Erst Dotcom-Krise, dann Finanzkrise. Und jetzt, seit Monaten, Schuldenkrise. Ausnahmezustand in Politik und Institutionen. Für Unternehmen sind Ausnahmesituationen indes längst die Regel. Sie optimieren, restrukturieren, sanieren fortlaufend. Dass ein Restrukturierungsprojekt aufgesetzt wird, zeigt insofern nicht mehr zwangsläufig eine akute, gar existenzbedrohende Krise an. Es kann aber als eine solche wahrgenommen werden wenn die begleitende Kommunikation nur berichtet, anstatt Sinn zu stiften und Orientierung zu geben. Mit Oliver Weirauch, Geschäftsführer bei der Droege Group, sprachen wir deshalb über Stellenwert und Beitrag von Kommunikation aus der Sicht von Unternehmensberatungen. Lesen Sie mehr. Clarke Murphy, CEO von Russell Reynolds, teilt offensichtlich unsere Auffassung, dass Kommunikation gerade in Krisenzeiten Zusammenhänge erklären und Perspektiven aufzeigen muss. Lesen Sie mehr. Und wir kommen zu dem Schluss, dass Sparprogramme eine Menge mit Bonbondosen und der Fastenzeit zu tun haben. Lesen Sie mehr. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen aufschlussreiche, kurzweilige Unterhaltung. Herzlich, Heiner Reiners, Managing Partner
nachgefragt Oliver Weirauch, Droege Group: In Restrukturierungen kann Kommunikation von den Asiaten lernen. Die Droege Group gehört zu den großen Consultants in Deutschland und zu den ersten Adressen, wenn es um die Begleitung von Wertsteigerungsprogrammen geht. Im Gespräch mit uns reflektiert Oliver Weirauch, Geschäftsführer bei Droege, das Zusammenspiel von Unternehmensberatung und Kommunikation und gibt einen Einblick in die gegenwärtige Beratungspraxis. Herr Weirauch, wofür steht Droege? Die Droege Group ist Spezialist für maßgeschneiderte Programme zur Steigerung des Unternehmenswertes, dies umfasst sowohl die Umsetzung von Wachstumsstrategien als auch Ertragssteigerungen durch Produktivitätsverbesserungen und Restrukturierung. Dabei sehen wir uns als ganzheitlicher Problemlöser und Umsetzer. Denn vielfach mangelt es Unternehmen ja nicht an guten Ideen. Knackpunkt ist die konsequente Umsetzung. Dafür braucht es ein professionelles Programm-Management. Hier treiben wir den Prozess voran und betreuen die inhaltliche Seite des Veränderungsprojektes. Wenn Sie das Programm inhaltlich treiben dann müssen Sie ja auch die kommunikative Begleitung im Blick haben. Was sind hier Ihre Erfahrungen? Hier liegt oft eine Menge im Argen. Das hat viel damit zu tun, dass die Beschränkung auf die nachrichtliche Begleitung einer Restrukturierung die wahre Kraft von Kommunikation verkennt. Das wäre, als würde man sagen: Ein Sportwagen ist ein Fortbewegungsgerät. Stimmt zwar, wird der Sache aber nicht gerecht. Ich möchte mein Gegenüber ja nicht nur informieren, sondern etwas bewirken und motivieren. Mich fasziniert an guter Kommunikation, wie sie einen Prozess beschleunigen und unterstützen kann. Dass sie über Erläuterung und Begründung Akzeptanz schaffen kann. Wie sie Vorsprünge verschaffen und die Beteiligten in die richtige Richtung bewegen kann. Und das, obwohl die Sachinformation jeweils die gleiche bleibt. Es kommt auf die Einordnung an ein Reorganisationsprojekt ist ja niemals isoliert, läuft nicht im luftleeren Raum ab. Zu Ihrer Frage zurück: Meiner Erfahrung nach wird das enorme gestalterische Potenzial von Kommunikation unterschätzt. Von wem? Von allen. Im Normalfall wird Kommunikation in Unternehmen nicht als strategisches, taktisches Instrument genutzt, das treibt, analysiert, bewertet. Selbst die Betriebsräte, die
den Arbeitgebern in punkto Kommunikation inzwischen oft voraus sind und Kommunikation sehr wirkungsvoll nutzen, agieren und argumentieren oft aus dem Bauch heraus. Stichwort Betriebsrat: Der Kommunikation mit der Arbeitnehmervertretung kommt in Restrukturierungen besondere Bedeutung zu. Wie schätzen Sie das ein? Bei vielen meiner Kunden war der Betriebsrat eine begleitende und konstruktiv mitarbeitende Interessengruppe. Er war keineswegs eine Hürde, auch wenn rationale Argumente manchmal nur ein Stück weit reichen. Keine Frage: Oft geht es viel um Status, Macht und Emotionen. Aber ein professioneller Betriebsrat kämpft für die Mitarbeiter und weiß gleichzeitig, dass das Unternehmen nach vorn kommen muss. Ein unternehmerisch eingestellter Betriebsrat erreicht auch für die Mitarbeiter mehr. Schwierig wird es, wenn Betriebsräte die Sachabläufe zwar kennen, die