Florian Schumann/HorstTisson Call Center Controlling
Florian Schumann/Horst Tisson Call Center Controlling Bin Modell fur die Planung, Kontrolle und Steuerung von Kundenservice-Centern GABLER
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikatlon in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber <http://dnb.ddb.de> abrufbar. 1. Auflage2006 Alle Rechte vorbehalten Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th. Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Moller Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschlieftlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung aufterhalb derengen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen,Ubersetzungen,Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nichtzu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: FROMM MediaDesign GmbH, Selters/Ts. Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-409-12680-5
Vorwort Die junge Call-Center-Disziplin hat in den letzten funfzehn Jahren mit viel Kreativitat und Pioniergeist eine Reihe interessanter Entwicklungen und Innovationen hervorgebracht. Insgesamt ist ein bunter und interessanter Facher an Themen aufgeschlagen worden - jeweils wichtige Bausteine fiir das Funktionieren von Call Centern. Bei naherer Betrachtung fallt allerdings auf, dass zum Call-Center-Controlling bisher relativ wenig gesagt wurde. Die meisten Call Center werden zwar geplant, kontrolliert und gesteuert, aber ein in sich geschlossenes Konzept ist bisher nicht veroffentlicht worden. Dies flihrt vielfach dazu, dass Call Center fehlgesteuert werden, Unmut bei Kunden entsteht und die Branche insgesamt keinen guten Ruf hat. Dieses Buch beschaftigt sich mit der Entwicklung eines Controlling-Ansatzes fiir Call Center und vergleichbare Organisationseinheiten. Damit wendet sich das Buch an einen Leserkreis, der mit Unternehmensbereichen zu tun hat, die als Kundenschnittstellen fungieren. Dazu gehoren Call Center im herkommlichen Sinne, weiter entwickelte Varianten wie Customer Care Center sowie Abfertigungsschalter von Fluggesellschaften oder Ladengeschafte mit nennenswerten Kundenvolumina (z. B. Fast-Food-Ketten). Die Entwicklung des Modells folgt der Grundannahme, dass in Call Centern die Kunden-, die Mitarbeiter- sowie die Unternehmererwartungen aufeinander treffen und ausbalanciert werden miissen. Dazu werden auf Basis eines Balanced-Scorecard-Ansatzes drei Perspektiven (Kunden, Mitarbeiter, Unternehmer) definiert und durch spezielle Ziel- und SteuerungsgroSen reprasentiert. Bei Kenntnis der Wechselwirkungen zwischen den ZielgroEen konnen Controller ihr Call Center im Hinblick auf die iibergeordneten Unternehmensplanungen mit Hilfe dieses Ansatzes steuern.
Es wird ein Modell beschrieben, das auf relevanten theoretischen Ansatzen, eigenen Forschungsergebnissen und Praxiserfahrungen der Autoren und ihres Teams basiert. Das Modell wird schrittweise hergeleitet, um am Ende des Buches in theoretisch fundierter und praktisch verwertbarer Form vorzuliegen. Erganzend konnen die Leser sich unter www.coronet-online.de eine vereinfachte Excel-Variante des Ansatzes herunterladen, die die Funktionsweise und die Zusammenhange anschaulich macht. Zusatzlich erleichtern viele Beispiele dem Leser den Zugang zu der Materie, die meisten Berechnungen werden anhand eines