Relevanz von Finanzzielen für die Beschaffung

Relevanz von Finanzzielen für die Beschaffung Dr. Alwin Locker Dozent für Einkauf, Supply Chain und Operations Management Geschäftsführer SOLTAR AG Dornbirn, 08. April 2014 SOLTAR AG Eichstrasse 25 8045 Zürich www.soltar.biz 2014

Durchgängige Gestaltung Das Wert-Management als Dolmetscher zwischen den Anspruchsgruppen vertikal und horizontal Wert-Management = Gleiche Ziele 1 1 2 3 2 3 Quelle: Locker / Grosse-Ruyken (2013) 1

Der Einkauf als Manager des Unternehmenswertes aus Sicht des Top-Managements Unternehmens-Finanzziele Return = Operativer Gewinn - Umsatz - Kosten Einkaufs-Finanzziele Differenzierung Materialkosten Prozesskosten Einkauf als Strategiemanager Unternehmens- Wert Investiertes Kapital x Kapitalkosten Anlagen + Working Capital Rohmaterialbestände Lieferantenverbindlichkeiten Risiko Einkauf als Manager der Finanz-Performance Einkauf als Risikomanager Quelle: SOLTAR 2

Sechs Gestaltungsfelder im Einkauf für das Strategie-, Finanz-Performance- und Risiko-Management Kosten- Risiko- 5 1 Finanzen im Einkauf Strategische 2 Planung 3 Controlling Working Capital- Supply Chain Finance 4 Quelle: Locker / Grosse-Ruyken (2013) 6 3

Kosten- Risiko- 1 Strategische Planung Finanzen im Einkauf Controlling Working Capital- Supply Chain Finance

Immer anspruchsvollere Ziele für den Einkauf im «Modernen Siebenkampf» Innovation Liquidität Kosten Neue Ziele Traditionelle Ziele Qualität Zeiten Nachhaltigkeit Risiko Quelle: Locker / Grosse-Ruyken (2013) 5

Markt- und Supply Chain-Strategie verknüpfen durch den Supply Chain Fit Responsive Supply Chain Zara Misfit Supply-Chain- Strategie Barilla Kosteneffiziente Supply Chain Stabile Nachfrage (Funktionale Produkte) Misfit Unsicherheitsspektrum Volatile Nachfrage (Innovative Produkte) Quelle: Fisher (1997); Chopra/Meindl (2009) 6

ETH Zürich Studie zum Zusammenhang zwischen Strategie und Finanz-Performance Zusammenhang zwischen Produkten/Strategien, Supply Chain und Finanzergebnis 259 Unternehmen USA und Westeuropa (Schweiz, Deutschland, Österreich, Frankreich, UK) Fünf Industriesegmente Maschinen-/Anlagenbau (72) Beispiele Prozessindustrie (57) Konsumgüter (56) Elektro/Elektronik (45) Automobil (29) Quelle: S. Wagner, ETH 7

Fit Misfit Fit Misfit Unternehmen mit Supply Chain Fit mit deutlich besserer Finanz-Performance Funktionale Produkte Innovative Produkte Fit: Misfit: Effiziente Supply Chain Strategie Responsive Supply Chain Strategie Fit: Misfit: Responsive Supply Chain Strategie Effiziente Supply Chain Strategie ( in Prozentpunkten) ( in Prozentpunkten) EBIT: Earning before Interest and Taxes ROA: Return on Assets ROCE: Return on Capial Employed Quelle: S. Wagner, P.Th. Grosse-Ruyken, ETH 8

Gestaltungsfelder Der Supply Chain Fit bestimmt das Operating Model in Einkauf und Supply Chain Einkauf und Supply Chain Operating Model Make-or-Buy: Kriterien 1 Wirtschaftlichkeit Kundennutzen Strukturen: Einkauf & 2 Zentral Supply Chain Dezentral 3 Lieferanten: Märkte Global Lokal Lieferanten: Strategie Abschöpfung Kooperation Operations: Strategie 4 Schlank Agil 5 Kunden: Angebot Standard Spezifisch Prozesse: Fokus 6 Funktional Cross-funktional IT: Strategie Automatisierung Geteilte Informationen 7 Personal: Qualifikation Spezialist Generalist Kosteneffiziente Supply Chain Responsive Supply Chain Quelle: Locker / Grosse-Ruyken (2013) 9

