Nachfolgeregelung von Wachstumsunternehmen durch Private Equity 10.12.2007 Dr. Bernd W. Pfister Einführung Invision Private Equity AG, Zug Investitionen in Wachstumskapital und Growth Buy-Outs Unternehmen mit EUR 5 80 Mio. Umsatz 20 30% Umsatzwachstum Bernd Pfister Partner, Invision Private Equity AG 2
Welche Rolle kann Private Equity bei der Nachfolgeregelung von Wachstumsunternehmen einnehmen? 3 1. Nachfolgeregelung mit Private Equity Unternehmensentwicklung mit 5 1 Partnerwahl für die Nachfolge Private Equity Partner Post-Investment 4 2 Pre-Investment 3 Deal Strukturierung 4
1. Partnerwahl für die Nachfolgeregelung Soll man auf das Pferd oder den Reiter setzen? 5 1. Selektion der Nachfolgemöglichkeit Soll man auf das Pferd oder den Reiter setzen? Einige Unternehmer glauben, man soll sich bei der Nachfolge auf einen institutionellen Prozess verlassen. => Private Equity oder strategischen Investor aussuchen 6
1. Selektion der Nachfolgemöglichkeit Andere sind der Meinung, alles dreht sich um das Management. => Familienmitglied oder Geschäftsführer auswählen 7 1. Publikum: Worauf wetten Sie, auf das Pferd oder den Reiter? 8
1. Publikum: Worauf wetten Sie, auf das Pferd oder den Reiter? 9 1. Ernst&Young Studie: Wertsteigerung durch Private Equity Ernst&Young: How Do Private Equity Investors Create Value? A Study of 2006 Exits in the US and Western Europe 10
1. Beispiel: Wachstum mit Private Equity 350% 300% 320% 290% 291% 250% 200% 150% 100% 100% 100% 100% 50% 0% Invision I Invision II Invision III Kumulierter Umsatz bei Kauf (gewichtet) Kumulierter Umsatz bei Verkauf (gewichtet) (1) Estimate: Current CAGR 24%, average holding period 5 years 11 2. Nachfolgeregelung mit Private Equity Unternehmensentwicklung und -verkauf 5 1 Partnerwahl für die Nachfolge Post-Investment 4 2 Pre-Investment 3 Deal Strukturierung 12
2. Pre-Investmentphase 1. Wahl der Ziele durch den Eigner Preismaximierung Industrielle Logik Stakeholder Ansatz Familie 2. Wahl der Berater M&A Recht Steuer 3. Wahl der potentiellen Käufergruppen Familie Private Equity Strategische Käufer Börse 13 2. Pre-Investmentphase 1. Wahl des Prozesses Individuelle Verhandlung Offene Auktion Derivate Struktur 2. Wahl des Zeitpunktes Steuerung der Erfolgsrechnung (1-3 Jahre) Börsen- oder Wirtschaftszyklus Persönliche Lebensgestaltung 3. Wahl des geographischen Umkreises Lokal Gezielte Real Arbitrage Global 14
3. Nachfolgeregelung mit Private Equity Unternehmensentwicklung mit 5 1 Partnerwahl für die Nachfolge Private Equity Partner Post-Investment 4 2 Pre-Investment 3 Deal Strukturierung 15 3. Deal Strukturierung Persönliche Verhandlung ( Emotionales Element, Win-Win Situation) 16
3. Deal Strukturierung Persönliche Verhandlung ( Emotionales Element, Win-Win Situation) Rechtliche Strukturierung (Garantien, Gewährleistung, Vorrechte usw.) 17 3. Deal Strukturierung Persönliche Verhandlung ( Emotionales Element, Win-Win Situation) Rechtliche Strukturierung (Garantien, Gewährleistung, Vorrechte usw.) Wirtschaftliche Strukturierung (Verkäufer, Management, Co-Investoren, Teilung des Akquisitionsobjektes) 18
3. Deal Strukturierung Persönliche Verhandlung ( Emotionales Element, Win-Win Situation) Rechtliche Strukturierung (Vorrechte, Garantien, Gewährleistungen usw.) Wirtschaftliche Strukturierung (Verkäufer, Management, Co-Investoren, Teilung des Akquisitionsobjektes) Finanzierungsstruktur (Leverage, Konditionen, Art) 19 3. Deal Strukturierung Persönliche Verhandlung ( Emotionales Element, Win-Win Situation) Rechtliche Strukturierung (Garantien, Gewährleistung, Vorrechte usw.) Wirtschaftliche Strukturierung (Verkäufer, Management, Co-Investoren, Teilung des Akquisitionsobjektes) Finanzierungsstruktur (Leverage, Konditionen, Art) Hedging (Zinsrisiko, Umweltschäden, Key Man, diverse Risiken) 20
