MÜNCHEN. Zwischenbericht. Zwei Jahre QmbS an der Schwelle zur bayernweiten Einführung. Projektgruppe QmbS

STAATSINSTITUT FÜR SCHULQUALITÄT UND BILDUNGSFORSCHUNG MÜNCHEN Zwischenbericht Zwei Jahre QmbS an der Schwelle zur bayernweiten Einführung Projektgruppe QmbS München 2008

Zwischenbericht QmbS1 Zwischenbericht Zwei Jahre QmbS an der Schwelle zur bayernweiten Einführung Abstract: Erfahrungen und weitere Vorgehensweise 1. Zielsetzung von QmbS 2. Projektablauf 3. Erprobung und erste Ergebnisse 3.1. Einführungsprozesse 3.2. Erprobung an Schulen 4. Schulinterne Auswirkungen von QmbS 5. Highlights und Optimierungsnischen 6. Ressourcen 7. Fazit 2

Abstract: Erfahrungen und weitere Vorgehensweise von QmbS QmbS wird seit dem Frühjahr 2007 im Rahmen des Projektes Profil 21 erprobt. Um die Erfahrungen mit dem Einführungsprozess von QmbS an den Schulen gezielt abzufragen sowie notwendige Gestaltungsempfehlungen für die Optimierung und Implementierung von QmbS daraus abzuleiten, wurde im Sommer 2008 eine Befragung bei den Profil 21 Schulen durchgeführt. Ergebnisse dieser Befragung, die durchaus positive Rückmeldungen erbrachte, fließen in diesen Zwischenbericht ein. Wesentliche Aspekte, die bei der Befragung positiv bewertet wurden, waren: das QmbS-Konzept an sich, die vom ISB durchgeführten Workshops (zur Einführung bzw. Reflexion der Prozesesse), die positve Entwicklungen einer schulischen Evaluationskultur (bezogen auf dieinterne ebenso wie die externe Evaluation), die Erfahrungen mit dem Instrument Individualfeedback als Mittel zur Optimierung des eigenen Lehrerhandelns. Eine wichtige Erkenntnis aus dem bisherigen Einführungsprozess ist, dass die Schulleitung bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems eine maßgebliche Rolle inne hat. Für das Gelingen des QmbS-Einführungsprozesses an der Schule besteht die zentrale Aufgabe der Schulleitung darin, das QmbS-Konzept engagiert zu vertreten und Verantwortung für den daraus resultierenden Prozess zu übernehmen. Es zeigte sich außerdem, dass die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems für die Schulen einen hohen Aufwand darstellt und keinesfalls ohne die Bereitstellung zusätzlicher zeitlicher und finanzieller Ressourcen erfolgen kann. Es müssen Wege gefunden werden, den zeitlichen Mehraufwand zu kompensieren, da ansonsten die Akteure zeitlich überfordert werden. Eine Einführung ohne Ressourcen würde eine qualitativ hochwertige Verwirklichung von QmbS stark gefährden bzw. unmöglich machen. Neben der Bereitstellung zusätzlicher Anrechnungsstunden für die am Einführungsprozess wesentlich Beteiligten, ist die Schaffung einer Funktionsstelle für den Qualitätsbeauftragten der Schule ein möglicher Lösungsansatz. Damit QmbS an anderen Schulen erfolgreich und nachhaltig eingeführt werden kann, müssen sie bei diesem Prozess begleitet werden. Hierfür wurde am ISB basierend auf den bisherigen Erkenntnisen und Erfahrungen - ein Unterstützungssystem entwickelt. Im Wesentlichen ist hierbei die Begleitung der Schulen durch QmbS- Tandems über einen Zeitraum von zwei Jahren vorgesehen. Qualitätsregionen, zu denen sich ca. drei Schulen zusammenschließen, sollen dem Austausch und der Beratung zwischen den Schulen dienen ein wesentlicher Aspekt, der von den Profil 21-Schulen immer wieder betont wird. 3

