Kurzfassung zur Lizentiatsarbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern

Einfluss von Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilungen auf den Kulturwandel in der Bundesverwaltung Konzeptionelle Grundlagen Praxisbeispiel Eidgenössisches Personalamt Gestaltungsempfehlungen Kurzfassung zur Lizentiatsarbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom Betreuende Assistentin: Caroline Schüpbach-Brönnimann, lic.rer.pol. Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4 CH-3012 Bern von Andrea Schneider aus Trub (BE) Matr.-Nr.: 98-112-634 Genossenweg 3 3012 Bern Bern, 8. Juli 2003

Kurzfassung Lizentiatsarbeit I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...I Abkürzungsverzeichnis... II 1. Einleitung...1 1.1 Ausgangslage und Problemstellung...1 1.2 Zielsetzung der Arbeit...1 2. Organisationskultur...2 3. Vorgesetztenbeurteilung...3 4. Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung...4 5. Empirische Untersuchung im Eidgenössischen Personalamt...5 5.1 Zielsetzung der Untersuchung...5 5.2 Durchführung der Untersuchung...5 6. Ergebnisse der Untersuchung...6 6.1 Untersuchungsergebnisse Vorgesetztenbeurteilung...6 6.2 Untersuchungsergebnisse Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung...7 7. Gestaltungsempfehlungen...9 8. Fazit und Ausblick...10 Literaturverzeichnis...12

Kurzfassung Lizentiatsarbeit II Abkürzungsverzeichnis BE Bern CH Confoederatio Helvetica Dr. Doktor d.h. das heisst EPA Eidgenössisches Personalamt etc. et cetera F&E Forschung und Entwicklung hrsg. v. herausgegeben von http Hypertext Transfer Protocol Jg. Jahrgang lic.rer.pol. licentiata rerum politicarum Matr.-Nr. Matrikel-Nummer PB Personalbeurteilung Prof. Professor S. Seite URL Uniform Resource Locator u.a. unter anderem / und andere(s) vgl. vergleiche www world wide web

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 1 1. Einleitung 1.1 Ausgangslage und Problemstellung Die schweizerische Bundesverwaltung befindet sich in einem tiefgreifenden Wandlungsprozess. Im Sinne von New Public Management soll sie von der reinen Regelbefolgung hin zur Wirkungsorientierung geführt werden. Vieles ist dabei auf der Ebene von Struktur und Strategie bereits getan worden: Mit dem neuen Bundespersonalgesetz verschwindet der Beamtenstatus zugunsten von öffentlich-rechtlichen Arbeitsverträgen und die Zahl der Reglementierungen wird drastisch gekürzt. Durch die leistungsorientierte Lohndifferenzierung und die gemeinsame Vereinbarung von Zielen werden Ziel- und Wirkungsorientierung gefördert. Dies nur einige Beispiele zur Illustration. Die Kultur konnte jedoch bei diesen Veränderungen (noch) nicht recht Schritt halten. Viele Organisationsmitglieder wandeln nach wie vor in den bestehenden Routinen und reproduzieren so die alte, bürokratische Kultur immer wieder. Damit auch der Kulturwandel vollzogen werden kann, gilt es, diesen mit gezielten Mitteln und Instrumenten anzugehen, zu begleiten und zu verstärken. Im zu untersuchenden Amt, dem Eidgenössischen Personalamt (EPA), werden dazu neben den herkömmlichen Mitarbeitendenbeurteilungen (von oben nach unten) auch Vorgesetzten- (von unten nach oben) und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilungen (auf gleicher Ebene) eingesetzt 1. Die beiden letzteren Formen stellen in der öffentlichen Verwaltung eher eine Neuheit dar und sollen nun im Rahmen dieser Arbeit auf ihre Wirksamkeit im Hinblick auf den Kulturwandel geprüft werden. 1.2 Zielsetzung der Arbeit Die vorliegende Arbeit verfolgt sowohl ein theoretisches als auch ein praktisches Wissenschaftsziel (vgl. Schanz 1992: 58 ff.). Im Rahmen des theoretischen Zieles werden die Grundlagen von Kultur, Kulturwandel sowie Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen- Beurteilung erarbeitet. Das praktische Ziel dieser Arbeit ist, anhand einer empirischen Untersuchung im Eidgenössischen Personalamt herauszufinden, ob und wie die Vorgesetztenund Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung den Kulturwandel beeinflussen. Weiter sollen 1 Die Vorgesetztenbeurteilung wurde im ganzen EPA durchgeführt, die Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung erst auf Stufe Produkteverantwortliche.

