. Institut für Qualität im Management GmbH & Co KG. Jürgen Rudnick ist Industriekaufmann und Betriebswirt mit über 30-jähriger Führungs- und Vertriebserfahrung in der IT-Branche. Seit 1989 ist er erfolgreich in der Unternehmensberatung tätig. 1998 hat er I.Q. mitgegründet und ist Gesellschafter von I.Q. Till Buchmann hat eine Ausbildung zum Dipl. Ing. Elektrotechnik, einen MBA sowie ein Studium in Arbeits- und Organisationspsycholgie absolviert. Nach zweieinhalb Jahrzehnten in der IT- und Telekommunikationsbranche berät er nun Unternehmen in den Themenfeldern Mensch - Organisation - Technik, demografischer Wandel sowie Evaluationen. Derzeit lässt er sich auch zum Mediator ausbilden. Elenor Grafenthien studierte Wirtschaftswissenschaften und Kunstgeschichte, B.A.. Als Professional Coactive Coach und vor dem Hintergrund der lösungsorientierten systemischen Beratung ist sie im Bereich Talententwicklung tätig. Bei I.Q. arbeitet sie seit 2013 als Junior Beraterin und studiert im Master Wirtschaftswissenschaften.

14 PORTFOLIO STRATEGISCHE VERTRIEBS- ENTWICKLUNG S M A R T Sales LEISTUNG OHNE HAST IM KRANKENHAUS M O V E NEUE PERSPEKTIVEN FÜR IHR UNTERNEHMEN FührungsRaum DEMOGRAFIE TRIFFT ZUKUNFT GELASSENHEIT IM VERTRIEB s m A R T Sales FÜHRUNG IN DER LERNENDEN ORGANISATION K L A R TALENTE ENTWICKELN SICH WEITER ENTWICKELN COACHING POTENZIALE UND SYNERGIEN DIE GRUPPE ALS DENKEINHEIT EVALUATION LERNEN TAGEN KREATIV SEIN I.Q. FreiRäume Entdecken Sie auch die übrigen Angebote unseres Instituts und besuchen Sie uns im Internet unter www.iq-hannover.de.

15

16 IHR KONTAKT ZU UNS: I.Q. Institut für Qualität im Management Günther-Wagner-Allee 17 30177 Hannover Tel: 0511.62 62 92-0 Mail: info@iq-hannover.de Web: iq-hannover.de