exemplarischen Modell-Call-Centers durchgefiihrt. Die Entstehung des Buches ist eng verbunden mit der in 2004 begonnenen Call-Center-Controlling-Studie CORONET. Viele wertvolle Hinweise und Anregungen aus dem Kreis der circa 30 Studienteilnehmer aus den verschiedensten Branchen konnten somit in das vorliegende Buch einfliefien. Hierfiir bedanken wir uns bei all denen, die uns mit ihrem Fachwissen und wichtigen Praxiserfahrungen unterstiitzt haben. Ganz besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Willi Kiipper von der Universitat Hamburg fiir seine immer wieder wertvollen Anregungen und dem Lehrstuhl fiir die Unterstiitzung und Betreuung des Forschungsprojektes CORONET. Hamburg im Februar 2006 Dn Florian Schumann Horst Tisson Vorwort
Inhaltsverzeichnis Vorwort 5 Struktur des Buches 9 1. Paradigmenwechsel 11 1.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 12 1.2 Von der Produkt-zur Kundenorientierung 15 1.3 Bedeutung von Call Centern 17 2. Call-Center-Grundlagen 19 2.1 Typologie 19 2.2 Organisatorische Einbindung 22 2.2.1 Funktionale Sicht des Call Centers 22 2.2.2 Mitarbeiter im Beziehungsgefiige 27 2.3 Call-Center-Modell 28 2.3.1 Verkehrseigenschaften von Call Centern 28 2.3.2 Modellbildung 32 3. Controlling-Grundlagen 41 3.1 Historischer Abriss 41 3.2 Begriff und Definitionen 44 3.3 Funktionen 47 3.4 Balanced Scorecard 48 3.5 Immaterielle Werte 57 4. Call-Center-Controlling 63 4.1 Systematik 63 4.2 Festlegung des strategischen Rahmens 64 4.3 Bestimmung der Call Center relevanten Perspektiven 67 4.4 Definition der Ziel- und SteuerungsgroSen 69 4.4.1 Kundenzufriedenheit 69 4.4.2 Arbeitszufriedenheit 73 4.4.3 Wirtschaftlichkeit 74
4.5 Wirkungszusammenhange von Kennzahlen 77 4.5.1 Bedeutung von Wirkungszusammenhangen 77 4.5.2 Darstellung von Abhangigkeiten 79 4.5.3 Bestimmung der Wirkungszusammenhange 82 4.5.4 Besonderheiten bei der Darstellung von Wirkungszusammenhangen 90 4.5.5 Analytische Verfahren 91 4.6 Planung 94 4.6.1 Verkehrsangebot und Kapazitaten (einfacher Fall) 98 4.6.2 Verkehrsangebot und Kapazitaten (komplexer Fall)... 106 4.6.3 Erreichbarkeit Ill 4.6.4 Bediendauer 112 4.6.5 Betriebswirtschaftliche GroSen 115 4.6.6 Arbeitszufriedenheit 123 4.7 Abv^eichungsanalyse 125 4.7.1 Vorgehensmodell 126 4.7.2 Anw^endung der SMX 127 4.7.3 Kennzahlendefinitionen 139 4.8 Call-Center-Controlling im IT-Umfeld 140 4.9 Modell einer Call-Center-Scorecard 143 4.10 CheckHste: Schritte zu einem Call-Center-Controlling 148 5. Fazit und Ausblick 151 6. Thesenverzeichnis 153 Glossar 157 Anmerkungen 169 Abkiirzungsverzeichnis 173 Literaturverzeichnis 175 Stichw^ortverzeichnis 179 Die Autoren 182 Inhaltsverzeichnis
Struktur des Buches Damit dieses Buch moglichst effizient gelesen werden kann, werden verschiedene Orientierungshilfen angeboten. Alle Hauptkapitel beginnen mit einer Zusammenfassung, auf der zweiten Gliederungsebene werden zusatzlich Thesen zu den behandelten Inhalten aufgestelit. Leser, die einer These zustimmen, konnen auf deren Herleitung bzw. Begrlindung verzichten und direkt zum nachsten Abschnitt wechseln. Die gesamte Struktur des Buches zeigt die Ubersicht auf der folgenden Seite. Wer bestimmte Themen vertiefen mochte oder Aspekte in dem Buch nicht findet, kann Zusatzinformationen bei den Autoren anfordern - und selbstverstandhch das Gesprach suchen.