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 2 Erkenntnisse darüber gewonnen werden, welche Aspekte der Ausgestaltung und der Durchführung von Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilungen aus Sicht der Betroffenen besonders wichtig sind. Ausgehend von den theoretischen Grundlagen und den Ergebnissen der empirischen Untersuchungen werden anschliessend Gestaltungsempfehlungen für die Ausgestaltung und Durchführung dieser beiden Instrumente im Hinblick auf eine Förderung des Kulturwandels erarbeitet. 2. Organisationskultur Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen. (Kobi / Wüthrich 1986: 13) Noch genauer wird der Inhalt einer Organisationskultur durch das 3-Ebenen-Modell von Schein (vgl. Schein 1995: 30 ff.) charakterisiert: 1. Artefakte: Sichtbare Strukturen und Prozesse 2. Bekundete Werte: Strategien, Ziele, Philosophie (bekundete Rechtfertigung) 3. Grundprämissen: Unbewusste, selbstverständliche Anschauungen, Wahrnehmungen Um eine Kultur richtig entschlüsseln zu können, müssen neben den sichtbaren Artefakten auch die Werte, d.h. die Vorstellungen der Gruppe darüber, was sein sollte, was wichtig und richtig ist, sowie die Grundprämissen, die selbstverständlichen Annahmen, bekannt sein und verstanden werden. Von grosser Bedeutung ist die Organisationskultur u.a. als Führungshilfe, denn Führungskräfte haben nur einen bedingten Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeitenden, sei dies aus zeitlichen, räumlichen oder persönlichkeitsbedingten 2 Gründen. Durch eine strategiekonforme Kultur kann gesichert werden, dass sich die Organisationsmitglieder in der gewünschten Weise verhalten. Führungs- und Kontrollprobleme können so vermieden und der allgemeine Führungsaufwand verkleinert werden (vgl. Kobi / Wüthrich 1986: 59). Organisationskultur ist aber auch Orientierungshilfe: Mitarbeiter in Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur wissen, 2 Mitarbeitende lassen sich nur beschränkt beeinflussen, sie sind immer auch eigenständige Personen.

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 3 was von ihnen verlangt wird, und die Unternehmenskultur gibt ihnen Sicherheit in Entscheidungssituationen. (Kobi / Wüthrich 1986: 60). Eine Kultur existiert nicht einfach, sondern wird von den Mitgliedern der Gruppe über die Zeit entwickelt und immer wieder reproduziert. Die Werte und Normen sind zwar bindend, jedoch nicht für alle Zeiten starr. Änderungen in Struktur, Strategie und Umfeld der Organisationen erfordern auch Veränderungen in Normen und Verhaltensweisen. Ein Kulturwandel entwickelt sich einerseits [ ] aus dem internen Lernprozess der Organisationsmitglieder [ ] (Thom / Ritz 2000: 95), wird andererseits aber auch durch Veränderungen im Umfeld beeinflusst. Die internen Lernprozesse, und damit der Wandel der Kultur, können aktiv gefördert und gestaltet werden, zum Beispiel durch personalpolitische Instrumente. Dabei muss jedoch stets der Tatsache Beachtung geschenkt werden, dass sich die Kultur nur in gewissen Grenzen und nur langfristig verändern lässt (vgl. Oechsler 2000: 144). Der Einbezug der Mitarbeitenden, ein bewusstes Vorleben der Kultur durch die Führungskräfte sowie kontinuierliches Lernen sind weitere Voraussetzungen für einen erfolgreichen Kulturwandel (vgl. Kobi / Wüthrich 1986: 164 ff. sowie Höring 2003 und Hablützel 1999b: 8). 3. Vorgesetztenbeurteilung Unter einer Vorgesetztenbeurteilung wird hier somit verstanden: - ein personalwirtschaftliches Instrument der Einschätzung von Leistung, Verhalten und Potential von Vorgesetzten - durch die ihnen unterstellten Mitarbeiter - mit Hilfe eines systematisierten und standardisierten Vorgangs - mit dem generellen Ziel einer konstruktiven, partnerschaftlichen und erfolgreichen Gestaltung - des Beziehungsfeldes Vorgesetzte Mitarbeiter - als ein Element der partizipativen Führung und Zusammenarbeit - eingebunden in die gesamte Unternehmenskultur. (Domsch 1992: 257) Mit der Vorgesetztenbeurteilung werden neben oben genanntem Ziel der partnerschaftlichen Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden noch weitere Ziele verfolgt, beispielsweise die Gewinnung von Informationen über gewünschte Veränderungen des