1. Zielsetzung von QmbS Im Koalitonsvertrag wurde vereinbart, dass die Eigenverantwortung der Schulen in den nächsten Jahren gestärkt werden soll. Ziel ist die eigenverantwortliche Schule in Bayern 1. Diese bildungspolitische Zielsetzung impliziert einen neuen Handlungsspielraum, dessen sinnvolle und verantwortungsvolle Nutzung für die Schulen eine neue Herausforderung darstellt. Ziel von QmbS ist es, Schulen bei ihrer komplexen und verantwortungsvollen Arbeit, speziell in den Bereichen Unterricht und Erziehung, Bildung und Ausbildung, Organisations- und Personalentwicklung zu unterstützen. Es ermöglicht somit den Schulen, auf die neuen Herausforderungen zu reagieren bzw. entsprechend zu agieren. QmbS stellt dazu ein ganzheitliches Qualitätsmanagementsystem zur Verfügung, welches die bestehenden Komponenten der internen und der externen Evaluation integriert und um die Bausteine Qualitätsverständnis, Individualfeedback und Prozesssteuerung erweitert. Somit wird den Schulen ein Instrumentarium an die Hand gegeben, das eine Stärkung des Schulprofils ermöglicht sowie die Nachhaltigkeit von Innovationsprozessen unterstützt. 2. Projektablauf Der Projektplan sieht vor, QmbS innerhalb von zwei Jahren an den Versuchsschulen zu erproben. Zu Beginn der Einführung von QmbS wurden Workshops durchgeführt, in denen die wesentlichen Grundlagen für die konkrete Umsetzung von QmbS an den Schulen gelegt wurden. Alle Profil 21-Schulen erhielten hierbei ein QmbS- Handbuch, in dem konkrete Arbeitsmaterialien zur Verfügung gestellt, sowie im sich anschließenden Prozess an der Schule entstandene Materialien zu QmbS gesammelt wurden. Während der Umsetzungsphase erhielten die Schulen im Rahmen von Reflexionsworkshops einen Input zu einem vorher bei den Schulen abgefragten Bedarf, sowie die Möglichkeit, Erfahrungen auszutauschen und sich gegenseitig Rückmeldung zu ihrer Arbeit zu geben. Diese Erfahrungen der Schulen wurden gebündelt und rückgekoppelt, so dass sie zu einer stetigen Optimierung des QmbS-Konzepts beitrugen. Die Materialien des QmbS-Handbuches wurden parallel dementsprechend angepasst bzw. schrittweise ergänzt. Während der gesamten Erprobungsphase wurde das Konzept in Vorträgen, v. a. im Kreise der Schulaufsicht, Publikationen, Informationsmaterialien und Postern einer breiten Öffentlichkeit vorgestellt.. 1 Koalitionsvereinbarung zwischen CSU und FDP, Oktober 2008 4

3. Erprobung von QmbS und erste Ergebnisse Die folgenden Aussagen zur Erprobung von QmbS stützen sich in vielen Punkten auf die durchgeführte Befragung zu QmbS. Die Ergebnisse der Befragung wurden den Profil 21-Schulen präsentiert und gemeinsam mit den Modellschulen um zusätzliche Aspekte ergänzt. Zudem fließen Einschätzungen und Erfahrungen der Beteiligten zu QmbS ein, die in Gesprächen oder Diskussionen gewonnen wurden 3.1. Einführungsprozess (Workshops, Materialien) Die von Beginn an bereitgestellten QmbS-Materialien und die in der Folge durchgeführten Einführungs- bzw. Reflexionsworkshops sind von den Teilnehmern sehr positiv bewertet worden. Es zeigte sich, dass es für das Gelingen des Einführungsprozesses von QmbS unbedingt erforderlich ist, sich mit anderen Beteiligten auszutauschen. Dies spiegelt sich auch in den Befragungsergebnissen wider: Der starke Praxisbezug wurde als sehr positiv hervorgehoben, gleichzeitig wurde jedoch verstärkt der Wunsch geäußert, bei der Planung der Workshops Zeitfenster für den Erfahrungsaustausch zwischen den Schulen zu berücksichtigen. Dieser Austausch wird erleichtert, wenn die Workshops von einem feststehenden Teilnehmerkreis, z.b. Schulleitung und QmbS-Beauftragter, besucht werden. Die im Unterstützungssystem geplanten Qualitätsregionen greifen diese Notwendigkeit des gegenseitigen Austausches auf, indem die Möglichkeit geschaffen wird, dass ein Kreis von ca. drei Schulen sich regelmäßig austauschen und beraten. Die QmbS-Unterlagen werden von den Befragten positiv bewertet. Das QmbS- Handbuch ist bisher an den Schulen oft nur einem beschränkten Kreis zugänglich. Insbesondere durch die Einrichtung eines Internetportals von Seiten des ISB, soll der Zugang zu den Materialien erleichtert werden. Hier werden auch die Inhalte aus den Workshops sowie Erfahrungen und Praxisbeispiele von Schulen hinterlegt. 