Erfolgsfaktor Beteiligungskultur

Friedemann W. Nerdinger Peter Wilke (Hrsg.) Erfolgsfaktor Beteiligungskultur Ergebnisse aus dem Projekt TiM Transfer innovativer Unternehmensmilieus Rainer Hampp Verlag München und Mering 2008

Inhaltsverzeichnis Vorwort... 1 Inhaltsverzeichnis... 3 Abbildungsverzeichnis... 10 Tabellenverzeichnis... 11 Kapitel I: Transfer innovativer Unternehmensmilieus (TiM) - Hintergrund und Fragestellung des Projektverbundes... 12 Friedemann W. Nerdinger, Peter Wilke 1. Prozesse des Wandels und Beteiligungskultur... 12 2. Der Projektverbund TiM... 14 3. Zum Aufbau... 15 Kapitel II: Beteiligungskultur in Organisationen theoretische Grundlagen des Projekts TiM... 18 Erko Martins, Alexander Pundt, Friedemann W. Nerdinger 1. Erfolgsfaktor Unternehmenskultur?... 18 1.1 Erkenntnisse der Unternehmenskulturforschung... 18 1.2 Anpassungsfähigkeit durch Öffnungsprozesse in Organisationen... 21 1.3 Schließungsprozesse und Integration... 22 2. Öffnung und Integration durch Mitarbeiterbeteiligung... 23 2.1 Formen der Mitarbeiterbeteiligung... 23 2.1.1 Immaterielle Beteiligung... 24 2.1.1.1 Gesetzliche Mitbestimmung... 24 2.1.1.2 Freiwillige Partizipation... 27 2.1.2 Materielle Beteiligung... 32 2.2 Wirkmechanismen der Mitarbeiterbeteiligung... 35

4 Inhaltsverzeichnis 2.2.1 Öffnung durch Empowerment und Eigeninitiative... 35 2.2.2 Integration durch psychologische Eigentümerschaft und Commitment... 37 3. Das Konzept der Beteiligungskultur... 39 Kapitel III: Methodisches Vorgehen im Projekt TiM... 45 Alexander Pundt 1. Einleitung... 45 2. Forschungsprinzipien... 45 2.1 Fallstudien und Typenbildung... 46 2.2 Prinzipien der Datenerhebung... 47 2.3 Theoretisches Sampling... 50 3. Methodik der ersten Interviewwelle... 51 3.1 Entwicklung eines Interviewleitfadens zur Erfassung von Beteiligungskultur... 51 3.1.1 Aufbau des Leitfadens... 51 3.1.2 Entwicklung von Wertekarten... 52 3.1.3 Entwicklung eines Assoziations- und Reaktionsspiels... 53 3.2 Datenerhebung... 53 3.2.1 Stichprobe... 53 3.2.2 Durchführung... 53 3.3 Auswertung... 54 3.3.1 Grundannahmen... 54 3.3.2 Werte... 55 3.3.3 Artefakte Instrumente der Mitarbeiterbeteiligung... 56 3.4 Rückmeldung an die Unternehmen... 57 4. Methodik der zweiten Interviewwelle... 58 4.1 Interviewleitfaden... 58 4.1.1 Aufbau des Leitfadens... 58 4.1.2 Entwicklung des Leitfadens... 59 4.2 Datenerhebung... 60 4.2.1 Stichprobe... 60

Inhaltsverzeichnis 5 4.2.2 Durchführung... 61 4.3 Datenauswertung... 61 5. Gesamtauswertung... 62 Kapitel IV: Entwicklung einer Typologie der Beteiligungskultur... 66 Alexander Pundt 1. Einleitung... 66 2. Methodologischer Hintergrund zu Typologien... 66 2.1 Funktion von Typologien... 67 2.2 Vorgehen bei der Entwicklung von Typologien... 67 2.2.1 Empirische Realtypologien... 68 2.2.2 Heuristische Idealtypologien... 70 3. Typologien der Unternehmenskultur... 71 3.1 Logische Struktur des Begriffs Unternehmenskultur... 71 3.2 Allgemeine Typologien der Unternehmenskultur... 72 3.2.1 Typologie von Deal & Kennedy (1982)... 72 3.2.2 Typologie von Goffee und Jones (1998)... 73 3.2.3 Typologie von Cameron & Quinn (1999)... 74 3.2.4 Allgemeine Typologien der Unternehmenskultur ein Zwischenfazit... 76 3.3 Spezifische Typologien der Unternehmenskultur... 76 3.3.1 Typologie der Fehlerkulturen (Kriegesmann, Kerka & Kley, 2006)... 76 3.3.2 Typologie der Beurteilungskulturen (Lang-von Wins, 2000)... 77 3.3.3 Typologie der Stakeholder-Kultur (Jones, Felps & Bigley, 2007)... 78 3.4 Typologien der Unternehmenskultur - Gesamtfazit... 80 4. Entwicklung einer Typologie der Beteiligungskultur... 81 4.1 Begriff der Beteiligungskultur... 81 4.2 Typologisierung der Unternehmen... 82 4.3 Die Typologie der Beteiligungskultur im Überblick... 84