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 4 Führungsverhaltens oder die Förderung der Teamentwicklung und damit die Verbesserung der Zusammenarbeit (vgl. Domsch 1992: 257 f.). Die grossen Vorteile der Vorgesetztenbeurteilung werden u.a. in der Korrektur von problematischem Führungsverhalten, in der Mitverantwortung der Mitarbeitenden für die kooperative Zusammenarbeit und in der offeneren Kommunikation gesehen. Es können jedoch immer auch negative Auswirkungen wie Spannungen im Arbeitsklima oder die Angst der Mitarbeitenden vor negativen Sanktionen seitens der Vorgesetzten auftreten. Diese führen zu Widerständen gegen das Instrument und können die Ehrlichkeit der Beurteilung beeinträchtigen. Den Widerständen kann durch eine umfassende Information der Betroffenen sowie deren Einbezug bei der Entwicklung der Vorgesetztenbeurteilung entgegengewirkt werden. 4. Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung [ ] danach sind Kollegenbeurteilungen zu definieren als PB-Verfahren [Personalbeurteilungs- Verfahren, Anmerkung der Verfasserin] - bei denen von (allen) Mitgliedern einer begrenzten Personengruppe (z.b. Arbeitsgruppe, Projektteam), - die der gleichen hierarchischen Stufe angehören, - gegenseitig Urteile über alle oder einen Teil der Gruppenmitglieder abgegeben werden. Diese Urteile können sich auf bestimmte Verhaltensweisen, Leistungsergebnisse oder auch auf Persönlichkeitsmerkmale der Kollegen beziehen. (Domsch / Gerpott / Jochum 1983: 174) Ziel der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilungen ist, mittels Feedback unter Gleichgestellten Verhaltensveränderungen auszulösen und dadurch die Zusammenarbeit zu verbessern. Zugleich erfüllt sie eine Teamentwicklungsfunktion, ein offeneres Arbeitsklima und verbesserte horizontale Kooperationsbeziehungen entstehen. Beim Einsatz dieses Instrumentes ist darauf zu achten, dass die Beurteilenden einerseits ausreichend Gelegenheit haben, die Leistungsergebnisse und das Verhalten der Kolleginnen und Kollegen zu beobachten, andererseits aber auch ausreichende fachliche Kompetenz zur Einschätzung der Leistung ihrer Kolleginnen und Kollegen aufweisen. Häufig treten bei den Betroffenen Ängste und Widerstände gegenüber der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung auf, da Konflikte und eine Verschlechterung des Arbeitsklimas befürchtet werden. Diese Widerständen können durch frühzeitige und umfassende

