Institutionelle als eine Methode der Qualitätsentwicklung in der Verwaltung Erfahrungen der Universität Duisburg Essen Susanne Schulz Jahrestagung des ZWM am 16./17. Oktober 2013
Standorte
Eckdaten UDE Gründung 1. Aug. 1972 Gründung der Gesamthochschulen in Duisburg und Essen 1. Jan. 2003 Fusion beider Einrichtungen und Gründung der Universität Duisburg Essen (UDE) Mitglieder 39.343 Studierende (davon 50% Frauen, 16% ausländische Studierende) 442 Professuren 2.691 wissenschaftliche Beschäftigte 1.375 weitere Beschäftigte (ohne Medizinische Fakultät) Haushalt 2012 469,0 Mio. Gesamteinnahmen der UDE, davon 120,0 Mio. in der Medizinischen Fakultät 106,8 Mio. Drittmittelausgaben, davon 32,0 Mio. in der Medizinischen Fakultät
Eckdaten UDE Zentrale Verwaltung Dezernate: Hochschulentwicklungsplanung Studierendenservice, Akademische & hochschulpolitische Angelegenheiten Personal & Organisation Gebäudemanagement Wirtschaft & Finanzen Stabstellen: Geschäftsstelle des Kanzlers & Controlling / Justitiariat / Arbeitssicherheit und Umweltschutz / Hochschulkompetenzzentrum Rechnungswesen Beschäftigte: Personal (Vollzeitäquivalente): 502
Institutionelle in der UDE Institutionelle an der UDE 1. institutioneller (strategiefähiger) Einheiten - Verfahrensgrundlage: sordnung - alle sechs Jahre - Koordination durch das ZFH 2. Ziel-Leistungsvereinbarung der institutionellen Einheiten mit dem Rektorat - alle drei Jahre - Koordination durch das Dezernat Hochschulentwicklungsplanung
Institutionelle in der UDE Institutionelle an der UDE s Zyklus (6 Jahre) ZLV Zyklus (3 Jahre) Peer Review Entwicklungspläne Institutionelle Strategiefähige Organisationseinheit Strategische Planung mit dem Rektorat (ZLV) Selbstbericht Strategische Ziele Quelle: Zechlin
Institutionelle in der UDE Verfahrensmodell 12 Monate Vorbereitung (1 Monate) Interne (5 Monate) Externe (2 Monate) Reflexion (2 Monate) Follow-up (2 Monate) Verfahrensund Zeitplan Selbstbericht externes Gutachten Maßnahmenplan Ziel- und Leistungsvereinbarungen Quelle: Pistor, ZfH
Institutionelle der UDE-Verwaltung Drei Kernprinzipien im Qualitätsmanagement/Verwaltung 1. PDCA Zyklus 2. Orientierung an EFQM (CAF) Themenfeldern und Kriterien 3. Beteiligung / Partizipation der Beschäftigten
Regelkreis (PDCA-Zyklus) Maßnahmenplanung Maßnahmendurchführung Plan Act Do Check Zieljustierung Zielüberprüfung
Die Themenfelder des CAF Befähiger Ergebnisse Personalmanagement Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Führungseigenschaften Strategie und Planung Kunden, bürgerbezogene Ergebnisse Prozesse und Veränderungsmanagement Leistungsergebnisse der Organisation Partnerschaften und Ressourcen Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Innovation und Lernen
Institutionelle in der UDE Institutionelle in der Zentralverwaltung Vorbereitung Interne Externe Reflexion Follow-up Durchführung einer AG zur Vorbereitung der Verwaltungsevaluation Information Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über das sverfahren auf einer Infoveranstaltung am 15.11.2007 Einsetzung s-ag bestehend aus Kanzler und Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern aus den Verwaltungsbereichen (Dezember 2007)
Institutionelle in der UDE Institutionelle in der Zentralverwaltung Vorbereitung Interne Externe Reflexion Follow-up Erste Selbstbewertung anhand der EFQM bzw. CAF-Themenfelder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterbefragung (18.08.2008 bis 14.09.2008 Ergebnisse: 16.10.2008) Kunden / Kundinnenbefragungen (03.12.08 bis 23.12.08) - interne Verwaltungskunden (Fakultäten, Gremien, Rektorat, zentrale Einheiten) - Studierende als Kunden des Dezernats Studierendenservice, Akademische und hochschulpolitische Angelegenheiten Stärken/Schwächen-Analyse durch die s-ag (ZfH moderiert) Selbstbericht abgestimmt in der s-ag