6 Inhaltsverzeichnis Kapitel V: Fallstudien zur Typologie der Beteiligungskultur... 89 Alexander Pundt Kapitel V.A: Führungsgetragene Beteiligungskultur... 91 Alexander Pundt 1. Beschreibung der Beteiligungskultur... 91 1.1 Grundannahmen in Typ-F-Unternehmen... 92 1.1.1 Umwelt und Umweltbezug... 92 1.1.2 Wahrheit... 92 1.1.3 Soziale Beziehungen... 92 1.1.4 Menschliches Handeln... 94 1.1.5 Natur des Menschen... 95 1.2 Werte in den Typ-F-Unternehmen... 96 1.2.1 Wertrangreihen... 96 1.2.2 Beteiligung als Unternehmenswert... 97 1.2.3 Die Bewertung und Begründung von Beteiligung... 98 1.3 Beteiligungsinstrumente in Typ-F-Unternehmen... 99 1.3.1 Gesetzliche Mitbestimmung... 100 1.3.2 Freiwillige Mitbestimmung, Partizipation... 103 1.3.3 Materielle Beteiligung Erfolgsbeteiligung... 111 1.4 Beteiligungskultur Der Idealtyp F... 115 1.4.1 Gewährte und begrenzte Beteiligung... 115 1.4.2 Konsequenz der Umsetzung... 116 1.4.3 Geringe Bedeutung der Mitarbeiterbeteiligung für Unternehmensprozesse... 117 1.4.4 Verankerung der Beteiligungsidee als Führungstechnik... 118 1.4.5 Negative Einstellungen gegenüber dem Beteiligungssystem... 119 1.4.6 Weitere Merkmale... 120 2. Herausforderungen in Typ-F-Unternehmen... 121 3. Mitarbeiterbeteiligung in konkreten Projekten... 123 3.1 Projekt in Unternehmen B... 123

Inhaltsverzeichnis 7 3.2 Projekt in Unternehmen D... 127 3.3 Projekt in Unternehmen E... 130 3.4 Fazit zur Beteiligung in den Projekten... 135 Kapitel V.B: Institutionengetragene Beteiligungskultur... 138 Claes S. Horsmann 1. Beschreibung der Beteiligungskultur... 138 1.1 Grundannahmen in Typ-I-Unternehmen... 138 1.1.1 Umwelt und Umweltbezug... 138 1.1.2 Wahrheit... 138 1.1.3 Soziale Beziehungen... 139 1.1.4 Menschliches Handeln... 139 1.1.5 Natur des Menschen... 139 1.2 Werte in Typ-I-Unternehmen... 140 1.3 Beteiligungsinstrumente in Typ-I-Unternehmen... 141 1.3.1 Gesetzliche Mitbestimmung... 143 1.3.2 Freiwillige Mitbestimmung, Partizipation... 145 1.3.3 Materielle Beteiligung... 147 1.4 Beteiligungskultur - der Idealtyp I... 149 1.4.1 Umsetzung und Verankerung der Beteiligungsidee... 149 1.4.2 Formalisierungsgrad des Beteiligungssystems... 150 1.4.3 Dynamik des Beteiligungssystems... 150 1.4.4 Konfliktpotenzial... 151 1.4.5 Negative Einstellungen zur Beteiligungsidee... 151 1.4.6 Konstruktive Kritik, Hinterfragen der Beteiligungsinstrumente... 152 1.4.7 Bedeutung der Beteiligung für organisationale Prozesse... 152 2. Herausforderungen in Typ-I-Unternehmen... 153 3. Mitarbeiterbeteiligung in konkreten Projekten... 156 3.1 Projekt in Unternehmen H... 156 3.2 Projekt in Unternehmen F... 160 3.3 Projekt in Unternehmen A... 164