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 5 Information der Betroffenen sowie Partizipationsmöglichkeiten bei der Erarbeitung des Beurteilungsinstrumentes abgebaut werden. 5. Empirische Untersuchung im Eidgenössischen Personalamt 5.1 Zielsetzung der Untersuchung Ziel der empirischen Untersuchung ist es, Erkenntnisse über Auswirkungen der Vorgesetztenund Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung auf die Kultur und den Kulturwandel im Eidgenössischen Personalamt zu gewinnen. Dabei wird nach konkreten Veränderungen bestimmter Aspekte der Organisationskultur gefragt: Informationsverhalten, Kommunikationsverhalten, Feedbackkultur, Eigenverantwortung, Lernprozesse, Wirkungsorientierung und Arbeitsklima. Weiter sollen Informationen darüber gewonnen werden, welche Elemente in der Ausgestaltung der Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung den Beteiligten besonders wichtig sind und wo aus ihrer Sicht noch Verbesserungspotential liegt. 5.2 Durchführung der Untersuchung Um sowohl repräsentative Daten als auch subjektive Aussagen zu Einstellungen und Bedürfnissen zu erhalten, werden quantitative und qualitative Befragungen eingesetzt (vgl. Kühn / Fankhauser 1996: 52). Im Rahmen der qualitativen Befragung werden zwölf Experteninterviews durchgeführt. Die zu befragenden Personen werden mittels einer geschichteten Zufallsauswahl nach den Merkmalen Führungsfunktion und Geschlecht ausgewählt. Den Interviews liegt ein Leitfaden zugrunde, welcher u.a. Fragen zur Entwicklung der Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung, zum jeweiligen Vorgehen und zu den Auswirkungen dieser Beurteilungsinstrumente enthält. Zudem wird eine quantitative Befragung mittels eines standardisierten Fragebogens bei allen Beschäftigten des EPA (Vollerhebung) durchgeführt. Die dabei gestellten Fragen beziehen sich auf wahrgenommene Auswirkungen und individuell wichtige Aspekte der Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung.

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 6 6. Ergebnisse der Untersuchung 6.1 Untersuchungsergebnisse Vorgesetztenbeurteilung Einführung der Vorgesetztenbeurteilung Das Vorgehen für die Vorgesetztenbeurteilung wurde in der Produktekonferenz 3 entwickelt, doch auch die Mitarbeitenden hatten Mitwirkungsmöglichkeiten. Den Teams wurde freigestellt, selber einen Beurteilungsbogen zu erarbeiten oder einen bestehenden zu übernehmen. Die Mitarbeitenden zeigten sich mit diesen Partizipationsmöglichkeiten zufrieden. Alle Befragten fühlten sich genügend über das neue Beurteilungsinstrument informiert. Von den meisten wurde eine neuerliche Information als sinnvoll erachtet, bei welcher die Ziele der Vorgesetztenbeurteilung und allfällige Änderungen im Vorgehen aufgegriffen werden sollen. Vorgehen bei der Vorgesetztenbeurteilung Aufgrund verschiedener Freiheiten bei der Ausgestaltung der Vorgesetztenbeurteilung waren unterschiedliche Arten der Durchführung zu finden. Folgendes Vorgehen war am häufigsten anzutreffen: Die Vorgesetzten nahmen eine schriftliche Selbstbeurteilung vor. Die Mitarbeitenden füllten eine individuelle Beurteilung aus, welche anschliessend in einer Teamdiskussion zu einer gemeinsamen Einschätzung konsolidiert wurden. Bei der Abgabe der Beurteilung wurde die Anonymität der Beurteilenden gewahrt. Im Anschluss an die Beurteilung fand ein Beurteilungsgespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden statt, in welchem die Beurteilungen mehr oder weniger offen diskutiert wurden. Keiner der Befragten hat sich gegenüber dem Vorgehen kritisch geäussert. Der Aufwand wird meist als hoch eingeschätzt, hat sich für viele Befragte aber bereits durch die Auseinandersetzung mit dem Führungsverhalten, die gemeinsamen Diskussionen und Gespräche etc gelohnt. Auswirkungen der Vorgesetztenbeurteilung Aus dem ersten Impuls heraus gaben die meisten der Befragten an, dass sich durch die Vorgesetztenbeurteilung nichts verändert habe. Rund drei Viertel korrigierten nach einigen Überlegungen ihre Antwort dahingehend, dass doch leicht positive Veränderungen festgestellt wurden. Dabei nannten sie u.a. eine vermehrte Feedbackgabe, ein offeneres Verhältnis der 3 Das EPA ist in eine Produktestruktur gegliedert. Alle Produkteverantwortlichen sowie einige weitere Personen sind Teilnehmer der Produktekonferenz.