3.2. Erprobung von QmbS an den Schulen Die Erprobung von QmbS an den Schulen wurde im Hinblick auf wissenschafltich fundierte Erfolgskriterien für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems 2 untersucht. Im Folgenden werden einige wesentliche, die für die Umsetzung an der Schule wichtig sind, ausgeführt: Es zeigte sich, dass, wie bereits oben erwähnt, die Rolle der Schulleitung eine entscheidende bei der Umsetzung von QmbS ist. Für die Akzeptanz von QmbS im Kollegium ist eine positive Haltung der Schulleitung zu QmbS eine unabdingbare Voraussetzung. Eine positive Haltung des Schulleiters wiederum wird u.a. dadurch gefördert, wenn übergeordneter Stellen, z. B. Schulaufsicht, die Bedeutung der Qualitätssicherung teilen bzw. aktiv kommunizieren. Die Kollegen wünschen sich häufig auch mehr materielle Unterstützung von Seiten der Schulleitung, Hier sind der 2 Die jeweiligen Kriterien sind im Folgetext durch Kursivdruck gekennzheichnet. 5

Schulleitung jedoch vor dem Hintergrund der budgetierten Mittel häufig Grenzen gesetzt. Die gemeinschaftliche Projektentwicklung an QmbS-Schulen läuft gut, auch wenn die Maßnahmen zu QmbS momentan noch nicht eindeutigen Rückhalt im gesamten Kollegium finden. Die Prozesse könnten noch transparenter gestaltet werden. Auch könnten Schülerinnen und Schüler, externe Partner und Betriebe besser in den QmbS-Prozess eingebunden werden. Bei der Erprobung von Konzepten wählen die Profil 21-Schulen die Einführung zunächst mit Kleingruppen ( Pilotgruppen ). Dies ist nach Meinung aller Befragten wichtig, damit sich das Kollegium an das Neue gewöhnen kann. Insbesondere bei der Einführung von Individualfeedback hat sich diese Vorgehensweise sehr bewährt. Ein begrenzter Kreis von Kollegen beginnt mit gegenseitigen Besuchen und Feedback, nach und nach interessieren sich weitere Kollegen dafür und beteiligen sich daran. An allen Profilschulen existiert ein funktionsfähiges QmbS-Team, in dem die Schulleitung aktiv mitwirkt. Hierbei ist es von zentraler Bedeutung, dass alle Mitglieder des Teams hinter dem QmbS-Konzept stehen. Für das Gelingen der Einführung von QmbS ist es äußerst wichtig, dass der Kommunikations- und Informationsfluss vom QmbS-Team in das Kollegium und auch wieder zurück gut funktioniert. Von den Beteiligten wird immer wieder betont, dass Information und Transparenz für die Akzeptanz für QmbS vor Ort von großer Bedeutung sind. Zudem zeigte sich, dass es für die Akzeptanz von QmbS insgesamt notwendig ist, dass die Mitglieder des QmbS- Teams im Kollegium anerkannt sind. 4. Schulinterne Auswirkungen von QmbS Auf die Frage nach den schulinternen Auswirkungen, dem Mehrwert bzw. der nachhaltigen Entwicklungen aufgrund von QmbS zeigen sich folgende Erfahrungen: Zum einen sind bzgl. der Evaluationskultur positive Entwicklungen bei den Profil 21- Schulen zu beobachten. Evaluationen werden von den Akteuren als zweckdienlich und professionell durchgeführt eingeschätzt und die Evaluationsergebnisse werden zielgerichtet weiterverwendet. Von den Beteiligten wurde zusätzlich hervorgehoben, dass bei allen Evaluationen das Kerngeschäft Unterricht im Mittelpunkt stehen sollte. Grundlage aller Evaluationen ist ein gemeinsames Qualitätsverständnis. Das Element Individualfeedback ein wichtiges Instrument zur Selbstreflexion und Weiterentwicklung der Lehrerpersönlichkeit - wird durchweg als sehr positiv eingeschätzt. