Betriebswirtschaftl. Hauptseminar IV Vernetztes Denken Dozent: Prof. Dr. Dr. habil. Beyer Sommersemester 2003 Christina Schnell und Katja Schreier Von der Spartenorganisation zur Konzernstruktur 1. Grundlegung Der Komplex der Aufbauorganisation ist in der BWL im Bereich der Geschäftsprozesse anzusiedeln und bildet somit einen Kernpunkt der Unternehmensorganisation. Unter der Aufbauorganisation eines Unternehmens ist dessen Gliederung in Stellen und Abteilungen, die bestimmte Aufgaben zu verrichten haben und einander auf bestimmte Weise zugeordnet sind, zu verstehen. Die graphische Darstellung des betrieblichen Aufbaus bezeichnet man dann als Organigramm. Aufbauorganisation,. als eines der beiden Standbeine für die Organisation eines Unternehmens. Zusammen mit der Ablauforganisation verfolgt sie das Ziel der Schaffung von flachen, flexiblen, teamorientierten Strukturen mit Rückkopplung Optimierung der Aufbauorganisation über Kompetenz- & Kommunikationsregelung. Sie verfolgt die Ziele aller Geschäftsprozesse, nämlich Marktnähe, Kundennähe sowie rationelles und ressourcensparendes Arbeiten. 2. Funktionale Organisation 2.1 Aufbau Die Bildung von Hierarchien in einem Unternehmen erfordert die Festlegung eines gemeinsamen Leitungssystems. Zu den einzelnen Varianten des Leitungsgefüges zählen das Einlinien-, Mehrlinien- und Stabliniensystem. Die funktionale Organisation wird auch als verrichtungsorientiertes Modell bezeichnet. Die Aufteilung in Funktionsbereiche (cost centers) richtet sich nach den Aufgaben, die im jeweiligen Unternehmen zu erfüllen sind (z.b. Beschaffung, Fertigung, Absatz, Forschung und Entwicklung). 2.2 Bewertung (+) - klare und eindeutige Anweisungs- und Berichtskette - Nutzung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen (-) - hoher Koordinationsbedarf zwischen den einzelnen Funktionsbereichen - kein flexibles, eigenverantwortliches Handeln in den unteren Hierarchieebenen - Kamineffekt in Führungsebene 2.3 Praxisbeispiel Stablinienorganisation Lufthansa AG Quelle: https://konzern.lufthansa.com/de/downloads/presse/downloads/publikationen/lufthansa_zahlendatenfakten.pdf Die Organisationsstruktur der Deutschen Lufthansa AG erfolgt im Sinne der Stablinienorganisation. Für die einzelnen Funktionsbereiche wurde die Stabstelle Lufthansa CityLine GmbH eingerichtet.
3. Divisionale Organisation 3.1 Aufbau Die Bildung der Teilbereiche erfolgt nach dem Prinzip der Objektgliederung. Benennung als objektorientiertes Modell. Objekte können Produkte bzw. Produktgruppen (Produktspartenorganisation), Regionen (Regionalspartenorganisation) oder Kundengruppen (Kundenspartenorganisation) sein. Diese objektbezogenen Einheiten werden als Sparten, Divisionen, strategische Geschäftseinheiten oder business units bezeichnet. Sparten sind ihrer Entscheidungsverantwortung relativ autonom, jedoch im Rahmen der Unternehmung rechtlich unselbständig. Cost Center: Sparte ist verantwortlich für Einhaltung des Kostenbudgets Profit Center: Sparte besitzt volle Gewinnverantwortung Investment-Center: Sparte trägt Gewinnverantwortung 3.2 Bewertung (+) - flexibleres und eigenverantwortlicheres Handeln - Synergiepotential - Markt- und Kundennähe - Entlastung der Führungsebene (-) - hoher Koordinationsaufwand zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten - hoher Bedarf an Führungskräften - Spartenisolation 3.3 Praxisbeispiel Unternehmensbereiche der Henkel KGaA Quelle:www.henkel.de/int_henkel/ourcompany_de/channel/index.cfm?channel=144,About&picture=279 Bei der Henkel KGaA handelt es sich um eine Produktspartenorganisation. Das Unternehmen entwickelte sich zu einer Organisationsform mit horizontaler Ausrichtung. Erst kürzlich fand die Ausrichtung auf die strategischen Einheiten Marken und Technologien statt. 4. Matrix 4.1 Aufbau Die Unternehmung entscheidet zwischen Sparten und Funktionsbereichen. Die Projektkonzeption unterliegt den Sparten, die Projektabwicklung den Funktionsbereichen. Der Spartenleiter trägt die Verantwortung dafür, dass seine Projekte diejenigen Funktionsbereiche durchlaufen, die für alle Sparten zuständig sind. Im Normalfall besitzt er diesen gegenüber keine Weisungsberechtigung. Die Leiter der Funktionen dagegen haben für einen effizienten Ablauf zu sorgen. Meist agiert der Vorstand als ausgegliederte Einheit als Leitung. Projekt-Matrix-Organisation: Basissystem ist die funktionale Organisation auf die als Komplementärsystem eine Projekt- bzw. Spartenorganisation gelegt wird Sparten-Matrix-Organisation: Basissystem ist die Spartenorganisation auf die als Komplementärsystem eine funktionale Organisation gelegt wird.