Paradigmenwechsel Veranderungen der Wirtschaft: Zunehmende Dynamik und Komplexitat Wandel der M^rkte: Von der Produkt- zur Kundenorientierung Bedeutung von Call Centern: Strategische Wettbewerbsvorteile bei richtiger Nutzung Call-Center-Grundlagen Typologie: Klassifizierung von Call Centern anhand verschiedener Kriterien Organisatorische Einblndung: Der Konzeption eines Call-Center-Controlling-Modells liegt die funktionale, nicht die institutionale Betrachtung eines Call Centers zugrunde. Call-Center-Modell: Stochastische Systeme sind durch geeignete Warteschlangenmodelle abzubilden. Controlling-Grundlagen Historischer Abriss: Zunehmende Bedeutung des Controlling Call-Center-Controlling: In erster Linie operativ, aber mit den Strategien zu verknupfen FunktIonen: Controlling ist ein Regelkreissystem aus Planung, Kontrolle und Steuerung. Balanced Scorecard: Die BSC ist eine geeignete Grundlage, well sie strategische und operative sowie finanzielle und immaterielle Aspekte verknupfen kann. Unternehmenserfolg: Die Berucksichtigung immaterieller Werte gewinnt zunehmend an Bedeutung. Call-Center-Controlling Strategischer Rahmen: Planungsgrundlage sind strategische Vorgaben. Scorecard-Perspektiven: Anspruchsgruppenlogik Kunden-Mitarbeiter-Unternehmer". Ziel- und SteuerungsgroSen: Lassen sich aus der Anspruchsgruppenlogik ableiten. Wirkungszusammenhange: Sind jeweils zu definieren und unabdingbare Voraussetzung fur Controlling. Planung: Ziel- und SteuerungsgroSen sind individuell unter Berucksichtung der Wirkungszusammenhange zu planen (SOLL-Planung). Abweichungsanalyse: Kontinuierliche SOLL-IST-Vergleiche auf unterschiedlichen Kennzahlenebenen und richtige Interpretationen liefern Entscheidungsgrundlage fur korrekte SteuerungsmaBnahmen. Call-Center-Scorecard: Drei Perspektiven, Planung-Kontrolle-Steuerung, Wirkungszusammenhange, verschiedene Hierarchieebenen Fazit und Ausblick Abbildung 1: Buchstruktur zur Herleitung eines Call-Center-Controlling-Modells Quelle: Eigene Darstellung 10 Struktur des Buches
1. Paradigmenwechsel Summary Die Globalisierung und Internationalisierung wie auch die technologischen Entwicklungen - insbesondere des Internets - fiihren zu Veranderungen von Marktstrukturen und Wettbewerbssituationen. Kunden konnen sich heutzutage eingehend iiber Produkte und Services von Unternehmen informieren. In vielen Branchen haben sich die Markte von so genannten Verkaufer- zu Kaufermarkten entwickelt, d. h., ein Angebotsuberhang wie auch aufgeklartere Kunden fiihrten mittlerweile zu einer gestiegenen Nachfragemacht. Sehr hohe Anspriiche an die Qualitat von Produkten und an den Kundenservice sowie immer kurzere innovationszyklen verlangen von den Unternehmen grobe Anstrengungen, urn sich von den Wettbewerbern zu differenzieren. Investitionen fur Produkte und Dienstleistungen miissen in immer kiirzerer Zeit verdient werden. Unternehmen reduzieren deshalb ihre Fertigungstiefen, organisieren sich immer flexibler und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Die in vielen Unternehmen eingefuhrte Prozessorientierung weitet sich mittlerweile iiber die Unternehmensgrenzen hinweg aus, es entwickeln sich virtuelle und kollaborative Strukturen. Auch das Marketing hat sich in den letzten Jahrzehnten verandert. Das Individualmarketing als Weiterentwicklung des Beziehungsmarketings rijckt dabei den einzelnen Kunden und seine Bediirfnisse ins Zentrum der Betrachtungen. Mit Hilfe der modernen Informationsverarbeitung sind heute auch Unternehmen mit einem groben Kundenstamm in der Lage, die Kundenanforderungen zu ermittein und hieraus die richtigen Entscheidungen abzuleiten. Die Nachfrager erwarten von den Unternehmen iiber die angebotenen Produkte hinaus weitere Dienstleistungen. Neben effizienten und professionell organisierten Service- und Vertriebsprozessen verlangen Kunden von den Unternehmen zunehmend eine permanente Verfugbarkeit. Diese kann durch Call Center gewahrleistet werden. 11