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass sich die Befragten häufig Individualfeedback einholen und dieses als zweckdienlich empfinden. Die Praxiseinheiten bei den Reflexionsworkshops machen deutlich, dass viele Schulen hilfreiche Instrumente für Individualfeedback entwickelt und erprobt haben. Diese Instrumente werden auf 6

dem QmbS-Portal allen beteiligten Schulen zur Verfügung gestellt, ein Transfer somit wesentlich erleichtert. Insgesamt betrachtet trifft Individualfeedback nicht nur bei Lehrern und Schülern, sondern auch bei Eltern und anderen Bildungspartnern auf positive Resonanz. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass durch QmbS Verbesserungsmaßnahmen an der Schule nachhaltiger werden. Entscheidend tragen hierzu die Qualitätsziele bei, die im Rahmen der Entwicklung eines Schulspezifischen Qualitätsverständnisses entstanden sind. Die Auswirkungen von QmbS auf die kollegiale Zusammenarbeit werden nicht eindeutig positiv bewertet, was vermutlich daran liegt, dass die Auswirkungen der Einführung von QmbS noch nicht in allen Bereichen beobachtbar sind. Eine weitere von den Betroffenen auch so wahrgenommene - positive Auswirkung von QmbS zeigt sich darin, dass die Verantwortlichkeiten innerhalb des QmbS- Prozesses festgelegt und dokumentiert sind. Die Klärung, Festlegung und Einhaltung von Verantwortlichkeiten verhindert das Versanden von Prozessen und fördert durch die daraus resultierenden Erfolgserlebnisse auch die Motivation der Betroffenen. Konkrete Auswirkungen auf den Schul- und Unterrichtsalltag im allgemeinen, sind zu beobachten, die Ergebnisse sind jedoch noch nicht so positiv wie beispielsweise beim Individualfeedback. Überzeugungsarbeit erscheint hier noch verstärkt erforderlich, um allen Kollegen den Nutzen von QmbS näher zu bringen und sie so zunehmend in die Prozesse einzubeziehen. 5. Highlights und Optimierungsbedarfe Im Folgenden werden die wesentlichen von den Schulen als besonders positiv bzw. als optimierungswürdig erachteten Punkte geschildert. Highlights Das QmbS-Konzept stößt bei den Schulen auf breite Zustimmung. Einige der beteiligten Profil 21 Schulen beschäftigten sich im Vorfeld bereits mit anderen Qualitätsmanagementsystemen, zwei hatten konkrete Erfahrungen mit EFQM. QmbS wird von allen Schulen als schlüssiges Konzept akzeptiert, das kompatibel zu anderen Modellen, wie auch dem EFQM-Modell, ist. So haben die EFQM-Schulen inzwischen auch große Teile des QmbS Modells übernommen. Die regelmäßigen Workshops wurden von den Schulen als besonders positiv hervorgehoben. Wie bereits oben erwähnt, spielte die Gelegenheit zum regelmäßigen gegenseitigen Erfahrungsaustausches hierbei eine wichtige Rolle, Bei einer flächendeckenden Einführung von QmbS, sind regelmäßige Treffen der QmbS-Schulen auf jeden Fall einzuplanen 7

Von den Schulen sehr positiv wahrgenommen wurden die freien Gestaltungsmöglichkeiten. Jede Schule kann sich innerhalb des Systems eigene Schwerpunkte setzen und dementsprechende Maßnahmen zur entsprechenden Zielerreichung umsetzen. Dieser Vorteil von QmbS entspricht genau den Erfordernissen, die die neuen bildungspolitischen Vorgaben im Hinblick auf eine eigenverantwortliche Schule (s.o.) mit sich bringen. Optimierungsbedarfe Von den Profil 21 Schulen wurde vor allem der Wunsch nach mehr Fortbildungsangeboten und einer intensiven Betreuung der Prozesse an den