Die Balanced Scorecard als Instrument zur Operationalisierung der Strategien auf vier Ebenen... ist die Vorgabe für... Beschaffungsprozesse Beschaffungs-Tools Mitarbeiter in der Erreichung Beschaffung und deren Kompetenzen Beziehung Erfüllung zu internen der KundenKundenbedürfnisse finanzwirtschaftlichen Ziele Beschaffungsnetzwerk etc. Verbesserung der Leistungserstellung... ist die Voraussetzung für... Sicherung der Lern- und Innovationsfähigkeit "Finanzieller Erfolg der Beschaffung" Quelle: S. Wagner, ETH 10

2 Kosten- Risiko- Strategische Planung Finanzen im Einkauf Controlling Working Capital- Supply Chain Finance

Einfluss des Einkaufs auf den Gewinn (Finanz- Performance) eine Daumenrechnung zeigts Umsatz 100 mio Einkaufsvolumen 50 mio EBIT Marge 5% Option 1 Option 2 Steigerung um 20% auf 120 mio Senkung um 2% auf 49 mio EBIT 5 mio Ziel 6 mio Was scheint einfacher umzusetzen? Quelle: SOLTAR 12

Kaufpreis Zwischensumme I Zwischensumme II Zwischensumme III III Total Total Cost of Ownership Materialkosten nur ein Teil der Total-Cost-of-Ownership Transport- & Logistikkosten Verpackung Transport Zwischenlagerung Steuern & Zölle Versicherung Prozesskosten Suche Anbahnung Verhandlung Abwicklung Anpassung Kontrolle Abschreibungen & Kapitalkosten Investitionen Obsoleszenz Kapitalbindung otransportzeit ozahlungsmodalität o Sicherheitsbestände Risikokosten Qualität Kosten Lieferung Flexibilität Reputation Quelle: R. Alard / P. Bremen / C. Schneider, ETH Zürich 13

Beispiel ewb Kostensenkungsmassnahmen im Einkauf differenziert messen Differenzierung durch Wirkung in G&V/ Bilanz Einsparungen= Einkaufsergebnis Vermeidung= Einkaufsleistung Sichtbar (durch Vergleich zur Vorperiode) Nicht immer sichtbar (durch Vergleich zu aktuellen Offerten) Zeitliche Differenzierung durch Härtegrade HG 1 HG 2 HG 3 HG 4 HG 5 Definiertes Einsparziel Massnahme identifiziert Massnahme in Realisierung Vertrag unterzeichnet Massnahme ergebniswirksam Quelle: S. Getzmann, ewb 14

Kosten- Risiko- Strategische Planung Finanzen im Einkauf Controlling 3 Working Capital Supply Chain Finance

Wesentliche Bestandsteile des Working Capital durch den Einkauf beeinflusst (Finanz-Performance) Aktiva Passiva Umlaufvermögen Forderungen Vorräte Cash etc. Kurzfristiges Fremdkapital Verbindlichkeiten L&L etc. Forderungen Anlagevermögen Langfristiges Fremdkapital Eigenkapital + Vorräte Verbindlichkeiten L&L = Working Capital Einkauf Einkauf Quelle: SOLTAR 16

Working Capital Intensität Working Capital in % des Umsatzes Working Capital 2001-2010 in der Schweiz, in Deutschland und in den USA zeigt Unterschiede 40% HDAX 40% 30% 20% SPI HDAX SPI 30% S&P500 20% SPI: Swiss Performance Index HDAX: Deutscher Aktienindex 10% S&P 500 10% S&P 500: US Standard & Poors Index 0% 0% -10% -10% -20% -20% Forderungen Lieferantenverbindlichkeiten Lagerbestand Quelle: SOLTAR 17