1.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Wirtschaftsstrukturen und -mechanismen haben sich in den vergangenen Jahrzehnten stark verandert. Die zunehmende Internationalisierung von Markten und Unternehmen fiihrt zu erheblichen Verschiebungen und verandert Wettbew^erbssituationen nachhaltig. Durch Fusionen und Kooperationen versuchen Unternehmen ihre Positionen im Markt zu starken. Aber auch die Kunden gewinnen als Marktteilnehmer immer mehr an Bedeutung. Durch den Internet-Boom der letzten Jahre und einen sich rasant entwickelnden Informations- und Wissensmarkt w^erden Markte, Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen immer transparenter und vergleichbarer. Unternehmen miissen sich heute und zukiinftig den neuen Herausforderungen stellen. Durch die Verkiirzung von Produktions- und Innovationszyklen, durch den Qualitatsdruck aufgrund einer erhebhch verbesserten Vergieichbarkeit und durch den zunehmenden Druck seitens der Kunden miissen sie sich flexibel aufstelien, ohne dabei den BUck fiir die Kosten zu verheren. FlexibiHtat bedeutet dabei, organisatorisch und technologisch sow^ie produktbezogen in der Lage zu sein, den Anforderungen des Marktes nachzukommen und sich vom Wettbev^erb zu differenzieren. All dies erfordert ein Umdenken im Bereich der Organisationsstrukturen. Unternehmen miissen sich prozessorientiert ausrichten und zugleich aus Kostenund Flexibilitatsgriinden auf zentrale, stark speziahsierte Funktionen w^ie z. B. Call Center zuriickgreifen. Die Integration dieser Funktionen in die Unternehmensprozesse, ob extern organisiert iiber Dienstleister oder als Inhouse-Losung, ist die erfolgsbestimmende Aufgabe fiir Unternehmen. Vom Anbieter- zum Nachfragermarkt Markte sind im Wesentlichen durch ihre Marktteilnehmer, die GroEe und Konzentration sov^ie die Angebots- und Nachfragestrukturen gepragt. Auf Verkaufermarkten iibersteigt die Nachfrage die Angebotsmenge. Anbieter haben kaum Konkurrenz und konnen die Nachfrage als gegeben ansehen. Aufgrund der sich daraus ergebenden Machtstellung konnen sie Qualitat, Menge und Preis vsreitgehend vorgeben. Die Aufgabe des Managements und des Marketings besteht deshalb darin, die Produkte zu verteilen". Marketing kann sich darauf beschranken, Preise zu setzen und die Nachfrager iiber Veranderungen zu informieren.i 12 Paradigmenwechsel
Angebot Angebotsdefizit \ Absatzpolitik \ ^ ) (Traditionelles \ / Marketing) // Nachfrage Abbildung 2: Verkaufer- bzw. Produzentenmarkt Quelle: Eigene Darstellung Wenn die Nachfrage stagniert und/oder mehr Anbieter auf den Markt drangen, mlissen sich Anbieter mit ihren Marketingaktivitaten darauf einstellen. In Westdeutschland ergab sich diese Situation nach Abklingen des Wirtschaftswunders. Unternehmen reagierten darauf, indem sie sich starker verkaufsorientiert verhielten und entsprechende Instrumente des Marketing-Mix starker zum Zuge kamen. Die Verkaufsaktivitaten mussten intensiviert werden und die Anforderungen an Marketing und Vertriebscontrolling nahmen zu.^ Angebot \ Modernes \. / Marketing ^ Nachfrage Abbildung 3: Ausgeglichener Markt Quelle: Eigene Darstellung Auf Kaufermarkten iibersteigt das Angebot die Nachfrage. UrsachUch durch Nachfragesattigungen, die InternationaUsierung, neue Medien wie das Internet oder demografische Entwicklungen haben sich Kaufermarkte breit etabuert. Anbieter mlissen sich in solchen Marktsituationen verstarkt iiber die Nachfragewiinsche informieren und ihr Angebot danach ausrichten.3 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 13
Angebot Marketing- Management Nachfrage I Nachfragedefizit Abbildung 4: Konsumenten- bzw. Kaufermarkt Quelle: Eigene Darstellung Heute gibt es kaum noch Branchen, in denen die Anzahl und die Vielfalt des Angebotes nicht iiber die Nachfrage hinausgehen. Wesentliche Marktbedingungen werden deshalb von den Kunden beeinflusst und erfordern von den Unternehmen eine konsequente Ausrichtung auf die Anforderungen der Nachfragerseite. Anforderungen an Produkte und Service Im Produktbereich sind deutliche Veranderungen feststellbar, wie z. B. an der Automobil- oder der Handy-Industrie zu sehen ist. Produkte werden immer schneller modifiziert und in kiirzeren Zyklen auf den Markt gebracht. Die Ursache dafiir liegt in einem veranderten Verhalten der Konsumenten, fiir die vor allem ein gutes Preis-Leistungs-Verhaltnis zunehmend wichtiger wird. Da sie die Produkteigenschaften, die Preise und den Service besser miteinander vergleichen konnen, ergibt sich eine ganz neue Wettbewerbsdynamik. Neben Verkauf und Beratung, der Betreuung und weiteren Serviceleistungen kommt der Reaktionsgeschwindigkeit der Anbieter eine immer grosere Bedeutung zu. Service- und damit auch Cail-Center-Leistungen miissen zur Verfiigung stehen, wenn die Kunden es wiinschen, dann jedoch schnell und unkompliziert. Aufierdem erwarten Kunden, dass sie ihre Anliegen an die Unternehmen auf alien moglichen Kommunikationskanalen adressieren konnen. 14 Paradigmenwechsel