Geschäftsleitung Einkauf Produktion Controlling /Finanzen Europa USA Asien Bsp.: Matrixorganisation unterteilt in einzelne Unternehmensbereiche sowie nach verschiedenen Erdteilen Quelle: www.drklauseckrich.de Wird der Matrix mindestens eine dritte Dimension angefügt, so spricht man von einer Tensororganisation. In ihr werden die drei Bereiche Funktionen, Region und Produkt kombiniert. 4.2 Bewertung (+) - große Anpassungsfähigkeit an neue komplexe Projekte, in jeder Einheit einzeln möglich - übersichtliche und klare Leitungsstruktur - Zusammenarbeit der unterschiedlichen Bereiche ist sehr intensiv ( produktiver Konflikt ) - Entscheidungen sind auch qualitativ besser abgesichert da doppelseitige Kontrolle (-) - hohes Konfliktpotential aufgrund der vielen Schnittstellen zw. einzelnen Sparten und Funktionen - Verteilung von Kompetenzen und Verantwortung oft nicht ganz eindeutig - auftretende Konflikte führen zu Verzögerungen und Handlungsunfähigkeit. - erfordert hohe Anzahl an Führungskräften und enorme Anforderungen an Spartenleiter in Bezug auf ihre Fähigkeit zur Koordination - Mitarbeiter manchmal im Unklaren, da sie durch die Weisungsbefugnis von zwei verschiedenen Stellen nicht immer eindeutige Aufträge erhalten. 4.3 Praxisbeispiel Quelle: www.conecta.com/englisch/publikationen/buecher/matrix-kurz-mcfjikmsd.pdf Bei der Deutschen Genossenschaftsbank handelt es sich um eine zweidimensionale Matrix, die um den ausgegliederten Bereich Service erweitert ist. Die einzelnen Organisationsbereiche tragen den Titel Dezernate. Jedes Vorstandsmitglied trägt Verantwortung für ein Dezernat.
5. Konzern 5.1 Aufbau Begriff des Konzerns definiert in 18 des Aktiengesetzes. (Dt. AktG vom 6.9.1965) Konzern als Weiterentwicklung der Spartenorganisation. Die einzelnen Geschäftsbereiche werden rechtlich verselbständigt und von einer Konzernobergesellschaft koordiniert. Konzern = Zusammenschluss von Unternehmen, die rechtlich selbständig bleiben, unter einer einheitlichen Leitung und unter Aufgabe ihrer wirtschaftlichen Unabhängigkeit. Ziel: Liquiditätsvorteile, Streuung von Risiko, Rationalisierung im Produktionsablauf sowie eine verbesserte Unternehmensleitung. Konzernbildungen, die Marktbeherrschung zum Ziel haben (Trusts), sind wettbewerbsrechtlich verboten. [Der Trust ist ein Zusammenschluss von Unternehmungen, der die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der einzelnen Unternehmungen aufhebt und zu einer einzigen Unternehmung führt. Der Trust ist ebenso wie das Kartell auf die Beherrschung des Marktes gerichtet] Varianten: Unterordnungskonzern / Subordinationskonzern: Ein Unternehmen hat als das herrschende die Leitung über die übrigen. Diese sind also von der Muttergesellschaft abhängige Tochtergesellschaften. Gleichordnungskonzern /Koordinationskonzern: Einheitliche Leitung der einzelnen Unternehmen die unabhängig voneinander sind. Meist das Ergebnis eines Kartells oder einer Interessensgemeinschaft, wobei die beteiligten Unternehmen ihre Betriebe einer Dachoder Holdinggesellschaft übertragen und dafür Aktien der Dachgesellschaft erhalten. Diese besitzt in der Regel keine eigenen Produktionsbetriebe. Horizontal: Zusammenschluss von Unternehmen der gleichen Produktionsstufe. Vorteile bestehen v. a. in der Rationalisierung durch einen Ausgleich von Aufträgen und Sorten, der Spezialisierung der Produktion, einer gemeinschaftlichen Forschung und Entwicklung sowie der Möglichkeit der vereinheitlichten Absatzorganisation. Vertikal: Vereinigung von Unternehmen verschiedener Produktionsstufen, also Fertigungsstufen die aufeinander folgen. Im Extremfall kann die Konzerntätigkeit die Rohstoffgewinnung und verarbeitung bis hin zum Vertrieb der Endprodukte umfassen. Vorteile sind in der Verbundwirtschaft zu sehen. Diagonal: Zusammenschluss von produktionsfremden Unternehmen, d. h. Betrieben aus verschiedenen Wirtschaftszweigen. Der Konzern ist also in unterschiedlichen Branchen tätig. Holding Unternehmung, deren betriebliches Hauptziel in einer auf Dauer angelegten Beteiligung an einer (oder mehreren) rechtlich selbständigen Unternehmung(en) liegt. Dachgesellschaft: weder Produktions- noch Handelsfunktion, lediglich übergeordnete Unternehmenspolitik. Konzernleitung beschränkt sich auf einige zentrale strategische Aufgaben und überlässt die operativen Bereiche den einzelnen Tochterunternehmungen. Holding als typische Form der Spartenorganisation. Von vielen sich teilweise überlappenden Verantwortungsbereichen der Spartenorganisation schlanke Organisation, Lean Management. Beispiel für den Aufbau einer Holding mit drei Sparten. Quelle: Wackerbarth, Seite 15.