Zahlungskonditionen Schweizer Unternehmen mit ihren Lieferanten eher bei 30 Tagen, EU Richtlinie von 60 Tagen selten überschritten Schweiz Westeuropa Osteuropa Asien andere < 15 Tage 15-30 Tage 31-60 Tage 61-90 Tage > 90 Tage Seit 2013 geltende EU Richtlinien zur max. Zahlungsfrist von 60 Tagen 72% aller Zahlungen sind bei der Lieferung fällig, 21% bei der Ankunft beim Unternehmen Quelle: M. Wandfluh, ETH 18

Kosten- Strategische Planung Finanzen Working Capital- Risiko- im Einkauf Supply Chain Finance 4 Controlling

Konfliktfeld Verbindlichkeitsdauer in der Lieferkette: win loose Konstellation? Quelle: SOLTAR 20

Beispiel - UBS Supply Chain Finance 1. Der Käufer bestellt Ware beim Lieferanten Buyer 2. Der Käufer erhält die Ware und Rechnungen Supplier 3. Der Käufer akzeptiert Rechnung unwiderruflich (NRA) 6. UBS belastet den Käufer bei Fälligkeit 4. Der Lieferant wünscht die Auszahlung vor oder bei Fälligkeit UBS 5. UBS überweist den Betrag an Lieferanten Bank des Lieferanten Quelle: B. Hugenschmidt, UBS 21

Vom Schweizer Bund gefördertes Forschungsprojekt «Collaborative Financial Supply Chain Management» Umsetzungspartner Hochschulpartner Situative Kooperation Disseminierungspartner Netzwerke Arbeitskreis C-FISH http://www.cfish.ethz.ch/ Quelle: R. Alard, FHNW 22

Risikoabsicherung* Finanzierung Traditionelle Methoden der Finanzierung und Risikoabsicherung in der Supply Chain dominieren noch Im Einsatz In 3 Jahren Weiss nicht Just-in-Time Lieferung 52.4% 3.4% 2.8% Konsignationslager 22.1% 10.3% 0.0% Lieferantenkredit 13.8% 4.8% 3.4% Kundengarantie für Kreditaufnahme 4.1% 0.7% 3.4% Finanzierung durch LDL 4.1% 1.4% 2.1% Finetrading 2.1% 0.7% 9.0% Lieferantendarlehen 2.1% 0.0% 2.1% Reverse Factoring / SCF 1.4% 0.7% 7.6% Mehrquellenbeschaffung 54.7% 6.5% 4.7% Natural Hedging 31.1% 2.6% 9.4% Financial Hedging 18.9% 0.0% 14.2% *nur ausländische Lieferanten Quelle: M. Wandfluh, ETH 23

Kosten- Strategische Planung Finanzen Working Capital- 5 Risiko- im Einkauf Supply Chain Finance Controlling

Signifikanter Effekt von Supply Chain Unterbrechungen/ Risiko auf den Shareholder Value Durchschnittliche Reduzierung des Shareholder Value (in Mio. US$) wenn Informationen über Supply Chain-Unterbrechungen annonciert wurden (USA): Mio. US$ 0 1989-1991 1992-1993 1994-1995 1996-1997 1998-1999 2000-2001 -19-100 -200-69 -67-116 -130-300 -328-400 n = 519 Ereignisse Quelle: S. Wagner, ETH, Hendricks/Singhal (2003, 2005a, b) 25

Reaktion des Aktienmarktes auf Ereignisse Supply Chain mit grössten Auswirkungen Reaktion der Kapitalmärkte auf Ad-hoc-Meldungen von Supply Chain Ereignissen und anderen Ereignissen Durchschnittliche abnormale Reaktion des Aktienkurses (Shareholder Value): Finanzen Stock splits 3.3% Open market share repurchase 3.5% Increasing financial leverage 7.6% Decreasing financial leverage -5.4% Marketing Change in firm name 0.7% Brand leveraging 0.3% New product introduction 0.7% Affirmative action awards 1.6% Delay introduction of new products -5.3% IT IT Investments 1.0% IT problems -1.7% Operations Increase in capital expenditure 1.0% Increase in R&D expenditure 1.4% Effective TQM implementation 0.7% Internal corporate restructuring 1.0% Plant closing -0.7% Supply chain disruption -10.28% Quelle: S. Wagner, ETH; Hendricks/Singhal (2003, 2005a, b) 26