unternehmerischen Zusammenhänge aber nicht verstehen. Ich erlebe auch, dass es gerade die Mitarbeiter sind, die den Betriebsrat treiben. Die müssen sich natürlich legitimieren, Ergebnisse vorzeigen das ist eine knifflige Konstellation. Inwiefern knifflig? Mit dieser Gemengelage müssen Vorstände und Projektleitung klug umgehen was nicht immer der Fall ist. Hier entstehen unnötig Reibungsverluste, die den Prozess in die Länge ziehen. Gute Kommunikationsarbeit weiß, wie man sich hier zu bewegen hat, und berät die handelnden Personen. Allerdings ist das nicht die Regel. Leidtragender ist das Unternehmen weil es länger dauert, bis umgesetzt werden kann. Und weil die Mitarbeiter nicht überzeugt wurden, dass die getroffenen Entscheidung sinnvoll und auch in ihrem Sinne sind. Restrukturierungen produzieren Gewinner und Verlierer. Wie gehen Sie mit Interessengruppen um? Für mich als Berater stellt sich die Frage: Wie kann ich das Konzept umsetzen? Dazu müssen alle ihr Gesicht wahren, die Verhandlungsführer, die Betriebsräte und auch die anderen Stakeholder? Hier können wir von den Asiaten lernen. Gute Kommunikation berücksichtigt auch die Eitelkeiten. Und sie baut Brücken. Optimal ist natürlich, die Interessen bereits in das Konzept einzuarbeiten. Ein sozial verantwortlicher, in der Region engagierter Unternehmer wird in seiner Heimatgemeinde keinen umfangreichen Stellenabbau umsetzen. Und wenn doch, dann muss das auch kommunikativ nach Regeln der Kunst gemanagt werden. So etwas berücksichtigen wir von vornherein. Social Media sind ein großes Thema in der Unternehmenskommunikation. Wie erleben Sie Social Media in Restrukturierungsprojekten? Ganz ehrlich: Ich habe noch kein Unternehmen kennengelernt, das in einem Restrukturierungskontext intensiv und strukturiert über Social Media nachgedacht hat. Ich erlebe es derzeit eher so, dass die meisten Unternehmen unabhängig von der Größe ihrer Kommunikationseinheiten noch damit beschäftigt sind zu lernen, dass Kommunikation im Kontext von Restrukturierungsprojekten überhaupt wichtig ist. Auf den Umsetzungserfolg eines Restrukturierungsprojekts haben Social Media meiner Erfahrung nach auch keine
unmittelbare Auswirkung. Konsequenzen sehe ich mittel- bis langfristig unter Umständen im Employer Branding, wenn etwa kritische Mitarbeiterstimmen in Foren auftauchen, in denen Arbeitgeber bewertet werden. Was ist gute Kommunikation aus Sicht des Projektteams? Wichtig ist die Business-Sicht: Der Kommunikator muss das Projekt mit seinen unternehmerischen Zielen inhaltlich verstehen und es dann in die Sprache der Unternehmenskommunikation übersetzen. Am einfachsten ist es, wenn die Kommunikationsverantwortlichen früh einbezogen werden und Teil des Projektteams sind. Dann arbeiten alle Beteiligten von Anfang an aus einem Guss. In der betrieblichen Realität ist das aber eine Kostenfrage, insbesondere bei Veränderungsprojekten. Oft sind nicht die Ressourcen vorhanden, um einen Kommunikator von Tag 1 an für das Projekt freizustellen. Wünschenswert ist das aber definitiv. Welche Kardinalfehler werden bei der Kommunikation gemacht? Es wird zu spät kommuniziert. Und es wird nicht Klartext geredet gegenüber Mitarbeitern und Betriebsräten. Eine schlüssige, schmerzhafte Wahrheit ist besser zu verarbeiten als wabernde Halbwahrheiten. Was verändere ich? Warum verändere ich es? Wo wollen wir hin? Was war was kommt? Das sind Botschaften, die jeder versteht. Das heißt ja nicht, dass jeder zustimmen muss. Aber es müssen Antworten auf die offenen Fragen her. Wie ist es um die Kommunikationsfähigkeit des Managements bestellt? Manager sind oft nicht die besten Kommunikatoren. Das hat systemische Ursachen. Früher war Veränderung nicht die Regel, da konnte man sich Berater an Bord holen, die die Ausnahmesituation bewältigten. Heute ist Veränderung ein Dauerzustand, mit neuen Aufgaben für Manager: Sie müssen die Restrukturierung erklären können. Hinzu kommt nach meiner Wahrnehmung, dass die Kommunikatoren im Unternehmen Ausnahmen bestätigen die Regel zumeist nicht die notwendige Praxiserfahrung mit solchen Prozessen und ihren eigenen Regeln haben. Wo wird über den Erfolg einer Restrukturierung entschieden: drinnen oder draußen? Ganz klar drinnen. Wenn die Restrukturierung drinnen gut gemanagt wird, gibt es draußen kein Problem. Mit guter Führung, guter Kommunikation und überzeugenden Sachargumenten kann man viele Dinge durchsetzen.