Schulen vor Ort geäußert. Diesem Wunsch wird in dem geplanten Unterstützungssystem zur flächendeckenden Einführung von QmbS, Rechnung getragen. In diesem Rahmen sind einschlägige Fortbildungsangebote für Lehrkräfte an QmbS-Schulen in Zusammenarbeit mit der Akademie für Lehrerbildung und Personalführung geplant. Außerdem sollen die neuen QmbS-Schulen von speziell dafür ausgebildeten QmbS-Beratern beim Einführungsprozess an der Schule direkt begleitet werden. Zusätzlich ist geplant, dass sich mehrere Schulen zu sogenannten regionalen Beratungsnetzwerken (Q- Regionen) zusammenschließen, um den gegenseitigen Erfahrungsaustausch im Hinblick auf QmbS zu erleichtern. Alle drei Maßnahmen, Fortibildung, QmbS-Berater sowie Q-Regionen erfordern Ressourcen zeitlicher und finanzieller Art. Ein weiterer Wunsch der Profil 21 Schulen wird dahingehend geäußert, dass der gesetzte Zeitrahmen von zwei Jahren für die Einführung von QmbS verlängert wird. Eventuell wurde bei der ursprünglichen Terminierung von Seiten der Projektleitung unterschätzt, dass die konkrete Umsetzung der Einführung eines Qualitätsmanagments für die Schulen eine enorme Zusatzbelastung bedeutet und unter den gegebenen Rahmenbedingungen innerhalb von zwei Jahren schwer zu bewerkstelligen ist. Diese Erkenntnis ist insbesondere für die Planung der flächendeckenden Einführung von QmbS besonders zu berücksichtigen. Eine Zeitersparnis bei der Einführung von QmbS könnte auch dadurch erreicht werden, dass bei der Qualifizierung der QmbS-Berater sowie bei den Fortbildungsangeboten verstärkt Praxisbeispiele aus den bisherigen Profil-Schulen sowie Umsetzungshilfen für QmbS im Vordergrund stehen müssen. 6. Ressourcen für QmbS Die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen ist der entscheidende Faktor für eine erfolgreiche Einführung eines Qualitätsmanagementsystems an Schulen. Werden für die Einführung von QmbS keine zusätzlichen Ressourcen in ausreichendem Maße bereitgestellt, ist das Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt. Dies zeigt das Ergebnis der Befragung aber auch in zahlreichen Gesprächen und Diskussionen, auf Veranstaltungen in unterschiedlichen Kontexten mit Schulleitern, Schul- 8

aufsicht, Lehrkräften, Wissenschaftlern ist der Tenor stets der gleiche: Eine Einführung von QmbS zum Nulltarif ist nicht möglich! Die Frage nach den Ressourcen war auch Bestandteil der Befragung: Etwa ein Drittel der Schulleitungen gibt an, ihr zeitlicher Aufwand liege bei etwa 10 bis 12 Personentage pro Jahr. Nur wenige Schulleiter geben an, dass ihr zeitlicher Aufwand geringer als sieben Personentage sei. Von den QmbS-Beauftragten gibt mehr als die Hälfte an, dass sich ihr zeitlicher Aufwand über 12 Personentagen bewegt hat. Dabei ist nicht bekannt, ob die obere Grenze bei 13, 20 oder 30 Personentage liegt. Auffallend ist, dass kein QmbS-Beauftragter weniger als sieben Personentage im Jahr mit der Umsetzung von QmbS benötigt hat. Mehr als die Hälfte der QmbS-Teammitglieder liegen zwischen vier und neun Personentagen im Jahr. Interessant ist, dass parallel dazu, aber unabhängig von der Befragung, eine Kalkulation am ISB mit den erforderlichern Ressourcen für eine erfolgreiche Einführung von QmbS erstellt wurde. Die geforderten Ressourcen als Ergebnis der Kalkulation sind nahezu identisch mit dem Ergebnis der Befragung, zeigen also durchaus den Bezug zur Realität auf. Bezüglich der finanziellen Ressourcen zeigen die Ergebnisse, dass für Materialien zwischen 100,00 und 1000,00 benötigt wurden. Die Kosten für Referenten liegen entweder bei weniger als 300,00 oder bei deutlich über 500,00. Für Veranstaltungen geben mehr als die Hälfte der Befragten an, mehr als 500,00 ausgegeben zu haben. Die geringen Ausgaben für Material begründen sich u. U. auch darin, dass die Schulen umfangreiche Materialien vom ISB gestellt bekamen. Auch bei den finanziellen Ressourcen ist zu erkennen, dass das Ergebnis der Befragung sich mit der unabhängig erstellten Kalkulation nahezu deckt. Hier wurden insgesamt 2.000,00 an Mitteln für Fortbildung, Material und Referenten veranschlagt. 