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 7 Mitarbeitenden untereinander sowie den Vorgesetzten gegenüber, eine verbesserte Wahrnehmung der eigenen Wirkung sowie die Auslösung von Lernprozessen. Nach Auswirkungen im persönlichen Verhalten oder Denken gefragt, gaben alle interviewten Vorgesetzten einstimmig an, eine gewisse Sensibilisierung bezüglich des eigenen Führungsverhaltens und der Anliegen der Mitarbeitenden sei aufgetreten. Die meisten der befragten Mitarbeitenden zeigten sich erfreut darüber, durch die Vorgesetztenbeurteilung eine Möglichkeit zu erhalten, ihre Anliegen offen anzusprechen. Wichtige Elemente der Vorgesetztenbeurteilung Als besonders wichtig wurden das Beurteilungsgespräch zwischen Vorgesetzten und Beurteilenden und die Diskussion konkreter Folgemassnahmen angegeben. Auch die Lohnrelevanz wurde von der Mehrheit der befragten Personen als wichtig angesehen, da sie der Vorgesetztenbeurteilung eine grössere Bedeutung verleiht. Als weitere wichtige Elemente wurden die Transparenz der Resultate und der Vergleich von Selbst- und Fremdbeurteilung genannt. Uneinigkeit bestand bei der Anonymität der Beurteilenden. Von einigen Personen wurde sie als bedeutend eingestuft, andere plädierten eher für Offenheit in der Beurteilung. Generelle Bewertung der Vorgesetztenbeurteilung Die Vorgesetztenbeurteilung wurde von der Mehrheit der befragten Personen als gutes und sinnvolles Instrument bewertet. Als die grössten Stärken dieser Beurteilung wurde die Thematisierung der Führung sowie die Ableitung von notwendigen Verhaltensänderungen der Vorgesetzten angesehen. Die oft fehlenden Konsequenzen aus den Beurteilungen wurden als Schwäche des Instrumentes angegeben. 6.2 Untersuchungsergebnisse Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung Einführung der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung Die Entwickelung dieses Beurteilungsinstrumentes fand in der Produktekonferenz statt. Dadurch standen den direkt Betroffenen Partizipations- und Mitsprachemöglichkeiten offen, was von allen Befragten geschätzt wurde. Zugleich erhielten alle die notwendigen Informationen bezüglich des Vorgehens etc. Vorgehen bei der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung Alle Beteiligten haben in einem ersten Schritt sich selber und anschliessend jede Kollegin bzw. jeden Kollegen anhand gemeinsam entwickelter Kriterien beurteilt. Die Beurteilungen wurden

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 8 vom Personaldienst konsolidiert und auf einem Gesamtbogen dargestellt. Die Resultate waren somit transparent, während die Anonymität der Beurteilenden gewahrt wurde. Der nächste Schritt bildete ein moderiertes Gespräch unter den Kolleginnen und Kollegen, welches erst eine zögerliche Diskussion der Ergebnisse brachte. Auswirkungen der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung Erst wenige Auswirkungen der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung wurden festgestellt. Traten jedoch Veränderungen auf, waren diese meist positiver Natur. Erwähnt wurden dabei u.a. eine verbesserte Feedbackkultur, Lernprozesse, welche ausgelöst wurden sowie eine stärkere Sensibilisierung und ein Bemühen seitens einiger Kolleginnen und Kollegen um gewünschte Verhaltensänderungen. Negative Veränderungen wurden lediglich im Bereich Arbeitsklima festgestellt. Wichtige Elemente der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung Bei der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung wurde ebenfalls das Beurteilungsgespräch als wichtig erachtet, da es Begründungen sowie Diskussionen konkreter Verbesserungsvorschläge ermöglicht. Zahlreiche weitere, für den Erfolg einer Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung wichtige Elemente wurden genannt, beispielsweise die Vereinbarung konkreter Folgemassnahmen und die Durchführung einer Selbstbeurteilung. Die Anonymität der Beurteilenden stellte wiederum einen strittigen Punkt dar, es wurde sowohl für Anonymität als auch für eine offene Beurteilung plädiert. Einig waren sich die Befragten bei der Lohnrelevanz: Eine deutliche Mehrheit sprach sich gegen die Lohnrelevanz der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung aus. Generelle Bewertung der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung Die befragten Personen, welche bereits Erfahrungen mit der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung gesammelt haben, äusserten eine positive Einstellung gegenüber diesem Beurteilungsinstrument. Als Vorteile dieser Beurteilung wurden das Feedback über das eigene Verhalten sowie die Verbesserung der Zusammenarbeit genannt. Ein Schwachpunkt wurden u.a. im Fehlen konkreter Folgemassnahmen gesehen. Die befragten Mitarbeitenden stehen der Kolleginnen/Kollegen- Beurteilung eher kritisch gegenüber. Begründet wurde diese Einstellung mit der Befürchtung einer Verschlechterung des Arbeitsklimas und mit dem Hinweis, eine solche Beurteilung unter Kolleginnen und Kollegen sei aufgrund genügender informeller Rückmeldungen nicht notwendig.