Managementholding Aufteilung des Konzerns in Tochtergesellschaften (Sparten): organisatorisch und rechtlich selbständig. Einzelne Unternehmen im operativen Bereich eigenverantwortlich, besitzen Entscheidungskompetenzen Managementholding entspricht Profit-Center-Organisation, da Einheiten für Gewinne selbst verantwortlich. Obergesellschaft: koordinierende Rolle, strategischen Kompetenzen. Servicegesellschaften um strategische Arbeiten für Vertriebslinien bzw. Gesamtkonzern zu übernehmen; unterstützen und beraten die Töchter (so genannte Querschnittsgesellschaften) Spartenaufteilung nach Produkt- od. Kundengruppen, Märkten od. Regionen usw.; nach Art der Tätigkeiten: Kernbereich oder Randtätigkeit. Strukturierung der Geschäftsbereiche nach den Bereichen Planung, Organisation und Rechtseinheiten. Keinerlei Überschneidung zwischen den verselbständigten Bereichen! Finanzholding Erwerb von Beteiligungen = Investition. Kontrolle über finanzielle Kennzahlen und Steuerung des Finanzmanagements. Einheitliche Leitung auf Verwaltung und Halten der Beteiligungen beschränkt, keine Wahrnehmen von Führungsfunktionen, keine Kontrolle über Inhaltliches in Bezug auf Geschäfte. 5.2 Bewertung (+) - Flexibilität und Beweglichkeit des Konzerns in Bezug auf Veränderungen am Markt. Operative, rechtlich selbständige Tochtergesellschaften ( Konzerne im Konzern ), viele kleine und bewegliche Geschäftseinheiten, können leicht veräußert werden. Vorteile für Börsengänge von Tochterunternehmungen; Integration neuer Unternehmen, Kapitalerwerbung. Auch Vereinigung von Unternehmen verschiedener Branchen möglich. Helmut Schmalen: `Kleiderständer - Kostenreduktion + Synergieeffekte durch Bündelung/ Zentralisation von Aufgaben bzw. Leistungen (-) - Führung als Erfolgsfaktor: straff-locker - Mitbestimmungsrecht strittig. Laut BetrVerfG nur ein Konzernbetriebsrat. 5.3 Praxisbeispiel Managementholding: METRO AG 4 Geschäftsfelder mit 6 Vertriebslinien mit ihren selbständigen Marken. Servicegesellschaften (Querschnittsgesellschaften): übernehmen Aufgaben und Dienstleistungen für Vertriebslinien oder Gesamtkonzern. Quelle: www.metrogroup.de 6. Fazit Die analysierten Modelle treten kaum in ihrer Reinform auf. Je größer ein Unternehmen wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es sich einer Mischform der Organisationsvarianten bedient. Fakt ist, dass immer mehr Firmen den Schritt von der Spartenorganisation zur Konzernobergesellschaft realisieren, da veränderte Marktbedingungen, Komplexitäten und Interdependenzen dies erfordern. Wirkungsvolle Arbeitsund Organisationsstrukturen sind von elementarer Bedeutung, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Geplanter organisatorischer Wandel ist also notwendig. Literatur Grabowsky, Stefan: Holding als alternative Organisationsform für diversifizierte deutsche Universalbankkonzerne. Fritz Knapp Verlag (Schriftenreihe der Stiftung Kreditwirtschaft an der Universität Hohenheim, Band 7), Frankfurt am Main, 1998. Hub, Hanns: Aufbauorganisation, Ablauforganisation. Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994. Wackerbarth, Ulrich: Grenzen der Leitungsmacht in der internationalen Unternehmensgruppe. Verlag C. H. Beck, (Rechtszentrum für Europäische und Internationale Zusammenarbeit (R.I.Z.), Band 12), München, 2001. Schmalen, Helmut: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft. Studienausgabe, 11. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2001.