Institutionelle in der UDE Institutionelle in der Zentralverwaltung Vorbereitung Interne Externe Reflexion Follow-up Themen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterbefragung: - Zufriedenheit am Arbeitsplatz - Telearbeit - Arbeitszeitregelung - Zufriedenheit Insgesamt - Arbeitsbelastung - Merkmale des Arbeitsplatzes (Persönlich wichtig / Tatsächlich gegeben) - Probleme im Arbeitsablauf - Verbesserungen der Schnittstellen - Information und Informationsfluss - Qualität der Führung - Serviceorientierung - Arbeitsausrichtung an Zielen - Identifikation mit der Verwaltungsarbeit - Leitbild - Stärken und Schwächen
Institutionelle in der UDE Institutionelle in der Zentralverwaltung Vorbereitung Interne Externe Reflexion Follow-up Themen Kundinnen / Kundenbefragung (interne Verwaltungskunden): - Bekanntheit und Nutzung welcher Dienstleistungen - Zufriedenheit Mitarbeiter/innen Erreichbarkeit Prozesse Transparenz Bearbeitungszeiten usw. - Stärken / Schwächen der einzelnen Dezernate / Stabsstellen (Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge)
Institutionelle in der UDE Institutionelle in der Zentralverwaltung Vorbereitung Interne Externe Reflexion Follow-up Themen Kundinnen / Kundenbefragung (Studierende): - Bekanntheit und Nutzung welcher Dienstleistungen - Zufriedenheit Organisation - Erreichbarkeit - Service - Bearbeitungszeiten / Öffnungszeiten - Mitarbeiterfreundlichkeit - Stärken / Schwächen
Institutionelle in der UDE Institutionelle in der Zentralverwaltung Vorbereitung Interne Externe Reflexion Follow-up Fünf externe Gutachterinnen und Gutachter: - Dr. Martina Frost (Kanzlerin - Universität Heidelberg), - Dipl. Kaufmann Dieter Kaufmann (Kanzler - Universität Ulm) - Prof. Dr. Georg Krücken (Lehrstuhl Wissenschaftsorganisation Hochschul- und Wissenschaftsmanagement - Deutsche HS für Verwaltungswissenschaften Speyer) - Dr. Joachim Söder-Mahlmann (HIS-GmbH) - Dr. Michael Pullen (Vorstand - Rasselstein GmbH)
Institutionelle in der UDE Institutionelle in der Zentralverwaltung Vorbereitung Interne Externe Reflexion Follow-up Begehung am 5. und 6. Oktober 2009 Programm: - 5 Mitarbeiter / Mitarbeiterinnengespräche Dezernate (10-12 Teilnehmer jeweils ca. 60 Minuten) - 2 Gespräche mit Kundinnen / Kunden (Dekane, Professoren, Mittelbau- Vertreter/innen, Zentrale Einrichtungen, Studierende jeweils 90 Minuten) - 1 Gespräch mit Dezernats- und Stabsstellenleitungen (10 TN 90 Minuten) - 1 Gespräch mit dem Kanzler (90 Minuten) - 1 Gespräch mit dem Rektor (90 Minuten) Gutachten, Bericht der externen Gutachter/innen: Mai 2010
Institutionelle in der UDE Institutionelle in der Zentralverwaltung Vorbereitung Interne Externe Reflexion Follow-up Ganztägiger Workshop der s AG über die Ergebnisse anhand der CAF Themenfelder am 17. Juni 2010 Erarbeitung von Maßnahmen u. Konsequenzen (Stellungnahme der Verwaltung zum Peer-Bericht September 2010) Zusammenstellen des Abschlussberichtes durch das ZfH Abschlussbericht: 06. Oktober 2010
Institutionelle in der UDE Institutionelle in der Zentralverwaltung Vorbereitung Interne Externe Reflexion Follow-up Der Abschlussbericht der diente als Grundlage für die Ziel- und Leistungsvereinbarungen (ZLV) mit dem Rektorat Verwaltung vereinbart Maßnahmen zur Profilbildung und Qualitätsentwicklung mit dem Rektorat Die Ziel- und Leistungsvereinbarungen 2011 bis 2012 wurden am 09. Februar 2012 verabschiedet