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 9 7. Gestaltungsempfehlungen Einige der aus den Untersuchungsergebnissen sowie den theoretischen Grundlagen abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen sollen im Folgenden dargestellt werden. Kontinuität Die empirische Untersuchung im EPA hat erste Veränderungen durch die Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung aufgedeckt. Im Bewusstsein, dass Veränderungen im Denken und Handeln Zeit benötigen, sollen die Beurteilungen weitergeführt und kontinuierlich eingesetzt werden. Nur so können die bereits vorhandenen positiven Veränderungen verstärkt bzw. weitere ausgelöst werden. Empfehlungen an andere Verwaltungsstellen abgeben Das EPA soll die mit dem Einsatz der Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung gesammelten Erfahrungen den anderen Verwaltungsstellen bekannt machen. Es sollen Hinweise und Empfehlungen für die mögliche Ausgestaltung und die Einführung dieser Beurteilungsinstrumente abgegeben und Unterstützung angeboten werden, beispielsweise in Form von Checklisten. Als Medium zur Verbreitung der Informationen bietet sich das elektronische Führungs- und Personalhandbuch an, welches allen Mitarbeitenden der Bundesverwaltung zugänglich ist. Ebenfalls geeignet erscheinen Berichte in Personalzeitungen, Informationsveranstaltungen oder Informationsbroschüren. Anonymität der Beurteilenden beibehalten Sowohl in der Vorgesetzten- als auch in der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung soll die Anonymität der Beurteilenden beibehalten, jedoch Möglichkeiten zur Offenheit, beispielsweise im Gespräch oder auf dem Beurteilungsbogen, geboten werden. Die Verfasserin ist der Überzeugung, dass die Offenheit mit der Zeit von selber Einzug in die Beurteilungspraxis halten wird, wenn die Personen bzw. die Kultur soweit sind. Ein Zwang zur Offenheit würde Widerstand hervorrufen und damit die positive Wirkung der Beurteilungsinstrumente mindern. Lohnrelevanz beibehalten Die Lohnrelevanz soll aus Gründen der Bedeutung, welche sie der Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung verleiht, beibehalten werden. Ebenfalls gleich bleiben soll die Gewichtung von 20%.

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 10 Aufgrund der deutlichen Ergebnisse aus der quantitativen Befragung (vgl. Kapitel 8.3.5) soll das Kolleginnen/Kollegen-Feedback auf Stufe Amt (vorerst) ohne lohnmässige Konsequenzen eingeführt werden. Selbstbeurteilung durchführen Bei beiden Beurteilungsinstrumenten wird die Durchführung einer expliziten, schriftlichen Selbstbeurteilung mittels des eingesetzten Beurteilungsbogens empfohlen. Dies zwingt zur Selbstreflexion, zur Auseinandersetzung mit der eignen Person. Der Vergleich zwischen Selbstund Fremdbild zeigt allfälligen Veränderungsbedarf im Verhalten auf und löst Lernprozesse aus. Beurteilungsgespräche durchführen Das Beurteilungsgespräch hat sich in den empirischen Untersuchungen im EPA als wichtigstes Element der Vorgesetzten- und der Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung erwiesen. In einem gemeinsamen Gespräch können abgegebene Beurteilungen begründet sowie Verbesserungsvorschläge aufgezeigt werden. Zudem werden die Kommunikationskultur und die Zusammenarbeit verbessert und sogar Teamentwicklungsprozesse ausgelöst. Daher soll allen Teams die Durchführung eines solchen Gespräches nahegelegt werden. Wichtig ist, dass im Gespräch nicht nur die Beurteilungen, sondern auch konkrete Folgemassnahmen diskutiert und vereinbart werden. 8. Fazit und Ausblick Vorliegende Arbeit hat nun den Einfluss der Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen- Beurteilung auf den Kulturwandel im EPA überprüft. Obwohl noch nicht sehr zahlreiche Auswirkungen der beiden Beurteilungsinstrumente festgestellt wurden, kann nach Meinung der Verfasserin dennoch gesagt werden, dass sie einen positiven Einfluss auf den Kulturwandel haben. Alleine die Diskussion über die Beurteilung von Vorgesetzten sowie Kolleginnen und Kollegen löst bereits ein Umdenken und einen Wandel in der Kultur aus. Mit der Verbesserung von Kommunikation, Feedbackkultur und Zusammenarbeit sowie der Stärkung der Wirkungsorientierung, welche durch die Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung ausgelöst wurden, verändert sich die Kultur des EPA in die gewünschte Richtung. Die Verfasserin ist zudem überzeugt, dass mit dem kontinuierlichen Einsatz der beiden