8 Inhaltsverzeichnis 3.4 Fazit zur Beteiligung in den Projekten... 170 Kapitel V.C: Mitarbeitergetragene Beteiligungskultur... 174 Erko Martins 1. Beschreibung der Beteiligungskultur... 174 1.1 Grundannahmen in Typ-M-Unternehmen... 174 1.1.1 Umwelt und Umweltbezug... 174 1.1.2 Wahrheit... 174 1.1.3 Soziale Beziehungen... 174 1.1.4 Menschliches Handeln... 175 1.1.5 Natur des Menschen... 175 1.2 Werte in Typ-M-Unternehmen... 176 1.2.1 Werterangreihen... 176 1.2.2 Beteiligung als Wert im Unternehmen... 177 1.2.3 Bewertung und Begründung von Mitarbeiterbeteiligung... 178 1.3 Beteiligungsinstrumente in Typ-M-Unternehmen... 180 1.3.1 Gesetzliche Mitbestimmung... 182 1.3.2 Freiwillige Mitbestimmung, Partizipation... 184 1.3.3 Materielle Mitarbeiterbeteiligung... 191 1.4 Beteiligungskultur der Idealtyp M... 197 1.4.1 Umsetzung der Beteiligungsidee... 197 1.4.2 Verankerung der Beteiligungsidee... 199 1.4.3 Weitere Merkmale... 200 2. Herausforderungen in Typ-M-Unternehmen... 201 3. Mitarbeiterbeteiligung in konkreten Projekten... 204 3.1 Projekt im Unternehmen C... 204 3.2 Projekt im Unternehmen G... 209 3.2 Fazit zur Beteiligung in den Projekten... 213

9 Kapitel VI: Vergleichende Analyse der Typologie der Beteiligungskultur... 217 Claes S. Horsmann, Alexander Pundt 1. Unterschiede und Gemeinsamkeiten in den Grundannahmen... 217 2. Unterschiede und Gemeinsamkeiten in den Werten... 219 3. Unterschiede und Gemeinsamkeiten in den Beteiligungsinstrumenten... 221 3.1 Die Rolle des Betriebsrates... 222 3.2 Information und Kommunikation... 223 3.3 Beteiligung an Entscheidungen... 224 3.4 Ideenmanagement und Vorschlagswesen... 224 3.5 Materielle Beteiligung... 225 4. Die Idealtypen im Vergleich... 226 4.1 Verankerung und Umsetzung der Beteiligungsidee... 226 4.2 Formalisierungsgrad des Beteiligungssystems... 226 4.3 Bedeutung für organisationale Prozesse... 227 4.4 Dynamik des Beteiligungssystems... 227 4.5 Konstruktive Kritik... 228 4.6 Negative Einstellungen... 228 4.7 Konfliktpotenzial... 229 5. Umgang mit Herausforderungen... 229 6. Mitarbeiterbeteiligung in den Projekten... 231 7. Diskussion und Ausblick... 233 Anhang 1: Interviewleitfaden (erste Erhebung)... 242 Anhang 2: Interviewleitfaden (zweite Erhebung)... 252