Ergebnisse der internen Kunden/-innenbefragung Dezernat Studierendenservice 61% nehmen freundliche MA wahr 20% nehmen Prozesse als gut bis ordentlich organisiert wahr, 77% sehen Probleme bei der Zusammenarbeit Dezernat Personal und Organisation 85% nehmen freundliche MA wahr 37% nehmen die Prozesse als gut organisiert wahr Dezernat Wirtschaft und Finanzen 44% nehmen freundliche MA wahr 77% nehmen die Prozesse als gut organisiert wahr Dezernat Gebäudemanagement 61% nehmen freundliche MA wahr 25% nehmen die Prozesse als gut organisiert wahr Dezernat Hochschulentwicklungsplanung 79% nehmen freundliche MA wahr 49% nehmen die Prozesse als gut organisiert wahr Stabsstellen positiv, z. B. Justitiariat 58% Prozesse gut freundliche und kompetente MA, Schwächen in Prozessen Führung handelt fair (46%), ermöglicht berufliche WB (58%), als Autorität geachtet (43%) kann Ziele gut verdeutlichen (22%), ist kritikfähig (18%), koordiniert Prozesse gut (17%) Strategie und Planung Prozesse Mitarbeiter/-innenbefragung 50% wollen Initiative entwickeln, 22% tun es 71% Serviceorientierung wichtig, 40% tatsächlich gegeben ( Qualität der Beratung 49%/14%) Probleme im Prozessablauf 26% Problem im Prozess weil zu wenig Personal (29%), Informationsfluss nicht zeitnah (34%), Zuständigkeiten unklar (26%) Führungsqualität und Prozesse noch weiter optimierbar
Ergebnisse der externen Führung und Strategie/ Verwaltungsleitbild Fixierung/Kommunikation von Zielen/Leitbildern (z. B. Führungsleitlinien, Diversity) Stärkung der strategischen Kompetenz der Beschäftigten Formulierung eines Verwaltungsleitbilds erwägen Aufbau- und Ablauforganisation Koordination von Berufungsverfahren im Dezernat Hoch.ent.pl. prüfen Stipendienauszahlung im Dezernat Studierendenservice prüfen Aufgaben in der PE/OE Stringente Zuordnung prüfen Ansiedlung der Innenrevision prüfen Zuständigkeiten und Schnittstellen klären (OE) Verwaltungsintern sowie mit SSC, ABZ und ZIM Zum Projekt Campusmanagement Klärung der Zuständigkeiten im Rahmen des Projekte Erstellung eines Pflichtenhefts Informationsarbeit und Kommunikation verstärken Services und Kundenorientierung, Verwaltungskunden Definition von Service Levels Erreichbarkeit sicher stellen, Vertretungsregelungen Ausreichend Englisch sprechendes Personal Überarbeitung der Formulare der Verwaltung Zum Bereich Gebäudemanagement Über eine weitere Personalaufstockung mit der Hochschulleitung beraten Optimierungspotenziale durch eingehende Untersuchung ermitteln, sobald die Arbeitsbelastung dies zulässt Arbeit und Projekte kommunizieren, beispielsweise über die Webseite
Ergebnisse der externen Kommunikation zwischen Leitungs- und Beschäftigtenebene Kommunikation der Entwicklungsziele der Verwaltung - angemessener Einsatz technischer Medien Förderung einer systematischen Besprechungsstruktur ggf. Qualifizierung von Führungskräften im kommunikativen Bereich Fortführung des Austausches Kanzler mit den Beschäftigten ( Kanzler on Tour ) Zum Bereich Studierendenservice den Ansatz des One-Face-to-the-Customer weiter verfolgen der Reorganisation höchste Priorität zuzuschreiben Zentrale und dezentrale Verwaltungsaufgaben/ Fakultäten/Verwaltung zentrale und dezentrale Verantwortlichkeiten sowie notwendige Unterstützungsleistungen analysieren und besser verdeutlichen Personalmanagement Eine übergreifende Personalstrategie sollte deutlicher verfolgt werden Qualifiziertes Benchmarking im Bereich Personalmanagement sollte sichtbar gemacht werden Der gut ausgebaute Bereich Personal- und Organisationsentwicklung sollte stärker genutzt werden, um wichtige strategische Ziele aus dem Bereich Personal zielgerichteter zu verfolgen Die Fortbildung für wissenschaftliche Mitarbeiter sollte breiter bekannt gemacht werden ZLV zwischen Verwaltung und Rektorat Kommunikation der ZLV mit den Beschäftigten Prüfung der Zielerreichungsprozesse
Ergebnisse der Reflexikon Klare Fokussierung auf Kundennutzen Bsp.: Dezernat Studierendenservice Service-Level Verbindliche Service Leistungslieferungen Transparenz und Verlässlichkeit Kundenfokus Führungskräfte- Qualifizierung Verankerung moderner Management-Standards in der Verwaltung Verpflichtungscharakter als sinnvolle Peer-Empfehlung für nachhaltige Implementierung in der Breite Sprachtraining Berücksichtigung der internationalen Ausrichtung der Studiengänge in der Verwaltung Prozessoptimierung Analyse und Optimierung der Prozesse in der Verwaltung der entsprechenden Bereiche Klare Zuständigkeiten und Abläufe für die eigene Arbeitseffizienz und die Kunden optimieren