4. Nachfolgeregelung mit Private Equity Unternehmensentwicklung mit 5 1 Partnerwahl für die Nachfolge Private Equity Partner Post-Investment 4 2 Pre-Investment 3 Deal Strukturierung 21 4. Post-Investmentphase: Wachstumssteigerung (AT Kearney Studie) Die Logik der Wertsteigerung: A) Unternehmenswachstum ist der entscheidende Faktor für Wertsteigerung B) Wertsteigerndes Unternehmenswachstum in jeder Industrie, Geographie und über den gesamten Wirtschaftszyklus möglich C) Unternehmenswachstum wird von innen erzeugt D) Innovation, geographische Expansion und neue Geschäftsfelder treiben das Wachstum E) Wertsteigerndes Wachstum folgt einem bestimmten Muster und kann erlernt werden. Wachstum ist keine Kunst, sondern ein Handwerk 22
4. Post-Investment Quelle: A.T. Kearney Analyse 23 4. Post-Investmentphase 100 Tage KÜNFTIG Kulturellerer Wandel (Eigentümerorientiertes Denken) Herausragendes Managementteam (In or Out) Incentive-Systeme / Kontroll- und Informationssysteme Governance Finanziell Operativ Strategisch steigendes Risiko 24
4. Corporate Governance: Management Team Ernst & Young Studie: How do European Private Equity Investors create value? 25 4. Post-Investment 100 Tage KÜNFTIG Kulturellerer Wandel (Eigentümerorientiertes Denken) Herausragendes Managementteam (In or Out) Incentive-Systeme / Kontroll- und Informationssysteme Optimierung des Finanzierungsmodells Standard-LBO Programm/ Margenstruktur Verbesserung Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Betriebsvermögen (Non-Core-Assets) Governance Finanziell Operativ Strategisch steigendes Risiko 26
4. Post-Investment 100 Tage KÜNFTIG Kulturellerer Wandel (Eigentümerorientiertes Denken) Herausragendes Managementteam (In or Out) Incentive-Systeme / Kontroll- und Informationssysteme Optimierung des Finanzierungsmodells Standard-LBO / Margenstruktur Verbesserung Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Betriebsvermögen (Non-Core-Assets) Umsatzsteigerung Marktanteil erhöhen Reduzierung des Nettoumlaufvermögens (Working Capital) Effizienter Ressourceneinsatz Kostenreduzierung Governance Finanziell Operativ Strategisch steigendes Risiko 27 4. Post-Investment 100 Tage KÜNFTIG Kulturellerer Wandel (Eigentümerorientiertes Denken) Herausragendes Managementteam (In or Out) Incentive-Systeme / Kontroll- und Informationssysteme Optimierung des Finanzierungsmodells Standard-LBO / Margenstruktur Verbesserung Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Betriebsvermögen (Non-Core-Assets) Umsatzsteigerung Marktanteil erhöhen Reduzierung des Nettoumlaufvermögens (Working Capital) Effizienter Ressourceneinsatz Kostenreduzierung Neues Geschäftsmodell Herkömmliche Buy & Build- / Rollup-Strategie (Inland / International) Erweiterung Produktpalette / F&E Investitionen / geographische Expansion (Inland / International) Innovationspotential Break-up Aktivitäten / Assets Fokussierung der Strategie Governance Finanziell Operativ Strategisch steigendes Risiko 28
4. Post-Investment Jeder Quadrant führt zu spezifischen Herausforderungen, um echte Unternehmensentwicklung zu erzielen. 29 5. Nachfolgeregelung mit Private Equity Unternehmensentwicklung mit 5 1 Partnerwahl für die Nachfolge Private Equity Partner Post-Investment 4 2 Pre-Investment 3 Deal Strukturierung 30
5. Unternehmensentwicklung / Exit Wahl des Käufers: Trade Sale (An welche Unternehmung?) IPO (An welcher Börse?) Secondary Deal Fusion Wahl des Prozesses: Von der Natur der Auktion Derivate Struktur Wahl des Zeitpunktes: Steuerung der mittelfristigen Erfolgsrechnung (3 5 Jahre Horizont im Private Equity) Börsen- bzw. Wirtschaftszyklus Nutzen der Globalisierung im Exit Von lokal zu global Real Arbitage 31 Kontakt Vielen Dank! Bernd Pfister pfister@invision.ch Invision Private Equity AG Tel.: +41 41 729 01 01 Grafenaustrasse 7 Fax: +41 41 729 01 00 Postfach 4433 E-mail: info@invision.ch CH-6304 Zug Internet: www.invision.ch Switzerland 32