Kapitel II: Beteiligungskultur in Organisationen theoretische Grundlagen des Projekts TiM Erko Martins, Alexander Pundt, Friedemann W. Nerdinger 1. Erfolgsfaktor Unternehmenskultur? Im Folgenden wird untersucht, warum und inwiefern Unternehmenskultur einen Erfolgsfaktor bei der Bewältigung des Wandels der Unternehmensumwelt darstellt und welche Aspekte einer Unternehmenskultur die Unternehmen in die Lage versetzen, Anpassungsprobleme infolge der Veränderungen der Umwelt zu lösen. Zur Klärung dieser Fragen erweist sich das Konzept der Offenheit und Geschlossenheit von Organisationen nach Gebert, Boerner und Lanwehr (2001) als besonders nützlich. Nach der Darstellung dieses Konzepts wird diskutiert, warum Öffnungs- und Integrationsprozesse in Unternehmen angesichts des Wandels zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Anschließend wird die Frage untersucht, wie Prozesse der Öffnung und Integration in Organisationen ablaufen können und welche Rolle die Beteiligung von Mitarbeitern für solche Prozesse spielt. Nach einem Überblick über die Vielfalt der Formen der Mitarbeiterbeteiligung mit ihren jeweils charakteristischen Eigenschaften wird diskutiert, inwieweit diese Instrumente die Prozesse der Öffnung und Integration der Organisation fördern können. Die Integration der Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen in die Kultur einer Organisation stellt sich als wichtiges Merkmal derjenigen Unternehmen dar, die im Wandel erfolgreich agieren wollen. Deshalb wird abschließend das Konzept der Beteiligungskultur als ein spezifischer Aspekt der Unternehmenskultur diskutiert. In einem Ausblick werden am Ende dieses Kapitels Anforderungen an die zukünftige Forschung zum Konzept der Beteiligungskultur von Unternehmen aufgezeigt. 1.1 Erkenntnisse der Unternehmenskulturforschung Im Rahmen des Projekts TiM wurde die sehr weit verbreitete Definition des Konzepts Unternehmenskultur von Schein (1985; 1995) zugrunde gelegt, da sie wichtige Aspekte berücksichtigt, die für Unternehmen im Wandel relevant sind. Schein (1985, 1995) definiert Unternehmenskultur als Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird (Schein, 1995; S. 25). Die Unternehmenskultur liefert also auf der Basis der gemeinsam geteilten Grundprämissen im Unternehmen verbindliche Ansätze, wie im Unternehmen auf Veränderungen der Umwelt reagiert wird, welche Strategien der Anpassung erfolgen sollten und wie interne Integration zu bewältigen ist. Die Fähigkeit dieser Ansätze, spezifi-

Kapitel II: Beteiligungskultur in Organisationen theoretische Grundlagen des Projekts TiM 19 sche Anpassungsprobleme infolge der Wandelprozesse der Umwelt zu bewältigen, ist entscheidend für den Erfolg des Unternehmens. Artefakte, Schöpfungen Technologie Kunst Sichtbare und Hörbare Verhaltensmuster Sichtbar, aber oft nicht entzifferbar Werte Höhere Ebene des Bewusstseins Grundlegende Annahmen Beziehung zur Umwelt Natur der Wirklichkeit, der Zeit, des Raumes Natur der menschlichen Tätigkeit Natur der menschlichen Beziehungen Selbstverständlich, unsichtbar, vorbewusst Abb. II. 1: Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur (in Anlehnung an Schein, 1995; S. 30) Schein (1985) unterscheidet drei Ebenen der Unternehmenskultur (siehe Abb. II. 1). Auf der obersten Ebene ordnet er die so genannten Artefakte an. Artefakte sind die offensichtlichen Elemente der Unternehmenskultur. Dazu gehören z.b. die Organisationsstruktur, Rituale, Redewendungen, die Architektur der Firmengebäude oder sichtbare Verhaltensmuster. Auf der mittleren Ebene der Organisationskultur bewegen sich die Werte der Organisation. Werte beziehen sich darauf, was einer Organisation wichtig ist. Schein (1995) betrachtet in seinem Modell allerdings die bekundeten und damit nicht zwangsläufig die gelebten Werte der Organisation. Auf der untersten Ebene der Organisationskultur sind die Grundannahmen verortet. Diese beinhalten unhinterfragte und nicht bewusst reflektierte Annahmen über die Natur des Menschen, der Umwelt, der Zeit oder der Wirklichkeit im Allgemeinen. Nach den Überlegungen von Schein stellen die Grundannahmen den eigentlichen Kern der Organisationskultur dar, aus dem alle anderen kulturellen Erscheinungen erklärt werden können. Für die vorliegende Arbeit lässt sich aus diesem Modell ableiten, dass für die Bewältigung von Anpassungsproblemen vor allem die Grundannahmen zu betrachten sind.