7. Fazit Aussage eines QmbS-Beauftragten: Es macht Spaß, im QmbS-Team mitzuarbeiten und zögerliche Kollegen immer wieder neu zu motivieren. Es ist oft beschwerlich, aber auch eine so träge Masse wie ein sehr großes Kollegium kommt mal in Bewegung. Wir sind auf dem richtigen Weg! In der Befragung wurde deutlich, dass die Akteure generell das QmbS-Konzept weiterempfehlen würden. Die Aussage, dass der Aufwand der Einführung in einem angemessenen Verhältnis zum späteren Nutzen stehe, findet jedoch nicht in gleichem 9

Maße Zustimmung. Diese beiden Aussagen treffen im Kern die Prämissen für eine flächendeckende Einführung von QmbS: 1. QmbS wird als ein Erfolgsrezept verstanden, das geeignet ist, innovativ und vorausschauend neue Gestaltungsspielräume für die Schule effizient und nachhaltig zu nutzen. 2. Eine angemessene und fundierte Einführung erfordert die Bereitstellung von Ressourcen in adäquatem Umfang, für die QmbS-Schulen sowie für die QmbS-Berater-Tandems. Werden diese Mittel nicht zur Verfügung gestellt, ist das Projekt QmbS zum Scheitern verurteilt. Wie bereits oben erwähnt, teilen diese Einschätzung zahlreiche Experten aus unterschiedlichen Kontexten. QmbS stellt eine einmalige Chance dar, den bereits durch die interne und externe Evaluation ins Rollen gebrachte Prozess einer eher unsystematischen Schulentwicklung zu einer systematischen, nachhaltigen Qualitätsentwicklung, die den modernen Erfordernissen von Schule gerecht wird, weiter zu entwickeln. QmbS gibt die Antwort auf die von Schulen häufig gestellte Frage, nämlich Wie geht es weiter nach der externen Evaluation? Und: die Schulen sind bereit, diesen Weg zu gehen. Die Resonanz auf verschiedenen Veranstaltungen sowie konkrete Anfragen zu QmbS deuten darauf hin, dass Schulen großes Interesse haben, Qualität an der Schule zu fordern und zu fördern. Sie sind bereit für Innovationen. Aber nicht um jeden Preis. Nicht, wenn die Leistungsfähigkeit überschritten wird und somit eine kontraproduktiver Effekt, nämlich der der Qualitätsverschlechterung in bestimmten Bereichen (z. B. schlechte Unterrichtsvorbereitung aufgrund Zeitmangel) eintritt. Die Schulen stecken sozusagen in den Startlöchern, sie warten auf das grüne Licht. Wird es Ihnen jetzt verwehrt, könnte es die nächsten Jahre schwierig werden, sie für neue Innovationen zu motivieren bzw. die Glaubwürdigkeit von Innovationsvorhaben zu vermitteln. Schlussbemerkung: Aktuell befassen sich mehr als ein halbes Dutzend Bundesländer mit der Erarbeitung eines Qualitätsmanagementsystems für berufliche Schulen (z. B. Bremen, Hamburg, Mecklenburg-Vorpommern, Baden-Württemberg, Hessen, Bayern) weitere Länder haben ein derartiges System bereits eingeführt (Niedersachsen EFQM; Saarland I- SO) andere haben ein hohes Interesse, z. B. Rheinland-Pfalz, Schleswig-Holstein. Mit Ausnahme von Niedersachsen basieren alle Modelle, wie auch das bayerische, auf dem schweizer Q2E-Modell. Die bayerischen Arbeiten können im aktuellen Umfeld durchaus als sehr weit fortgeschritten und konzeptionell hoch ausgereift bezeichnet werden. QmbS-Team, Dezember 2008, 10