Follow-Up Auszug aus Maßnahmenliste (zur Vorbereitung ZLV)
Follow-Up Auszug aus Maßnahmenliste (zur Vorbereitung ZLV) etc. (insgesamt 55 vorgeschlagene Maßnahmen)
Follow-Up Die Ziel- und Leistungsvereinbarung - Unterzeichnete Vereinbarung - Anlage: ZLV-Raster - Entwicklungsziele - Verabredete Leistungen - Erfolgskriterien zur Zielerreichung - Ressourcenbedarfe - Anlage: Entwicklungsbericht - Ist-Beschreibung - Zielplanung (für sechs Jahre) - Maßnahmen während der Laufzeit - Anlage Controlling-Daten
Schlussfolgerungen Erfahrungen - Chancen - Das gesamte Verfahren kann zu Diskussionen auf allen Ebenen anregen - Insbesondere die Begutachtung durch Peers kann aus eingefahrenen Denkweisen herausführen - Durch die Festlegung auf Ziele und Maßnahmen besteht die Chance, den Status-Quo zu überdenken und eingeschliffene Verfahren in Frage zu stellen
Schlussfolgerungen Erfahrungen - Risiken - Das Verfahren kann lediglich als symbolischer Akt angesehen werden, den man ohne Konsequenzen alle paar Jahre durchläuft - Durch die zeitlichen Abstände (drei Jahre, sechs Jahre) und die Verordnung von Oben kann das Verfahren als zusätzliche Pflichtaufgabe wahrgenommen werden
Schlussfolgerungen Erfahrungen - Schlußfolgerungen - Wenn man das Ziel hat, zu einer Qualitätskultur zu gelangen, reicht das Verfahren der Institutionellen mit anschließender Zielvereinbarung nicht aus - Qualitätskultur kann nur erreicht werden, wenn alle Beteiligten das Ziel ernsthaft verinnerlicht haben und vertreten - Dies muß ausgehen vom leitenden Personal, das überzeugt ist und überzeugend dafür wirbt und alle Ebenen und Bereiche einbezieht - Die Bereiche müssen in der Lage sein, die Ziele mit Hilfe von Zielkaskaden konkret herunter zu brechen und umzusetzen
Schlussfolgerungen Erfahrungen - Schlußfolgerungen - Dies kann u.u. ein langwieriger Prozeß sein, der nur fortschreitet, wenn es auch Erfolge gibt - Die Verwaltung der UDE strebt daher an neben und ZLV - an konkreten (Service-)Anforderungen anzuknüpfen und gezielt die Beschäftigten zu beteiligen - Ein gelungenes Beispiel: Erhebung der Servicequalität im Einschreibe- und Prüfungswesen sowie im Akademischen Auslandsamt
Beispiel: Erhebung zur Servicequalität Erhebung zur Servicequalität ein Beispiel zur konkreten Ergänzung des sverfahrens Ziele: - Relativ kurzfristig Ergebnisse zur Servicequalität in verschiedenen Bereichen erhalten - Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch schnelle Rückkopplung der Ergebnisse - Gegebenenfalls Ausarbeitung von Maßnahmen in Projektteams ( Qualitätszirkel ) zur Verbesserung der Servicequalität
Beispiel: Erhebung zur Servicequalität Methode: - Nach jedem Kontakt mit Studierenden wird ein Fragebogen ausgehändigt - Themenbereiche: Service durch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Beurteilung der räumliche Gegebenheiten sowie dem Info-Angebot des Bereichs (Internet, usw.) - Im Vorraum gibt es Briefkästen, zu denen ausschließlich die PE/OE Zugang hat (keine Mitarbeiterin des Bereichs!) - Die PE/OE wertet die Fragebögen aus und erstellt kurze Ergebnisberichte, die mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besprochen werden
Beispiel: Erhebung zur Servicequalität Erste Erfahrungen: - Bisher insgesamt sehr gute Ergebnisse hinsichtlich der Servicequalität - nur geringfügige Abweichungen: - Die Betreuung der Studierenden durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird am besten bewertet - Etwas schlechter schneiden die räumlichen Gegebenheiten ab (Infrastruktur) - Noch etwas schlechter (aber immer noch sehr gut) schneiden die Informationsmöglichkeiten im Vorfeld einer Beratung ab
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Weitere Informationen finden Sie unter