20 Kapitel II: Beteiligungskultur in Organisationen theoretische Grundlagen des Projekts TiM Eine wichtige Frage in der Debatte um das Konzept der Unternehmenskultur ist, ob es Formen der Unternehmenskultur gibt, die Unternehmen eher zu einem dauerhaften Erfolg führen können als andere. Diese Frage wurde von der Carl-Bertelsmann- Stiftung aufgegriffen und zum Anlass genommen, einen Preis für die besten Unternehmen auszuloben (Bertelsmann Stiftung, 2003; Sackmann, 2004). In Zusammenarbeit von Experten aus der Forschung und der unternehmerischen Praxis sollten Kriterien erarbeitet werden, die eine erfolgreiche Unternehmenskultur kennzeichnen. Dazu wurde das Thema Unternehmenskultur in einer Reihe von Diskussionen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Die Experten einigten sich auf 10 Kriterien einer erfolgreichen Unternehmenskultur, die sowohl die Perspektive der Wissenschaft als auch der Praxis miteinander vereinen (siehe Abb. II. 2). Wenngleich die Logik des Modells und die wissenschaftliche Fundierung der Kriterien nicht an jeder Stelle klar sind, so zeigt es doch Eckpunkte auf, an denen die Unternehmen bei der Gestaltung der Unternehmenskultur ansetzen können. Gemeinsame Zielorientierung Shareholder- Orientierung Kundenorientierung Gesellschaftliche Verantwortung Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor Überzeugungen und Werte Transparenz der Unternehmensaufsicht Partizipative Führung Adaptions- und Integrationsfähigkeit Führungskontinuität Unternehmer im Unternehmen Abb. II. 2: Carl-Bertelsmann-Preis 2003 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor (in Anlehnung an Bertelsmann Stiftung, 2003; S. 9) Mit Blick auf die Wandelprozesse in der Unternehmensumwelt, durch die Unternehmen immer wieder vor Anpassungsprobleme gestellt werden, gewinnt insbesondere das Kriterium Adaptionsfähigkeit der Unternehmenskultur (siehe Abb. II. 2) an Be-

Kapitel II: Beteiligungskultur in Organisationen theoretische Grundlagen des Projekts TiM 21 deutung. Die Adaptions- bzw. Anpassungsfähigkeit der Unternehmenskultur bestimmt, wie gut ein Unternehmen auf Veränderungen der Umwelt reagieren kann. Aus dieser Überlegung leitet sich ab, dass die Anpassungsfähigkeit das wichtigste Merkmal eines Unternehmens im Wandel ist, und dass alle anderen der genannten Merkmale erfolgreicher Unternehmen sich diesem Kriterium unterordnen. Mit Blickwinkel auf den organisationalen Wandel lässt sich das Modell der Bertelsmann Stiftung (2003) in ein hierarchisch geordnetes System von Kriterien umwandeln, an dessen Spitze die Anpassungsfähigkeit anzuordnen ist. Wie im Folgenden gezeigt werden soll, kann die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an veränderte Umweltbedingungen über die Öffnung der Organisation hergestellt werden. Allerdings und auch das soll nachfolgend diskutiert werden reicht eine Öffnung der Organisation allein nicht aus, um den Problemen des Wandels angemessen begegnen zu können. Vielmehr sind zusätzlich Integrationsprozesse notwendig, um negative Sekundäreffekte der Öffnung von Organisationen abzupuffern. 1.2 Anpassungsfähigkeit durch Öffnungsprozesse in Organisationen Die Fähigkeit einer Organisation zur Anpassung an veränderte Umweltzustände wird bestimmt durch den Grad ihrer Offenheit (Gebert, 2002). Die Offenheit einer Organisation ist ein Merkmal der Organisationskultur und als solches wesentlich durch bestimmte Werte und vor allem durch bestimmte Grundannahmen i.s. von Schein gekennzeichnet. Gebert et al. (2001, vgl. auch Gebert, Boerner und Matiaske, 1998) beschreiben die Grundannahmen offener Organisationen anhand der anthropologischen, der sozialen und der erkenntnistheoretischen Dimensionen. Offenheit auf der anthropologischen Dimension bedeutet, dass der einzelne Mitarbeiter als Subjekt angesehen wird, welches der Welt aktiv gegenüber tritt und nicht passiv als Vollstrecker unveränderlicher Gesetzmäßigkeiten (Gebert et al., 2001; S. 206). Eine offene Organisation ist also durch die Grundannahme der aktiv agierenden und gestaltenden Mitarbeiter bestimmt. Konsequenterweise wird die Welt in solchen Organisationen als veränderbar und gestaltbar erlebt. Initiative und Hoffnung gelten als wichtige Werte. Offenheit auf der sozialen Dimension äußert sich darin, dass die Vielfalt bzw. Pluralität von Meinungen eine wichtige Voraussetzung für Problemlösungen ist (Gebert et al., 2001; S. 207). Daraus folgt, dass eine offene Organisation durch den Wert der Individualität der Mitarbeiter geprägt ist. Offenheit auf der erkenntnistheoretischen Dimension ist verbunden mit einer höheren Bereitschaft, aktuell gültige Lösungen zu hinterfragen und nach neuen, besseren Lösungen zu suchen. Erkenntnis gilt in offenen Organisationen prinzipiell als vorläufig und möglicherweise irrtumsbehaftet. Daher bringen offene Unternehmen auch abweichenden Meinungen eine höhere Toleranz entgegen. Nach Befunden von Gebert et al. (2001) geht die Offenheit einer Organisation mit einem Anstieg ihrer innovativen Leistungen einher. Daher wird die Offenheit einer