1.2 Von der Produkt- zur Kundenorientierung Die Konzepte und Ansatze, mit denen sich Produkte verkaufen lassen, sind im Laufe der Zeit immer wieder angepasst worden. Wurde friiher vom Transaktionsmarketing gesprochen, steht heute die Beziehung zum Kunden im Mittelpunkt der Betrachtung.4/5 Transaktionsmarketing Das traditionelle Marketing versteht Kaufvorgange als einmaiige, isoliert voneinander zu betrachtende Transaktionen. Der Akquisition von Neukunden wird vor diesem Hintergrund mehr Bedeutung beigemessen als dem Management des vorhandenen Kundenstamms. Unternehmen, die diesen Marketingansatz verfoigen, verlieren durchschnittiich alle fiinf Jahre die Haifte ihrer Kunden. Diese Tatsache wie auch die Grlinde dafur bleiben im Verborgenen, wenn Unternehmen die Fluktuation in ihrem Kundenstamm nicht messen.^ Vielfach setzen Umdenkprozesse bei den Unternehmen in Richtung einer starkeren Kundenorientierung erst ein, wenn Kunden- und Absatzprobieme bereits schwer zu bewaltigen sindj Beziehungsmarketing Beim Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) geht es um eine genaue Analyse von Marktsegmenten, um Zielgruppen intensiver an Unternehmen binden zu konnen. Transaktionen werden als Ausgangspunkt fiir eine Kundenbeziehung verstanden. Akquisitionskosten konnen dadurch gesenkt und die kunftige Umsatz- und Gewinnsituation stabilisiert werden.8 Individualmarketing Das Individualmarketing ist die konsequente Weiterentwicklung des Beziehungsmarketings zu einer individuelleren Betrachtung der Kundenbediirfnisse. Dabei findet eine Differenzierung der Kunden bis zur Ebene der Einzel- bzw. Endkunden statt. Die Unternehmen reagieren damit auf die immer individuelleren Anforderungen, beispielsweise durch mafigeschneiderte Leistungsangebote (Customized Marketing).^ Von der Produkt- zur Kundenorientierung 15
Kundenorientierung In der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis setzt sich die Erkenntnis immer mehr durch, dass nachhaltige Kundenbeziehungen zum Wert eines Unternehmens beitragen. Das systematische Management von Kundenbestanden wie auch eine iibergreifende Marketingstrategie, die auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist, hat zum so genannten Customer Relationship Management (CRM) gefuhrt. CRM gilt als idealer Ansatz dafiir, neue Kunden zu akquirieren und neue Geschaftspotenziale bei bestehenden Kunden zu identifizieren.io Voraussetzung fiir ein erfolgreiches CRM sind allerdings bestimmte organisatorische, technologische und finanzielle MaSnahmen. Insbesondere spielen Kundenschnittstellen (z. B. Call Center) eine wichtige RoUe, weil die Qualitat der Kundenkommunikation entscheidend fiir die Kundenzufriedenheit und -treue ist. Kundenorientierung ist eine strategische Komponente, denn sie erfordert ein grundlegendes Umdenken im Management und der Organisation, die Abkehr von funktionalem und abteilungsbezogenem Denken sowie die zielorientierte Ausrichtung von Kundenprozessen. Die Service- und Vertriebsprozesse w^erden immer wichtiger, v^eil sie die Verbindung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen herstellen. Es ist von essenzieller Bedeutung, diese Prozesse in die Gesamtstrategie eines Unternehmens einzubinden und die Ergebnisse und Erkenntnisse in die strategischen Planungen zuriickfliesen zu lassen. Strategische und operative Vorgaben Call Center..,^^ > Kunden 1 Service- und Vertriebsprozess ^ ^ ^ w w Markt Mitar- ^- -^Unterbeiter nehmer ^ Abbildung 5: Zielorientierte Ausrichtung von Kundenprozessen Quelle: Eigene Darstellung 16 Paradjgmenwechsel