kommentiert Der CEO muss die Welt da draußen seinen Leuten erklären können und sie mit auf die Reise in eine unsichere Zukunft nehmen. (Clarke Murphy, CEO Russell Reynolds, Zitat aus einem Interview, SPIEGEL ONLINE vom 26. Mai 2012) In der Tat. Insofern können wir dem nur wenig hinzuzufügen. Nämlich, dass oft versäumt wird, eine klare Vorstellung davon zu entwickeln, was danach kommt, wie das gelobte Land aussieht. Blickwinkel undperspektive sind das Eine, das Andere Argumentation und Sprache: Eine Zukunftsagenda, deren Sinn und Sprache einer betriebswirtschaftlichen Management-Logik entlehnt sind, schreckt ab. Zuallererst Betriebsräte und Gewerkschaften. Und vor allem: Wer in der Krise so akut sie auch sein mag nach dem wenn nicht, dann - Prinzip argumentiert, zerstört Perspektiven anstatt sie wachzuhalten. nachgedacht»fastenzeit«von Egbert Deekeling Sparprogramme sind für alle Beteiligten eine harte Prüfung. Umso wichtiger, dass etwa Mitarbeiter die Erfolge wahrnehmen und das Sparen als Teil eines größeren Ganzen erkennen. Ein Sparprogramm muss in ein Zukunftsversprechen eingebettet sein, etwa als Grundlage neuen Wachstums. Solange das Unternehmen nicht am Abgrund steht wie in einem Insolvenzverfahren, ist Sparen schließlich selten reiner Selbstzweck. Es gibt immer ein Ziel, und dieses Ziel muss in der Architektur des Programms und auch in seinem Namen deutlich werden. Zu der Frage, warum Unternehmen also gut daran tun, Sparprogramme sorgfältig und offensiv zu kommunizieren, fällt mir eine Geschichte aus meiner katholischen Kindheit der 60er Jahre ein. Damals wurde uns einmal im Jahr ein hammerhartes Sparprogramm auferlegt: Kick-off Aschermittwoch, Ende Ostersonntag dazwischen erstreckte sich ein Projektzeitraum von sechs Wochen, unvorstellbar lang für uns Kinder. Mein Bruder und ich mussten alle Bonbons, die wir am Tag erhielten oder für kleines Geld kauften, sammeln und bei den Eltern abliefern. Sehr ärgerlich, so etwas abgeben zu müssen. Unser erster Gedanke war natürlich: Wo und wie verstecken wir unseren Tagesfang? Aber da redete schon unsere Mutter vom Sinn der Fastenzeit, davon, dass alle mitmachen, die Freude am Ende umso größer ist
Wir lieferten also ab, mehr gehorchend denn überzeugt. Zwei überaus große Einmachgläser standen bereit, eins für mich, eins für meinen Bruder. Jeden Abend legten wir unsere kleine Bonbonsammlung in die Gläser. Diese stellte unser Vater oben auf den Küchenschrank, gut sichtbar für die ganze Familie, aber unerreichbar für uns. Der Ertrag der ersten Woche war noch mickrig, doch mit den Tagen füllten sich die Gläser, immer gut zu sehen für alle. Das Glas meines Bruders füllte sich allerdings deutlich schneller. So was ging nun gar nicht. Also legte ich los und sammelte mit Feuereifer, um aufzuholen. Die übrige Familie registrierte unsere Anstrengung und die Ergebnisse. Vatter lobte, Oma belohnte uns schon mal mit Extra-Bonbons, allerdings mit dem Hinweis, doch später den armen Nachbarskindern aus unserem Depot abzugeben. Meine Mutter meinte, ich könnte einen Teil meiner inzwischen großen Vorräte Freund Theo anbieten, im Tausch gegen das ersehnte Matchbox-Polizeiauto. Gute Aussicht! Wäre ich nicht drauf gekommen! Zwei Wochen vor dem offiziellen Ende der Fastenzeit waren beide Gläser voll ein großartiger Anblick! Und wir, stolz wie die Spanier, durften tatsächlich schon unseren Bonbonhaufen schön eingeteilt bis Ostern und darüber hinaus genießen. Ich bezweifle, dass wir durchgehalten hätten, ohne das Ziel des Sparens zu kennen. Und seine Früchte täglich zu sehen. Der Beitrag ist erstmals erschienen als Gastkommentar im pr magazin (Ausgabe Mai 2012).