22 Kapitel II: Beteiligungskultur in Organisationen theoretische Grundlagen des Projekts TiM Organisation im Folgenden als Kennzeichen ihrer Anpassungsfähigkeit angesehen. Allerdings und auch das zeigen die Befunde von Gebert et al. (2001, vgl. auch Boerner & Gebert, 2004) ist dies nur ein Teil der organisationalen Realität. Ab einem gewissen Grad der Öffnung einer Organisation treten so genannte negative Sekundäreffekte der Offenheit auf. Ziellosigkeit der verschiedenen Ideen oder Konflikte über die Richtigkeit von Ideen sind Beispiele für solche Sekundäreffekte. Nach Gebert et al. (2001, vgl. auch Gebert, 2002) muss die Öffnung einer Organisation immer mit Maßnahmen der Integration einhergehen, damit die Öffnung die geplanten Wirkungen entfalten kann. 1.3 Schließungsprozesse und Integration Das Konzept der Integration definieren Gebert et al. (2001) über drei Subkonstrukte: Konsens, Orientierung und Vertrauen. Konsens wird definiert als Grad der Einigungsfähigkeit innerhalb einer Organisation in Grundsatzfragen (Gebert et al., 2001; S. 212). Hier ist besonders zu betonen, dass Konsens nicht per se als Einigkeit über Grundsatzfragen sondern als Einigungsfähigkeit angesehen wird. Einigkeit muss bei bestehendem Konsens im Sinne von Gebert et al. (2001) in der Organisation nicht zwangsläufig schon vorhanden sein. Allerdings kann bei erhöhtem Konsens die Einigkeit leichter hergestellt werden. Konsens hat zur Folge, dass die Organisation als solche erhalten bleibt und nicht durch die Uneinigkeit, welche in einer offenen Organisation bezüglich spezifischer Ziele leicht entstehen kann, zerstört wird. Orientierung wird bei Gebert et al. (2001; S. 212) definiert als Klarheit der strategischen Zielsetzung. Orientierung bewirkt, dass innovationsbezogene Initiativen einzelner Mitarbeiter bereits bei deren Entstehung in die strategisch richtige Richtung gelenkt werden. Ferner beinhaltet Orientierung eine Entscheidungshilfe für die Annahme bzw. Ablehnung von Ideen und Vorschlägen und dient damit der Prophylaxe von ideenbezogenen Konflikten. Vertrauen wird als die wechselseitige Bereitschaft, auch ohne vertragliche Absicherungen Verletzbarkeit zu akzeptieren (Gebert et al., 2001; S. 212) definiert. Gegenseitiges Vertrauen hat zur Folge, dass der einzelne Mitarbeiter seinen Kollegen und Vorgesetzten weniger mikropolitisches Interesse bei der Beurteilung von Ideen und Vorschlägen zuschreibt. Vertrauen schafft damit im Falle eines entstehenden Konfliktes die Möglichkeit einer konstruktiven Konfliktbearbeitung. Boerner und Gebert (2004) fanden einen starken positiven Zusammenhang zwischen der Offenheit einer Organisation und Maßnahmen der Integration. Gebert et al. (2001) konnten ferner zeigen, dass ein linearer positiver Zusammenhang zwischen der Offenheit einer Organisation und deren innovativer Leistung nur dann besteht, wenn die Offenheit mit gleichzeitiger Integration einhergeht. Ohne Integration ist dieser Zusammenhang statistisch gesehen quadratisch und negativ, was bedeutet, dass ab einem gewissen Ausmaß an Offenheit sich diese wieder negativ auf die innovative Leistung einer Organisation auswirkt.