Risiken kommunizieren Risiko-Kultur einführen Das Risiko-Modell Ein funktionsübergreifender Ansatz, der beim Top-Management startet Risiko-Orientierung des Top-Management Risiko-Management definieren Einkauf & Supply-Chain-Risiko-Regelkreis Risiken kontrollieren Risiken identifizieren Risiken steuern Risiken bewerten Quelle: Locker / Grosse-Ruyken (2013) 27

Kosten- Risiko- Strategische Planung Finanzen im Einkauf 6 Controlling Working Capital- Supply Chain Finance

Welche Rolle spielt das Controlling bei Ihnen? 29

Weiterentwicklung Einkaufs-Controlling-Regelkreis aus Planung, Steuerung, Kontrolle und Weiterentwicklung Planung der Ziele (SOLL) Ableitung aus Aktionärs- und Top- Management-Zielen Cross-funktional abgestimmte Ziele Steuerung der Umsetzung Methoden zur Priorisierung (Strategie, ROI, Risiko) Enge Zusammenarbeit mit Finanz- und anderen Funktionen Kontrolle der IST-SOLL Abweichung Controlling & Reporting durch Einkaufs- Controller (Härtegrad 1-5) Quelle: SOLTAR 30

Kosten- Risiko- Strategische Planung FAZIT Controlling Working Capital- Supply Chain Finance

Turbo der Wertsteigerung Finanzen in Einkauf Strategische 2 Planung 3 Kosten- 1 Working Capital- «Saisonziel - Weltmeister werden oder hinterher fahren» Risiko- 5 Controlling 6 Supply Chain Finance 4 1 Machen Sie die Bedeutung des Einkaufs für die Zielsetzungen der Aktionäre und des Top-Managements deutlich «Qualifying - Einkauf in die Pole-Position» 2 Bewerten Sie den Beitrag des Einkaufs auf den Unternehmenswert in der Sprache des Top-Managements (ROI: Return on Investment) 3 «Fine-Tuning & Set-up - Auf die richtige Abstimmung von Team, Fahrer und Fahrzeug kommt es an» Gestalten Sie die drei Werttreiber STRATEGIE, FINANZ-PERFORMANCE- und RISIKO-MANAGEMENT Quelle: http://www.ozerhoca.com, www.formula1.com, www.automobilsport.com 32

1 Turbo der Wertsteigerung Finanzen in Einkauf Strategische 2 Planung 3 Kosten- Risiko- 5 Controlling Working Capital- Supply Chain Finance 4 6 «Im Rennen - Die PS auf die Strasse bringen» 4 Setzen Sie die NEUE DIMENSION FINANZKONZEPTE im Einkauf zur zusätzlichen Wertsteigerung um 1. Kosten-Management 2. Working-Capital-Management 3. Supply-Chain-Finance 4. Risiko-Management 5 «Erfolge feiern Aber: Nach dem Rennen ist vor dem Rennen» Nutzen Sie einen CONTROLLING-REGELKREIS und überzeugen Sie damit Top-Management und Aktionäre Quelle: autopixx.de, www.flickr.com 33

1 Buch zum Thema Strategische 2 Planung 3 Kosten- Working Capital- Erschienen bei Springer Gabler Herbst 2013 Risiko- 5 Controlling 6 Supply Chain Finance 4 KMU Magazin April 2014

Kontaktdaten SOLTAR AG The Supply Chain Experts Eichstrasse 25 CH-8045 Zürich Dr. Alwin Locker Dr. oec. HSG / Dipl. Wirt. Ing Geschäftsführer Dozent für Einkauf, Supply Chain und Operations Management Tel: +41 (0) 44 500 9670 Mobil: +41 (0) 79 322 8582 E-Mail: a.locker@soltar.biz Website: www.soltar.biz