1.3 Bedeutung von Call Centern Call Center sind Dienstleistungsunternehmen oder zentrale Funktionsbereiche innerhalb von Unternehmen, die eine Reihe von Kommunikationsaufgaben und anderen Dienstleistungen iibernehmen. Call Center decken ein breites Tatigkeitsspektrum ab, beispielsweise von der Beratung und Information liber die Auftrags- und Bestellannahme, das Beschv^erdemanagement, die Markt- und Meinungsforschung bis bin zum Notfall- Service. Call Center entv^ickeln sich seit den achtziger Jahren, als vor allem Versandhandelsunternehmen die steigenden Serviceanforderungen erfiillen mussten. In den neunziger Jahren boomte die kommerzielle Nutzung, w^eil aufgrund der rasanten technischen Entw^icklungen entsprechende Investitionen finanziell fiir viele Unternehmen leichter realisierbar wurden. Vor allem die Computer Telephony Integration (CTI) ermoglichte die Zusammenfiihrung von Call-Center-Technologie mit den Enterprise Resource Planning- (ERP) und CRM-Systemen, was zu ganz neuen Moglichkeiten fiihrte: In vielen Call Centern v^erden mittlerv^eile komplette Service- und Vertriebsprozesse bearbeitet - ein Trend, der sich vermutlich fortsetzen w^ird. Konsequenterweise wird eine starkere Integration in die strategischen, operativen und steuernden Prozesse stattfinden - sov^ohl fiir Inhouse- als auch externe Dienstleistungs-Call-Center. Deshalb ist zu vermuten, dass Call Center aufgrund der sich verandernden Marketingansatze, einer zunehmenden Kunden- und Prozessorientierung sov^ie ihrer Funktion als Kundenschnittstelle eine immer v^ichtigere RoUe spielen und grosere betriebsv^irtschaftliche Bedeutung erlangen w^erden. Auch aus volksw^irtschaftlicher Perspektive hat sich der Call-Center-Bereich zu einem spiirbaren Faktor entwickelt. AUein die Anzahl der Arbeitsplatze in Deutschland v^ird mittlerv^eile auf 250 000 bis 300 000 in 2 500 bis 3 500 Call Centern geschatzt. Da in diesen Statistiken allerdings zahlreiche Inhouse-Call-Center, interne und externe Hotlines, Information Bedeutung von Call Centern 17
Desks und ahnliche Service- und Vertriebseinheiten nicht erfasst werden, diirfte insgesamt von weitaus grofieren Dimensionen auszugehen sein. Optimisten in der Branche schatzen, dass es im nachsten Jahrzehnt mehr als eine Million Agenten sein w^erden.n Branchenkenner gehen da von aus, dass heute die 5 000 grosten deutschen Unternehmen interne oder externe Call Center einsetzen.12 18 Paradigmenwechsel
2. Call-Center-Grundlagen Summary Es gibt verschiedene Typen von Call Centern. Unter anderem wird zwischen Inhouseund Dienstleistungs-Call-Centern unterschieden. Fur das Buch und den entwickelten Controlling-Ansatz ist die institutionelle Betrachtungsweise aber unerheblich, Call Center werden in einem funktionalen Zusammenhang gesehen, d. h. als spezialisierte Funktionseinheiten, die in die strategischen und operativen Prozesse ihrer Auftraggeber eingebunden sind. Fine Besonderheit bilden bei Dienstleistungs-Call-Centern allerdings die Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen, so dass hierauf kurz eingegangen wird. Die besondere Stellung von Call Centern innerhalb des gesamten Funktionszusammenhangs ergibt sich auch aus der Eigenschaft, dass viele Prozesse zufallig eintreten. Call Center sind abhangig von Prognosen und Planungen anderer Abteilungen, sie erhalten zahlreiche Informationen aus diversen Quellen und dennoch kann daraus keine abgesicherte Ressourcen-Planung fiir das Call Center abgeleitet werden. Der Anrufstrom, die Aufleger und die Dauer der Gesprache sind zufallige Ereignisse. Call Center sind somit stochastische Systeme. Um trotzdem eine sinnvolle Planung - insbesondere des Personals - zu erreichen, werden unterschiedliche Rechenmodelle zugrunde gelegt, die allesamt wahrscheinlichkeits-theoretischen Uberlegungen folgen. 2.1 Typologie In der Praxis haben sich verschiedene Formen von Call Centern herausgebildet. Neben den bekannten Inbound- und Outbound-Call-Centern konnen Differenzierungen aufgrund von unterschiedlichen Erfolgszurechnungen einer institutionalen oder funktionalen Sicht wie auch beziiglich der geografischen Verteilung vorgenommen v^erden. 19