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 11 Beurteilungsinstrumente weitere positive Auswirkungen resultieren bzw. die bereits vorhanden Veränderungen verstärkt und etabliert werden. Vorgesetzten- und Kolleginnen/Kollegen-Beurteilung können nach Ansicht der Verfasserin in der gesamten Bundesverwaltung erfolgreich eingeführt werden. Im Hinblick auf den Kulturwandel sollte die Einführung sogar empfohlen werden. Denn mit Hilfe dieser beiden Beurteilungsinstrumente werden nicht nur neue Werte, Normen und Verhaltensweisen aufgezeigt, es resultiert auch eine ständige Reflexion des eigenen Verhaltens und Lernprozesse werden ausgelöst. Die Führung, ein Schwachpunkt in der Verwaltung, kann verbessert und ein neues Führungsverständnis verankert werden. Im Bewusstsein, dass bei jeder Neuerung Widerstände auftreten, soll die Einführung der Vorgesetzten und Kolleginnen/Kollegen- Beurteilung umfassend geplant werden. Für den Zeitpunkt der Einführung sowie die Ausgestaltung der Beurteilungsinstrumente ist auf die individuelle Situation der jeweiligen Verwaltungseinheiten Rücksicht zu nehmen. Durch Information und Partizipation der Betroffenen kann das Verständnis und die Akzeptanz der Beurteilungsinstrumente erhöht werden.

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 12 Literaturverzeichnis Domsch, Michel / Gerpott, Torsten / Jochum, Eduard (1983) Personalbeurteilung durch Gleichgestellte in industrieller Forschung und Entwicklung (F&E). In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 27. Jg. 1983, S. 173-182 Domsch, Michel / Ladwig, Desiree (1995) Zielbildungs- und Konzeptionsphase. In: Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis; Konzepte, Analysen, Erfahrungen, hrsg. v. Karsten Hofmann / Friedhelm Köhler / Viktoria Steinhoff, Weinheim 1995, S. 23-35 Hablützel, Peter (1999b) [internes Dokument] Zwischen Bürokratie und Lernfähigkeit. Gedanken zum Wandel der öffentlichen Verwaltung, Bern 1999 Höring, Klaus (2003) Definition Unternehmenskultur. [Online] URL: http://www.hmc-cp.de/def/def_ukult.htm Kobi, Jean-Marcel / Wüthrich, Hans A. (1986) Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, Landsberg/Lech 1986 Kühn, Richard / Fankhauser, Kathrin (1996) Marktforschung: Ein Arbeitsbuch für das Marketing-Management, Bern, Stuttgart, Wien 1996 Oechsler, Walter A. (2000) Personal und Arbeit. Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, 7., grundlegend überarbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien 2000 Schanz, Günther (1992) Wissenschaftsprogramm der Betriebswirtschaftslehre. In: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Grundfragen, hrsg. v. Franz Xaver Bea / Erwin Dichtl / Marcell Schweitzer, 6. Auflage, Jena / Stuttgart 1992, S. 57-139 Schein, Edgar H. (1995) Unternehmenskultur, Frankfurt, New York 1995

Kurzfassung Lizentiatsarbeit 13 Thom, Norbert / Ritz, Adrian (2000) Public Management - Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor, Wiesbaden 2000